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Project Management Office (PMO)
         MehrWert anstatt Verwaltung




                             Eine Präsentation von Andreas Splett




Präsentation von Andreas Splett
Thema: Project Management Office (PMO) – MehrWert anstatt Verwaltung


Bei dieser Präsentation geht es darum den Mehrwert von PMOs im Vergleich zu
POs und Verwaltungseinrichtungen aufzuzeigen.
PMOs liefern selbstverständlich auch Basisdienstleistungen, welche
administrativen Charakter haben. Dies ist allerdings nicht die hervorzuhebende
Stärke eines PMOs.




                                                                                 1
Unterschiede zwischen Project-Office (PO) und Project
       Management Office (PMO)
                                                                                                          Beis
                                                                                                               piel
                                                                                                                   haft


       Project Office (PO)                                                Project Management Office (PMO)

       Unterstützt ein spezielles Projekt                                 Unterstützt eine komplette
                                                                          Projektlandschaft (Portfolio)

       Wird für die Projektlaufzeit als                                   Ständige Einrichtung für das Projekt-
       Unterstützung für dieses Projekt                                   Programm und Portfoliomanagement einer
       aufgesetzt                                                         Organisation (auf Dauer angelegt)
       Extrem gute Kenntnisse der                                         Überblick über Gesamtziele und
       projektspezifischen Besonderheiten                                 Zusammenhänge der unterschiedlichen
                                                                          Projekte

       Zugriff nur auf zugeteilte Ressourcen,                             Durch zentrales Ressourcenmanagement
       Aufstockung nur durch starken                                      Zugriff auf alle Projektressourcen mit der
       Projektsponsor möglich                                             Möglichkeit der Umpriorisierung

       Förderung der gemeinsame                                           Förderung gleicher Projektsprache und -
       Projektsprache und –methodik für das                               methodik im gesamten Projektportfolio
       Projektteam


       Autor:                                   Project Management Office (PMO)                                        2
       Andreas Splett                             MehrWert anstatt Verwaltung




Der direkte Vergleich zwischen einem Project Office (Projektbüro) und einem
Project Management Office (Projektmanagementbüro) zeigt, dass die
Dienstleistungen eines PMOs die Basisdienstleistungen eines POs erweitern.
Hierbei wird durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise ein Mehrwert generiert,
welcher nicht auf ein einzelnes Projekt und die Projektmitarbeiter begrenzt ist,
sondern sich auf die Organisation, in welcher das PMO tätig ist, beziehen lässt.
Spezielle Vorgehensweisen, Methoden und Ergebnistypen können gleichartig
eingeführt und –gefordert werden.
Eine Weiterentwicklung der Organisation durch ein PMO ist möglich und das
langfristige Ziel.




                                                                                                                           2
Mitarbeiter des Projektmanagementbüros sind
       Multiplikatoren für die Organisation                                           Sch
                                                                                         ema
                                                                                             tisch




                                                                                Projektmanager 1
                                                                                Projektmanager 2
       Gute Projektmanagement-                                                  Projektmanager n
       Kenntnisse

                                                                                Teammitglied 1
       Weiterentwicklungen im              Mitarbeiter           Aufbereitete
                                                                                Teammitglied 2
       Projektmanagement                      PMO               Informationen
                                                                                Teammitglied n

       Gute Kenntnisse der internen
       Richtlinien für Projekte                                                 Führungskraft 1
                                                                                Führungskraft 2
                                                                                Führungskraft n




       Autor:                         Project Management Office (PMO)                             3
       Andreas Splett                   MehrWert anstatt Verwaltung




Durch die anspruchsvolle Tätigkeit welche in einem PMO anfällt, ist ein
besonderes Augenmerk auf die Qualifikation der PMO-Mitarbeiter zu legen.


Die Mitarbeiter müssen exzellente Kenntnisse in den Bereichen


-Projektmanagement (beispielsweise: Methoden, Tools, Soziale Kompetenz),
-Weiterentwicklungen im Projektmanagement (beispielsweise: Aktuelle Themen
und Berichte, neue Forschungsergebnisse und Publikationen), sowie über
-internen Richtlinien für Projekte (beispielsweise: Genehmigungszyklen,
Formulare, Vorgaben zum Berichtswesen etc.)


vorweisen.


Dieses lässt sich durch langjährige Erfahrungen, Schulungen, Zertifizierungen
und eine Förderung der Weiterbildung, sowie der Unterstützung beim Besuch
von unternehmensexternen Kongressen und Seminaren durch die Organisation
fördern.


Die Mitarbeiter eines PMOs können innerhalb des Unternehmens zu
Multiplikatoren werden, wenn das gesamte Projektportfolio zentral unterstützt
wird.


Hierbei treten sie nicht nur mit den Projektleitern in Kontakt, sondern auch mit
den Teammitgliedern und Führungskräften.
                                                                                                      3
Durch die Portfolioausrichtung kann das PMO
       fachspezifische Vergleichszahlen und Prognosen erstellen
                                                                                                  Schem
                                                                                                       atisch



       Projekt 1            Projekt 2               Projekt 3                 Projekt 4             Projekt n




                                        Projekt-Management-Office




         Portfoliobericht    Projektberichte                        Projektberichte       Programmbericht
        inkl. Prognosen     inkl. Prognosen                        inkl. Prognosen         inkl. Prognosen

        Geschäftsführer     Multiprojektmanager                    Bereichsleiter         Programmmanager


       Autor:                              Project Management Office (PMO)                                   4
       Andreas Splett                        MehrWert anstatt Verwaltung




Die Bündelung der Informationen in einem PMO ermöglicht die Erarbeitung von
unternehmensinternen Vergleichs- und Kennzahlen.


Das PMO fungiert in der Datenflut hierbei nicht nur als Verteilstation, sondern als
Filter.


Es werden nur die zzt. benötigten Informationen an die Personen weitergegeben,
die diese Informationen auch benötigen.


Als Beispiel können hier die unterschiedlichen Berichtsarten dienen.


Ein Projektleiter braucht eine viel detailliertere Aussage über sein Projekt, als der
Programmmanager oder Geschäftsführer.
Die entsprechenden Berichte können hierbei insbesondere durch Trends und
Prognosen, basierend auf den erhobenen unternehmensweiten
Vergleichszahlen, ergänzt werden.


Hierdurch ist eine besser Portfoliosteuerung möglich, da Unternehmensziele und
-strategien einbezogen werden.




                                                                                                                 4
Die individuelle Betreuung der Projektmanager (PM) durch das
         PMO kann helfen ein Scheitern der Projekte zu vermeiden
                                                                                               Beispielhaft


                                                               Individuelle Hilfestellung


          P                                             (Unterstützung bei Planabweichungen)


                                                        Individuelles Feedback
                                                                                                P
                                                    (selektive Eckdaten, KPIs etc.)




         M                                          Frühwarnsystem
                                                                                               M
                                           Projektdatenanalyse




         O                                 Training
                          zur Etablierung einheitlicher PM-Standards


         Autor:                                  Project Management Office (PMO)                         5
         Andreas Splett                            MehrWert anstatt Verwaltung




Die Dienstleistungen eines PMOs können auf die Bedürfnisse der „Kunden“ (beispielhaft ein
    Projektmanager oder andere Projektrollen), angepasst werden.

1)   Grundlegende Dienstleistungen, wie ein einheitliches Projektmanagementtraining zur
     Etablierung eines einheitlichen Projektmanagementstandards werden an alle Kunden in
     Schulungen weitergegeben.
2)    Projektdaten werden analysiert und mit anderen Projekten verglichen (mögliches internes
     oder externes Benchmarking).
3)    Die Einführung eines Frühwarnsystems kann nicht nur Einzelprojekte, sondern das gesamte
     Portfolio schützen.
4)    Die selektive Weitergabe von Daten ermöglichen es, organisationsspezifische KPIs (Key
     Performance Indicator) zu entwickeln.
5)    Durch die Erfahrung der PMO-Mitarbeiter können diese die Projektmanager (oder andere
     Kunden) coachen. Dies kann unterschiedliche Arten beinhalten (Beispiele):
         • Unterstützung bei der Planung
         • Unterstützung bei der Durchführung und Ermittlung von Projektdaten
         • Unterstützung bei Planabweichungen
         • Unterstützung bei Lessons Learned
         • Persönlichkeitsentwicklung (Social Skills)
         • Expertenwissen in Fachfragen (wenn Wissen durch bisherige Arbeit vorhanden)
         • Kreativtechniken für Workshops, Verhandlungen und Präsentationen
         • Projektmarketing
         • U.v.m.

Durch diese Arbeiten kann die Wahrscheinlichkeit des Scheitern von Projekten verringert werden.
Wenn eine kollegiale Arbeitsweise erreicht wird, welche eine offene Feedbackkultur und
   realistische Statusmeldungen beinhaltet, können die Erfolgschancen vergrößert werden.




                                                                                                              5
Ein PMO bietet ein breiteres Spektrum an Möglichkeiten,
       als eine administrative Hilfskraft
                                                                                                Beis
                                                                                                     piel
                                                                                                         haft



                                      -Prozessstandardisierung und –optimierung
                                      -Wissensmanagement über die Grenzen von Einzelprojekten hinweg
                 MehrWertschöpfende



                                      -Fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter (Training)
                                      -Individuelle Hilfestellungen (Coaching)
                                      -Informationen zu aktuellen Projektmanagementthemen
                     Aufgaben




                                      -Einführung von Frühwarnsystemen
                                      -Entwicklung von KPIs
                                      -Analysen
                                      -Individualisierte Berichte und Prognosen
                                      -Nutzung von Synergien
                                      -Schnittstellenmanagement
                                      -Ressourcenmanagement für gesamtes Projektportfolio
                 Administrative




                                      -Unterstützung Projektplanung
                   Aufgaben




                                      -Vor- und Nachbereitung von Meetings (inkl. Protokolle)
                                      -Projektcontrolling
                                      -Risikomanagement
                                      -Dokumentation und Berichtswesen



       Autor:                                   Project Management Office (PMO)                            6
       Andreas Splett                             MehrWert anstatt Verwaltung




Grundlage eines PMOs sind die angeboten Dienstleistungen.


Hierbei gibt es administrative Aufgaben, welche auch als Basisdienstleistungen
bezeichnet werden können.


Die Basisdienstleistungen könnten auch von Assistenten übernommen werden.
Dies würde aber eine Bündelung des Wissens über Projektgrenzen hinweg
einschränken.


Wirkliche Mehrwerte entstehen aber durch die Einführung von Dienstleistungen,
welche über das Level Projektbüro (Project Office) hinausgehen.


Hierbei ist die Übersicht über alle Projekte maßgeblich. Die Portfoliosicht
ermöglicht es auch Experten mit unerfahrenen Mitarbeitern ins Gespräch zu
bringen, um einen aktiven Wissensaustausch zu speziellen Themen zu
ermöglichen und zu fördern.




                                                                                                                6
Die Aufgaben eines PMO müssen auf die Bedürfnisse der
       Organisation abgestimmt werden                B                                                    eisp
                                                                                                              ielh
                                                                                                                  a   ft


                                                                                     Nicht jedes PMO nimmt die
       Entwicklung Templates                                                         gleichen Aufgaben innerhalb der
                                           Ressourcenmanagement                      Organisation wahr
                                                                                     Bedürfnisse der Organisationen
                        Aktuelle PM-Themen                                           sind unterschiedlich
                                                                                     Basis- oder administrative
                                            Wissensmanagement
     Prozessoptimierung                                                              Aufgaben müssen immer
                                                                                     abgedeckt sein, um ein
                                                Frühwarnsystem                       Grundbedürfnis zu stillen

                 Basisaufgaben                                                       Chancen im Hinblick auf eine
                                                                                     lernende Organisation und das
     Prognosen                               Coaching                                bisher nicht adressierte
                                                                                     Verbesserungspotential sollten als
                          Training                                                   langfristige Ziele integriert werden
                                                                                     Nutzen muss für alle Stakeholder
                                                                                     klar erkennbar sein
                                     Entwicklung von KPIs



       Autor:                                      Project Management Office (PMO)                                         7
       Andreas Splett                                MehrWert anstatt Verwaltung




Die Aufgaben des PMOs müssen sich an den Bedürfnissen der Organisation
orientieren.


Werden nur administrative oder Dienstleistung angeboten, welche bei den
„Kunden“ keinen Mehrwert erkennen lassen, wird das Angebot nicht wirklich
ernst genommen, und auch nicht genutzt. Ohne erkennbaren Nutzen wird die
Unterstützung und Akzeptanz der Stakeholder ausbleiben.


Deshalb ist es wichtig, sich vor einer Einführung über die Muss- und Kann-
Dienstleistungen bewusst zu werden.


Das Dienstleistungsspektrum eines neuen PMOs ist dementsprechend von
Organisation zu Organisation unterschiedlich. Dieses zeigen auch die
Untersuchungen von Dr. Brian Hobbs (Vergleiche auch „The Multi-Project PMO:
A global Analysis of the Current State of Practice“
http://splett.posterous.com/what-research-is-telling-us-about-pmo-pmot-vi)




                                                                                                                               7
Hauptgrund für ein PMO ist die Entwicklung einer neuen
           Transparenz welche für Mehrwerte steht
                                                                                                Beispielh
                                                                                                         a   ft


          Transparenz über:



          Kosten                                         verhindert Kostenüberschreitungen

          Kosteneinsparungen                             Offenlegen von möglichen Potentialen

          Einnahmequellen                                Förderung von neuen Ertragsquellen

          Geistiges Eigentum                             Sichern aller erarbeiteten Ergebnisse und Erkenntnisse

          Strategische Ausrichtung                       aller Projekte richten sich an Unternehmenszielen aus

          Wettbewerbsvorteile                            durch Synergien zwischen Einzelprojekten

          Datenverwaltung                                gleiche Strukturen zur schnellen Informationsfindung


          Autor:                                Project Management Office (PMO)                                   8
          Andreas Splett                          MehrWert anstatt Verwaltung




Die Frage für Entscheidungsträger ist immer, warum ein Thema angegangen werden sollte.

Die Einführung oder die Unterstützung und Förderung eines PMOs bei seiner Weiterentwicklung ermöglicht eine neue
Art der Transparenz.

Es können unterschiedlichste Themen ganzheitlich angegangen, und durch eine „uneingefärbte“ Transparenz Mehrwerte
für die gesamte Organisation geschaffen werden.

So kann beispielsweise eine Kostentransparenz dabei helfen, Überschreitungen der Kostenziele zu verhindern.
Gleichzeitig kann die Offenlegung von Einsparungspotentialen Chancen eröffnen, welche von einem Unternehmen aktiv
gefördert werden können.

Neue Einnahmequellen können identifiziert werden (beispielsweise Claim Management).

Die Sicherung des geistigen Eigentums der Firma ist ein kompliziertes Thema. Aber die Sicherstellung, dass alle
Ergebnisse und Erkenntnisse bei Bedarf zeitnah zur Verfügung gestellt werden können und eine genaue Übersicht über
alle Fakten vorhanden ist, stärkt die Bestrebungen das geistige Eigentum zu sichern.

Die Portfoliosicht ermöglicht es vor allem, bei der Beurteilung und Priorisierung innerhalb des Projektportfolios, die
Unterstützung der strategische Ausrichtung des Unternehmens sicher zu stellen. Im Falle eines Strategiewechsels kann
ein PMO durch Repriorisierung und evt. auch vorzeitigen Projektabschluss die neue Strategie sicherstellen. Eine
Einzelbeurteilung aller Projekte, durch ein neu eingesetztes Gremium oder durch den Vorstand auf Basis von Vorlagen,
welche durch die einzelnen Projektbüros erstellt wurden, kann nicht als objektiv bezeichnet werden.

Durch die Bündelung der Informationen und die Nutzung von Synergien zwischen den Projekten können
Wettbewerbsvorteile entstehen. Diese gilt es zu fördern, und sicherzustellen, dass die Projekte ineinandergreifen und
sich nicht gegenseitig behindern.

Transparenz innerhalb der Datenverwaltung klingt einfach. Die Schaffung einheitlicher Strukturen, so dass sich jedes
Projekt immer wieder in dem gleichen Rahmenbedingungen wiederfindet, ist allerdings nicht trivial. Hier gilt es, sich an
bestehenden Strukturen zu orientieren und mögliche Andersartigkeiten von zukünftigen Projekten zu berücksichtigen.
Eine Orientierung an den Wissenselementen der ICB 3.0 ist hilfreich. Nicht jedes Thema muss im vollen Umfang durch
jedes Projekt abgedeckt werden, aber jedes Thema sollte mindestens einmalig durchdacht worden sein.
Durch die neue Transparenz innerhalb der Datenablage können sich neue Mitarbeiter in allen Projekten gleichermaßen
zurechtfinden.




                                                                                                                           8
Der Versuch alle Services und Themen gleichzeitig
       anzugehen wird die Mitarbeiter eines PMO überfordern


            Analyse        Konzeption           Implementierung              Phase II                   Phase III


       Aufzeigen von    Entwicklung           Einführung                 Ausweitung von           Jährliche
       Schwächen und    eines Vor-            eines PMO-                 Servicedienst-           Verbesserung von
       Verbesserungs-   gehensmodells         Mindest-                   leistungen               Einzelthemen wie
       potential zur    zur nachhaltigen      angebotes an                                        beispielsweise:
       Weiterent-       Einführung von        Servicedienst-
                                                                                                  -Kostenkontrolle
       wicklung der     Verbesserungen        leistungen
       Organisation     und Service-                                                              -Steigerung der
                        dienstleistungen                                                          Planungssicher-
                        eines PMOs                                                                heit
                                                                                                  -uvm.




                                                                                Personalaufbau bis ca. 7-9 Vollzeitmitarbeiter



       Autor:                              Project Management Office (PMO)                                                 9
       Andreas Splett                        MehrWert anstatt Verwaltung




Die Einführung aller gewünschten Servicedienstleistungen zu einem Stichtag
   wird die Mitarbeiter eines PMOs überfordern. Dieses kann durch ein iteratives
   Vorgehen verhindert werden.

1. Neben einer ersten Analyse, welche den wirklichen Bedarf aufzeigt, kann
   auch gleichzeitig die Weiterentwicklungschance offengelegt werden
2. Die Konzeption sollte ein Vorgehensmodell erstellen, in welchem die zeitliche
   Abfolge und die Mehrwerte deutlich werden. Was sind Basisdienstleistungen,
   und werden deshalb bei der Erstimplementierung eingesetzt? Was sind
   zusätzliche Mehrwertthemen, die jetzt schon bekannt sind?
3. Einführung eines Mindestangebotes an Servicedienstleistungen zu einem
   Stichtag bedeutet, dass die administrativen Dienstleistungen alle abgedeckt
   sind und Mehrwerte für die Projekte und die Organisation ab diesem Zeitpunkt
   geschaffen werden.
4. In der folgenden Iteration wird der Service weiter ausgebaut.
5. Mindestens einmal pro Jahr sollte eine neue Dienstleistung erschlossen
   werden.

Untersuchungen zeigen, dass nur PMOs mit ausreichend Personal einen
   Mehrwert schaffen können. Deshalb sollte von Anfang an ein Personalaufbau
   von 7 bis 9 Vollzeitkräften angestrebt werden. Dieses muss natürlich im
   Verhältnis zur Gesamtorganisation aber vor allen in den übertragenden
   Aufgaben stehen. Laut der Unternehmensberatung zeigen Erhebungen, dass
   PMOs mit 7 bis 9 Vollzeitkräften am schlagkräftigsten agieren.




                                                                                                                                 9
Bei jeder eingeführten Verbesserung kommt es durch die
       Einarbeitung zu temporären Produktivitätsverlusten S
                                                                                                      che
                                                                                                         ma t
          Produktivität                                                                                      isch




                                     Unrealistische Erwartung




                                                                                 Dauerhafter Gewinn
                                                                                                         Ist

                          Temporärer Verlust




                                                                                                        Zeit


       Autor:                                  Project Management Office (PMO)                                 10
       Andreas Splett                            MehrWert anstatt Verwaltung




Jede Verbesserung beruht auf einer guten Vorbereitung und Schulung der
betroffenen Mitarbeiter.
Dieses hat zur Folge, dass nicht die volle Arbeitskraft zur Verrichtung der
Regeltätigkeiten zur Verfügung stehen.
Die temporären Produktivitätsverluste müssen durch das Management
verstanden und akzeptiert werden, ansonsten kommt es sehr schnell zu einer
Unzufriedenheit der PMO Sponsoren und „Kunden“




                                                                                                                    10
Durch kontinuierliche Verbesserungen kann das PMO die
        Produktivität und dadurch seine Akzeptanz verbessern
          Produktivität                                                                Schematisch



                                                    Produktivität kann durch Qualität der Arbeit
                                                   oder Planungssicherheit ausgetauscht werden




                                                                                            Ist




                                                                                           Zeit


       Autor:                    Project Management Office (PMO)                                   11
       Andreas Splett              MehrWert anstatt Verwaltung




Bei einer kontinuierlichen Verbesserung der Organisation ist mit diesen Einbußen
regelmäßig zu rechnen.
Je nachdem an welchen Punkten gespart wird, kann es deshalb zu Verlusten in
der


•Produktivität,
•der Qualität der Arbeit
•oder der Planungssicherheit durch fehlende Tiefe kommen.


Nichts desto trotz ist der Mehrwert für die Organisation über die gesamte Zeit
vorhanden und deutlich von allen Stakeholdern wahrnehmbar.




                                                                                                        11
PMOs können nur unter gewissen Voraussetzungen ihren
        vollen Beitrag für eine Organisation entwickeln
                                                                                                  Beis
                                                                                                       piel
                                                                                                           haft


         - Annahme einer realistische Lernkurve für Einzelpersonen und die Organisation an sich

         - Unterstützung durch das Management zum Abbau von Widerständen bei Veränderungen

         - Qualitativ und quantitativ gut ausgestattet Ressourcenlage für das PMO

         - Grundlegend gleiche Projektmanagementmethodik oder –kenntnisse bei den PMO-Mitarbeitern

         - Genaue Aufgabendefinition und Kompetenzabgrenzung

         - Strategische sinnvolle, organisatorische Einordnung als
                         - Stabsstelle der Geschäftsleitung
                         - Stabsstelle für einen projektorientierten Bereich
                         - Servicestelle im Fachbereich

         - Kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung des PMO und der angewandten Methodik


        Autor:                                       Project Management Office (PMO)                        12
        Andreas Splett                                 MehrWert anstatt Verwaltung




Allein die Einführung eines PMOs ist nicht zielführend, um dauerhaft einen Mehrwert zu schaffen.


Neben Annahmen, die eine realistische Lernkurve und eine gute Ressourcenlage im PMO selbst
voraussetzen, sind die Unterstützung des Managements, die organisatorische Einordnung und die
kontinuierliche Weiterentwicklung des Serviceangebotes wichtige Faktoren für den Erfolg.


Ohne die Unterstützung des Managements ist die Einführung an sich nicht möglich. Aber auch ein
Fortbestand und eine Weiterentwicklung sind nur möglich mit starken Sponsoren im Management.


Die organisatorische Einordnung entscheidet schussendlich darüber, welchen Aufgabenbereich
ein PMO abdecken kann.


Wenn es sich um eine Servicestelle für Fachbereiche handelt, wird die Verteilung der Aufgaben
zwischen strategischer und operativer Ausrichtung eindeutig auf der operativen
Unterstützungsarbeit liegen.
Eine Stabstelle innerhalb eines projektorientierten Bereiches kann hingegen schon über das
Bereichs-Projekt-Portfolio strategische Überlegungen anstellen, welche sich auf die Arbeit
deutlich auswirken.
Eine Stabsstelle bei der Geschäftsleitung wird einen deutlich strategischeren Ansatz fahren
können und müssen. Hier liegt aber vom Beginn an eine große Chance. Die Reichweite der
eingeführten und ab sofort eingeforderten Methodik ist sehr weitreichend und nachhaltig.


Die Entscheidung muss aber nicht aufgrund von „was wäre wenn Spielen“ entschieden werden,
sondern aufgrund der Anforderungen an das Portfolio Management.




                                                                                                                  12
Offene Fragen




Autor:           Project Management Office (PMO)   13
Andreas Splett     MehrWert anstatt Verwaltung




                                                        13
Danke für Ihre Aufmerksamkeit

                                                 Andreas Splett
                IPMA Level B ® - Certified Senior Project Manager


                                  Twitter: http://twitter.com/splett
                XING: http://www.xing.com/profile/Andreas_Splett
                               Linkedin: de.linkedin.com/in/splett
                                Blog: http://splett.posterous.com/




                                                                       14

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PMO MehrWert anstatt Verwaltung

  • 1. Project Management Office (PMO) MehrWert anstatt Verwaltung Eine Präsentation von Andreas Splett Präsentation von Andreas Splett Thema: Project Management Office (PMO) – MehrWert anstatt Verwaltung Bei dieser Präsentation geht es darum den Mehrwert von PMOs im Vergleich zu POs und Verwaltungseinrichtungen aufzuzeigen. PMOs liefern selbstverständlich auch Basisdienstleistungen, welche administrativen Charakter haben. Dies ist allerdings nicht die hervorzuhebende Stärke eines PMOs. 1
  • 2. Unterschiede zwischen Project-Office (PO) und Project Management Office (PMO) Beis piel haft Project Office (PO) Project Management Office (PMO) Unterstützt ein spezielles Projekt Unterstützt eine komplette Projektlandschaft (Portfolio) Wird für die Projektlaufzeit als Ständige Einrichtung für das Projekt- Unterstützung für dieses Projekt Programm und Portfoliomanagement einer aufgesetzt Organisation (auf Dauer angelegt) Extrem gute Kenntnisse der Überblick über Gesamtziele und projektspezifischen Besonderheiten Zusammenhänge der unterschiedlichen Projekte Zugriff nur auf zugeteilte Ressourcen, Durch zentrales Ressourcenmanagement Aufstockung nur durch starken Zugriff auf alle Projektressourcen mit der Projektsponsor möglich Möglichkeit der Umpriorisierung Förderung der gemeinsame Förderung gleicher Projektsprache und - Projektsprache und –methodik für das methodik im gesamten Projektportfolio Projektteam Autor: Project Management Office (PMO) 2 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Der direkte Vergleich zwischen einem Project Office (Projektbüro) und einem Project Management Office (Projektmanagementbüro) zeigt, dass die Dienstleistungen eines PMOs die Basisdienstleistungen eines POs erweitern. Hierbei wird durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise ein Mehrwert generiert, welcher nicht auf ein einzelnes Projekt und die Projektmitarbeiter begrenzt ist, sondern sich auf die Organisation, in welcher das PMO tätig ist, beziehen lässt. Spezielle Vorgehensweisen, Methoden und Ergebnistypen können gleichartig eingeführt und –gefordert werden. Eine Weiterentwicklung der Organisation durch ein PMO ist möglich und das langfristige Ziel. 2
  • 3. Mitarbeiter des Projektmanagementbüros sind Multiplikatoren für die Organisation Sch ema tisch Projektmanager 1 Projektmanager 2 Gute Projektmanagement- Projektmanager n Kenntnisse Teammitglied 1 Weiterentwicklungen im Mitarbeiter Aufbereitete Teammitglied 2 Projektmanagement PMO Informationen Teammitglied n Gute Kenntnisse der internen Richtlinien für Projekte Führungskraft 1 Führungskraft 2 Führungskraft n Autor: Project Management Office (PMO) 3 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Durch die anspruchsvolle Tätigkeit welche in einem PMO anfällt, ist ein besonderes Augenmerk auf die Qualifikation der PMO-Mitarbeiter zu legen. Die Mitarbeiter müssen exzellente Kenntnisse in den Bereichen -Projektmanagement (beispielsweise: Methoden, Tools, Soziale Kompetenz), -Weiterentwicklungen im Projektmanagement (beispielsweise: Aktuelle Themen und Berichte, neue Forschungsergebnisse und Publikationen), sowie über -internen Richtlinien für Projekte (beispielsweise: Genehmigungszyklen, Formulare, Vorgaben zum Berichtswesen etc.) vorweisen. Dieses lässt sich durch langjährige Erfahrungen, Schulungen, Zertifizierungen und eine Förderung der Weiterbildung, sowie der Unterstützung beim Besuch von unternehmensexternen Kongressen und Seminaren durch die Organisation fördern. Die Mitarbeiter eines PMOs können innerhalb des Unternehmens zu Multiplikatoren werden, wenn das gesamte Projektportfolio zentral unterstützt wird. Hierbei treten sie nicht nur mit den Projektleitern in Kontakt, sondern auch mit den Teammitgliedern und Führungskräften. 3
  • 4. Durch die Portfolioausrichtung kann das PMO fachspezifische Vergleichszahlen und Prognosen erstellen Schem atisch Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt n Projekt-Management-Office Portfoliobericht Projektberichte Projektberichte Programmbericht inkl. Prognosen inkl. Prognosen inkl. Prognosen inkl. Prognosen Geschäftsführer Multiprojektmanager Bereichsleiter Programmmanager Autor: Project Management Office (PMO) 4 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Die Bündelung der Informationen in einem PMO ermöglicht die Erarbeitung von unternehmensinternen Vergleichs- und Kennzahlen. Das PMO fungiert in der Datenflut hierbei nicht nur als Verteilstation, sondern als Filter. Es werden nur die zzt. benötigten Informationen an die Personen weitergegeben, die diese Informationen auch benötigen. Als Beispiel können hier die unterschiedlichen Berichtsarten dienen. Ein Projektleiter braucht eine viel detailliertere Aussage über sein Projekt, als der Programmmanager oder Geschäftsführer. Die entsprechenden Berichte können hierbei insbesondere durch Trends und Prognosen, basierend auf den erhobenen unternehmensweiten Vergleichszahlen, ergänzt werden. Hierdurch ist eine besser Portfoliosteuerung möglich, da Unternehmensziele und -strategien einbezogen werden. 4
  • 5. Die individuelle Betreuung der Projektmanager (PM) durch das PMO kann helfen ein Scheitern der Projekte zu vermeiden Beispielhaft Individuelle Hilfestellung P (Unterstützung bei Planabweichungen) Individuelles Feedback P (selektive Eckdaten, KPIs etc.) M Frühwarnsystem M Projektdatenanalyse O Training zur Etablierung einheitlicher PM-Standards Autor: Project Management Office (PMO) 5 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Die Dienstleistungen eines PMOs können auf die Bedürfnisse der „Kunden“ (beispielhaft ein Projektmanager oder andere Projektrollen), angepasst werden. 1) Grundlegende Dienstleistungen, wie ein einheitliches Projektmanagementtraining zur Etablierung eines einheitlichen Projektmanagementstandards werden an alle Kunden in Schulungen weitergegeben. 2) Projektdaten werden analysiert und mit anderen Projekten verglichen (mögliches internes oder externes Benchmarking). 3) Die Einführung eines Frühwarnsystems kann nicht nur Einzelprojekte, sondern das gesamte Portfolio schützen. 4) Die selektive Weitergabe von Daten ermöglichen es, organisationsspezifische KPIs (Key Performance Indicator) zu entwickeln. 5) Durch die Erfahrung der PMO-Mitarbeiter können diese die Projektmanager (oder andere Kunden) coachen. Dies kann unterschiedliche Arten beinhalten (Beispiele): • Unterstützung bei der Planung • Unterstützung bei der Durchführung und Ermittlung von Projektdaten • Unterstützung bei Planabweichungen • Unterstützung bei Lessons Learned • Persönlichkeitsentwicklung (Social Skills) • Expertenwissen in Fachfragen (wenn Wissen durch bisherige Arbeit vorhanden) • Kreativtechniken für Workshops, Verhandlungen und Präsentationen • Projektmarketing • U.v.m. Durch diese Arbeiten kann die Wahrscheinlichkeit des Scheitern von Projekten verringert werden. Wenn eine kollegiale Arbeitsweise erreicht wird, welche eine offene Feedbackkultur und realistische Statusmeldungen beinhaltet, können die Erfolgschancen vergrößert werden. 5
  • 6. Ein PMO bietet ein breiteres Spektrum an Möglichkeiten, als eine administrative Hilfskraft Beis piel haft -Prozessstandardisierung und –optimierung -Wissensmanagement über die Grenzen von Einzelprojekten hinweg MehrWertschöpfende -Fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter (Training) -Individuelle Hilfestellungen (Coaching) -Informationen zu aktuellen Projektmanagementthemen Aufgaben -Einführung von Frühwarnsystemen -Entwicklung von KPIs -Analysen -Individualisierte Berichte und Prognosen -Nutzung von Synergien -Schnittstellenmanagement -Ressourcenmanagement für gesamtes Projektportfolio Administrative -Unterstützung Projektplanung Aufgaben -Vor- und Nachbereitung von Meetings (inkl. Protokolle) -Projektcontrolling -Risikomanagement -Dokumentation und Berichtswesen Autor: Project Management Office (PMO) 6 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Grundlage eines PMOs sind die angeboten Dienstleistungen. Hierbei gibt es administrative Aufgaben, welche auch als Basisdienstleistungen bezeichnet werden können. Die Basisdienstleistungen könnten auch von Assistenten übernommen werden. Dies würde aber eine Bündelung des Wissens über Projektgrenzen hinweg einschränken. Wirkliche Mehrwerte entstehen aber durch die Einführung von Dienstleistungen, welche über das Level Projektbüro (Project Office) hinausgehen. Hierbei ist die Übersicht über alle Projekte maßgeblich. Die Portfoliosicht ermöglicht es auch Experten mit unerfahrenen Mitarbeitern ins Gespräch zu bringen, um einen aktiven Wissensaustausch zu speziellen Themen zu ermöglichen und zu fördern. 6
  • 7. Die Aufgaben eines PMO müssen auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmt werden B eisp ielh a ft Nicht jedes PMO nimmt die Entwicklung Templates gleichen Aufgaben innerhalb der Ressourcenmanagement Organisation wahr Bedürfnisse der Organisationen Aktuelle PM-Themen sind unterschiedlich Basis- oder administrative Wissensmanagement Prozessoptimierung Aufgaben müssen immer abgedeckt sein, um ein Frühwarnsystem Grundbedürfnis zu stillen Basisaufgaben Chancen im Hinblick auf eine lernende Organisation und das Prognosen Coaching bisher nicht adressierte Verbesserungspotential sollten als Training langfristige Ziele integriert werden Nutzen muss für alle Stakeholder klar erkennbar sein Entwicklung von KPIs Autor: Project Management Office (PMO) 7 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Die Aufgaben des PMOs müssen sich an den Bedürfnissen der Organisation orientieren. Werden nur administrative oder Dienstleistung angeboten, welche bei den „Kunden“ keinen Mehrwert erkennen lassen, wird das Angebot nicht wirklich ernst genommen, und auch nicht genutzt. Ohne erkennbaren Nutzen wird die Unterstützung und Akzeptanz der Stakeholder ausbleiben. Deshalb ist es wichtig, sich vor einer Einführung über die Muss- und Kann- Dienstleistungen bewusst zu werden. Das Dienstleistungsspektrum eines neuen PMOs ist dementsprechend von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Dieses zeigen auch die Untersuchungen von Dr. Brian Hobbs (Vergleiche auch „The Multi-Project PMO: A global Analysis of the Current State of Practice“ http://splett.posterous.com/what-research-is-telling-us-about-pmo-pmot-vi) 7
  • 8. Hauptgrund für ein PMO ist die Entwicklung einer neuen Transparenz welche für Mehrwerte steht Beispielh a ft Transparenz über: Kosten verhindert Kostenüberschreitungen Kosteneinsparungen Offenlegen von möglichen Potentialen Einnahmequellen Förderung von neuen Ertragsquellen Geistiges Eigentum Sichern aller erarbeiteten Ergebnisse und Erkenntnisse Strategische Ausrichtung aller Projekte richten sich an Unternehmenszielen aus Wettbewerbsvorteile durch Synergien zwischen Einzelprojekten Datenverwaltung gleiche Strukturen zur schnellen Informationsfindung Autor: Project Management Office (PMO) 8 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Die Frage für Entscheidungsträger ist immer, warum ein Thema angegangen werden sollte. Die Einführung oder die Unterstützung und Förderung eines PMOs bei seiner Weiterentwicklung ermöglicht eine neue Art der Transparenz. Es können unterschiedlichste Themen ganzheitlich angegangen, und durch eine „uneingefärbte“ Transparenz Mehrwerte für die gesamte Organisation geschaffen werden. So kann beispielsweise eine Kostentransparenz dabei helfen, Überschreitungen der Kostenziele zu verhindern. Gleichzeitig kann die Offenlegung von Einsparungspotentialen Chancen eröffnen, welche von einem Unternehmen aktiv gefördert werden können. Neue Einnahmequellen können identifiziert werden (beispielsweise Claim Management). Die Sicherung des geistigen Eigentums der Firma ist ein kompliziertes Thema. Aber die Sicherstellung, dass alle Ergebnisse und Erkenntnisse bei Bedarf zeitnah zur Verfügung gestellt werden können und eine genaue Übersicht über alle Fakten vorhanden ist, stärkt die Bestrebungen das geistige Eigentum zu sichern. Die Portfoliosicht ermöglicht es vor allem, bei der Beurteilung und Priorisierung innerhalb des Projektportfolios, die Unterstützung der strategische Ausrichtung des Unternehmens sicher zu stellen. Im Falle eines Strategiewechsels kann ein PMO durch Repriorisierung und evt. auch vorzeitigen Projektabschluss die neue Strategie sicherstellen. Eine Einzelbeurteilung aller Projekte, durch ein neu eingesetztes Gremium oder durch den Vorstand auf Basis von Vorlagen, welche durch die einzelnen Projektbüros erstellt wurden, kann nicht als objektiv bezeichnet werden. Durch die Bündelung der Informationen und die Nutzung von Synergien zwischen den Projekten können Wettbewerbsvorteile entstehen. Diese gilt es zu fördern, und sicherzustellen, dass die Projekte ineinandergreifen und sich nicht gegenseitig behindern. Transparenz innerhalb der Datenverwaltung klingt einfach. Die Schaffung einheitlicher Strukturen, so dass sich jedes Projekt immer wieder in dem gleichen Rahmenbedingungen wiederfindet, ist allerdings nicht trivial. Hier gilt es, sich an bestehenden Strukturen zu orientieren und mögliche Andersartigkeiten von zukünftigen Projekten zu berücksichtigen. Eine Orientierung an den Wissenselementen der ICB 3.0 ist hilfreich. Nicht jedes Thema muss im vollen Umfang durch jedes Projekt abgedeckt werden, aber jedes Thema sollte mindestens einmalig durchdacht worden sein. Durch die neue Transparenz innerhalb der Datenablage können sich neue Mitarbeiter in allen Projekten gleichermaßen zurechtfinden. 8
  • 9. Der Versuch alle Services und Themen gleichzeitig anzugehen wird die Mitarbeiter eines PMO überfordern Analyse Konzeption Implementierung Phase II Phase III Aufzeigen von Entwicklung Einführung Ausweitung von Jährliche Schwächen und eines Vor- eines PMO- Servicedienst- Verbesserung von Verbesserungs- gehensmodells Mindest- leistungen Einzelthemen wie potential zur zur nachhaltigen angebotes an beispielsweise: Weiterent- Einführung von Servicedienst- -Kostenkontrolle wicklung der Verbesserungen leistungen Organisation und Service- -Steigerung der dienstleistungen Planungssicher- eines PMOs heit -uvm. Personalaufbau bis ca. 7-9 Vollzeitmitarbeiter Autor: Project Management Office (PMO) 9 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Die Einführung aller gewünschten Servicedienstleistungen zu einem Stichtag wird die Mitarbeiter eines PMOs überfordern. Dieses kann durch ein iteratives Vorgehen verhindert werden. 1. Neben einer ersten Analyse, welche den wirklichen Bedarf aufzeigt, kann auch gleichzeitig die Weiterentwicklungschance offengelegt werden 2. Die Konzeption sollte ein Vorgehensmodell erstellen, in welchem die zeitliche Abfolge und die Mehrwerte deutlich werden. Was sind Basisdienstleistungen, und werden deshalb bei der Erstimplementierung eingesetzt? Was sind zusätzliche Mehrwertthemen, die jetzt schon bekannt sind? 3. Einführung eines Mindestangebotes an Servicedienstleistungen zu einem Stichtag bedeutet, dass die administrativen Dienstleistungen alle abgedeckt sind und Mehrwerte für die Projekte und die Organisation ab diesem Zeitpunkt geschaffen werden. 4. In der folgenden Iteration wird der Service weiter ausgebaut. 5. Mindestens einmal pro Jahr sollte eine neue Dienstleistung erschlossen werden. Untersuchungen zeigen, dass nur PMOs mit ausreichend Personal einen Mehrwert schaffen können. Deshalb sollte von Anfang an ein Personalaufbau von 7 bis 9 Vollzeitkräften angestrebt werden. Dieses muss natürlich im Verhältnis zur Gesamtorganisation aber vor allen in den übertragenden Aufgaben stehen. Laut der Unternehmensberatung zeigen Erhebungen, dass PMOs mit 7 bis 9 Vollzeitkräften am schlagkräftigsten agieren. 9
  • 10. Bei jeder eingeführten Verbesserung kommt es durch die Einarbeitung zu temporären Produktivitätsverlusten S che ma t Produktivität isch Unrealistische Erwartung Dauerhafter Gewinn Ist Temporärer Verlust Zeit Autor: Project Management Office (PMO) 10 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Jede Verbesserung beruht auf einer guten Vorbereitung und Schulung der betroffenen Mitarbeiter. Dieses hat zur Folge, dass nicht die volle Arbeitskraft zur Verrichtung der Regeltätigkeiten zur Verfügung stehen. Die temporären Produktivitätsverluste müssen durch das Management verstanden und akzeptiert werden, ansonsten kommt es sehr schnell zu einer Unzufriedenheit der PMO Sponsoren und „Kunden“ 10
  • 11. Durch kontinuierliche Verbesserungen kann das PMO die Produktivität und dadurch seine Akzeptanz verbessern Produktivität Schematisch Produktivität kann durch Qualität der Arbeit oder Planungssicherheit ausgetauscht werden Ist Zeit Autor: Project Management Office (PMO) 11 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Bei einer kontinuierlichen Verbesserung der Organisation ist mit diesen Einbußen regelmäßig zu rechnen. Je nachdem an welchen Punkten gespart wird, kann es deshalb zu Verlusten in der •Produktivität, •der Qualität der Arbeit •oder der Planungssicherheit durch fehlende Tiefe kommen. Nichts desto trotz ist der Mehrwert für die Organisation über die gesamte Zeit vorhanden und deutlich von allen Stakeholdern wahrnehmbar. 11
  • 12. PMOs können nur unter gewissen Voraussetzungen ihren vollen Beitrag für eine Organisation entwickeln Beis piel haft - Annahme einer realistische Lernkurve für Einzelpersonen und die Organisation an sich - Unterstützung durch das Management zum Abbau von Widerständen bei Veränderungen - Qualitativ und quantitativ gut ausgestattet Ressourcenlage für das PMO - Grundlegend gleiche Projektmanagementmethodik oder –kenntnisse bei den PMO-Mitarbeitern - Genaue Aufgabendefinition und Kompetenzabgrenzung - Strategische sinnvolle, organisatorische Einordnung als - Stabsstelle der Geschäftsleitung - Stabsstelle für einen projektorientierten Bereich - Servicestelle im Fachbereich - Kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung des PMO und der angewandten Methodik Autor: Project Management Office (PMO) 12 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung Allein die Einführung eines PMOs ist nicht zielführend, um dauerhaft einen Mehrwert zu schaffen. Neben Annahmen, die eine realistische Lernkurve und eine gute Ressourcenlage im PMO selbst voraussetzen, sind die Unterstützung des Managements, die organisatorische Einordnung und die kontinuierliche Weiterentwicklung des Serviceangebotes wichtige Faktoren für den Erfolg. Ohne die Unterstützung des Managements ist die Einführung an sich nicht möglich. Aber auch ein Fortbestand und eine Weiterentwicklung sind nur möglich mit starken Sponsoren im Management. Die organisatorische Einordnung entscheidet schussendlich darüber, welchen Aufgabenbereich ein PMO abdecken kann. Wenn es sich um eine Servicestelle für Fachbereiche handelt, wird die Verteilung der Aufgaben zwischen strategischer und operativer Ausrichtung eindeutig auf der operativen Unterstützungsarbeit liegen. Eine Stabstelle innerhalb eines projektorientierten Bereiches kann hingegen schon über das Bereichs-Projekt-Portfolio strategische Überlegungen anstellen, welche sich auf die Arbeit deutlich auswirken. Eine Stabsstelle bei der Geschäftsleitung wird einen deutlich strategischeren Ansatz fahren können und müssen. Hier liegt aber vom Beginn an eine große Chance. Die Reichweite der eingeführten und ab sofort eingeforderten Methodik ist sehr weitreichend und nachhaltig. Die Entscheidung muss aber nicht aufgrund von „was wäre wenn Spielen“ entschieden werden, sondern aufgrund der Anforderungen an das Portfolio Management. 12
  • 13. Offene Fragen Autor: Project Management Office (PMO) 13 Andreas Splett MehrWert anstatt Verwaltung 13
  • 14. Danke für Ihre Aufmerksamkeit Andreas Splett IPMA Level B ® - Certified Senior Project Manager Twitter: http://twitter.com/splett XING: http://www.xing.com/profile/Andreas_Splett Linkedin: de.linkedin.com/in/splett Blog: http://splett.posterous.com/ 14