Das Dokument behandelt virtuelle Zusammenarbeit und virtuelle Führung, einschließlich der Herausforderungen und Möglichkeiten, die sich aus der globalen, standortübergreifenden Arbeit ergeben. Es werden Interaktionsformen, notwendige Fähigkeiten für Führungskräfte und Praxisbeispiele für virtuelle Team-Entwicklung und Transformation präsentiert. Der Fokus liegt auf der Bedeutung der richtigen Strategien und Werkzeuge für effektive virtuelle Kooperationen.

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Virtual Collaboration - Virtual Leadership
- Erkenntnisse, Empfehlungen, Praxisbeispiele -
Andrea Griesinger
Thomas Schmitt

2. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
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Inhalt
Kontext:
 Virtual Collaboration
 Virtual Leadership
Virtual Collaboration:
 Mögliche Ausgangssituationen und damit einhergehende Herausforderungen
 Welche Interaktionsmöglichkeiten gibt es im Rahmen der virtuellen Zusammenarbeit?
 Gibt es Abstufungen in der Qualität der virtuellen Interaktionen?
 Was ist das „Handwerkszeug“ virtueller Zusammenarbeit?
Virtual Leadership
 Was ist anders in der Führungsarbeit?
 Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt?
Praxisbeispiele:
 Virtuelle Ansätze in der Team-Entwicklung
 Virtuelle Zusammenarbeit bei Trainings
 Virtuelles Team-Building
 Virtuelles Transformationsdesign
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3. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Kontext
Virtual Collaboration
 Zusammenarbeit,
die Grenzen überwinden kann:
 Standorte
 Unternehmensgrenzen
 Ländergrenzen
 Kulturelle Grenzen
 Zeitzonen
Virtual Leadership
 Führungsverantwortung für verteilte Teams
 Virtuose Kombination der Interaktionsformen,
unterstützt durch das richtige „Handwerkszeug“
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Gemeinsame
Aufgabe
bewältigen
Kultur-
Unterschiede
berücksichtigen
Geographische
Entfernung
überbrücken
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4. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – Ausgangssituationen und Herausforderungen2
Sprache
Kultur
Zeitzone
Arbeits-
umgebung
Arbeits-
zeiten
Arbeits-
verträge
Daten-
schutz
Infra-
struktur
Ausgangssituationen Herausforderungen
 Projektteams, deren Mitarbeiter an
verschiedenen Standorten tätig sind
 Mitarbeiter einer organisatorischen
Einheit, die an verschiedenen
Standorten ansässig sind
 Management-Teams, die sich über
geographische Grenzen und
Zeitzonen hinweg regelmäßig
austauschen müssen
 Experten-Teams, die sich zu einem
Thema austauschen
(Fach-Communities, Key User,
Change Agents, …)
Ausgelöst durch Unternehmenszusammenschlüsse, Outsourcing, internationale Vernetzung und begleitet durch die rasante
Technologie-Entwicklung ist virtuelle Zusammenarbeit in vielen Organisationen gelebte Realität
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5. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – Formen der Interaktion
Persönliches Treffen
 Die Team-Mitglieder treffen
sich persönlich an einem
Ort
Kombination persönliches und
virtuelles Treffen
 Team-Mitglieder, die räumlich
beieinander ansässig sind, treffen
sich persönlich in Gruppen
 Die Gruppen treffen sich in einem
virtuellen Arbeitsraum (bspw.
Webmeeting oder Videokonferenz)
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Rein virtuelles Treffen
 Alle Team-Mitglieder treffen
sich in einem virtuellen
Arbeitsraum (bspw.
Webmeeting)
Physischer Raum
Jede Interaktionsform hat ihre besonderen Vor- und Nachteile – die Kunst liegt in einer klugen Kombination, um die
jeweiligen Nutzen voll ausschöpfen zu können!
Virtueller Raum
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6. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Information
Virtual Collaboration – Abstufungen virtueller Interaktion
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Diskussion /
Austausch
Gemeinsamer
Prozess /
Kollaboration
Abstufungskriterien
(Auswahl):
Beteiligungsgrad
(Involvement) der
Teilnehmer
Schaffung eines
gemeinsamen
Ergebnisses
Qualität und
Komplexität des
Ergebnisses
Kognitive UND
emotionale
Bestandteile
Die Nutzung virtueller Interaktionen zur reinen Informationsweitergabe sind bereits weit verbreitet. Die Potentiale
wirklicher Zusammenarbeit bleiben im virtuellen Raum dagegen häufig noch ungenutzt.
Beispiel:
Projekt-Statusbericht im
virtuellen Team-Meeting
Beispiel:
Virtuelles Sounding
Board im Rahmen eines
Transformations-
programms
Beispiel:
Virtueller Transformation
Design Workshop

7. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – „Handwerkszeug“ (Beispiele)2
Audio-Konferenz
Web-Meeting-
PlattformenInstant Messaging
„Chat“
Knowledge
Management
Collaboration-
Plattformen
Video-Konferenz
„a fool with a tool is still a fool“ gilt auch hier – beim virtuellen Arbeiten ist neben der Auswahl der richtigen Werkzeuge
vor allem auf deren optimale Handhabung zu achten.
(unternehmensinterne)
soziale Netzwerke
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8. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Leadership
Was ist anders
im virtuellen Arbeitsumfeld?
• Zufällige Gespräche / Treffen finden nicht
statt
• Wenig Raum für „small talk“
• Wenig Raum für persönliche Themen der
Mitarbeiter
• Im globalen Kontext: 24/7 „Tages“geschäft
• Volle Terminkalender – wenig Freiraum für
„Rüstzeiten“ des Kopfes (Wegezeiten fallen
weg)
• Unterschiedliche (räumliche) Infrastruktur
und Ausstattung der Mitarbeiter
• Unterschiedliche Lebensumstände der
Mitarbeiter
Welche Fähigkeiten
werden (mehr) benötigt?
Aktives Zuhören
Sprachfertigkeit (Sprache – i.d.R. englisch
und Sprechen)
Konzentration (nicht: Multitasking)
Zeitmanagement
Meeting Effizienz
Verbindlichkeit
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Nicht jede gute Führungskraft ist automatisch eine gute Führungskraft für virtuelle Teams – entscheidend ist die Haltung:
Das Führen des virtuellen Teams wird als Zugewinn betrachtet und nicht als Zumutung.
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9. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Praxisbeispiele
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Virtual Team
Building Sessions:
Virtual
Transformation
Canvas Workshop:
Transformations-
Unterstützung:
Team Kick-off
Event:
+
Lessons Learned
Sessions:
Blended Learning:
+
Rein virtuelle Kollaboration ist nicht generell besser oder schlechter als das persönliche Zusammentreffen an einem
Ort – es ist in jedem Fall anders und muss daher in anderer Weise vorbereitet und durchgeführt werden.
Virtuelle Führung ist eine Grundhaltung und entfaltet ihren Erfolg durch den gezielten Aufbau bestimmter Fähigkeiten
Onsite-Trainingsveranstaltungen
werden ergänzt durch:
• Virtuelle Meetings
(synchrones Arbeiten)
• Diskussionsforen
(asynchrones Arbeiten)
Ein Onsite-Team Kick-off wird
vorbereitet durch
• Virtuelle Meetings, in denen
vorbereitende Inhalte und
Erwartungen vorab
erarbeitet werden.
Ein global verteiltes Projektteam
führt in jeder Region zeitgleich
einen lessons-learned Workshop
durch: Die Regionen sind alle in
einer Videokonferenz
miteinander verbunden.
Eine Unternehmens-
transformation wird unterstützt
durch ein rein virtuelles
interaktives Format, in dem
Mitarbeiter sich interaktiv zum
Umgang mit der Veränderung
austauschen.
Eine global verteilte
Organisationseinheit macht eine
gemeinsame rein virtuelle Team-
Building Erfahrung, um sich
besser kennen zu lernen und
optimal für die weitere virtuelle
Zusammenarbeit gerüstet zu sein
Manager eines globalen
Transformationsprogramms
erarbeiten in einer virtuellen
Workshop-Reihe eine
gemeinsame Sicht auf
Transformationselemente und
gemeinsame Vorgehensweise.