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Generatives Kompetenzmanagement
zur Digitalen Transformation:
• Intelligente Maschinen übernehmen routinisierbare Tätigkeitsfelder
und werden dabei so ubiquitär wie heutige Technologie
• Für den Menschen bleibt damit nur noch anspruchsvolle Arbeit, die
gleichzeitig zum zentralen Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens
wird
• Da die Digitale Transformation die bestehende Dynamik noch
beschleunigt, werden die Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie
die Agilität der Organisation zur Existenzgrundlage
Joël Krapf, Juni 2016
Das Arbeitsumfeld wird dynamischer,
während gleichzeitig der Mensch sowie
dessen Kompetenzen für das organisationale
Überleben existenziell werden. Im Zuge der
Digitalen Transformation scheint deshalb ein
generatives Kompetenzmanagement
notwendig
Die Gestaltung der Grundlagen eines
generativen Kompetenzmanagements im
Kontext der Digitalen Transformation basiert
auf zwei Ebenen (Individuum &
Organisation) mit je zwei Dimensionen
(Innovations-Kompetenz & Digitale
Kompetenz). Dadurch soll das stetige
Innovieren und die Digitale Transformation
organisational verankert werden.
Befähigung der Individuen in drei Stufen,
damit diese im Kontext der Digitalen
Transformation innerhalb der Organisation
generativ wirksam werden können, um so
eine organisationale Agilität und
Weiterentwicklung sicherzustellen.
Summary: Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen Transformation
Ausgangslage Gestaltungsfelder Lösungsansatz
Ausgangslage:
Das Arbeitsumfeld wird dynamischer, während gleichzeitig der Mensch
sowie dessen Kompetenzen für das organisationale Überleben
existenziell werden. Im Zuge der Digitalen Transformation scheint
deshalb ein generatives Kompetenzmanagement notwendig
Generatives Bildungsmanagement als Antwort auf permanente Dynamik
Globalisierung
«Öffnung der Welt»
Weltweite Konkurrenz
Digitalisierung
«Verbindung der Welt»
Beschleunigende Dynamik
Digitale Transformation
«Disruption der Welt»
Neue Anforderungen
Diverse Megatrends
«Veränderung der Welt»
(Soziale) Dynamik
Zunehmender Innovationsdruck sowie permanente Dynamik (VUCA-Welt)
Agile Organisation als Antwort
Lernende Organisation, die sich proaktiv und flexibel den neuen
Anforderungen anpasst
Kontinuierliches Lernen
• An neue Anforderungen anpassen heisst: Lernen
• Individuelles Lernen fördern
• Organisationales Lernen fördern (geht über das
Aggregieren individueller Lernprozesse hinaus)
Kontinuierliches Innovieren
• Reaktives oder gar willkürliches Anpassen ist nicht
nachhaltig
• Nur adäquate und stetige Innovationen sichern die
Existenz der Organisation langfristig
Generatives Bildungsmanagement
Bildungsmanagement, das Lernen + Innovation verschmelzt
und als existenzielle Strategieaufgabe sieht:
• Entwicklung von zukunftssichernden Innovationen
• Befähigung von Individuen und Gesamtorganisation
Innovieren heisst
Lernen – Lernen
heisst Innovieren
Agiles Kompetenzmanagement als Antwort auf die Digitale Transformation
Digitale Transformation
• Internet of Things:
Smart Factory,
Smart Offices,
Automatisierung
• Cloud Computing:
Alle Daten sind überall
und zu jeder Zeit
verfügbar
• Künstliche Intelligenz &
Machine Learning:
Maschinen denken und
lernen wie Menschen
• Big Data:
Individualisierung
durch Auswertung
umfangreicher Daten
• Augmented-/ Virtual
Reality:
Kreation einer
alternativen Realität
Auflösende
Organisations-
grenzen
Everything as a
Service
Veränderte
Arbeitsumgebung
(Digital Workspace)
Innovationsdruck &
permanente
Dynamik
Wissensarbeit wird
Kompetenzarbeit
Weitere Beschleunigung
der Dynamik
Crowd Sourcing und
Projektbasierte Arbeit
Fokus auf Bedürfnisse
und Dienstleistungen
Zeit- und
ortsunabhängiges
Arbeiten
Notwendigkeit salienter
Handlungskompetenzen
Wie lassen sich
individuelle und
organisationale
Kompetenzen
kontinuierlich den
Anforderungen
anpassen?
Welche Kompetenzen
benötigen die
Mitarbeitenden, um im
Zuge der
Automatisierung einen
höheren Nutzen zu
erbringen als
Maschinen?
Wie lassen sich externe
und interne
Kompetenzen effektiv
und effizient nutzen
bzw. koordinieren?
Welche
organisationalen und
individuellen
Kompetenzen sind
vorhanden bzw. nötig,
um welche Kunden-
bedürfnisse zu
befriedigen?
Welche Kompetenzen
sind nötig, um flexible
und dezentrale
Zusammenarbeit
effektiv und effizient zu
organisieren?
Agiles Kompetenzmanagement
Wie können bzw. müssen im Zuge der dynamischen
Kompetenzanforderungen durch die digitale Transformation
individuelle und organisationale Kompetenzen effektiv und
effizient organisiert bzw. nachhaltig weiterentwickelt werden,
um die langfristige Existenz einer Organisation zu sichern?
Generatives Kompetenzmanagement zur nachhaltigen Zukunftssicherung
Generische Umweltbedingung
Zunehmender Innovationsdruck sowie
permanente Dynamik
Spezifische Herausforderung
Digitale Transformation als sich ankündigende
disruptive Kraft
Generatives Bildungsmanagement
Bildungsmanagement, das Lernen + Innovation verschmelzt
und als existenzielle Strategieaufgabe sieht:
• Entwicklung von zukunftssichernden Innovationen
• Befähigung von Individuen und Gesamtorganisation
Agiles Kompetenzmanagement
Wie können bzw. müssen im Zuge der dynamischen
Kompetenzanforderungen durch die digitale Transformation
individuelle und organisationale Kompetenzen effektiv und
effizient organisiert bzw. nachhaltig weiterentwickelt werden,
um die langfristige Existenz einer Organisation zu sichern?
Generatives Kompetenzmanagement
• Zukunftssichernde Innovationen, die zunehmend humane
Handlungskompetenzen fokussieren -> der Mensch sowohl
Subjekt als auch Objekt der Innovation
• Übersetzung von Innovationen in eine zunehmend
komplexere, weil agilere Organisation
• Permanente Veränderung bedingt proaktives und
kontinuierliches Lernen
• Change muss zur Routine werden, was die Rollenprofile der
Führungskräfte, der Ausbildungsverantwortlichen und der
Mitarbeitenden entscheidend prägt und verändert.
Wettbewerbsvorteil zunehmend
durch Mitarbeitende, die nicht
routinisierbare Arbeiten besser
erledigen als Konkurrenz
Gestaltungsfelder:
Die Gestaltung der Grundlagen eines generativen Kompetenz-
managements im Kontext der Digitalen Transformation basiert auf zwei
Ebenen (Individuum & Organisation) mit je zwei Dimensionen
(Innovations-Kompetenz & Digitale Kompetenz). Dadurch soll das stetige
Innovieren und die Digitale Transformation organisational verankert
werden.
Gestaltungsfelder der Grundlagen zum generativen Kompetenzmanagement
Innovations-
Kompetenz
Digitale
Kompetenz
Organisationale Ebene
Individuelle Ebene
Gestaltungsfeld 1: Befähigung des Individuums zur Digitalen Transformation
Individuelle Digitale Kompetenz
In Anlehnung an Ferrari, Punie & Brečko (2013); Ala-Mutka (2011) sowie weiteren Quellen gemäss “Quellenangabe IDK”
Instrumental skills &
knowledge
Know and use digital
equipment
Know and use relevant
software
Understand role and uses of
network resources
Access and use media in
different formats and platforms
Create and store media
Know about legal and ethical
issues in digital media
Awareness of the value of
digital and traditional tools
Attitudes for skills &
knowledge application
Intercultural
Critical
Creative
Autonomous
Responsible
Advanced skills and knowledge
Media
Application
Personal
Objectives
Strategies
Information
Communication
Content creaction
Safety
Problem-solving
Gestaltungsfeld 2: Befähigung des Individuums zur stetigen Innovation
Individuelle Innovations-Kompetenz
In Anlehnung an WEF (2015) sowie weiteren Quellen gemäss “Quellenangaben IIK”.
Basisfertigkeiten (Foundational Literacies)
Schlüsselkompetenzen (Key Competences)
Persönlichkeitseigenschaften (Character Qualities)
Neugierde Eigeninitiative
Durchhalte-
vermögen
Anpassungs-
fähigkeit
Leadership
Sozio-kulturelle
Sensibilität
Informations-
kompetenz
Kommunikation Kooperation Kreativität
Kritisches- und
vernetztes
Denken
Problemlösung
Lern- und
Veränderungs-
kompetenz
Literacy Numeracy Scientific Literacy ICT Literacy Financial Literacy
Cultural and civic
Literacy
Gestaltungsfeld 3: Organisationale Grundlage zur Digitalen Transformation
Organisationale Digitale Kompetenz
Auflösende
Organisations-
grenzen
Everything as a
Service
Veränderte
Arbeitsumgebung
(Digital Workspace)
Innovationsdruck &
permanente
Dynamik
Wissensarbeit wird
Kompetenzarbeit
Weitere Beschleunigung
der Dynamik
Crowd Sourcing und
Projektbasierte Arbeit
Fokus auf Bedürfnisse
und Dienstleistungen
Zeit- und
ortsunabhängiges
Arbeiten
Notwendigkeit salienter
Handlungskompetenzen
Agiles Kompetenzmanagement
Aus der Strategie abgeleitete individuelle und organisationale Kompetenzen, die sich organisationsspezifisch relevant zeigen.
Deduktion der organisationsspezifischen Kompetenzanforderungen
(einzelne Berufsgruppen und Rollenprofile)
In Anlehnung an diverse Quellen gemäss “Quellenangaben ODK”.
Gestaltungsfeld 4: Organisationale Grundlage zur stetigen Innovation
Organisationale Innovations-Kompetenz
Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday.
Generatives Bildungsmanagement
Organisationale Innovationsfähigkeit, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Organisation und Individuum ermöglicht
Lernende Organisation
Personal Mastery
Mitarbeiter lernen,
selbständig
Entwicklungsziele zu
formulieren und
diese zu erreichen.
Dadurch
unterstützen sie eine
lernförderliche
Organisationskultur
Mental Models
Die Mitarbeitenden
werden sich der
unhinterfragten, tief
verwurzelten
Wirklichkeits-
konstruktionen
bewusst, die das
Verstehen und
Handeln
determinieren
Shared Vision
Eine gemeinsame
und motivierende
Zielvorstellung
fördert das kollektive
Verantwortungs-
bewusstsein und
Engagement
Team Learning
Kollaborative
Wirklichkeits-
konstruktion, um
gemeinsam
voneinander zu
lernen und das
grosse Ganze besser
zu verstehen
Systems Thinking
Integriert die
anderen vier
Disziplinen in das
soziale System der
Organisation. Dies
soll eine
organisationsweite
Skalierung und
Wirksamkeit
ermöglichen.
Lösungsansatz:
Befähigung der Individuen in drei Stufen, damit diese im Kontext der
Digitalen Transformation innerhalb der Organisation generativ wirksam
werden können, um so eine organisationale Agilität und
Weiterentwicklung sicherzustellen.
Aufbau der Grundlagen eines generativen Kompetenzmanagements
Stufe 3: Organisationale Verankerung zur Ermöglichung der generativen Wirksamkeit
(Gestaltung der (Lern-)Kultur, damit Individuen generativ wirksam werden können)
Stufe 2: Spezifische Kompetenzentwicklung zur konkreten Nutzung in der Funktion
(Spezifische Innovations- und Digitale Kompetenz je nach organisationaler Zielgruppe)
Stufe 1: Generische Kompetenzentwicklung zur generellen Befähigung
(Innovations- und Digitale Kompetenz auf individueller Ebene)
Übersicht zum Zusammenhang der Gestaltungsfelder und Stufen
Stufe 1: generische Kompetenzen
Stufe 2: spezifische Kompetenzen
Stufe 3: Organisationale Verankerung
Detailblick auf Stufe 1: Aufbau der generischen Kompetenzen
• Aufbau generischer Kompetenzen, die
Individuen dazu befähigen, im dynamischen
Umfeld der Digitalen Transformation agil und
innovativ sein zu können
• Einerseits Innovations-Kompetenz, durch welche
Mitarbeitende grundsätzliches Potenzial zur
Veränderung und Gestaltung erlangen.
• Andererseits Digitale-Kompetenz, durch welche
Mitarbeitende grundsätzliches Potenzial zur
Wirksamkeitsentfaltung in der Digitalen
Transformation erlangen.
Detailblick auf Stufe 2: Aufbau der spezifischen Kompetenzen
• Aufbau spezifischer Kompetenzen, die
Individuen dazu befähigen, im dynamischen
Umfeld der Digitalen Transformation
organisations- und funktionsbezogen wirksam zu
sein
• Einerseits funktionsspezifische
Kompetenzentwicklung mit Blick auf einen
digital geprägten Arbeitsplatz
• Andererseits organisationale Skalierung dieser
spezifischen Kompetenzentwicklungen mit
Berücksichtigung der systemischen Komplexität
Detailblick auf Stufe 3: Ermöglichung der Organisationale Verankerung
• Organisationale Verankerung zur Ermöglichung
generativer Wirksamkeit der Individuen
• Rahmenbedingungen schaffen, damit die
Individuen dank den aufgebauten generischen
(Stufe 1) und spezifischen (Stufe 2)
Kompetenzen in der Organisation generativ
wirksam werden können.
• Konkret müssen die Rahmenbedingung eine
kontinuierliche Weiterentwicklung durch stetige
Innovation im digitalen Umfeld fördern. Dies
bedingt nicht zuletzt eine Kulturentwicklung.
Quellen
Quellenangaben IDK – Individuelle Digitale Kompetenz (1/2)
Hauptquellen:
Ferrari, A., Punie, Y., & Brečko, B. N. (2013). DIGCOMP: A framework for developing and understanding digital competence in Europe:
JRC scientific and policy reports. EUR, Scientific and technical research series: Vol. 26035. Luxembourg: Publications Office.
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Quellenangaben IDK – Individuelle Digitale Kompetenz (2/2)
Hauptquellen:
Ferrari, A., Punie, Y., & Brečko, B. N. (2013). DIGCOMP: A framework for developing and understanding digital competence in Europe:
JRC scientific and policy reports. EUR, Scientific and technical research series: Vol. 26035. Luxembourg: Publications Office.
Ala-Mutka, K. (2011). Mapping Digital Competence: Towards a Conceptual Understanding: JRC Technical Notes. Luxembourg:
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Ergänzende Quellen (2/2):
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Quellenangaben IIK – Individuelle Innovations-Kompetenz (1/5)
Hauptquelle:
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Ergänzende Quellen (1/5):
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marsch-in-die-new-work/
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die-menschen/
Quellenangaben IIK – Individuelle Innovations-Kompetenz (2/5)
Hauptquelle:
World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF.
Ergänzende Quellen (2/5):
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• Chaelin, J. L. (2012). HRM Trend Studie 2012: Die Folgen der Digitalisierung: Neue Arbeitwelten, Wissenskulturen und Führungsverständnisse. Retrieved from
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Wiesbaden: Springer Gabler.
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ads%2Ftx_freqprojerg%2FSummary_indProd_final.pdf&usg=AFQjCNGkYr6BHXHvLIWQNVt5WVzEg2uKgg&sig2=MisZBCnWXi2fnjhV-t37Ag&bvm=bv.116573086,d.bGs
Quellenangaben OIK – Organisationale Innovations-Kompetenz (1/3)
Hauptquelle:
Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday.
Ergänzende Quellen (1/3):
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Quellenangaben OIK – Organisationale Innovations-Kompetenz (2/3)
Hauptquelle:
Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday.
Ergänzende Quellen (2/3):
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• Schültz, B. (2014). Innovationsförderung durch Promotorenentwicklung. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die
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• Schwarzmüller, T., & Brosi, P. (2015). Führung im digitalen Zeitalter. In T. Becker & C. Knop (Eds.), Digitales Neuland. Warum Deutschland Manager jetzt Revolutionäre werden (pp. 155–166).
Wiesbaden: Springer Gabler.
• Seufert, S. (2005). Gestaltung virtueller Lerngemeinschaften. In D. Euler & S. Seufert (Eds.), E-Learning in Hochschulen und Bildungszentren (pp. 318–333). München: Oldenbourg.
• Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement: Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Seufert, S., Schuchmann, D., Meier, C., & Fandel-Meyer, T. (2016). Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen. In C. P. Hoffmann, S. Lennerts, C. Schmitz,
Stölzle Wolfgang, & F. Uebernickel (Eds.), Business Innovation: Das St.Galler Modell (pp. 283–311). Wiesbaden: Springer Gabler.
Quellenangaben OIK – Organisationale Innovations-Kompetenz (3/3)
Hauptquelle:
Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday.
Ergänzende Quellen (3/3):
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Wiesbaden: Springer Gabler.
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• Wabro, S. (2014). Synergien im Demografischen Wandel nutzen. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis
(pp. 74–82). Wiesbaden: Springer Gabler.
• Wimmer, E. (2014). Kompetenz-Management in der Industrie: Eine theoretische und empirische Studie zum Beitrag des Kompetenzmanagements für das Personal- und Weiterbildungsmanagement.
Managementkonzepte: Vol. 36. München, Mering: Hampp.
• Wottawa, H. (2004). Expertise im Kompetenzmanagement. In L. von Rosenstiel, D. Pieler, & P. Glas (Eds.), Strategisches Kompetenzmanagement. von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der
Praxis (pp. 145–158). Wiesbaden: Gabler.
• Za, S., Spagnoletti, P., & North-Samardzic, A. (2014). Organisational learning as an emerging process: The generative role of digital tools in informal learning practices. British Journal of Educational
Technology, 45(6), 1023–1035. doi:10.1111/bjet.12211

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Joël Krapf
 

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Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen Transformation

  • 1. Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen Transformation: • Intelligente Maschinen übernehmen routinisierbare Tätigkeitsfelder und werden dabei so ubiquitär wie heutige Technologie • Für den Menschen bleibt damit nur noch anspruchsvolle Arbeit, die gleichzeitig zum zentralen Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens wird • Da die Digitale Transformation die bestehende Dynamik noch beschleunigt, werden die Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie die Agilität der Organisation zur Existenzgrundlage Joël Krapf, Juni 2016
  • 2. Das Arbeitsumfeld wird dynamischer, während gleichzeitig der Mensch sowie dessen Kompetenzen für das organisationale Überleben existenziell werden. Im Zuge der Digitalen Transformation scheint deshalb ein generatives Kompetenzmanagement notwendig Die Gestaltung der Grundlagen eines generativen Kompetenzmanagements im Kontext der Digitalen Transformation basiert auf zwei Ebenen (Individuum & Organisation) mit je zwei Dimensionen (Innovations-Kompetenz & Digitale Kompetenz). Dadurch soll das stetige Innovieren und die Digitale Transformation organisational verankert werden. Befähigung der Individuen in drei Stufen, damit diese im Kontext der Digitalen Transformation innerhalb der Organisation generativ wirksam werden können, um so eine organisationale Agilität und Weiterentwicklung sicherzustellen. Summary: Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen Transformation Ausgangslage Gestaltungsfelder Lösungsansatz
  • 3. Ausgangslage: Das Arbeitsumfeld wird dynamischer, während gleichzeitig der Mensch sowie dessen Kompetenzen für das organisationale Überleben existenziell werden. Im Zuge der Digitalen Transformation scheint deshalb ein generatives Kompetenzmanagement notwendig
  • 4. Generatives Bildungsmanagement als Antwort auf permanente Dynamik Globalisierung «Öffnung der Welt» Weltweite Konkurrenz Digitalisierung «Verbindung der Welt» Beschleunigende Dynamik Digitale Transformation «Disruption der Welt» Neue Anforderungen Diverse Megatrends «Veränderung der Welt» (Soziale) Dynamik Zunehmender Innovationsdruck sowie permanente Dynamik (VUCA-Welt) Agile Organisation als Antwort Lernende Organisation, die sich proaktiv und flexibel den neuen Anforderungen anpasst Kontinuierliches Lernen • An neue Anforderungen anpassen heisst: Lernen • Individuelles Lernen fördern • Organisationales Lernen fördern (geht über das Aggregieren individueller Lernprozesse hinaus) Kontinuierliches Innovieren • Reaktives oder gar willkürliches Anpassen ist nicht nachhaltig • Nur adäquate und stetige Innovationen sichern die Existenz der Organisation langfristig Generatives Bildungsmanagement Bildungsmanagement, das Lernen + Innovation verschmelzt und als existenzielle Strategieaufgabe sieht: • Entwicklung von zukunftssichernden Innovationen • Befähigung von Individuen und Gesamtorganisation Innovieren heisst Lernen – Lernen heisst Innovieren
  • 5. Agiles Kompetenzmanagement als Antwort auf die Digitale Transformation Digitale Transformation • Internet of Things: Smart Factory, Smart Offices, Automatisierung • Cloud Computing: Alle Daten sind überall und zu jeder Zeit verfügbar • Künstliche Intelligenz & Machine Learning: Maschinen denken und lernen wie Menschen • Big Data: Individualisierung durch Auswertung umfangreicher Daten • Augmented-/ Virtual Reality: Kreation einer alternativen Realität Auflösende Organisations- grenzen Everything as a Service Veränderte Arbeitsumgebung (Digital Workspace) Innovationsdruck & permanente Dynamik Wissensarbeit wird Kompetenzarbeit Weitere Beschleunigung der Dynamik Crowd Sourcing und Projektbasierte Arbeit Fokus auf Bedürfnisse und Dienstleistungen Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten Notwendigkeit salienter Handlungskompetenzen Wie lassen sich individuelle und organisationale Kompetenzen kontinuierlich den Anforderungen anpassen? Welche Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden, um im Zuge der Automatisierung einen höheren Nutzen zu erbringen als Maschinen? Wie lassen sich externe und interne Kompetenzen effektiv und effizient nutzen bzw. koordinieren? Welche organisationalen und individuellen Kompetenzen sind vorhanden bzw. nötig, um welche Kunden- bedürfnisse zu befriedigen? Welche Kompetenzen sind nötig, um flexible und dezentrale Zusammenarbeit effektiv und effizient zu organisieren? Agiles Kompetenzmanagement Wie können bzw. müssen im Zuge der dynamischen Kompetenzanforderungen durch die digitale Transformation individuelle und organisationale Kompetenzen effektiv und effizient organisiert bzw. nachhaltig weiterentwickelt werden, um die langfristige Existenz einer Organisation zu sichern?
  • 6. Generatives Kompetenzmanagement zur nachhaltigen Zukunftssicherung Generische Umweltbedingung Zunehmender Innovationsdruck sowie permanente Dynamik Spezifische Herausforderung Digitale Transformation als sich ankündigende disruptive Kraft Generatives Bildungsmanagement Bildungsmanagement, das Lernen + Innovation verschmelzt und als existenzielle Strategieaufgabe sieht: • Entwicklung von zukunftssichernden Innovationen • Befähigung von Individuen und Gesamtorganisation Agiles Kompetenzmanagement Wie können bzw. müssen im Zuge der dynamischen Kompetenzanforderungen durch die digitale Transformation individuelle und organisationale Kompetenzen effektiv und effizient organisiert bzw. nachhaltig weiterentwickelt werden, um die langfristige Existenz einer Organisation zu sichern? Generatives Kompetenzmanagement • Zukunftssichernde Innovationen, die zunehmend humane Handlungskompetenzen fokussieren -> der Mensch sowohl Subjekt als auch Objekt der Innovation • Übersetzung von Innovationen in eine zunehmend komplexere, weil agilere Organisation • Permanente Veränderung bedingt proaktives und kontinuierliches Lernen • Change muss zur Routine werden, was die Rollenprofile der Führungskräfte, der Ausbildungsverantwortlichen und der Mitarbeitenden entscheidend prägt und verändert. Wettbewerbsvorteil zunehmend durch Mitarbeitende, die nicht routinisierbare Arbeiten besser erledigen als Konkurrenz
  • 7. Gestaltungsfelder: Die Gestaltung der Grundlagen eines generativen Kompetenz- managements im Kontext der Digitalen Transformation basiert auf zwei Ebenen (Individuum & Organisation) mit je zwei Dimensionen (Innovations-Kompetenz & Digitale Kompetenz). Dadurch soll das stetige Innovieren und die Digitale Transformation organisational verankert werden.
  • 8. Gestaltungsfelder der Grundlagen zum generativen Kompetenzmanagement Innovations- Kompetenz Digitale Kompetenz Organisationale Ebene Individuelle Ebene
  • 9. Gestaltungsfeld 1: Befähigung des Individuums zur Digitalen Transformation Individuelle Digitale Kompetenz In Anlehnung an Ferrari, Punie & Brečko (2013); Ala-Mutka (2011) sowie weiteren Quellen gemäss “Quellenangabe IDK” Instrumental skills & knowledge Know and use digital equipment Know and use relevant software Understand role and uses of network resources Access and use media in different formats and platforms Create and store media Know about legal and ethical issues in digital media Awareness of the value of digital and traditional tools Attitudes for skills & knowledge application Intercultural Critical Creative Autonomous Responsible Advanced skills and knowledge Media Application Personal Objectives Strategies Information Communication Content creaction Safety Problem-solving
  • 10. Gestaltungsfeld 2: Befähigung des Individuums zur stetigen Innovation Individuelle Innovations-Kompetenz In Anlehnung an WEF (2015) sowie weiteren Quellen gemäss “Quellenangaben IIK”. Basisfertigkeiten (Foundational Literacies) Schlüsselkompetenzen (Key Competences) Persönlichkeitseigenschaften (Character Qualities) Neugierde Eigeninitiative Durchhalte- vermögen Anpassungs- fähigkeit Leadership Sozio-kulturelle Sensibilität Informations- kompetenz Kommunikation Kooperation Kreativität Kritisches- und vernetztes Denken Problemlösung Lern- und Veränderungs- kompetenz Literacy Numeracy Scientific Literacy ICT Literacy Financial Literacy Cultural and civic Literacy
  • 11. Gestaltungsfeld 3: Organisationale Grundlage zur Digitalen Transformation Organisationale Digitale Kompetenz Auflösende Organisations- grenzen Everything as a Service Veränderte Arbeitsumgebung (Digital Workspace) Innovationsdruck & permanente Dynamik Wissensarbeit wird Kompetenzarbeit Weitere Beschleunigung der Dynamik Crowd Sourcing und Projektbasierte Arbeit Fokus auf Bedürfnisse und Dienstleistungen Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten Notwendigkeit salienter Handlungskompetenzen Agiles Kompetenzmanagement Aus der Strategie abgeleitete individuelle und organisationale Kompetenzen, die sich organisationsspezifisch relevant zeigen. Deduktion der organisationsspezifischen Kompetenzanforderungen (einzelne Berufsgruppen und Rollenprofile) In Anlehnung an diverse Quellen gemäss “Quellenangaben ODK”.
  • 12. Gestaltungsfeld 4: Organisationale Grundlage zur stetigen Innovation Organisationale Innovations-Kompetenz Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday. Generatives Bildungsmanagement Organisationale Innovationsfähigkeit, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Organisation und Individuum ermöglicht Lernende Organisation Personal Mastery Mitarbeiter lernen, selbständig Entwicklungsziele zu formulieren und diese zu erreichen. Dadurch unterstützen sie eine lernförderliche Organisationskultur Mental Models Die Mitarbeitenden werden sich der unhinterfragten, tief verwurzelten Wirklichkeits- konstruktionen bewusst, die das Verstehen und Handeln determinieren Shared Vision Eine gemeinsame und motivierende Zielvorstellung fördert das kollektive Verantwortungs- bewusstsein und Engagement Team Learning Kollaborative Wirklichkeits- konstruktion, um gemeinsam voneinander zu lernen und das grosse Ganze besser zu verstehen Systems Thinking Integriert die anderen vier Disziplinen in das soziale System der Organisation. Dies soll eine organisationsweite Skalierung und Wirksamkeit ermöglichen.
  • 13. Lösungsansatz: Befähigung der Individuen in drei Stufen, damit diese im Kontext der Digitalen Transformation innerhalb der Organisation generativ wirksam werden können, um so eine organisationale Agilität und Weiterentwicklung sicherzustellen.
  • 14. Aufbau der Grundlagen eines generativen Kompetenzmanagements Stufe 3: Organisationale Verankerung zur Ermöglichung der generativen Wirksamkeit (Gestaltung der (Lern-)Kultur, damit Individuen generativ wirksam werden können) Stufe 2: Spezifische Kompetenzentwicklung zur konkreten Nutzung in der Funktion (Spezifische Innovations- und Digitale Kompetenz je nach organisationaler Zielgruppe) Stufe 1: Generische Kompetenzentwicklung zur generellen Befähigung (Innovations- und Digitale Kompetenz auf individueller Ebene)
  • 15. Übersicht zum Zusammenhang der Gestaltungsfelder und Stufen Stufe 1: generische Kompetenzen Stufe 2: spezifische Kompetenzen Stufe 3: Organisationale Verankerung
  • 16. Detailblick auf Stufe 1: Aufbau der generischen Kompetenzen • Aufbau generischer Kompetenzen, die Individuen dazu befähigen, im dynamischen Umfeld der Digitalen Transformation agil und innovativ sein zu können • Einerseits Innovations-Kompetenz, durch welche Mitarbeitende grundsätzliches Potenzial zur Veränderung und Gestaltung erlangen. • Andererseits Digitale-Kompetenz, durch welche Mitarbeitende grundsätzliches Potenzial zur Wirksamkeitsentfaltung in der Digitalen Transformation erlangen.
  • 17. Detailblick auf Stufe 2: Aufbau der spezifischen Kompetenzen • Aufbau spezifischer Kompetenzen, die Individuen dazu befähigen, im dynamischen Umfeld der Digitalen Transformation organisations- und funktionsbezogen wirksam zu sein • Einerseits funktionsspezifische Kompetenzentwicklung mit Blick auf einen digital geprägten Arbeitsplatz • Andererseits organisationale Skalierung dieser spezifischen Kompetenzentwicklungen mit Berücksichtigung der systemischen Komplexität
  • 18. Detailblick auf Stufe 3: Ermöglichung der Organisationale Verankerung • Organisationale Verankerung zur Ermöglichung generativer Wirksamkeit der Individuen • Rahmenbedingungen schaffen, damit die Individuen dank den aufgebauten generischen (Stufe 1) und spezifischen (Stufe 2) Kompetenzen in der Organisation generativ wirksam werden können. • Konkret müssen die Rahmenbedingung eine kontinuierliche Weiterentwicklung durch stetige Innovation im digitalen Umfeld fördern. Dies bedingt nicht zuletzt eine Kulturentwicklung.
  • 20. Quellenangaben IDK – Individuelle Digitale Kompetenz (1/2) Hauptquellen: Ferrari, A., Punie, Y., & Brečko, B. N. (2013). DIGCOMP: A framework for developing and understanding digital competence in Europe: JRC scientific and policy reports. EUR, Scientific and technical research series: Vol. 26035. Luxembourg: Publications Office. Ala-Mutka, K. (2011). Mapping Digital Competence: Towards a Conceptual Understanding: JRC Technical Notes. Luxembourg: Publications Office of the European Union. . Ergänzende Quellen (1/2): • Amrous, N., Daoudi, N., Khadija, E., & Badia, E. (2014). D-learning Model for for Knowledg Management in Enterprise 2.0. International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC), 7(1), 5. doi:10.3991/ijac.v7i1.3506 • Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie. (2015). Zukunftsstrategie BAYERN Digital. Retrieved from https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiUyuTt4L_LAhXIVRQKHQA2DCwQFggwMAI&url=https%3A%2F%2Fww w.bayern.de%2Fwp-content%2Fuploads%2F2014%2F09%2F2015-07-27-Zukunftsstrategie-BAYERN-DIGITAL.pdf&usg=AFQjCNH-DwVrpTiMjphYQVMq1hdBPb1-Rg • Bélisle, C. (2006). Literacy and the digital knowledge revolution. In A. Martin & D. Madigan (Eds.), Digital literacies for learning (pp. 51–67). London: facet publishing. • Brahm, T. (2009). Entwicklung von Teamkompetenz durch computergestützte kollaborative Lernprozesse. Dissertation, Universtiät St.Gallen, Nr. 3678. Bamberg: Difo-Druck. • Brühl, V. (2015). Wirtschaft des 21. Jahrhunderts: Herausforderungen in der Hightech-Ökonomie (1. Aufl. 2015). Wiesbaden, s.l.: Springer Fachmedien Wiesbaden. • Bundesministerium für Arbeit und Soziales. (2016). Grünbuch – Arbeit weiter denken. Berlin. • Büttner, C., & Schwichtenberg, E. (1999). Computer in der Grundschule. Basel: Beltz. • Cortoni, I., LoPresti, V., & Cervelli, P. (2015). Digital Competence Assessment: A Proposal for Operationalizing the Critical Dimension. Journal of Media Literacy Education, 7(1), 46–57. • Eynon, R., & Geniets, A. (2015). The digital skills paradox: How do digitally excluded youth develop skills to use the internet? Learning, Media and Technology, 1–17. doi:10.1080/17439884.2014.1002845 • Ferrari, A. (2012). Digital Competence in Practice: An Analysis of Frameworks: JRC Technical Reports. Luxembourg: Publications Office of the European Union. • Hatlevik, O. E., Guômundsdóttir, G. B., & Loi, M. (2015). Examining Factors Predicting Students’ Digital Competence. Journal of Information Technology Education: Research, 14, 123–137. • Höbarth, U. (2007). Konstruktivistisches Lernen mit Moodle. Boizenburg: Werner Hülsbusch. • Jenewein, T. (2016). Digital Leadership bei SAP: Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Führungskräfte. Retrieved from http://scn.sap.com/community/german/education-dach/blog/2016/03/03/digital-leadership-bei-sap-konsequenzen-der-digitalen-revolution-f%C3%BCr-das-unternehmen- und-die-f%C3%BChrungskr%C3%A4fte? • Kope, M. (2006). Understanding e-literacy. In A. Martin & D. Madigan (Eds.), Digital literacies for learning (pp. 68–79). London: facet publishing. • Kroksmark, T. (2016). The stretchiness of learning the digital mystery of learning in one-to-one environments in schools. Education and Information Technologies, 21(1), 35–52. doi:10.1007/s10639-014-9308-x
  • 21. Quellenangaben IDK – Individuelle Digitale Kompetenz (2/2) Hauptquellen: Ferrari, A., Punie, Y., & Brečko, B. N. (2013). DIGCOMP: A framework for developing and understanding digital competence in Europe: JRC scientific and policy reports. EUR, Scientific and technical research series: Vol. 26035. Luxembourg: Publications Office. Ala-Mutka, K. (2011). Mapping Digital Competence: Towards a Conceptual Understanding: JRC Technical Notes. Luxembourg: Publications Office of the European Union. . Ergänzende Quellen (2/2): • López-Valero, A., Encabo-Fernández, E., & Jerez-Martínez, I. (2011). Digital Competence and Literacy: Developing New Narrative Formats. The «Dragon Age: Origins» Videogame. Comunicar, 18(36), 165–171. doi:10.3916/C36-2011-03-08 • Martin, A. (2006). Literacies for the digital age: preview of Part I. In A. Martin & D. Madigan (Eds.), Digital literacies for learning (pp. 3–25). London: facet publishing. • Meyers, E. M., Erickson, I., & Small, R. V. (2013). Digital literacy and informal learning environments: An introduction. Learning, Media and Technology, 38(4), 355–367. doi:10.1080/17439884.2013.783597 • Pilerot, O. (2006). Information literacy - an overview. In A. Martin & D. Madigan (Eds.), Digital literacies for learning (pp. 80–88). London: facet publishing. • Reid, A. (2006). Approaches to enabling digital literacies: successes and failures. In A. Martin & D. Madigan (Eds.), Digital literacies for learning (pp. 196–205). London: facet publishing. • Sauter, W., & Sauter, S. (2013). Integrierte Kompetenzentwicklung mit kooperativen und kollaborativen Lernsystemen. Berlin: Springer Gabler. • Sauter, W., & Scholz, C. (2015). Von der Personalentwicklung zur Lernbegleitung: Veränderungsprozess zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung. Wiesbaden: Springer Gabler. • Schwarzmüller, T., & Brosi, P. (2015). Führung im digitalen Zeitalter. In T. Becker & C. Knop (Eds.), Digitales Neuland. Warum Deutschland Manager jetzt Revolutionäre werden (pp. 155–166). Wiesbaden: Springer Gabler. • Scuotto, V., & Morellato, M. (2013). Entrepreneurial Knowledge and Digital Competence: Keys for a Success of Student Entrepreneurship. Journal of the Knowledge Economy, 4(3), 293–303. doi:10.1007/s13132-013-0155-6 • Seufert, S., Stanoevska-Slabeva, K., Müller, S., & Scheffler, N. (2015). The Design of Personal Learning Environments (PLE) with Scope on Information Literacy in High School. In L. Uden, D. Liberona, & T. Welzer (Eds.), Learning Technology for Education in Cloud (Vol. 533, pp. 148–163). Cham: Springer International Publishing. • Strecker, F., & Kellermann, J. (2016). Die Cloud in der Praxis. In F. Abolhassan (Ed.), Was treibt die Digitalisierung? Warum an der Cloud kein Weg vorbeiführt (pp. 75–90). Wiesbaden: Springer Gabler. • Tremp, H. (2010). Förderung der Kompetenzentwicklung mittels „New Blended Learning“. Saarbrücken: VDM. • Wimmer, E. (2014). Kompetenz-Management in der Industrie: Eine theoretische und empirische Studie zum Beitrag des Kompetenzmanagements für das Personal- und Weiterbildungsmanagement. Managementkonzepte: Vol. 36. München, Mering: Hampp.
  • 22. Quellenangaben IIK – Individuelle Innovations-Kompetenz (1/5) Hauptquelle: World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF. Ergänzende Quellen (1/5): • Ackermann, E. K. (2015). Give me a place to stand and I will move the world!: Life-long learning in the digital age / Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo: el aprendizaje permanente en la era digital. Infancia y Aprendizaje, 38(4), 689–717. doi:10.1080/02103702.2015.1076265 • Al-Ani, A. (2014). Edupunks und neue universitäre Strukturen. In F. Keuper & H. Arnold (Eds.), Campus Transformation. Education, Qualification & Digitalization (pp. 111–128). Berlin: Logos-Verl. • Amrous, N., Daoudi, N., Khadija, E., & Badia, E. (2014). D-learning Model for for Knowledg Management in Enterprise 2.0. International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC), 7(1), 5. doi:10.3991/ijac.v7i1.3506 • Arnold, H., & Erkel, G. (2014). Chancen und Herausforderungen einer aufstrebenden Bildungsökonomie. In F. Keuper & H. Arnold (Eds.), Campus Transformation. Education, Qualification & Digitalization (pp. 3–16). Berlin: Logos-Verl. • Arnold, r. (1999). Schlüsselqualifikation aus berufspädagogischer Sicht. In r. Arnold & H.-J. Müller (Eds.), Grundlagen der Berufs- und Erwachsenenbildung: Vol. 19. Kompetenzentwicklung durch Schlüsselqualifizierung (pp. 17–26). Hohengehren: Schneider. • Ballin, D., & Brater, M. (1996). Handlungsorientiert lernen mit Multimedia.: Lernarrangements planen, entwickeln und einsetzen. Nürnberg: BW Bildung und Wissen. • Bauer, W., Schlund, S., Marrenbach, D., & Ganschar, O. (2014). Industrie 4.0 - Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland. Studie. Berlin: Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien. • Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie. (2015). Zukunftsstrategie BAYERN Digital. Retrieved from https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiUyuTt4L_LAhXIVRQKHQA2DCwQFggwMAI&url=https%3A%2F%2Fwww.bayern.de%2Fw p-content%2Fuploads%2F2014%2F09%2F2015-07-27-Zukunftsstrategie-BAYERN-DIGITAL.pdf&usg=AFQjCNH-DwVrpTiMjphYQVMq1hdBPb1-Rg • BCG. (2016). Producing Digital Gains at Davon. Retrieved from https://www.bcgperspectives.com/content/articles/technology-digital-technology-business-transformation-producing-digital- gains-davos/?utm_source=201604&utm_medium=Email&utm_campaign=ealert • Becker, T., Reynolds, R., & Knop, C. (2015). Upload: Wo steht Deutschland beim Thema Digitalisierung? In T. Becker & C. Knop (Eds.), Digitales Neuland. Warum Deutschland Manager jetzt Revolutionäre werden (pp. 1–22). Wiesbaden: Springer Gabler. • Behrendt, E. (Ed.). (1998). Kompetenzentwicklung durch Schlüsselqualifizierung. Bielefeld: Bertelsmann. • Bélisle, C. (2006). Literacy and the digital knowledge revolution. In A. Martin & D. Madigan (Eds.), Digital literacies for learning (pp. 51–67). London: facet publishing. • Bergmann, G., & Daub, J. (2006). Systemisches Innovations- und Kompetenzmanagement: Grundlagen - Prozesse - Perspektiven. Wiesbaden: Gabler. • Bijlsma, T. (2015). Cultural Change by Speech: Team Learning and the Role of Interaction. In F. E. P. Dievernich, K. O. Tokarski, & J. Gong (Eds.), Change Management and the human factor. Advances, challenges and contradictions in organizational development (pp. 77–90). Cham, s.l.: Springer International Publishing. • Blau, I., Mor, N., & Neuthal, T. (2013). Interacting for learning: Digital portfolios for a learning community in a university course. Learning, Media and Technology, 38(3), 241–255. doi:10.1080/17439884.2012.709864 • Bleses, S. (2015a). Ausbildungsszenario wichtiger Kompetenzen für den Marsch in die NEW Work. Retrieved from http://motif.institute/ausbildungsszenario-wichtiger-kompetenzen-fuer-den- marsch-in-die-new-work/ • Bleses, S. (2015b). Wandel der Arbeitswelt - Arbeit 4.0 - neue Anforderungen an die Menschen. Retrieved from http://motif.institute/wandel-der-arbeitswelt-arbeit-4-0-neue-anforderungen-an- die-menschen/
  • 23. Quellenangaben IIK – Individuelle Innovations-Kompetenz (2/5) Hauptquelle: World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF. Ergänzende Quellen (2/5): • Brahm, T. (2009). Entwicklung von Teamkompetenz durch computergestützte kollaborative Lernprozesse. Dissertation, Universtiät St.Gallen, Nr. 3678. Bamberg: Difo-Druck. • Brühl, V. (2015). Wirtschaft des 21. Jahrhunderts: Herausforderungen in der Hightech-Ökonomie (1. Aufl. 2015). Wiesbaden, s.l.: Springer Fachmedien Wiesbaden. • Bundesministerium für Arbeit und Soziales. (2016). Grünbuch – Arbeit weiter denken. Berlin. • Capaul, R., & Seitz, H. (2011). Schulführung und Schulentwicklung: Theoretische Grundlagen und Empfehlungen für die Praxis (3.th ed.). Bern: Haupt. • Chaelin, J. L. (2012). HRM Trend Studie 2012: Die Folgen der Digitalisierung: Neue Arbeitwelten, Wissenskulturen und Führungsverständnisse. Retrieved from https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwio_sDj67jLAhXo73IKHcxWC9EQFgg5MAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.wissensfabrik.ch% 2Fpdfs%2Ftrend2012.pdf&usg=AFQjCNF1I_2sWfOYs7S7yBwUInxr6ecHIw&sig2=S_Flm13_GeJVZgv3zpKRhw&bvm=bv.116573086,d.bGs • Châlons, C., & Dufft, N. (2016). Die Rolle der IT als Enabler für Digitalisierung. In F. Abolhassan (Ed.), Was treibt die Digitalisierung? Warum an der Cloud kein Weg vorbeiführt (pp. 27–38). Wiesbaden: Springer Gabler. • Chen, E. T. (2015). The Gamification as a Resourceful Tool to Improve Work Performance. In T. Reiners & L. C. Wood (Eds.), Gamification in Education and Business (pp. 473–488). Cham: Springer. • Chui, M., Manyika, J., & Miremadi, M. (2015). Four fundamentals of workplace automation. Retrieved from http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our- insights/four-fundamentals-of-workplace-automation • Decker, F. (2000). Bildungsmanagement: Lernprozesse erfolgreich gestalten, betriebswirtschaftlich führen und finanzieren (2.th ed.). Würzburg: Lexika. • Denning, P. J. (2014). Learning for the new digital age. Communications of the ACM, 57(9), 29–31. doi:10.1145/2644230 • Dievernich, F. E. P. (2015). The Rediscovery of the Human Being and the Future of Change Management. In F. E. P. Dievernich, K. O. Tokarski, & J. Gong (Eds.), Change Management and the human factor. Advances, challenges and contradictions in organizational development (pp. 9–18). Cham, s.l.: Springer International Publishing. • Eynon, R., & Geniets, A. (2015). The digital skills paradox: How do digitally excluded youth develop skills to use the internet? Learning, Media and Technology, 1–17. doi:10.1080/17439884.2014.1002845 • Fandel-Meyer, T., & Seufert, S. (2013). Führungskräfte als Personalentwickler. In S. Seufert & C. Metzger (Eds.), Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag (pp. 443–464). Paderborn: Eusl. • Ferrari, A., Punie, Y., & Brečko, B. N. (2013). DIGCOMP: A framework for developing and understanding digital competence in Europe: JRC scientific and policy reports. EUR, Scientific and technical research series: Vol. 26035. Luxembourg: Publications Office. • Fillion, G., Koffi, V., & Ekionea, J.-P. B. (2015). Peter Senge's learning organization: a critical view and the addition of some new concepts to actualize theory and practice. Journal of Organizational Culture, 19(3), 73–102. • Frey, C. B. & Osborne, M. A. (2013). The Future of Employment: How susceptible are jobs to computerisation. Retrieved from https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwisq42h07rLAhVBApoKHUIGAs8QFggkMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.oxfordmartin.ox.ac .uk%2Fdownloads%2Facademic%2FThe_Future_of_Employment.pdf&usg=AFQjCNFujcxMopCcadhq7bdkRjZoy0qCYg • Gillen, J. (2004). Kompetenzanalyse in der betrieblichen Bildung – betriebspädagogische Bezüge und Gestaltungsaspekte. In P. Dehnbostel & G. Pätzold (Eds.), Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik Beiheft: Vol. 18. Innovationen und Tendenzen der betrieblichen Berufsbildung (pp. 76–85). Stuttgart: Steiner.
  • 24. Quellenangaben IIK – Individuelle Innovations-Kompetenz (3/5) Hauptquelle: World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF. Ergänzende Quellen (3/5): • Goepel, M. (2014). Soziale Netzwerke zur Unterstützung von Innovationsprozessen. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis (pp. 205–222). Wiesbaden: Springer Gabler. • González-González, I., & Jiménez-Zarco, A. I. (2015). Using learning methodologies and resources in the development of critical thinking competency: An exploratory study in a virtual learning environment. Computers in Human Behavior, 51, 1359–1366. doi:10.1016/j.chb.2014.11.002 • Guglielmino, P. J., Guglielmino, L. M., & Long, H. B. (1987). Self-Directed Learning Readiness and Performance in the Workplace: Implications for Business, Industry, and Higher Education. Higher Education, 16(3), 303–317. • Hall, G. E., & Hord, S. M. (2015). Implementing Change: Patterns, Principles and Potholes (4.th ed.). Bosten: Pearson. • Höbarth, U. (2007). Konstruktivistisches Lernen mit Moodle. Boizenburg: Werner Hülsbusch. • Jarche, H. (2016). social learning for complex work. Retrieved from http://jarche.com/2016/03/social-learning-for-complex-work/ • Jenewein, T. (2016). Digital Leadership bei SAP: Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Führungskräfte. Retrieved from http://scn.sap.com/community/german/education-dach/blog/2016/03/03/digital-leadership-bei-sap-konsequenzen-der-digitalen-revolution-f%C3%BCr-das-unternehmen-und-die- f%C3%BChrungskr%C3%A4fte? • Johanning, A. (2009). Kompetenzentwicklung im Internet.: Fallstudie über eine Community of Practice. Baden-Baden: Nomos. • Knox, J. (2014). Digital culture clash: “massive” education in the E-learning and Digital Cultures MOOC. Distance Education, 35(2), 164–177. doi:10.1080/01587919.2014.917704 • Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Bosten: Review Press. • Kroksmark, T. (2016). The stretchiness of learning the digital mystery of learning in one-to-one environments in schools. Education and Information Technologies, 21(1), 35–52. doi:10.1007/s10639-014-9308-x • Laux, L., & Meier, A. S. (2014). Innovationscoaching - persönlichkeitszentrierte Förderung von Innovatoren. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis (pp. 29–46). Wiesbaden: Springer Gabler. • Lipsmeier, A. (2004). Von der institutionalisierten zur individualisierten beruflichen Weiterbildung? Wissensmanagement im Kontext betrieblichen Lernens. In P. Dehnbostel & G. Pätzold (Eds.), Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik Beiheft: Vol. 18. Innovationen und Tendenzen der betrieblichen Berufsbildung (pp. 162–173). Stuttgart: Steiner. • López-Valero, A., Encabo-Fernández, E., & Jerez-Martínez, I. (2011). Digital Competence and Literacy: Developing New Narrative Formats. The «Dragon Age: Origins» Videogame. Comunicar, 18(36), 165–171. doi:10.3916/C36-2011-03-08 • Magnus, S. (2001). Die Zukunft des digitalen Lernens im Betrieb. Wiesbaden: Gabler. • Manuti, A., Pastore, S., Scardigno, A. F., Giancaspro, M. L., & Morciano, D. (2015). Formal and informal learning in the workplace: A research review. International Journal of Training and Development, 19(1), 1–17. doi:10.1111/ijtd.12044 • Meyers, E. M., Erickson, I., & Small, R. V. (2013). Digital literacy and informal learning environments: An introduction. Learning, Media and Technology, 38(4), 355–367. doi:10.1080/17439884.2013.783597 • Molzberger, G. (2004). Informelles Lernen und die betriebliche Gestaltung von Lernorganisationsformen – ein Blick auf kleine und mittelständische IT-Betriebe. In P. Dehnbostel & G. Pätzold (Eds.), Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik Beiheft: Vol. 18. Innovationen und Tendenzen der betrieblichen Berufsbildung (pp. 86–96). Stuttgart: Steiner.
  • 25. Quellenangaben IIK – Individuelle Innovations-Kompetenz (4/5) Hauptquelle: World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF. Ergänzende Quellen (4/5): • Noé, M. (2013). Innovation 2.0: Unternehmenserfolg durch intelligentes und effizientes Innovieren. Wiesbaden: Springer Gabler. • Novak, E. (2015). A critical review of digital storyline-enhanced learning. Educational Technology Research and Development, 63(3), 431–453. doi:10.1007/s11423-015-9372-y • Rademakers, M. (2014). Corporate Universities: Drivers of the Learning Organizations. London: Routledge. • Rebel, K. (2008). Lernkompetenz entwickeln - modular und selbstgesteuert. Braunschweig: Schroedel. • Reinhardt, K. (2014). Organisationen zwischen Disruption und Kontinuität: Analysen und Erfolgsmodelle zur Verbesserung der Erneuerungsfähigkeit von Organisationen durch Kompetenzmanagement. Weiterbildung - Personalentwicklung - Organisationales Lernen: Vol. 11. Mering, München: Hampp. • Rohs, M. (2004). Der didaktisch-methodische Ansatz der Arbeitsprozessorientierten Weiterbildung in der IT-Branche. In P. Dehnbostel & G. Pätzold (Eds.), Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik Beiheft: Vol. 18. Innovationen und Tendenzen der betrieblichen Berufsbildung (pp. 187–198). Stuttgart: Steiner. • Rosenstiel, L. von. (2004). Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht. In L. von Rosenstiel, D. Pieler, & P. Glas (Eds.), Strategisches Kompetenzmanagement. von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis (pp. 94–113). Wiesbaden: Gabler. • Sauter, W., & Sauter, S. (2013). Integrierte Kompetenzentwicklung mit kooperativen und kollaborativen Lernsystemen. Berlin: Springer Gabler. • Sauter, W., & Scholz, C. (2015). Von der Personalentwicklung zur Lernbegleitung: Veränderungsprozess zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung. Wiesbaden: Springer Gabler. • Sauter, W., & Staudt, F.-P. (2016). Strategisches Kompetenzmanagement 2.0: Potenziale nutzen - Performance steigern (1. Aufl. 2016). essentials. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. • Scheer, A.-W. (2016). Thesen zur Digitalisierung. In F. Abolhassan (Ed.), Was treibt die Digitalisierung? Warum an der Cloud kein Weg vorbeiführt (pp. 49–62). Wiesbaden: Springer Gabler. • Schmidt, S. L. (2002). Früherkennung von Qualifikationen als zukunftsorientierte Strategie der Bildungsforschung. Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis. (1), 22–24. • Schmitt, C. T. (2014). Wertebasierte Flexibilität als Metakompetenz - mit kreativer Balance zur nachhaltigen Innovationsfähigkeit. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis (pp. 47–54). Wiesbaden: Springer Gabler. • Schuchmann, D., & Seufert, S. (2015). Corporate Learning in Times of Digital Transformation: A Conceptual Framework and Service Portfolio for the Learning Function in Banking Organisations. International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC), 8(1), 31. doi:10.3991/ijac.v8i1.4440 • Schwarzmüller, T., & Brosi, P. (2015). Führung im digitalen Zeitalter. In T. Becker & C. Knop (Eds.), Digitales Neuland. Warum Deutschland Manager jetzt Revolutionäre werden (pp. 155–166). Wiesbaden: Springer Gabler. • Seitz, H., & Capaul, R. (2004). Führungssituationen - Innovationsprozesse gestalten. St.Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik. • Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement: Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. • Seufert, S. (2016). Wie wahrscheinlich ist es, dass ich durch einen Computer ersetzt werde? Retrieved from https://www.scil-blog.ch/blog/2016/02/12/wie-wahrscheinlich-ist-es-dass-ich-durch- einen-computer-ersetzt-werde/ • Seufert, S., Lehner, M., & Tödtli, M. (2013). Didaktisierung des informellen Lernens. In S. Seufert & C. Metzger (Eds.), Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag (pp. 487–507). Paderborn: Eusl. • Seufert, S., & Schuchmann, D. (2013). Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung. In S. Seufert & C. Metzger (Eds.), Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag (pp. 421–442). Paderborn: Eusl.
  • 26. Quellenangaben IIK – Individuelle Innovations-Kompetenz (5/5) Hauptquelle: World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF. Ergänzende Quellen (5/5): • Seufert, S., Schuchmann, D., Meier, C., & Fandel-Meyer, T. (2016). Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen. In C. P. Hoffmann, S. Lennerts, C. Schmitz, Stölzle Wolfgang, & F. Uebernickel (Eds.), Business Innovation: Das St.Galler Modell (pp. 283–311). Wiesbaden: Springer Gabler. • Seufert, S., Stanoevska-Slabeva, K., Müller, S., & Scheffler, N. (2015). The Design of Personal Learning Environments (PLE) with Scope on Information Literacy in High School. In L. Uden, D. Liberona, & T. Welzer (Eds.), Learning Technology for Education in Cloud (Vol. 533, pp. 148–163). Cham: Springer International Publishing. • Siebert, H. (2003). Vernetzes Lernen. München: Luchterhand. • Stäudel, T. (2004). Heuristische Kompetenez - Eine Schlüsselkompetenz in Zeiten der Ungewissheit. In Friedrich von den Eichen, A. Stephan, H. H. Hinterhuber, K. Matzler, & H. K. Stahl (Eds.), Entwicklungslinien des Kompetenzmanagements (pp. 21–40). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. • Strecker, F., & Kellermann, J. (2016). Die Cloud in der Praxis. In F. Abolhassan (Ed.), Was treibt die Digitalisierung? Warum an der Cloud kein Weg vorbeiführt (pp. 75–90). Wiesbaden: Springer Gabler. • Strothmann, P. (2014a). Innovationsorientiertes Kompetenzmanagement. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis (pp. 117–134). Wiesbaden: Springer Gabler. • Strothmann, P. (2014b). Teamentwicklung im Innovationskontext. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler. • Thier, K. (2006). Storytelling: Eine narrative Managementmethode. Heidelberg: Springer. • Tremp, H. (2010). Förderung der Kompetenzentwicklung mittels „New Blended Learning“. Saarbrücken: VDM. • Vegt, N., Visch, V., de Ridder, H., & Vermeeren, A. (2015). Designing Gamification to Guide Competitive and Cooperative Behavior in Teamwork. In T. Reiners & L. C. Wood (Eds.), Gamification in Education and Business (pp. 513–534). Cham: Springer. • Wabro, S. (2014). Synergien im Demografischen Wandel nutzen. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis (pp. 74–82). Wiesbaden: Springer Gabler. • Wimmer, E. (2014). Kompetenz-Management in der Industrie: Eine theoretische und empirische Studie zum Beitrag des Kompetenzmanagements für das Personal- und Weiterbildungsmanagement. Managementkonzepte: Vol. 36. München, Mering: Hampp. • Wood, L. C., & Reiners, T. (2015). Storytelling to Immersive Learners in an Authentic Virtual Training Environment. In T. Reiners & L. C. Wood (Eds.), Gamification in Education and Business (pp. 315–330). Cham: Springer. • World Economic Forum (WEF). (2016). New Vision for Education: Fostering Social and Emotional Learning through Technology. Genf: WEF.
  • 27. Quellenangaben ODK – Organisationale Digitale Kompetenz (1/4) Ergänzende Quellen (1/4): • Abolhassan, F. (2016). Digitalisierung als Ziel - Cloud als Motor. In F. Abolhassan (Ed.), Was treibt die Digitalisierung? Warum an der Cloud kein Weg vorbeiführt (pp. 15–26). Wiesbaden: Springer Gabler. • Al-Ani, A. (2014). Edupunks und neue universitäre Strukturen. In F. Keuper & H. Arnold (Eds.), Campus Transformation. Education, Qualification & Digitalization (pp. 111–128). Berlin: Logos-Verl. • Amrous, N., Daoudi, N., Khadija, E., & Badia, E. (2014). D-learning Model for for Knowledg Management in Enterprise 2.0. International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC), 7(1), 5. doi:10.3991/ijac.v7i1.3506 • Anja Hall, Tobias Maier, Robert Helmrich, Gerd Zika. (2016). IT-Berufe und IT-Kompetenzen in der Industrie 4.0. Retrieved from https://www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/publication/show/id/7833 • Arnold, H., & Erkel, G. (2014). Chancen und Herausforderungen einer aufstrebenden Bildungsökonomie. In F. Keuper & H. Arnold (Eds.), Campus Transformation. Education, Qualification & Digitalization (pp. 3–16). Berlin: Logos-Verl. • Arnold, r. (1999). Schlüsselqualifikation aus berufspädagogischer Sicht. In r. Arnold & H.-J. Müller (Eds.), Grundlagen der Berufs- und Erwachsenenbildung: Vol. 19. Kompetenzentwicklung durch Schlüsselqualifizierung (pp. 17–26). Hohengehren: Schneider. • Ballin, D., & Brater, M. (1996). Handlungsorientiert lernen mit Multimedia.: Lernarrangements planen, entwickeln und einsetzen. Nürnberg: BW Bildung und Wissen. • Bauer, W., Schlund, S., Marrenbach, D., & Ganschar, O. (2014). Industrie 4.0 - Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland. Studie. Berlin: Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien. • Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie. (2015). Zukunftsstrategie BAYERN Digital. Retrieved from https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiUyuTt4L_LAhXIVRQKHQA2DCwQFggwMAI&url=https%3A%2F%2Fwww.bayern.de%2Fwp- content%2Fuploads%2F2014%2F09%2F2015-07-27-Zukunftsstrategie-BAYERN-DIGITAL.pdf&usg=AFQjCNH-DwVrpTiMjphYQVMq1hdBPb1-Rg • BCG. (2016). Producing Digital Gains at Davon. Retrieved from https://www.bcgperspectives.com/content/articles/technology-digital-technology-business-transformation-producing-digital-gains- davos/?utm_source=201604&utm_medium=Email&utm_campaign=ealert • Becker, T., Reynolds, R., & Knop, C. (2015). Upload: Wo steht Deutschland beim Thema Digitalisierung? In T. Becker & C. Knop (Eds.), Digitales Neuland. Warum Deutschland Manager jetzt Revolutionäre werden (pp. 1–22). Wiesbaden: Springer Gabler. • Behrendt, E. (Ed.). (1998). Kompetenzentwicklung durch Schlüsselqualifizierung. Bielefeld: Bertelsmann. • Bélisle, C. (2006). Literacy and the digital knowledge revolution. In A. Martin & D. Madigan (Eds.), Digital literacies for learning (pp. 51–67). London: facet publishing. • Bergmann, G., & Daub, J. (2006). Systemisches Innovations- und Kompetenzmanagement: Grundlagen - Prozesse - Perspektiven. Wiesbaden: Gabler. • Brühl, V. (2015). Wirtschaft des 21. Jahrhunderts: Herausforderungen in der Hightech-Ökonomie (1. Aufl. 2015). Wiesbaden, s.l.: Springer Fachmedien Wiesbaden. • Bundesministerium für Arbeit und Soziales. (2016). Grünbuch – Arbeit weiter denken. Berlin. • Cachelin, J. L. (2015). Die Digitalisierung als Jobmotor. Dulliken: Wissensfabrik. • Chaelin, J. L. (2012). HRM Trend Studie 2012: Die Folgen der Digitalisierung: Neue Arbeitwelten, Wissenskulturen und Führungsverständnisse. Retrieved from https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwio_sDj67jLAhXo73IKHcxWC9EQFgg5MAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.wissensfabrik.ch%2F pdfs%2Ftrend2012.pdf&usg=AFQjCNF1I_2sWfOYs7S7yBwUInxr6ecHIw&sig2=S_Flm13_GeJVZgv3zpKRhw&bvm=bv.116573086,d.bGs • Châlons, C., & Dufft, N. (2016). Die Rolle der IT als Enabler für Digitalisierung. In F. Abolhassan (Ed.), Was treibt die Digitalisierung? Warum an der Cloud kein Weg vorbeiführt (pp. 27–38). Wiesbaden: Springer Gabler. • Chui, M., Manyika, J., & Miremadi, M. (2015). Four fundamentals of workplace automation. Retrieved from http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/four- fundamentals-of-workplace-automation • Davies, A., Fidler, D., & Gorbis, M. (2011). Future Work Skills 2020. Palo Alto, CA: Insitute for the Future for the University of Phoenix Research Institute. • Dawson, A., Hirt, M., & Scalan, J. (2016). The economic essentials of digital strategy. McKinsey Quarterly. (1), 1–13. • Decker, F. (2000). Bildungsmanagement: Lernprozesse erfolgreich gestalten, betriebswirtschaftlich führen und finanzieren (2.th ed.). Würzburg: Lexika.
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  • 29. Quellenangaben ODK – Organisationale Digitale Kompetenz (3/4) Ergänzende Quellen (3/4): • Rohs, M. (2004). Der didaktisch-methodische Ansatz der Arbeitsprozessorientierten Weiterbildung in der IT-Branche. In P. Dehnbostel & G. Pätzold (Eds.), Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik Beiheft: Vol. 18. Innovationen und Tendenzen der betrieblichen Berufsbildung (pp. 187–198). Stuttgart: Steiner. • Rosenstiel, L. von. (2004). Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht. In L. von Rosenstiel, D. Pieler, & P. Glas (Eds.), Strategisches Kompetenzmanagement. von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis (pp. 94–113). Wiesbaden: Gabler. • Sauter, W., & Sauter, S. (2013). Integrierte Kompetenzentwicklung mit kooperativen und kollaborativen Lernsystemen. Berlin: Springer Gabler. • Sauter, W., & Scholz, C. (2015). Von der Personalentwicklung zur Lernbegleitung: Veränderungsprozess zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung. 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  • 31. Quellenangaben OIK – Organisationale Innovations-Kompetenz (1/3) Hauptquelle: Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday. Ergänzende Quellen (1/3): • Amrous, N., Daoudi, N., Khadija, E., & Badia, E. (2014). D-learning Model for for Knowledg Management in Enterprise 2.0. International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC), 7(1), 5. doi:10.3991/ijac.v7i1.3506 • Arnold, H., & Erkel, G. (2014). Chancen und Herausforderungen einer aufstrebenden Bildungsökonomie. In F. Keuper & H. Arnold (Eds.), Campus Transformation. Education, Qualification & Digitalization (pp. 3–16). Berlin: Logos-Verl. • Arnold, r. (1999). Schlüsselqualifikation aus berufspädagogischer Sicht. In r. Arnold & H.-J. Müller (Eds.), Grundlagen der Berufs- und Erwachsenenbildung: Vol. 19. Kompetenzentwicklung durch Schlüsselqualifizierung (pp. 17–26). Hohengehren: Schneider. • Bartel, C. A., & Garud, R. (2009). The Role of Narratives in Sustaining Organizational Innovation. Organization Science, 20(1), 107–117. doi:10.1287/orsc.1080.0372 • Bergmann, G., & Daub, J. (2006). Systemisches Innovations- und Kompetenzmanagement: Grundlagen - Prozesse - Perspektiven. Wiesbaden: Gabler. • Bijlsma, T. (2015). Cultural Change by Speech: Team Learning and the Role of Interaction. In F. E. P. Dievernich, K. O. Tokarski, & J. Gong (Eds.), Change Management and the human factor. Advances, challenges and contradictions in organizational development (pp. 77–90). Cham, s.l.: Springer International Publishing. • Decker, F. (2000). Bildungsmanagement: Lernprozesse erfolgreich gestalten, betriebswirtschaftlich führen und finanzieren (2.th ed.). Würzburg: Lexika. • Denison, D., Hooijberg, R., Lane, N., & Lief, C. (2012). Leading Culture Change in Global Organizations. San Francisco: Jossey-Bass. • Diettrich, A. (2004). Externalisierung betrieblicher Bildungsarbeit und Kompetenzentwicklung in Netzwerke – Konsequenzen für die Betriespädagogik. In P. Dehnbostel & G. Pätzold (Eds.), Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik Beiheft: Vol. 18. Innovationen und Tendenzen der betrieblichen Berufsbildung (pp. 31–42). Stuttgart: Steiner. • Eisenhardt, Kathleen, M, & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10/11), 1105–1121. • Fandel-Meyer, T., & Seufert, S. (2013). Führungskräfte als Personalentwickler. In S. Seufert & C. Metzger (Eds.), Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag (pp. 443–464). Paderborn: Eusl. • Feldman, M. S. (2000). Organizational Routines as a Source of Continuous Change. Organization Science, 11(6), 611–629. doi:10.1287/orsc.11.6.611.12529 • Feldman, M. S. & Orlikowski, W. J. (2011). Theorizing practice and practicing theory. Retrieved from http://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.1100.0612 • Fillion, G., Koffi, V., & Ekionea, J.-P. B. (2015). Peter Senge's learning organization: a critical view and the addition of some new concepts to actualize theory and practice. Journal of Organizational Culture, 19(3), 73–102. • Goepel, M. (2014). Soziale Netzwerke zur Unterstützung von Innovationsprozessen. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis (pp. 205–222). Wiesbaden: Springer Gabler. • Hall, G. E., & Hord, S. M. (2015). Implementing Change: Patterns, Principles and Potholes (4.th ed.). Bosten: Pearson. • Hofmann, J., Bonnet, P., Schmidt, C., & Wienken, V. (2015). Die flexible Führungskraft: Strategien in einer grenzenlosen Arbeitswelt. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. • Jarche, H. (2016). social learning for complex work. Retrieved from http://jarche.com/2016/03/social-learning-for-complex-work/ • Langley, A. (2007). Process thinking in strategic organization. Strategic Organization, 5(3), 271–282. • Lau, K. W. (2015). Organizational learning goes virtual? The Learning Organization, 22(5), 289–303. doi:10.1108/TLO-11-2014-0063 • Lipsmeier, A. (2004). Von der institutionalisierten zur individualisierten beruflichen Weiterbildung? Wissensmanagement im Kontext betrieblichen Lernens. In P. Dehnbostel & G. Pätzold (Eds.), Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik Beiheft: Vol. 18. Innovationen und Tendenzen der betrieblichen Berufsbildung (pp. 162–173). Stuttgart: Steiner.
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  • 33. Quellenangaben OIK – Organisationale Innovations-Kompetenz (3/3) Hauptquelle: Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday. Ergänzende Quellen (3/3): • Strothmann, P. (2014). Teamentwicklung im Innovationskontext. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler. • Thier, K. (2006). Storytelling: Eine narrative Managementmethode. Heidelberg: Springer. • Wabro, S. (2014). Synergien im Demografischen Wandel nutzen. In B. Schültz (Ed.), SpringerLink. Innovationsorientierte Personalentwicklung. Konzepte, Methoden und Fallbeispiele für die Praxis (pp. 74–82). Wiesbaden: Springer Gabler. • Wimmer, E. (2014). Kompetenz-Management in der Industrie: Eine theoretische und empirische Studie zum Beitrag des Kompetenzmanagements für das Personal- und Weiterbildungsmanagement. Managementkonzepte: Vol. 36. München, Mering: Hampp. • Wottawa, H. (2004). Expertise im Kompetenzmanagement. In L. von Rosenstiel, D. Pieler, & P. Glas (Eds.), Strategisches Kompetenzmanagement. von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis (pp. 145–158). Wiesbaden: Gabler. • Za, S., Spagnoletti, P., & North-Samardzic, A. (2014). Organisational learning as an emerging process: The generative role of digital tools in informal learning practices. British Journal of Educational Technology, 45(6), 1023–1035. doi:10.1111/bjet.12211

Hinweis der Redaktion

  1. Vgl. 0003 zur Erläuterung, wie ich mein Vorgehen verstehe