Das Dokument diskutiert die Integration von agilen Methoden, insbesondere Scrum, in bestehende Prozess- und Qualitätsmanagementansätze wie CMMI-Level 5. Es zeigt, dass agile Praktiken zu einer signifikanten Verbesserung der Produktivität und Qualität führen können, während traditionelles Anforderungsmanagement mit agiler Entwicklung in Konflikt stehen kann. Die Ergebnisse von Umstellungen auf agile Verfahren deuten darauf hin, dass Unternehmen flexibler und effektiver arbeiten können, wenn sie agile Prinzipien in ihre Organisationsstrukturen integrieren.

1. KEGON 2011Die Quadratur des Kreises oder: Warum SCRUM CMMI-Level 5 erfülltDr. Thorsten JanningOOP, 25.01.2011

2. Agilität und Prozesse: Alternative,Tabubruch, oder was?Quelle: SQSKEGON 2011Seite 2Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert,

3. jetzt kommen die Propheten der Agilität und alles soll anders sein?…Die Prozess-Reifegrade von CMMI im ÜberblickKEGON 2011Seite 3

4. Der prozessorientierte OrganisationsansatzIT-PlanungAnford.-MgmtBetriebskoord.Entwicklungssteuerung2nd LevelArchRelMAMPrdMRelMAMQS&TstMRolloutArcMQS&TstMProjektmanagement/KoordinationEntwicklung(Test) IT-BetriebDienstleistungenGewerkeDL-Mgmtproduktbezogen jeweils innerhalb einer Org-EinheitSehr bewährt für komplexe Anwendungslandschaften

5. Hilft bei der aktiven IT-Governance

6. Natürlicher Konflikt zwischen Process Owner und Product Owner

7. Die Organisation neigt allerdings zu „Fett-Pölsterchen“ durch Stabs-AufgabenKEGON 2011Seite 4

8. Typische Meinungen in einem durchschnittlichen ProjektDie Softwarequalität ist einfach zu schlecht!Die Spezifikation ist nie fertig!Der Test ist unsystematisch!Die Abnahme wird unberechtigt verweigert!Die Entwickler werden nicht effizient eingesetzt!…..KEGON 2011Seite 5

9. Der Gegenentwurf: SCRUM - ÜbersichtKEGON 2011Seite 6

10. Agile PrinzipienFrühzeitig und durchgängig SW an den Kunden liefernSich ändernde Anforderungen sind zu begrüßenLiefere funktionierende Software häufigDirektes Gespräch zwischen/innerhalb TeamsRichte Projekte passend für motivierte Individuen einFachmitarbeiter und Entwickler arbeiten immer zusammenFunktionierende SW ist das wichtigste Maß für FortschrittStetiges Augenmerk für Güte und gutes DesignSchlichtheit ist unerlässlich (vermeide Überflüssiges!)Die besten Ergebnisse kommen von selbst organisierenden TeamsDas Team optimiert regelmäßig selbst sein Vorgehen.KEGON 2011Seite 7

11. Agil und Qualität – ein Zielkonflikt?Traditionelles Anforderungs- und Qualitätsmanagement scheint doch agiler Entwicklung zu widersprechen…..ODER????Prozesse und Kontrolle Anforderungsmanager lieben DokumentationAnforderungsmanager wollen ausführliche geschriebene Spezifikationen sehen…Agile Entwicklung verändert das Anforderungs- und Qualitätsmanagement radikal….Dauernde Repriorisierung von TicketsKeine ausführlichen SpezifikationenDie ständige Kommunikation mit dem Auftraggeber ist Anforderungsmanagement „bytheway“KEGON 2011Seite 8

12. Erfahrungen mit agilen VerfahrenProjekte befragt nach der Umstellung auf Agil 1) :95% Keine Zunahme der Kosten (oder gar Kostenreduzierung)93% Produktivität besser oder wesentlich besser88% Qualität besser oder wesentlich besser83% Erfüllung der Geschäftsziele war besser oder wesentlich besserUntersuchung von agilen Projekten nach der Umstellung 2) :Kosten wurden um 57% verringert, verglichen zu anderen IT Lösungen für ähnlich komplizierte ProjekteAufwand, einschließlich eigener Entwicklung und vorher eingestellten Beratern, wurde im Vergleich zu alternativen Lösungen um 62% verringertKritische Mängel wurden um beinahe 80% verringertMängel insgesamt wurden um mehr als 60% verringert1) Quelle: ShineTech, 20032) Quelle: Forrester Research, 2004KEGON 2011Seite 9

13. Einflussfaktoren für Qualitätsfähigkeit einer OrganisationEntwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Parametern der AE-Organisation abhängigAgilitätDie Reifegrade nach CMMI betrachten die Prozess-Professionalisierung einer Organisation mit dem wesentlichen Ziel der QualitätsverbesserungDie Agilität von Entwicklungsteams hat für die optimale Ausrichtung der Qualität andere Optimierungskriterien Normales Agiles ProjektKlassisches Prozess-organisiertes Projekt Reifegradenach CMMIKEGON 2011Seite 10

14. …dann kann es doch eigentlich kein Widerspruch sein!Agilität?Gibt es diese Kombination oder ist es die Suche nach der Quadratur des Kreises?Normales Agiles ProjektKlassisches Prozess-organisiertes Projekt Reifegradenach CMMIKEGON 2011Seite 11

15. Wie ist die Korrelation zwischen Qualität und Prozessorganisation?Studie: Welche Projekte sind die erfolgreichsten? Die mit einer ausgefeilten Prozessorganisation oder die ohne?KEGON 2011Seite 12Die Projekte mit ausgereiften Prozessen und Vorgehensmodellen sind erfolgreicher als die ohne!Die erfolgreichsten Projekte sind die, in denen die Projektverantwortlichen bereit und in der Lage sind,sich über die Prozesse hinwegzusetzen!

16. ...ein genauerer Blick auf die CMMI-ReifegradeDas sind doch unsere agilen Qualitätsprinzipien!KEGON 2011Seite 13

17. Die Management-Theorie: Duale Prozess-SichtÜberraschung, PrinzipPerson, Entscheidung, VerantwortungWiederholung, Regel SkillprofilAutomatisierungdynamischstrukturiertQuelle:Dr. Gerhard WohlandMatthias WiemeyerDenkwerkzeugefür dynamischeMärkteVerlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münsterwww.mv-wissenschaft.comProblem(z.B. Kunden-Anforderung)Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. Seite 14KEGON 2011

18. Software-Entwicklung als dynamisches ProblemÜberraschungPrinzipPerson Entscheidung VerantwortungWiederholungRegel SkillprofilAutomatisierungDynamischer Teil1234Strukturierter TeilBei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.Seite 15KEGON 2011

19. Agile Management-WerkzeugeArbeitsbereich der ProjektführungdynamischkomplexTrendstrukturiertArbeitsbereich des ProjektverwaltensStrukturierte Werkzeuge Methode

20. Regeln

21. Fleiß

22. Verhalten

23. SteuerungKomplexe Werkzeuge Theorie

24. Prinzipien

25. Idee

26. Werte

27. Führung

28. Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen.

29. Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten.

30. Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden. Seite 16KEGON 2011

31. Die unterschiedlichen Wege zur ProblemlösungTheorie basiertMethoden basiertIrritation eröffnet den Zugang zu neuen Erkenntnissen und Handlungsmöglichkeiten

32. Zur Lösung dynamischer Probleme wird „Können“ notwendig, das auf Erfahrung, Prinzipien und Werten basiertErfahrung & Wissen(bilden eine) Erwartung(dass eine)Handlung(die Erwartung erfüllt)(Ergebnis ist)EnttäuschungoderÜberraschung BestätigungIrritationNächste RegelIdeen (für neues Handeln)Theorie(als Filter)Seite 17KEGON 2011