SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Massood Salehi
                              Vertriebsleiter der Region Süd



© expertplace advisory gmbh                           www.expertplace.de   1
Agenda

            Historie und Entstehung von COBIT®

            Ursachen für fehlende Governance in den Unternehmen

            Die Stellung von COBIT® im Unternehmen

            ITIL® Sicht im Betrieb

            Parallelen und Unterschiede

            Der Einfluss von COBIT® auf ITIL®

            Einblick in COBIT® 5.0

            Schlussfolgerung

            EOB




© expertplace advisory gmbh                       www.expertplace.de   2
COBIT® - Geschichte
     COBIT ® „Management Practices for Information and Related Technology“
      ISACA Management Practices
      1996 – Version 1, entwickelt von ISACA in Zusammenarbeit mit der Free University of
               Amsterdam, der California Polytechnic University und der University of New South Wales

      1998 – Version 2 (34 IT-Prozesse und über 300 Kontrollziele)
      1999 – Gründung IT-Governance-Institut
      2000 – Version 3 ergänzt die sog. „Management Guidelines“
      2003 – Online-Version verfügbar
      2004 – Entwicklung von Version 4.0 mit der
               Integration von diversen Forschungs-
               projekten, u.a. von der Antwerpen
               Management School und der University
               of Hawaii
      2005 – Version 4.0 veröffentlich am 4. Dezember
      2007 – Version 4.1
      2012 - April 2012, Herausgabe COBIT® Version 5.0




© expertplace advisory gmbh                     www.expertplace.de                                      3
Übersicht über die COBIT® Ausbildung


            Einführung in die IT Governance

            Die Bedeutung von COBIT®

            Einsatz und Anwendung von COBIT®

            COBIT®-

                – Produkte

                – Prinzipien

                – Schnittstellen zu anderen Rahmenwerken und Standards

            COBIT® Implementation

            Risk IT

            VAL IT




© expertplace advisory gmbh                      www.expertplace.de      4
Ursachen für fehlende Gorvernance
       in den Unternehmen

            Die Führungskräfte nehmen ihre Rolle im Rahmen von Unternehmenssteuerung nur
             teilweise wahr.

            Viele Führungskräfte verstehen das Wort „Governance“ als jährliche Zielvereinbarung
             und „lauter Aufschrei“ im Meeting.

            Nur Betriebsprozesse sollen alle Probleme lösen.

            Die Entscheidungen basieren auf subjektivem Empfinden.

            Die Anforderungen hinsichtlich der Services und des Betriebs sind nicht ausgereift
             und nicht ausreichend kommuniziert.

            Man reagiert auf Unternehmensrisiken entweder zu spät oder gar nicht.




© expertplace advisory gmbh                    www.expertplace.de                                  5
Die Stellung von COBIT® im Unternehmen
                 Positive Aspekte

                    – COBIT® stellt klare Anforderungen an die
                         Betriebsprozesse und liefert gleichzeitig die
                         „Controls“ zur klaren Steuerung der Ziele

                    – COBIT® stellt die genauen Kennzahlen in
                         Form von KPI, KGI, KRI



                 Herausforderungen

                    – COBIT® als Rahmenwerk ist in vielen
                         Unternehmen noch unbekannt.

                    – Die Führungskräfte wissen teilweise, was
                         COBIT® ist, aber es fehlt an Kommunikation
                         und Umsetzung im Unternehmen


© expertplace advisory gmbh                             www.expertplace.de   6
Die Stellung von COBIT® im Unternehmen

                 ISACA® stellt im Rahmen von RISK IT
                  und BMIS Methoden zur Behandlung
                  der Risiken und Optimierung der
                  Sicherheit vor.



                 ISACA® stellt klare Unternehmenswerte
                  durch VAL IT, die von jedem gelebt
                  werden sollen.



                 COBIT® sieht das Unternehmen aus der
                  Vogelperspektive.




© expertplace advisory gmbh                            www.expertplace.de   7
ITIL® Sicht im Betrieb



                 Was ist die Aufgabe von ITIL® im
                  Betrieb?

                    – ITIL® kümmert sich um die
                      Aufrechterhaltung des Betriebs.

                    – Bei ITIL® steht der definierte
                      Service im Vordergrund.

                    – Der Lifecycle beginnt bei der IT-
                      Strategie und endet bei IT-
                      Operation im Betrieb.




© expertplace advisory gmbh                            www.expertplace.de   8
Fragen


            Wer kümmert sich um die Anforderungen an die Prozesse?

            Wer kümmert sich um die Steuerung der Prozesse?

            Wer kümmert sich um die Compliance und die gesetzliche Vorgaben?

            Wer kümmert sich um IKS?

            Wie wird die Schnittstelle zwischen der Business Vision und dem operativen Betrieb
             hergestellt?




© expertplace advisory gmbh                       www.expertplace.de                              9
Parallelen und Unterschiede zu ITIL®

                 Unterschiede
                   – Corporate und IT Governance
                        • Strategische Unternehmensausrichtung
                        • Ressourcen Management
                        • Performance Measurement
                        • Wertbeitrag und Risiko Management

                    – Gesetzliche Regularien und Compliance
                       • SOX, IDW PS, GDPDU, GoBS, …)

                    – Anforderungen an die Prozesse
                        • Business Practices (Control Objectives)

                    – Sicherheitsperspektive
                        • BMIS, RISK IT




© expertplace advisory gmbh                         www.expertplace.de   10
Parallelen und Unterschiede zu ITIL®

                 Parallelen
                   – Vorgehensweise
                         • Beide Rahmenwerke sind prozessbasiert
                             – 37 COBIT®, 26 ITIL® Prozesse
                         • Beide Rahmenwerke sind aktivitätsgesteuert
                             – definierter Input, definierter Output, definierte Schnittstellen
                         • Beide Rahmenwerke sind produktorientiert
                             – die Prozesse sind Ergebnis getrieben

                    – Kennzahlen
                        • KPI, KGI, KRI

                    – Continual Service Improvement
                        • Lösungsansatz in ITIL® 2011
                        • Umsetzungsphasen in COBIT® 5.0




© expertplace advisory gmbh                          www.expertplace.de                           11
Parallelen und Unterschiede zu ITIL®


            Was sind die Treiber?                              Wo stehen wir jetzt?

            Wo stehen wir heute?                               Was wollen wir?

            Wo wollen wir hin?                                 Was benötigen wir wirklich?
            Welche Voraussetzungen müssen erfüllt              Was können wir uns leisten?
             sein?
            Wie kommen wir dahin?
                                                                Was bekommen wir?

            Sind wir dort angekommen?
                                                                Was haben wir bekommen?
                                                                Werden unsere Wünsche noch
            Wie halten wir die Dynamik?                         berücksichtigt?




© expertplace advisory gmbh                     www.expertplace.de                             12
Schritte zur Verbesserung der Prozesse


                        COBIT® 5.0                        ITIL® 2011




© expertplace advisory gmbh          www.expertplace.de                13
Einfluss von COBIT® 5.0 auf ITIL®


                 COBIT® stellt die nötige Anforderungen an die ITIL® Betriebsprozesse.

                 COBIT® liefert die nötigen Business Practices (Control Objectives) zur Steuerung der ITIL®
                  Betriebsprozesse.

                 COBIT® liefert die nötigen Werkzeuge zur Steuerung des Betriebs und der Organisation:
                    – RACI Chart, SWOT Analyse, IT-Value Scan,COBIT Heatmap, COBIT Healthcheck,
                      Balanced Scorecard, IT Governance Roadmap (100 Tageplan), …
                 COBIT® liefert die entsprechenden KPIs und KGIs, um die Betriebsziele messbar zu
                  gestalten.




© expertplace advisory gmbh                          www.expertplace.de                                        14
© expertplace advisory gmbh   www.expertplace.de   15
Zusammenhang zwischen Business und Betrieb

      Mit Hilfe von COBIT® wird ein
       Zahnradsystem zwischen dem Business
       und dem Betrieb aufgebaut


      Die Anforderungen werden vom
       Business zum Betrieb verkettet


      Der Betrieb unterstützt das Business
       und liefert Kennzahlen zur Optimierung
       der Business Visionen


      COBIT® übersetzt die Vision in
       strategische Mission


      Umsetzung der Geschäftsbedürfnisse in
       die IT-Sprache




© expertplace advisory gmbh                     www.expertplace.de   16
Governance und IT Betrieb Lifecycle


      Mit Hilfe von ITIL® werden die Visionen
       konkretisiert, umgesetzt und betrieben


      CSI (von ITIL®) und MAI (von COBIT® 5.0)
       evaluieren und bewerten die Erfüllung
       der Kundenerwartungen


      Der Service im Betrieb wird zum
       Unternehmensziel


      Der Kreis schließt sich wieder durch
       Business Governance




© expertplace advisory gmbh                       www.expertplace.de   17
© expertplace advisory gmbh   www.expertplace.de   18
Die fünf COBIT® 5.0 Prinzipien




© expertplace advisory gmbh       www.expertplace.de   19
Prinzip 1 – Stakeholder Bedürfnisse treffen


       Ein Unternehmen existiert, weil es Werte für seine
       Stakeholder schafft!




© expertplace advisory gmbh       www.expertplace.de        20
Prinzip 2 – E2E Betrachtung des Unternehmens




            Key components
            of a governance
                 system



                              Source: COBIT® 5, figure 8. © 2012 ISACA® All rights reserved.




                              Source: COBIT® 5, figure 9. © 2012 ISACA® All rights reserved.



© expertplace advisory gmbh                 www.expertplace.de                                 21
Prinzip 4 – eine ganzheitliche Lösung ermöglichen




                              Source: COBIT® 5,0 figure 12. © 2012 ISACA® All rights reserved.

© expertplace advisory gmbh                      www.expertplace.de                              22
Prinzip 5 – Trennung von Governance von
       Management

       COBIT® 5.0 schreibt keine Normen vor, plädiert aber dafür, dass Organisationen
       Governance und Management Prozesse implementieren, die die wichtigsten Aspekte
       berücksichtigen.




                                 Source: COBIT® 5, figure 15. © 2012 ISACA® All rights reserved.


© expertplace advisory gmbh                      www.expertplace.de                                23
COBIT® 5.0 Prozesse




© expertplace advisory gmbh   www.expertplace.de   24
Sieben Schritte zur Verbesserung des Lifcycle II




© expertplace advisory gmbh        www.expertplace.de     25
COBIT® 5.0 Produktfamilie




© expertplace advisory gmbh        www.expertplace.de   26
COBIT® 5.0 und andere Standards




© expertplace advisory gmbh COBIT® Practitioner Seminar V. 4.23   www.expertplace.de   27
Val-IT Domänen, Prozesse und Management
       Praktiken

                                                            Etabliere eine optimierte          Definiere und                Definiere die Merkmale
Gesamtverantwortung:
                                     Nutzen                 und engagierte Führung        implementiere Prozesse                 des Portfolios
Aufsichtsrat,
                                   Governance
Geschäftsführung
                                     (Value                      Integriere das
                                                                                          Etabliere eine effektive
Durchführungsverantwortung:
                                   Governance               Nutzenmanagement mit
                                                                                         Überwachung der Nutzen-
                                                                                                                           Verbessere kontinuierlich
                                                             der Finanzplanung des                                         das Nutzen-Management
                                      (VG))                      Unternehmens
                                                                                                Governance
CEO, CFO, CIO
                                                 Vorgaben
                                                                                                                Überwachung

                                                              Lege die strategische
                                                                                               Bestimme die
                                                                Richtung und den                                           Manage die Verfügbarkeit
                                                                                           Verfügbarkeit und die
                                   Portfolio                      angestrebten
                                                                                          Quelle der Finanzierung
                                                                                                                               des Personals
                                                               Investitionsmix fest
                                  Management
                                     (PM)                     Beurteile und wähle        Überwache und berichte                  Optimiere die
                                                              Programme aus, die         über die Performance des               Performance des
                                                               finanziert werden           Investitionsportfolios            Investitionsportfolios.

                                                Vorgaben
                                                                                                                    Überwachung


                               Entwickle und beurteile            Verstehe den                                             Entwickle die kompletten
                                                                                             Entwickele einen
                              den Initialen Business Case   Programmkandidaten und                                          Lebenszykluskosten und
                                                                                              Programmplan
                                    des Programms             Umsetzungsoptionen                                           den Lebenszyklusgewinn
Gesamtverantwortung:
Auftraggeber                                                     Entwickle einen
                                                            detailierten Business Case    Starte und manage das                Aktualisiere die
Durchführungsverantwortung:       Investment                          für die                   Programm                    operativen IT-Portfolien
Programm Manager                                              Programmkandidaten
                                  Management
                                     (IM)
                                                            Aktualisiere den Business    Überwache und berichte
                                                                                                                             Beende das Programm
                                                                       Case                über das Programm




© expertplace advisory gmbh                                   www.expertplace.de                                                                       28
Risk IT Rahmenwerk




© expertplace advisory gmbh   www.expertplace.de   29
FAZIT




            nicht                                  „ersetzen“


© expertplace advisory gmbh   www.expertplace.de                30
FAZIT




                              „ergänzen“

© expertplace advisory gmbh     www.expertplace.de   31
Empfehlung




© expertplace advisory gmbh   www.expertplace.de   32
© expertplace advisory gmbh   www.expertplace.de   33
Kontakt


    Hauptsitz Köln
    Oberländer Ufer 186, D-50968 Köln
    Office: +49 (0) 221 800 33 500
    Fax: +49 (0) 221 800 33 50 99
    www.expertplace.de | info@expertplace.de

    Niederlassung Frankfurt
    Hamburger Allee 26-28, D-60486 Frankfurt
    www.expertplace.de | info@expertplace.de

    Niederlassung München
    Spertentalstraße 4, D- 81825 München
    www.expertplace.de | info@expertplace.de


    Niederlassung Hannover
    Podbielskistrasse 333, D-30659 Hannover
    www.expertplace.de | info@expertplace.de




© expertplace advisory gmbh                    www.expertplace.de   34

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...
Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...
Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...
Digicomp Academy AG
 
KEGON agile entwicklung in großen Organisationen
KEGON agile entwicklung in großen OrganisationenKEGON agile entwicklung in großen Organisationen
KEGON agile entwicklung in großen Organisationen
KEGON AG
 
ITIL Edition 2011 Foundation Level
ITIL Edition 2011 Foundation LevelITIL Edition 2011 Foundation Level
ITIL Edition 2011 Foundation Level
bczaja
 
KEGON Unternehmensdarstellung
KEGON UnternehmensdarstellungKEGON Unternehmensdarstellung
KEGON Unternehmensdarstellung
KEGON AG
 
ITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSD
ITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSDITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSD
ITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSD
Digicomp Academy AG
 
Der Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wird
Der Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wirdDer Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wird
Der Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wird
Digicomp Academy AG
 
Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...
Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite  - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite  - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...
Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...
OPITZ CONSULTING Deutschland
 
IT-Service Management nach ITIL
IT-Service Management nach ITILIT-Service Management nach ITIL
IT-Service Management nach ITIL
GFU Cyrus AG
 
Bausteine für ein Enterprise 2.0 Vorgehensmodell
Bausteine für ein Enterprise 2.0 VorgehensmodellBausteine für ein Enterprise 2.0 Vorgehensmodell
Bausteine für ein Enterprise 2.0 Vorgehensmodell
Joachim Niemeier
 
SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...
SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...
SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...
Symposia 360°
 
Kegon agile@enterprise 112011 v1.0
Kegon agile@enterprise 112011 v1.0Kegon agile@enterprise 112011 v1.0
Kegon agile@enterprise 112011 v1.0
KEGON AG
 
Kegon wie man agile teams führt
Kegon wie man agile teams führtKegon wie man agile teams führt
Kegon wie man agile teams führt
KEGON AG
 
Agile BI in der Praxis - DevOps4BI
Agile BI in der Praxis - DevOps4BIAgile BI in der Praxis - DevOps4BI
Agile BI in der Praxis - DevOps4BI
OPITZ CONSULTING Deutschland
 
ITIL Edition 2011 Service Strategy
ITIL Edition 2011 Service StrategyITIL Edition 2011 Service Strategy
ITIL Edition 2011 Service Strategy
bczaja
 
SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch)
 SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch) SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch)
SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch)
SwissQ Consulting AG
 
Warum Scrum CMMI Level 5 erfüllt
Warum Scrum CMMI Level 5 erfülltWarum Scrum CMMI Level 5 erfüllt
Warum Scrum CMMI Level 5 erfüllt
KEGON AG
 
Geschäftsprozessmanagement mit ADONIS
Geschäftsprozessmanagement mit ADONISGeschäftsprozessmanagement mit ADONIS
Geschäftsprozessmanagement mit ADONIS
BOC Schweiz
 
Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317
Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317
Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317
Markus Schweizer
 
Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...
Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...
Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...
Digicomp Academy AG
 

Was ist angesagt? (20)

Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...
Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...
Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...
 
KEGON agile entwicklung in großen Organisationen
KEGON agile entwicklung in großen OrganisationenKEGON agile entwicklung in großen Organisationen
KEGON agile entwicklung in großen Organisationen
 
ITIL Edition 2011 Foundation Level
ITIL Edition 2011 Foundation LevelITIL Edition 2011 Foundation Level
ITIL Edition 2011 Foundation Level
 
KEGON Unternehmensdarstellung
KEGON UnternehmensdarstellungKEGON Unternehmensdarstellung
KEGON Unternehmensdarstellung
 
ITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSD
ITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSDITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSD
ITIL goes live – Einführung des IT Service Management in der KSD
 
Der Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wird
Der Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wirdDer Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wird
Der Servicekatalog – wie aus Theorie Praxis wird
 
Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...
Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite  - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite  - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...
Versteckte Schätze in Oracle BPM und SOA Suite - DOAG Konferenz 2011 - OPITZ...
 
IT-Service Management nach ITIL
IT-Service Management nach ITILIT-Service Management nach ITIL
IT-Service Management nach ITIL
 
Bausteine für ein Enterprise 2.0 Vorgehensmodell
Bausteine für ein Enterprise 2.0 VorgehensmodellBausteine für ein Enterprise 2.0 Vorgehensmodell
Bausteine für ein Enterprise 2.0 Vorgehensmodell
 
Alles oder nichts?
Alles oder nichts?Alles oder nichts?
Alles oder nichts?
 
SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...
SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...
SecTXL '11 | Hamburg - Dr. Dietmar Wiedemann: "IT-Governance - die Wolke fest...
 
Kegon agile@enterprise 112011 v1.0
Kegon agile@enterprise 112011 v1.0Kegon agile@enterprise 112011 v1.0
Kegon agile@enterprise 112011 v1.0
 
Kegon wie man agile teams führt
Kegon wie man agile teams führtKegon wie man agile teams führt
Kegon wie man agile teams führt
 
Agile BI in der Praxis - DevOps4BI
Agile BI in der Praxis - DevOps4BIAgile BI in der Praxis - DevOps4BI
Agile BI in der Praxis - DevOps4BI
 
ITIL Edition 2011 Service Strategy
ITIL Edition 2011 Service StrategyITIL Edition 2011 Service Strategy
ITIL Edition 2011 Service Strategy
 
SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch)
 SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch) SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch)
SwissQ Agile Trends & Benchmarks 2012 (Deutsch)
 
Warum Scrum CMMI Level 5 erfüllt
Warum Scrum CMMI Level 5 erfülltWarum Scrum CMMI Level 5 erfüllt
Warum Scrum CMMI Level 5 erfüllt
 
Geschäftsprozessmanagement mit ADONIS
Geschäftsprozessmanagement mit ADONISGeschäftsprozessmanagement mit ADONIS
Geschäftsprozessmanagement mit ADONIS
 
Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317
Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317
Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317
 
Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...
Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...
Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...
 

Ähnlich wie ITIL® COBIT® Convergence – Fachreferat

DevOps: Revolution im IT Betrieb?
DevOps: Revolution im IT Betrieb?DevOps: Revolution im IT Betrieb?
DevOps: Revolution im IT Betrieb?
Digicomp Academy AG
 
knowtech2011-Verwaltung2.0
knowtech2011-Verwaltung2.0knowtech2011-Verwaltung2.0
knowtech2011-Verwaltung2.0
TwentyOne AG
 
LeanCertification
LeanCertificationLeanCertification
LeanCertification
Learning Factory
 
SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...
SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...
SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...
Alex Birke
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
Jörg Petters
 
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
JonasKlumski
 
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
JonasKlumski
 
Vom Hype zur gelebten Normalität Wie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...
Vom Hype zur gelebten NormalitätWie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...Vom Hype zur gelebten NormalitätWie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...
Vom Hype zur gelebten Normalität Wie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...
Telekom MMS
 
BizDevOps - Die prozessorientierte IT-Organisation
BizDevOps - Die prozessorientierte IT-OrganisationBizDevOps - Die prozessorientierte IT-Organisation
BizDevOps - Die prozessorientierte IT-Organisation
Uwe Weng
 
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
JonasKlumski
 
Leistungsportfolio der ICT
Leistungsportfolio der ICTLeistungsportfolio der ICT
Leistungsportfolio der ICT
Chris H. Leeb
 
Fiori im Einsatz - cbs consulting
Fiori im Einsatz - cbs consultingFiori im Einsatz - cbs consulting
Agilität im Systems Engineering – geht das?
Agilität im Systems Engineering – geht das?Agilität im Systems Engineering – geht das?
Agilität im Systems Engineering – geht das?
HOOD Group
 
Tisson & Company IT Management - Innovationsmanagement
Tisson & Company IT Management - InnovationsmanagementTisson & Company IT Management - Innovationsmanagement
Tisson & Company IT Management - Innovationsmanagement
Horst Tisson
 
Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...
Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...
Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...
die.agilen GmbH
 
ITIL-Maturität: Risiken und Nebenwirkungen
ITIL-Maturität: Risiken und NebenwirkungenITIL-Maturität: Risiken und Nebenwirkungen
ITIL-Maturität: Risiken und Nebenwirkungen
Digicomp Academy AG
 
COBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management Frameworks
COBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management FrameworksCOBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management Frameworks
COBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management Frameworks
Christopher Schulz
 
Web2.0 im Unternehmen
Web2.0 im UnternehmenWeb2.0 im Unternehmen
Web2.0 im Unternehmen
Prof. Dr. Manfred Leisenberg
 
Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...
Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...
Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...
IBsolution GmbH
 
Agile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das ManagementAgile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das Management
pragmatic solutions gmbh
 

Ähnlich wie ITIL® COBIT® Convergence – Fachreferat (20)

DevOps: Revolution im IT Betrieb?
DevOps: Revolution im IT Betrieb?DevOps: Revolution im IT Betrieb?
DevOps: Revolution im IT Betrieb?
 
knowtech2011-Verwaltung2.0
knowtech2011-Verwaltung2.0knowtech2011-Verwaltung2.0
knowtech2011-Verwaltung2.0
 
LeanCertification
LeanCertificationLeanCertification
LeanCertification
 
SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...
SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...
SEACON 2021 - Business Agility begreifbar machen - ein Modell von Architektur...
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
 
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
 
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
 
Vom Hype zur gelebten Normalität Wie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...
Vom Hype zur gelebten NormalitätWie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...Vom Hype zur gelebten NormalitätWie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...
Vom Hype zur gelebten Normalität Wie entsteht echter Nutzen durch Web 2.0 im...
 
BizDevOps - Die prozessorientierte IT-Organisation
BizDevOps - Die prozessorientierte IT-OrganisationBizDevOps - Die prozessorientierte IT-Organisation
BizDevOps - Die prozessorientierte IT-Organisation
 
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
 
Leistungsportfolio der ICT
Leistungsportfolio der ICTLeistungsportfolio der ICT
Leistungsportfolio der ICT
 
Fiori im Einsatz - cbs consulting
Fiori im Einsatz - cbs consultingFiori im Einsatz - cbs consulting
Fiori im Einsatz - cbs consulting
 
Agilität im Systems Engineering – geht das?
Agilität im Systems Engineering – geht das?Agilität im Systems Engineering – geht das?
Agilität im Systems Engineering – geht das?
 
Tisson & Company IT Management - Innovationsmanagement
Tisson & Company IT Management - InnovationsmanagementTisson & Company IT Management - Innovationsmanagement
Tisson & Company IT Management - Innovationsmanagement
 
Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...
Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...
Die Entwicklung von Objectives und Key Results (OKR) in Europa | OKR Meetup M...
 
ITIL-Maturität: Risiken und Nebenwirkungen
ITIL-Maturität: Risiken und NebenwirkungenITIL-Maturität: Risiken und Nebenwirkungen
ITIL-Maturität: Risiken und Nebenwirkungen
 
COBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management Frameworks
COBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management FrameworksCOBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management Frameworks
COBIT 2019 in a Nutshell - die Essenz des Governance & Management Frameworks
 
Web2.0 im Unternehmen
Web2.0 im UnternehmenWeb2.0 im Unternehmen
Web2.0 im Unternehmen
 
Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...
Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...
Wie Sie mit SAP Fiori & SAPUI5 Ihre Eigenentwicklungen für die Zukunft aufste...
 
Agile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das ManagementAgile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das Management
 

Mehr von Digicomp Academy AG

Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019
Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019
Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019
Digicomp Academy AG
 
Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...
Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...
Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...
Digicomp Academy AG
 
Innovation durch kollaboration gennex 2018
Innovation durch kollaboration gennex 2018Innovation durch kollaboration gennex 2018
Innovation durch kollaboration gennex 2018
Digicomp Academy AG
 
Roger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handout
Roger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handoutRoger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handout
Roger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handout
Digicomp Academy AG
 
Roger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handout
Roger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handoutRoger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handout
Roger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handout
Digicomp Academy AG
 
Xing expertendialog zu nudge unit x
Xing expertendialog zu nudge unit xXing expertendialog zu nudge unit x
Xing expertendialog zu nudge unit x
Digicomp Academy AG
 
Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?
Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?
Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?
Digicomp Academy AG
 
IPv6 Security Talk mit Joe Klein
IPv6 Security Talk mit Joe KleinIPv6 Security Talk mit Joe Klein
IPv6 Security Talk mit Joe Klein
Digicomp Academy AG
 
Agiles Management - Wie geht das?
Agiles Management - Wie geht das?Agiles Management - Wie geht das?
Agiles Management - Wie geht das?
Digicomp Academy AG
 
Gewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi Odermatt
Gewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi OdermattGewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi Odermatt
Gewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi Odermatt
Digicomp Academy AG
 
Querdenken mit Kreativitätsmethoden – XING Expertendialog
Querdenken mit Kreativitätsmethoden – XING ExpertendialogQuerdenken mit Kreativitätsmethoden – XING Expertendialog
Querdenken mit Kreativitätsmethoden – XING Expertendialog
Digicomp Academy AG
 
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickelnXing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Digicomp Academy AG
 
Swiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only Building
Swiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only BuildingSwiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only Building
Swiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only Building
Digicomp Academy AG
 
UX – Schlüssel zum Erfolg im Digital Business
UX – Schlüssel zum Erfolg im Digital BusinessUX – Schlüssel zum Erfolg im Digital Business
UX – Schlüssel zum Erfolg im Digital Business
Digicomp Academy AG
 
Minenfeld IPv6
Minenfeld IPv6Minenfeld IPv6
Minenfeld IPv6
Digicomp Academy AG
 
Was ist design thinking
Was ist design thinkingWas ist design thinking
Was ist design thinking
Digicomp Academy AG
 
Die IPv6 Journey der ETH Zürich
Die IPv6 Journey der ETH Zürich Die IPv6 Journey der ETH Zürich
Die IPv6 Journey der ETH Zürich
Digicomp Academy AG
 
Xing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)Commerce
Xing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)CommerceXing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)Commerce
Xing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)Commerce
Digicomp Academy AG
 
Zahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloud
Zahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloudZahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloud
Zahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloud
Digicomp Academy AG
 
General data protection regulation-slides
General data protection regulation-slidesGeneral data protection regulation-slides
General data protection regulation-slides
Digicomp Academy AG
 

Mehr von Digicomp Academy AG (20)

Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019
Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019
Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019
 
Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...
Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...
Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...
 
Innovation durch kollaboration gennex 2018
Innovation durch kollaboration gennex 2018Innovation durch kollaboration gennex 2018
Innovation durch kollaboration gennex 2018
 
Roger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handout
Roger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handoutRoger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handout
Roger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handout
 
Roger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handout
Roger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handoutRoger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handout
Roger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handout
 
Xing expertendialog zu nudge unit x
Xing expertendialog zu nudge unit xXing expertendialog zu nudge unit x
Xing expertendialog zu nudge unit x
 
Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?
Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?
Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?
 
IPv6 Security Talk mit Joe Klein
IPv6 Security Talk mit Joe KleinIPv6 Security Talk mit Joe Klein
IPv6 Security Talk mit Joe Klein
 
Agiles Management - Wie geht das?
Agiles Management - Wie geht das?Agiles Management - Wie geht das?
Agiles Management - Wie geht das?
 
Gewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi Odermatt
Gewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi OdermattGewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi Odermatt
Gewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi Odermatt
 
Querdenken mit Kreativitätsmethoden – XING Expertendialog
Querdenken mit Kreativitätsmethoden – XING ExpertendialogQuerdenken mit Kreativitätsmethoden – XING Expertendialog
Querdenken mit Kreativitätsmethoden – XING Expertendialog
 
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickelnXing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
 
Swiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only Building
Swiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only BuildingSwiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only Building
Swiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only Building
 
UX – Schlüssel zum Erfolg im Digital Business
UX – Schlüssel zum Erfolg im Digital BusinessUX – Schlüssel zum Erfolg im Digital Business
UX – Schlüssel zum Erfolg im Digital Business
 
Minenfeld IPv6
Minenfeld IPv6Minenfeld IPv6
Minenfeld IPv6
 
Was ist design thinking
Was ist design thinkingWas ist design thinking
Was ist design thinking
 
Die IPv6 Journey der ETH Zürich
Die IPv6 Journey der ETH Zürich Die IPv6 Journey der ETH Zürich
Die IPv6 Journey der ETH Zürich
 
Xing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)Commerce
Xing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)CommerceXing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)Commerce
Xing LearningZ: Die 10 + 1 Trends im (E-)Commerce
 
Zahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloud
Zahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloudZahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloud
Zahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloud
 
General data protection regulation-slides
General data protection regulation-slidesGeneral data protection regulation-slides
General data protection regulation-slides
 

ITIL® COBIT® Convergence – Fachreferat

  • 1. Massood Salehi Vertriebsleiter der Region Süd © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 1
  • 2. Agenda  Historie und Entstehung von COBIT®  Ursachen für fehlende Governance in den Unternehmen  Die Stellung von COBIT® im Unternehmen  ITIL® Sicht im Betrieb  Parallelen und Unterschiede  Der Einfluss von COBIT® auf ITIL®  Einblick in COBIT® 5.0  Schlussfolgerung  EOB © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 2
  • 3. COBIT® - Geschichte COBIT ® „Management Practices for Information and Related Technology“ ISACA Management Practices  1996 – Version 1, entwickelt von ISACA in Zusammenarbeit mit der Free University of Amsterdam, der California Polytechnic University und der University of New South Wales  1998 – Version 2 (34 IT-Prozesse und über 300 Kontrollziele)  1999 – Gründung IT-Governance-Institut  2000 – Version 3 ergänzt die sog. „Management Guidelines“  2003 – Online-Version verfügbar  2004 – Entwicklung von Version 4.0 mit der Integration von diversen Forschungs- projekten, u.a. von der Antwerpen Management School und der University of Hawaii  2005 – Version 4.0 veröffentlich am 4. Dezember  2007 – Version 4.1  2012 - April 2012, Herausgabe COBIT® Version 5.0 © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 3
  • 4. Übersicht über die COBIT® Ausbildung  Einführung in die IT Governance  Die Bedeutung von COBIT®  Einsatz und Anwendung von COBIT®  COBIT®- – Produkte – Prinzipien – Schnittstellen zu anderen Rahmenwerken und Standards  COBIT® Implementation  Risk IT  VAL IT © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 4
  • 5. Ursachen für fehlende Gorvernance in den Unternehmen  Die Führungskräfte nehmen ihre Rolle im Rahmen von Unternehmenssteuerung nur teilweise wahr.  Viele Führungskräfte verstehen das Wort „Governance“ als jährliche Zielvereinbarung und „lauter Aufschrei“ im Meeting.  Nur Betriebsprozesse sollen alle Probleme lösen.  Die Entscheidungen basieren auf subjektivem Empfinden.  Die Anforderungen hinsichtlich der Services und des Betriebs sind nicht ausgereift und nicht ausreichend kommuniziert.  Man reagiert auf Unternehmensrisiken entweder zu spät oder gar nicht. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 5
  • 6. Die Stellung von COBIT® im Unternehmen  Positive Aspekte – COBIT® stellt klare Anforderungen an die Betriebsprozesse und liefert gleichzeitig die „Controls“ zur klaren Steuerung der Ziele – COBIT® stellt die genauen Kennzahlen in Form von KPI, KGI, KRI  Herausforderungen – COBIT® als Rahmenwerk ist in vielen Unternehmen noch unbekannt. – Die Führungskräfte wissen teilweise, was COBIT® ist, aber es fehlt an Kommunikation und Umsetzung im Unternehmen © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 6
  • 7. Die Stellung von COBIT® im Unternehmen  ISACA® stellt im Rahmen von RISK IT und BMIS Methoden zur Behandlung der Risiken und Optimierung der Sicherheit vor.  ISACA® stellt klare Unternehmenswerte durch VAL IT, die von jedem gelebt werden sollen.  COBIT® sieht das Unternehmen aus der Vogelperspektive. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 7
  • 8. ITIL® Sicht im Betrieb  Was ist die Aufgabe von ITIL® im Betrieb? – ITIL® kümmert sich um die Aufrechterhaltung des Betriebs. – Bei ITIL® steht der definierte Service im Vordergrund. – Der Lifecycle beginnt bei der IT- Strategie und endet bei IT- Operation im Betrieb. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 8
  • 9. Fragen  Wer kümmert sich um die Anforderungen an die Prozesse?  Wer kümmert sich um die Steuerung der Prozesse?  Wer kümmert sich um die Compliance und die gesetzliche Vorgaben?  Wer kümmert sich um IKS?  Wie wird die Schnittstelle zwischen der Business Vision und dem operativen Betrieb hergestellt? © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 9
  • 10. Parallelen und Unterschiede zu ITIL®  Unterschiede – Corporate und IT Governance • Strategische Unternehmensausrichtung • Ressourcen Management • Performance Measurement • Wertbeitrag und Risiko Management – Gesetzliche Regularien und Compliance • SOX, IDW PS, GDPDU, GoBS, …) – Anforderungen an die Prozesse • Business Practices (Control Objectives) – Sicherheitsperspektive • BMIS, RISK IT © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 10
  • 11. Parallelen und Unterschiede zu ITIL®  Parallelen – Vorgehensweise • Beide Rahmenwerke sind prozessbasiert – 37 COBIT®, 26 ITIL® Prozesse • Beide Rahmenwerke sind aktivitätsgesteuert – definierter Input, definierter Output, definierte Schnittstellen • Beide Rahmenwerke sind produktorientiert – die Prozesse sind Ergebnis getrieben – Kennzahlen • KPI, KGI, KRI – Continual Service Improvement • Lösungsansatz in ITIL® 2011 • Umsetzungsphasen in COBIT® 5.0 © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 11
  • 12. Parallelen und Unterschiede zu ITIL®  Was sind die Treiber?  Wo stehen wir jetzt?  Wo stehen wir heute?  Was wollen wir?  Wo wollen wir hin?  Was benötigen wir wirklich?  Welche Voraussetzungen müssen erfüllt  Was können wir uns leisten? sein?  Wie kommen wir dahin?  Was bekommen wir?  Sind wir dort angekommen?  Was haben wir bekommen?  Werden unsere Wünsche noch  Wie halten wir die Dynamik? berücksichtigt? © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 12
  • 13. Schritte zur Verbesserung der Prozesse COBIT® 5.0 ITIL® 2011 © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 13
  • 14. Einfluss von COBIT® 5.0 auf ITIL®  COBIT® stellt die nötige Anforderungen an die ITIL® Betriebsprozesse.  COBIT® liefert die nötigen Business Practices (Control Objectives) zur Steuerung der ITIL® Betriebsprozesse.  COBIT® liefert die nötigen Werkzeuge zur Steuerung des Betriebs und der Organisation: – RACI Chart, SWOT Analyse, IT-Value Scan,COBIT Heatmap, COBIT Healthcheck, Balanced Scorecard, IT Governance Roadmap (100 Tageplan), …  COBIT® liefert die entsprechenden KPIs und KGIs, um die Betriebsziele messbar zu gestalten. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 14
  • 15. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 15
  • 16. Zusammenhang zwischen Business und Betrieb  Mit Hilfe von COBIT® wird ein Zahnradsystem zwischen dem Business und dem Betrieb aufgebaut  Die Anforderungen werden vom Business zum Betrieb verkettet  Der Betrieb unterstützt das Business und liefert Kennzahlen zur Optimierung der Business Visionen  COBIT® übersetzt die Vision in strategische Mission  Umsetzung der Geschäftsbedürfnisse in die IT-Sprache © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 16
  • 17. Governance und IT Betrieb Lifecycle  Mit Hilfe von ITIL® werden die Visionen konkretisiert, umgesetzt und betrieben  CSI (von ITIL®) und MAI (von COBIT® 5.0) evaluieren und bewerten die Erfüllung der Kundenerwartungen  Der Service im Betrieb wird zum Unternehmensziel  Der Kreis schließt sich wieder durch Business Governance © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 17
  • 18. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 18
  • 19. Die fünf COBIT® 5.0 Prinzipien © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 19
  • 20. Prinzip 1 – Stakeholder Bedürfnisse treffen Ein Unternehmen existiert, weil es Werte für seine Stakeholder schafft! © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 20
  • 21. Prinzip 2 – E2E Betrachtung des Unternehmens Key components of a governance system Source: COBIT® 5, figure 8. © 2012 ISACA® All rights reserved. Source: COBIT® 5, figure 9. © 2012 ISACA® All rights reserved. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 21
  • 22. Prinzip 4 – eine ganzheitliche Lösung ermöglichen Source: COBIT® 5,0 figure 12. © 2012 ISACA® All rights reserved. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 22
  • 23. Prinzip 5 – Trennung von Governance von Management COBIT® 5.0 schreibt keine Normen vor, plädiert aber dafür, dass Organisationen Governance und Management Prozesse implementieren, die die wichtigsten Aspekte berücksichtigen. Source: COBIT® 5, figure 15. © 2012 ISACA® All rights reserved. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 23
  • 24. COBIT® 5.0 Prozesse © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 24
  • 25. Sieben Schritte zur Verbesserung des Lifcycle II © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 25
  • 26. COBIT® 5.0 Produktfamilie © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 26
  • 27. COBIT® 5.0 und andere Standards © expertplace advisory gmbh COBIT® Practitioner Seminar V. 4.23 www.expertplace.de 27
  • 28. Val-IT Domänen, Prozesse und Management Praktiken Etabliere eine optimierte Definiere und Definiere die Merkmale Gesamtverantwortung: Nutzen und engagierte Führung implementiere Prozesse des Portfolios Aufsichtsrat, Governance Geschäftsführung (Value Integriere das Etabliere eine effektive Durchführungsverantwortung: Governance Nutzenmanagement mit Überwachung der Nutzen- Verbessere kontinuierlich der Finanzplanung des das Nutzen-Management (VG)) Unternehmens Governance CEO, CFO, CIO Vorgaben Überwachung Lege die strategische Bestimme die Richtung und den Manage die Verfügbarkeit Verfügbarkeit und die Portfolio angestrebten Quelle der Finanzierung des Personals Investitionsmix fest Management (PM) Beurteile und wähle Überwache und berichte Optimiere die Programme aus, die über die Performance des Performance des finanziert werden Investitionsportfolios Investitionsportfolios. Vorgaben Überwachung Entwickle und beurteile Verstehe den Entwickle die kompletten Entwickele einen den Initialen Business Case Programmkandidaten und Lebenszykluskosten und Programmplan des Programms Umsetzungsoptionen den Lebenszyklusgewinn Gesamtverantwortung: Auftraggeber Entwickle einen detailierten Business Case Starte und manage das Aktualisiere die Durchführungsverantwortung: Investment für die Programm operativen IT-Portfolien Programm Manager Programmkandidaten Management (IM) Aktualisiere den Business Überwache und berichte Beende das Programm Case über das Programm © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 28
  • 29. Risk IT Rahmenwerk © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 29
  • 30. FAZIT nicht „ersetzen“ © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 30
  • 31. FAZIT „ergänzen“ © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 31
  • 32. Empfehlung © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 32
  • 33. © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 33
  • 34. Kontakt Hauptsitz Köln Oberländer Ufer 186, D-50968 Köln Office: +49 (0) 221 800 33 500 Fax: +49 (0) 221 800 33 50 99 www.expertplace.de | info@expertplace.de Niederlassung Frankfurt Hamburger Allee 26-28, D-60486 Frankfurt www.expertplace.de | info@expertplace.de Niederlassung München Spertentalstraße 4, D- 81825 München www.expertplace.de | info@expertplace.de Niederlassung Hannover Podbielskistrasse 333, D-30659 Hannover www.expertplace.de | info@expertplace.de © expertplace advisory gmbh www.expertplace.de 34