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KEGON AG
Wie man 100 agile Teams führt –


Herausforderungen an Anforderungs-,
Architektur- und Personalmanagement




OOP 2013
                                                         Der Weg ist das Ziel 3
                                                                      Juli 2000
                                      Fundstücke Holzeisenbahn Motor (10u/min)



KEGON AG 2013
Aber es gibt praktische Fragen bei der Einführung….Agilität   ist hipp



•   Mehrere Teams in einer agilen Organisation
•   Koordination von Anforderungen für mehrere Teams
•   Gibt es agile Releases?
•   Architektur in einer agilen Organisation
•   Agile Organisation und mittleres Management




KEGON AG 2013                                                  Seite 2
Wie schneide ich Teams?

     Variante 1: Feature-Teams



                                              A

                                 B
                                 Team 1       Team 2
                                                       E
                                                       Team 3




  Plattform                  C            D            F

KEGON AG 2013                                                   Seite 3
Wie schneide ich Teams?

  Variante 2: Komponenten-Teams



                                               A
                                  Team 2           Team 3


                                  B                   E

  Plattform                C       Team 1  D          F

KEGON AG 2013                                               Seite 4
Was ist agiles Anforderungsmanagement?

Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe, um
effektiv und effizient komplexe (IT-)Systeme umzusetzen…

   „Der Umfang, die Qualität und somit der Markt- und Mehrwert
         des Gesamtsystems werden hierdurch determiniert“

Agilität bietet hierbei den Rahmen mit dem gewissen Unterschied:
Durch ein inkrementelles (schrittweise) und iteratives (sich
wiederholend) Vorgehen…
 …mit transparenten Zielen,
 …in enger Kooperation mit allen Stakeholdern,
 …selbstorganisierend und eigenverantwortlich,
 …mit maximalem Durchsatz (ohne Verzögerung & oft)…

      …werden Geschäftswert fähige Anforderungen
         in den Entwicklungsprozess geliefert.
KEGON AG 2013                                                    Seite 5
Zielsetzung von agilem Anforderungsmanagement

       Effektive Auswahl von Produkten oder Features
       Optimaler Durchfluss durch die Prozesse
       Geschäftsentwicklung
       Vertrieb
       Produktmanagement
       Releaseplanung
       Planbarkeit und Reaktionsschnelligkeit am Markt in Einklang
        bringen




KEGON AG 2013                                                         Seite 6
versteht den Prozess…..
…in Anlehnung an „Scaled Agile Framework™“
 Laufende Priorisierung, Analyse,
  Detaillierung und Umsetzung.




KEGON AG 2013                                              Seite 7
Laufende Priorisierung, Analyse,
                 Detaillierung und Umsetzung.




KEGON AG 2013
                                                   Das Richtige tun……..




Seite 8
„Exzellente“ Anforderungen liefern………                                         heißt

Wir unterscheiden Anforderungen in 3 Ebenen in unterschiedlichen
Detaillierungsgraden:




                1) Anforderungseingang und –entwicklung durch
                Management von Portfolio-Backlogs mit Kanban:




                                                          Portfolio-Backlog
                                                                                  KANBAN




                                                                                           Programm-Backlog
 Quality Gates erhöhen die Effektivität (das Richtige)
 WIP-Limits forcieren durch Abstimmung und
Priorisierung die Effizienz (zur richtigen Zeit)

KEGON AG 2013                                                                          Seite 9
Hauptmotivation: Vermeiden von Verschwendung

                Software
Nicht “Fertige” Software/Produkte
Unnötige Features
Wissensverlust
Verzettelung
Multitasking
Verzögerungen
Fehler


Mit Abstand die größte
Verschwendung sind
unnötige Features




KEGON AG 2013                                  Seite 10
„Exzellente“ Releases liefern…..                                       heißt




                                                                                                                       Portfolio-Backlog
2) Releases generieren als Featurebündel im Programm-
Backlog:




                                                                                      KANBAN
 Features priorisieren und Aufwandsschätzung detaillieren
(maximaler Geschäftswert, ROI, weitere Determinanten)




                                                                                               Programm-Backlog
 Release Planung: Synchronisation aller




                                                     RELEASE PLANUNG
Stakeholder und Detaillierung von priorisierten
Features zu User-Stories durch das Umsetzungsteam
zur Konkretisierung des anstehenden Releases.




                                                                       Team-Backlog
KEGON AG 2013                                                                                                     Seite 11
Laufende Priorisierung, Analyse,
                 Detaillierung und Umsetzung.




KEGON AG 2013
                                                   ….es richtig tun




Seite 12
Systematisches Refactoring nach Wertbeitrag
 Der Wertbeitrag der Komponenten ist wesentlicher Parameter bei der
 qualitativen und quantitativen Bewertung von Refactoring-Maßnahmen. Den
 Wertbeitrag kann man aus einer Kaskade von Architekturzielen ableiten.

                         Standardisierung von Komponenten (z.B.
Standardisierung
                         Plattformen, Middleware, ...); im Idealfall
                         Verwendung von Commodity

Wiederverwendbarkeit Möglichkeit der Nutzung von Services in
                         unterschied-lichen System-Kontexten (Fokus auf
                         Service)
                         Durchdringung der Anwendungs-Landschaft durch
Reichweite               einen Service (Fokus auf Service-Landschaft)

                         Effizienz der Nutzung und Wiederverwendung von
Wirtschaftlichkeit       Services (Fokus Service-Landschaft und IT-Org./-
                         Prozesse)

                         Monetärer Nutzen durch Wiederverwendung von
Wertschöpfung            Services (Fokus IT-Org./-Prozesse)

                         Geschäftliche bzw. betriebswirtschaftliche
Business Value           Bedeutung der Services
                         (Fachlichkeit/Wirtschaftlichkeit)
KEGON AG 2013                                                          Seite 13
Realisierung in vielen Teams

Iterationen durchführen als Summe von User Stories im
                                                            Epics

Team- Backlog:
 Priorisierung von User Stories wie bei den Features.
 Schätzung von User Stories in Story Points.
 Sprint Planung: Identifizierung des Iterations-
umfangs und durch Detaillierung von User Stories in
Tasks (kleinste Arbeitseinheit).
 Die Team-Velocity bestimmen: Durchschnittliche Story
Points, die ein Team in Sprints liefert.
 User Stories können beliebig weiter detailliert werden,
hierdurch erhält man Tasks auf Stundenebene.




KEGON AG 2013                                                Seite 14
Testaktivitäten in die Spezifikationsphase ziehen

Neben der fachlichen Beschreibung der User
                                                    Geschäftsprozesse
                                                                     Features

Stories in Geschäftsprozessen das Testszenario
als Spezifikation etablieren (vgl. hierzu TDD).
                                                                         Geschäftseinheiten
Das Livesystem besteht aus User Stories,
welche Features (Funktionalitäten) formen,
die wiederum die Geschäftseinheiten abbilden.
Durch Formulierung von Testszenarios als
Spezifikation wird die Detailspezifikation vereinfacht.
Per Definition kann eine User Story nur dann erfolgreich
abgenommen und integriert werden,
wenn die System-, Akzeptanz- und
Unittests erfolgreich waren.




KEGON AG 2013                                                                     Seite 15
Realistische Planung und bessere Prozesskontrolle

Standardisierter Rahmen für die Planung und
Fortschrittskontrolle:
• Durch iterative Koordination ständig aktuelle
  Informationen auf allen Ebenen verfügbar.
• Standardisierte Metriken geben jederzeit
  Aufschluss über den aktuellen Stand einzelner
  Anforderungen, Projekte, Releases und Budgets.
• Zuordnungen von Mitarbeitern und Aufgaben
  geschieht auf Basis der Erfahrungen in den
  Teams und Hochrechnungen aus den Messungen
  der Vergangenheit.

 Verringerung von zukünftigen Risiken auf allen Ebenen
  durch ständigen Lern- und Verbesserungsprozess.
 Jederzeit (auch nach der Entwicklung) Nachvollziehbarkeit
  auf Anforderungsebene durch den zentralen
  Dokumentationsprozess (z.B. Wiki).

KEGON AG 2032                                                 Seite 16
Zusammenfassung agile Prozesse

 Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischen
Themen und forcieren die daraus abgeleiteten




                                                       Kommunikation der Stakeholder
Anforderungen (auch auf Teamebene wie Bugs, Spikes,




                                                       Laufender Input durch iterative
Refactors, etc…)
 Transparentes Arbeiten am Agilen Board (oder
Online Tools wie Gira/Grasshopper, etc…). Jederzeit
klare und schnelle Antworten darüber, warum und an
was weiterbearbeitet wird und wann geliefert wird.
 Rollen sind je nach zu definierender Zielstruktur
skalierbar.
 Systemparameter sind individuell einstellbar:
Release und Iterationszyklen und Zeitrahmen für die
Planungen.
 Steigerung der Reaktionszeit und Realisierung von
minimalen Kosten bei Veränderungen/
unvorgesehenen Situationen.


KEGON AG 2013                                                                            Seite 17
Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation




•   Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation
•   Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams
•   Führung durch persönliche oder fachliche Autorität
•   Klärung von Personalentwicklung
•   Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf
    Basis von Fach- und Sozialkompetenzen




KEGON AG 2013                                              Seite 18
Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation




                                                                           Architektur-Board
                Team 1




                                         Qualitäts-Board

                                                           Release-Board
                         Produkt-Board
                Team 2


                ………..
   Jetzt beginnt die
       Agile
              Team n
   Wirklichkeit


 • Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur
   aufgesetzt
 • Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management
 • Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor,
   bestimmt aber das Team
 • ….
KEGON AG 2013                                                                                  Seite 19
Veränderung von Führungsverständnis?
                    Nach Günther Dueck:
                     Neurotic Leadership




Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen
   Organisation in der Regel im Weg!
Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu
   machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich?
Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke
  Halt machen!
KEGON AG 2013                                                     Seite 20
Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung
                                  Überraschung, Prinzip
                                  Person,
                dynamisch         Entscheidung, Verantwortung

                                  Wiederholung, Regel
                strukturiert      Skillprofil
                                  Automatisierung   Quelle:
                                                      Dr. Gerhard Wohland
                                                      Matthias Wiemeyer
                                                      Denkwerkzeuge
                  Problem                             für dynamische
                (z.B. Kunden-                         Märkte

                Anforderung)                          Verlagshaus Monsenstein und
                                                      Vannerdat OHG Münster
                                                      www.mv-wissenschaft.com

Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch
  seine Lösung beendet.
Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch
 Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil
 überraschender Probleme ist gering.
Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.

KEGON AG 2013                                                                Seite 21
Software-Entwicklung als dynamisches Problem

                                  Überraschung
                                  Prinzip
                                  Person           Dynamischer Teil
                                  Entscheidung
                                  Verantwortung
                                  Wiederholung
                1   2   3   4     Regel
                                                  Strukturierter Teil
                                  Skillprofil
                                  Automatisierung



Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch
 überraschende Ereignisse getriggert.
Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis
 von Prinzipien.
Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit
 Überraschungen sinnvoll umgehen.



KEGON AG 2013                                                           Seite 22
Agile Steuerung der Organisation durch Marktelemente

Beispielhaftes Problem:
     Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die
       Wirtschaftlichkeit von Systemen
     Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts
       erhöhen die Kosten „unberechenbar“


Indizien:
     Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener Produkte




Maßnahmen:
     Agile Organisation von kleinen eigenständigen Produkteinheiten


Möglicher Nutzen:
     Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten
     Agile und Markt-getriebene Steuerung von Architekturentscheidungen

KEGON AG 2013                                                             Seite 23
Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen……
                                 IT-Gesamtverantwortlicher




                                  Fördert Standardisierung
                                  Fordert Wirtschaftlichkeit
                Beauftragt Anwendung




Kunde (Fachbereich)                   Setzt
                                      Basiskomponente
                                      ein

                      Business Komponente
                                                        Verantwortlicher
                                                        Basiskomponente

KEGON AG 2013                                                         Seite 24
Kontakt

                        Noch Fragen offen?




Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de




                Oder fragen Sie einfach bei mir nach:


                    thorsten.janning@kegon.de



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Kegon wie man agile teams führt

  • 1. KEGON AG Wie man 100 agile Teams führt – Herausforderungen an Anforderungs-, Architektur- und Personalmanagement OOP 2013 Der Weg ist das Ziel 3 Juli 2000 Fundstücke Holzeisenbahn Motor (10u/min) KEGON AG 2013
  • 2. Aber es gibt praktische Fragen bei der Einführung….Agilität ist hipp • Mehrere Teams in einer agilen Organisation • Koordination von Anforderungen für mehrere Teams • Gibt es agile Releases? • Architektur in einer agilen Organisation • Agile Organisation und mittleres Management KEGON AG 2013 Seite 2
  • 3. Wie schneide ich Teams? Variante 1: Feature-Teams A B Team 1 Team 2 E Team 3 Plattform C D F KEGON AG 2013 Seite 3
  • 4. Wie schneide ich Teams? Variante 2: Komponenten-Teams A Team 2 Team 3 B E Plattform C Team 1 D F KEGON AG 2013 Seite 4
  • 5. Was ist agiles Anforderungsmanagement? Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe, um effektiv und effizient komplexe (IT-)Systeme umzusetzen… „Der Umfang, die Qualität und somit der Markt- und Mehrwert des Gesamtsystems werden hierdurch determiniert“ Agilität bietet hierbei den Rahmen mit dem gewissen Unterschied: Durch ein inkrementelles (schrittweise) und iteratives (sich wiederholend) Vorgehen…  …mit transparenten Zielen,  …in enger Kooperation mit allen Stakeholdern,  …selbstorganisierend und eigenverantwortlich,  …mit maximalem Durchsatz (ohne Verzögerung & oft)… …werden Geschäftswert fähige Anforderungen in den Entwicklungsprozess geliefert. KEGON AG 2013 Seite 5
  • 6. Zielsetzung von agilem Anforderungsmanagement  Effektive Auswahl von Produkten oder Features  Optimaler Durchfluss durch die Prozesse  Geschäftsentwicklung  Vertrieb  Produktmanagement  Releaseplanung  Planbarkeit und Reaktionsschnelligkeit am Markt in Einklang bringen KEGON AG 2013 Seite 6
  • 7. versteht den Prozess….. …in Anlehnung an „Scaled Agile Framework™“ Laufende Priorisierung, Analyse, Detaillierung und Umsetzung. KEGON AG 2013 Seite 7
  • 8. Laufende Priorisierung, Analyse, Detaillierung und Umsetzung. KEGON AG 2013 Das Richtige tun…….. Seite 8
  • 9. „Exzellente“ Anforderungen liefern……… heißt Wir unterscheiden Anforderungen in 3 Ebenen in unterschiedlichen Detaillierungsgraden: 1) Anforderungseingang und –entwicklung durch Management von Portfolio-Backlogs mit Kanban: Portfolio-Backlog KANBAN Programm-Backlog  Quality Gates erhöhen die Effektivität (das Richtige)  WIP-Limits forcieren durch Abstimmung und Priorisierung die Effizienz (zur richtigen Zeit) KEGON AG 2013 Seite 9
  • 10. Hauptmotivation: Vermeiden von Verschwendung Software Nicht “Fertige” Software/Produkte Unnötige Features Wissensverlust Verzettelung Multitasking Verzögerungen Fehler Mit Abstand die größte Verschwendung sind unnötige Features KEGON AG 2013 Seite 10
  • 11. „Exzellente“ Releases liefern….. heißt Portfolio-Backlog 2) Releases generieren als Featurebündel im Programm- Backlog: KANBAN  Features priorisieren und Aufwandsschätzung detaillieren (maximaler Geschäftswert, ROI, weitere Determinanten) Programm-Backlog  Release Planung: Synchronisation aller RELEASE PLANUNG Stakeholder und Detaillierung von priorisierten Features zu User-Stories durch das Umsetzungsteam zur Konkretisierung des anstehenden Releases. Team-Backlog KEGON AG 2013 Seite 11
  • 12. Laufende Priorisierung, Analyse, Detaillierung und Umsetzung. KEGON AG 2013 ….es richtig tun Seite 12
  • 13. Systematisches Refactoring nach Wertbeitrag Der Wertbeitrag der Komponenten ist wesentlicher Parameter bei der qualitativen und quantitativen Bewertung von Refactoring-Maßnahmen. Den Wertbeitrag kann man aus einer Kaskade von Architekturzielen ableiten. Standardisierung von Komponenten (z.B. Standardisierung Plattformen, Middleware, ...); im Idealfall Verwendung von Commodity Wiederverwendbarkeit Möglichkeit der Nutzung von Services in unterschied-lichen System-Kontexten (Fokus auf Service) Durchdringung der Anwendungs-Landschaft durch Reichweite einen Service (Fokus auf Service-Landschaft) Effizienz der Nutzung und Wiederverwendung von Wirtschaftlichkeit Services (Fokus Service-Landschaft und IT-Org./- Prozesse) Monetärer Nutzen durch Wiederverwendung von Wertschöpfung Services (Fokus IT-Org./-Prozesse) Geschäftliche bzw. betriebswirtschaftliche Business Value Bedeutung der Services (Fachlichkeit/Wirtschaftlichkeit) KEGON AG 2013 Seite 13
  • 14. Realisierung in vielen Teams Iterationen durchführen als Summe von User Stories im Epics Team- Backlog:  Priorisierung von User Stories wie bei den Features.  Schätzung von User Stories in Story Points.  Sprint Planung: Identifizierung des Iterations- umfangs und durch Detaillierung von User Stories in Tasks (kleinste Arbeitseinheit).  Die Team-Velocity bestimmen: Durchschnittliche Story Points, die ein Team in Sprints liefert.  User Stories können beliebig weiter detailliert werden, hierdurch erhält man Tasks auf Stundenebene. KEGON AG 2013 Seite 14
  • 15. Testaktivitäten in die Spezifikationsphase ziehen Neben der fachlichen Beschreibung der User Geschäftsprozesse Features Stories in Geschäftsprozessen das Testszenario als Spezifikation etablieren (vgl. hierzu TDD). Geschäftseinheiten Das Livesystem besteht aus User Stories, welche Features (Funktionalitäten) formen, die wiederum die Geschäftseinheiten abbilden. Durch Formulierung von Testszenarios als Spezifikation wird die Detailspezifikation vereinfacht. Per Definition kann eine User Story nur dann erfolgreich abgenommen und integriert werden, wenn die System-, Akzeptanz- und Unittests erfolgreich waren. KEGON AG 2013 Seite 15
  • 16. Realistische Planung und bessere Prozesskontrolle Standardisierter Rahmen für die Planung und Fortschrittskontrolle: • Durch iterative Koordination ständig aktuelle Informationen auf allen Ebenen verfügbar. • Standardisierte Metriken geben jederzeit Aufschluss über den aktuellen Stand einzelner Anforderungen, Projekte, Releases und Budgets. • Zuordnungen von Mitarbeitern und Aufgaben geschieht auf Basis der Erfahrungen in den Teams und Hochrechnungen aus den Messungen der Vergangenheit.  Verringerung von zukünftigen Risiken auf allen Ebenen durch ständigen Lern- und Verbesserungsprozess.  Jederzeit (auch nach der Entwicklung) Nachvollziehbarkeit auf Anforderungsebene durch den zentralen Dokumentationsprozess (z.B. Wiki). KEGON AG 2032 Seite 16
  • 17. Zusammenfassung agile Prozesse  Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischen Themen und forcieren die daraus abgeleiteten Kommunikation der Stakeholder Anforderungen (auch auf Teamebene wie Bugs, Spikes, Laufender Input durch iterative Refactors, etc…)  Transparentes Arbeiten am Agilen Board (oder Online Tools wie Gira/Grasshopper, etc…). Jederzeit klare und schnelle Antworten darüber, warum und an was weiterbearbeitet wird und wann geliefert wird.  Rollen sind je nach zu definierender Zielstruktur skalierbar.  Systemparameter sind individuell einstellbar: Release und Iterationszyklen und Zeitrahmen für die Planungen.  Steigerung der Reaktionszeit und Realisierung von minimalen Kosten bei Veränderungen/ unvorgesehenen Situationen. KEGON AG 2013 Seite 17
  • 18. Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation • Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation • Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams • Führung durch persönliche oder fachliche Autorität • Klärung von Personalentwicklung • Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und Sozialkompetenzen KEGON AG 2013 Seite 18
  • 19. Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Architektur-Board Team 1 Qualitäts-Board Release-Board Produkt-Board Team 2 ……….. Jetzt beginnt die Agile Team n Wirklichkeit • Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt • Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management • Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor, bestimmt aber das Team • …. KEGON AG 2013 Seite 19
  • 20. Veränderung von Führungsverständnis? Nach Günther Dueck: Neurotic Leadership Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg! Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich? Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen! KEGON AG 2013 Seite 20
  • 21. Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung Überraschung, Prinzip Person, dynamisch Entscheidung, Verantwortung Wiederholung, Regel strukturiert Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge Problem für dynamische (z.B. Kunden- Märkte Anforderung) Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster www.mv-wissenschaft.com Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. KEGON AG 2013 Seite 21
  • 22. Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Dynamischer Teil Entscheidung Verantwortung Wiederholung 1 2 3 4 Regel Strukturierter Teil Skillprofil Automatisierung Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. KEGON AG 2013 Seite 22
  • 23. Agile Steuerung der Organisation durch Marktelemente Beispielhaftes Problem: Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die Wirtschaftlichkeit von Systemen Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts erhöhen die Kosten „unberechenbar“ Indizien: Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener Produkte Maßnahmen: Agile Organisation von kleinen eigenständigen Produkteinheiten Möglicher Nutzen: Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten Agile und Markt-getriebene Steuerung von Architekturentscheidungen KEGON AG 2013 Seite 23
  • 24. Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen…… IT-Gesamtverantwortlicher Fördert Standardisierung Fordert Wirtschaftlichkeit Beauftragt Anwendung Kunde (Fachbereich) Setzt Basiskomponente ein Business Komponente Verantwortlicher Basiskomponente KEGON AG 2013 Seite 24
  • 25. Kontakt Noch Fragen offen? Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de Oder fragen Sie einfach bei mir nach: thorsten.janning@kegon.de KEGON AG 2013 Seite 25