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UPGRADE Organisationsentwicklungspartner GbR | Wiesenau 2 | D-60323 Frankfurt | info@upgrade-partner.de
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Virtual Collaboration - Virtual Leadership
- Erkenntnisse, Empfehlungen, Praxisbeispiele -
Andrea Griesinger
Thomas Schmitt
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
2
Inhalt
Kontext:
 Virtual Collaboration
 Virtual Leadership
Virtual Collaboration:
 Mögliche Ausgangssituationen und damit einhergehende Herausforderungen
 Welche Interaktionsmöglichkeiten gibt es im Rahmen der virtuellen Zusammenarbeit?
 Gibt es Abstufungen in der Qualität der virtuellen Interaktionen?
 Was ist das „Handwerkszeug“ virtueller Zusammenarbeit?
Virtual Leadership
 Was ist anders in der Führungsarbeit?
 Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt?
Praxisbeispiele:
 Virtuelle Ansätze in der Team-Entwicklung
 Virtuelle Zusammenarbeit bei Trainings
 Virtuelles Team-Building
 Virtuelles Transformationsdesign
1
2
3
4
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Kontext
Virtual Collaboration
 Zusammenarbeit,
die Grenzen überwinden kann:
 Standorte
 Unternehmensgrenzen
 Ländergrenzen
 Kulturelle Grenzen
 Zeitzonen
Virtual Leadership
 Führungsverantwortung für verteilte Teams
 Virtuose Kombination der Interaktionsformen,
unterstützt durch das richtige „Handwerkszeug“
1
Gemeinsame
Aufgabe
bewältigen
Kultur-
Unterschiede
berücksichtigen
Geographische
Entfernung
überbrücken
3
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – Ausgangssituationen und Herausforderungen2
Sprache
Kultur
Zeitzone
Arbeits-
umgebung
Arbeits-
zeiten
Arbeits-
verträge
Daten-
schutz
Infra-
struktur
Ausgangssituationen Herausforderungen
 Projektteams, deren Mitarbeiter an
verschiedenen Standorten tätig sind
 Mitarbeiter einer organisatorischen
Einheit, die an verschiedenen
Standorten ansässig sind
 Management-Teams, die sich über
geographische Grenzen und
Zeitzonen hinweg regelmäßig
austauschen müssen
 Experten-Teams, die sich zu einem
Thema austauschen
(Fach-Communities, Key User,
Change Agents, …)
Ausgelöst durch Unternehmenszusammenschlüsse, Outsourcing, internationale Vernetzung und begleitet durch die rasante
Technologie-Entwicklung ist virtuelle Zusammenarbeit in vielen Organisationen gelebte Realität
4
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – Formen der Interaktion
Persönliches Treffen
 Die Team-Mitglieder treffen
sich persönlich an einem
Ort
Kombination persönliches und
virtuelles Treffen
 Team-Mitglieder, die räumlich
beieinander ansässig sind, treffen
sich persönlich in Gruppen
 Die Gruppen treffen sich in einem
virtuellen Arbeitsraum (bspw.
Webmeeting oder Videokonferenz)
2
Rein virtuelles Treffen
 Alle Team-Mitglieder treffen
sich in einem virtuellen
Arbeitsraum (bspw.
Webmeeting)
Physischer Raum
Jede Interaktionsform hat ihre besonderen Vor- und Nachteile – die Kunst liegt in einer klugen Kombination, um die
jeweiligen Nutzen voll ausschöpfen zu können!
Virtueller Raum
5
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Information
Virtual Collaboration – Abstufungen virtueller Interaktion
6
2
Diskussion /
Austausch
Gemeinsamer
Prozess /
Kollaboration
Abstufungskriterien
(Auswahl):
Beteiligungsgrad
(Involvement) der
Teilnehmer
Schaffung eines
gemeinsamen
Ergebnisses
Qualität und
Komplexität des
Ergebnisses
Kognitive UND
emotionale
Bestandteile
Die Nutzung virtueller Interaktionen zur reinen Informationsweitergabe sind bereits weit verbreitet. Die Potentiale
wirklicher Zusammenarbeit bleiben im virtuellen Raum dagegen häufig noch ungenutzt.
Beispiel:
Projekt-Statusbericht im
virtuellen Team-Meeting
Beispiel:
Virtuelles Sounding
Board im Rahmen eines
Transformations-
programms
Beispiel:
Virtueller Transformation
Design Workshop
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – „Handwerkszeug“ (Beispiele)2
Audio-Konferenz
Web-Meeting-
PlattformenInstant Messaging
„Chat“
Knowledge
Management
Collaboration-
Plattformen
Video-Konferenz
„a fool with a tool is still a fool“ gilt auch hier – beim virtuellen Arbeiten ist neben der Auswahl der richtigen Werkzeuge
vor allem auf deren optimale Handhabung zu achten.
(unternehmensinterne)
soziale Netzwerke
7
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Leadership
Was ist anders
im virtuellen Arbeitsumfeld?
• Zufällige Gespräche / Treffen finden nicht
statt
• Wenig Raum für „small talk“
• Wenig Raum für persönliche Themen der
Mitarbeiter
• Im globalen Kontext: 24/7 „Tages“geschäft
• Volle Terminkalender – wenig Freiraum für
„Rüstzeiten“ des Kopfes (Wegezeiten fallen
weg)
• Unterschiedliche (räumliche) Infrastruktur
und Ausstattung der Mitarbeiter
• Unterschiedliche Lebensumstände der
Mitarbeiter
Welche Fähigkeiten
werden (mehr) benötigt?
Aktives Zuhören
Sprachfertigkeit (Sprache – i.d.R. englisch
und Sprechen)
Konzentration (nicht: Multitasking)
Zeitmanagement
Meeting Effizienz
Verbindlichkeit
3
Nicht jede gute Führungskraft ist automatisch eine gute Führungskraft für virtuelle Teams – entscheidend ist die Haltung:
Das Führen des virtuellen Teams wird als Zugewinn betrachtet und nicht als Zumutung.
8
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Praxisbeispiele
9
4
Virtual Team
Building Sessions:
Virtual
Transformation
Canvas Workshop:
Transformations-
Unterstützung:
Team Kick-off
Event:
+
Lessons Learned
Sessions:
Blended Learning:
+
Rein virtuelle Kollaboration ist nicht generell besser oder schlechter als das persönliche Zusammentreffen an einem
Ort – es ist in jedem Fall anders und muss daher in anderer Weise vorbereitet und durchgeführt werden.
Virtuelle Führung ist eine Grundhaltung und entfaltet ihren Erfolg durch den gezielten Aufbau bestimmter Fähigkeiten
Onsite-Trainingsveranstaltungen
werden ergänzt durch:
• Virtuelle Meetings
(synchrones Arbeiten)
• Diskussionsforen
(asynchrones Arbeiten)
Ein Onsite-Team Kick-off wird
vorbereitet durch
• Virtuelle Meetings, in denen
vorbereitende Inhalte und
Erwartungen vorab
erarbeitet werden.
Ein global verteiltes Projektteam
führt in jeder Region zeitgleich
einen lessons-learned Workshop
durch: Die Regionen sind alle in
einer Videokonferenz
miteinander verbunden.
Eine Unternehmens-
transformation wird unterstützt
durch ein rein virtuelles
interaktives Format, in dem
Mitarbeiter sich interaktiv zum
Umgang mit der Veränderung
austauschen.
Eine global verteilte
Organisationseinheit macht eine
gemeinsame rein virtuelle Team-
Building Erfahrung, um sich
besser kennen zu lernen und
optimal für die weitere virtuelle
Zusammenarbeit gerüstet zu sein
Manager eines globalen
Transformationsprogramms
erarbeiten in einer virtuellen
Workshop-Reihe eine
gemeinsame Sicht auf
Transformationselemente und
gemeinsame Vorgehensweise.

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Virtual Collaboration - Virtual Leadership

  • 1. UPGRADE Organisationsentwicklungspartner GbR | Wiesenau 2 | D-60323 Frankfurt | info@upgrade-partner.de Telefon: 0049(69)43 00 820-00 | Telefax: 0049(69)43 00 820-10 | www.upgrade-partner.de Virtual Collaboration - Virtual Leadership - Erkenntnisse, Empfehlungen, Praxisbeispiele - Andrea Griesinger Thomas Schmitt
  • 2. Virtual Collaboration – Virtual Leadership 2 Inhalt Kontext:  Virtual Collaboration  Virtual Leadership Virtual Collaboration:  Mögliche Ausgangssituationen und damit einhergehende Herausforderungen  Welche Interaktionsmöglichkeiten gibt es im Rahmen der virtuellen Zusammenarbeit?  Gibt es Abstufungen in der Qualität der virtuellen Interaktionen?  Was ist das „Handwerkszeug“ virtueller Zusammenarbeit? Virtual Leadership  Was ist anders in der Führungsarbeit?  Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt? Praxisbeispiele:  Virtuelle Ansätze in der Team-Entwicklung  Virtuelle Zusammenarbeit bei Trainings  Virtuelles Team-Building  Virtuelles Transformationsdesign 1 2 3 4
  • 3. Virtual Collaboration – Virtual Leadership Kontext Virtual Collaboration  Zusammenarbeit, die Grenzen überwinden kann:  Standorte  Unternehmensgrenzen  Ländergrenzen  Kulturelle Grenzen  Zeitzonen Virtual Leadership  Führungsverantwortung für verteilte Teams  Virtuose Kombination der Interaktionsformen, unterstützt durch das richtige „Handwerkszeug“ 1 Gemeinsame Aufgabe bewältigen Kultur- Unterschiede berücksichtigen Geographische Entfernung überbrücken 3
  • 4. Virtual Collaboration – Virtual Leadership Virtual Collaboration – Ausgangssituationen und Herausforderungen2 Sprache Kultur Zeitzone Arbeits- umgebung Arbeits- zeiten Arbeits- verträge Daten- schutz Infra- struktur Ausgangssituationen Herausforderungen  Projektteams, deren Mitarbeiter an verschiedenen Standorten tätig sind  Mitarbeiter einer organisatorischen Einheit, die an verschiedenen Standorten ansässig sind  Management-Teams, die sich über geographische Grenzen und Zeitzonen hinweg regelmäßig austauschen müssen  Experten-Teams, die sich zu einem Thema austauschen (Fach-Communities, Key User, Change Agents, …) Ausgelöst durch Unternehmenszusammenschlüsse, Outsourcing, internationale Vernetzung und begleitet durch die rasante Technologie-Entwicklung ist virtuelle Zusammenarbeit in vielen Organisationen gelebte Realität 4
  • 5. Virtual Collaboration – Virtual Leadership Virtual Collaboration – Formen der Interaktion Persönliches Treffen  Die Team-Mitglieder treffen sich persönlich an einem Ort Kombination persönliches und virtuelles Treffen  Team-Mitglieder, die räumlich beieinander ansässig sind, treffen sich persönlich in Gruppen  Die Gruppen treffen sich in einem virtuellen Arbeitsraum (bspw. Webmeeting oder Videokonferenz) 2 Rein virtuelles Treffen  Alle Team-Mitglieder treffen sich in einem virtuellen Arbeitsraum (bspw. Webmeeting) Physischer Raum Jede Interaktionsform hat ihre besonderen Vor- und Nachteile – die Kunst liegt in einer klugen Kombination, um die jeweiligen Nutzen voll ausschöpfen zu können! Virtueller Raum 5
  • 6. Virtual Collaboration – Virtual Leadership Information Virtual Collaboration – Abstufungen virtueller Interaktion 6 2 Diskussion / Austausch Gemeinsamer Prozess / Kollaboration Abstufungskriterien (Auswahl): Beteiligungsgrad (Involvement) der Teilnehmer Schaffung eines gemeinsamen Ergebnisses Qualität und Komplexität des Ergebnisses Kognitive UND emotionale Bestandteile Die Nutzung virtueller Interaktionen zur reinen Informationsweitergabe sind bereits weit verbreitet. Die Potentiale wirklicher Zusammenarbeit bleiben im virtuellen Raum dagegen häufig noch ungenutzt. Beispiel: Projekt-Statusbericht im virtuellen Team-Meeting Beispiel: Virtuelles Sounding Board im Rahmen eines Transformations- programms Beispiel: Virtueller Transformation Design Workshop
  • 7. Virtual Collaboration – Virtual Leadership Virtual Collaboration – „Handwerkszeug“ (Beispiele)2 Audio-Konferenz Web-Meeting- PlattformenInstant Messaging „Chat“ Knowledge Management Collaboration- Plattformen Video-Konferenz „a fool with a tool is still a fool“ gilt auch hier – beim virtuellen Arbeiten ist neben der Auswahl der richtigen Werkzeuge vor allem auf deren optimale Handhabung zu achten. (unternehmensinterne) soziale Netzwerke 7
  • 8. Virtual Collaboration – Virtual Leadership Virtual Leadership Was ist anders im virtuellen Arbeitsumfeld? • Zufällige Gespräche / Treffen finden nicht statt • Wenig Raum für „small talk“ • Wenig Raum für persönliche Themen der Mitarbeiter • Im globalen Kontext: 24/7 „Tages“geschäft • Volle Terminkalender – wenig Freiraum für „Rüstzeiten“ des Kopfes (Wegezeiten fallen weg) • Unterschiedliche (räumliche) Infrastruktur und Ausstattung der Mitarbeiter • Unterschiedliche Lebensumstände der Mitarbeiter Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt? Aktives Zuhören Sprachfertigkeit (Sprache – i.d.R. englisch und Sprechen) Konzentration (nicht: Multitasking) Zeitmanagement Meeting Effizienz Verbindlichkeit 3 Nicht jede gute Führungskraft ist automatisch eine gute Führungskraft für virtuelle Teams – entscheidend ist die Haltung: Das Führen des virtuellen Teams wird als Zugewinn betrachtet und nicht als Zumutung. 8
  • 9. Virtual Collaboration – Virtual Leadership Praxisbeispiele 9 4 Virtual Team Building Sessions: Virtual Transformation Canvas Workshop: Transformations- Unterstützung: Team Kick-off Event: + Lessons Learned Sessions: Blended Learning: + Rein virtuelle Kollaboration ist nicht generell besser oder schlechter als das persönliche Zusammentreffen an einem Ort – es ist in jedem Fall anders und muss daher in anderer Weise vorbereitet und durchgeführt werden. Virtuelle Führung ist eine Grundhaltung und entfaltet ihren Erfolg durch den gezielten Aufbau bestimmter Fähigkeiten Onsite-Trainingsveranstaltungen werden ergänzt durch: • Virtuelle Meetings (synchrones Arbeiten) • Diskussionsforen (asynchrones Arbeiten) Ein Onsite-Team Kick-off wird vorbereitet durch • Virtuelle Meetings, in denen vorbereitende Inhalte und Erwartungen vorab erarbeitet werden. Ein global verteiltes Projektteam führt in jeder Region zeitgleich einen lessons-learned Workshop durch: Die Regionen sind alle in einer Videokonferenz miteinander verbunden. Eine Unternehmens- transformation wird unterstützt durch ein rein virtuelles interaktives Format, in dem Mitarbeiter sich interaktiv zum Umgang mit der Veränderung austauschen. Eine global verteilte Organisationseinheit macht eine gemeinsame rein virtuelle Team- Building Erfahrung, um sich besser kennen zu lernen und optimal für die weitere virtuelle Zusammenarbeit gerüstet zu sein Manager eines globalen Transformationsprogramms erarbeiten in einer virtuellen Workshop-Reihe eine gemeinsame Sicht auf Transformationselemente und gemeinsame Vorgehensweise.