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E-Leadership

Eine ganz besondere Rolle kommt den Führungskräften in der digitalen Transformation zu, deren Aufgabe es ist, den Wandel zu managen, Strukturen anzupassen und bei Ihren Mitarbeitern Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen. Der Leitfaden „E-Leadership“ ermöglicht Führungskräften, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und enthält konkrete Tipps für Führungsentscheidungen in Zeiten des digitalen Wandels.

1 von 34
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LEITFADEN
Leitlinien für Führungskräfte in
Zeiten des digitalen Wandels
E-Leadership
2
Inhaltsverzeichnis
►► Einleitung
►► Führung in Zeiten des digitalen Wandels – ein Szenario
►► Leitlinien E-Leadership
1.	 Digitalität ist Realität: Werden Sie zum E-Leader
2.	 Digitale Transformation impliziert radikalen Wandel:
Agieren Sie proaktiv
3.	 Digitalisierung verändert traditionelle Hierarchien:
Denken Sie Führung neu
4.	 E-Leader haben eine Vorbildfunktion: Optimieren Sie Ihr
virtuelles Führungsverhalten
5.	 Neue Medien verändern die Kommunikation der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter: Bleiben Sie gelassen
6.	 Digitalisierung betrifft jeden: Fördern Sie IT-Kompetenzen
in allen Unternehmensbereichen
7.	 Daten sind wertvoll: Nutzen Sie sie für Ihr eigenes
Unternehmen
8.	 Maschinen werden zu Kollegen: Führen Sie an der
Schnittstelle von menschlicher und künstlicher Intelligenz
►► Glossar
►► Literaturempfehlungen
►► Projektpartner und Kontaktdaten
►► Impressum
Seite 04
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Seite 12
Seite 14
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Seite 24
Seite 26
Seite 30
Seite 31
Seite 32
3
E-Leadership – Führung in Zeiten
digitalen Wandels
Die Digitalisierung von Produktions-
prozessen und Dienstleistungen sowie
immer kürzere Produktlebenszyklen
bringen für Unternehmen erhebliche
Veränderungen mit sich. Wie Unter-
nehmen in naher Zukunft ihre Produkte
und Dienstleistungen entwickeln, pro-
duzieren, verkaufen und kontinuierlich
verbessern, wird derzeit maßgeblich
von Konzepten und Lösungen beein-
flusst, die unter dem Begriff „Industrie
4.0“ diskutiert werden.
Der Begriff steht für ein neues digi-
tales Zeitalter der Industrialisie-
rung, das insbesondere durch zuneh-
mende Vernetzung und Integration
von Geschäftsprozessen, Maschi-
nen, IT-Systemen und menschlicher
Arbeitsleistung gekennzeichnet ist.
Informationstechnologien, Daten-
managementsysteme, Maschinen
mit künstlicher Intelligenz und neue
Medien verändern aber nicht nur
Märkte, Branchen, Unternehmens-
strukturen, Produktionsprozesse und
Kundenbeziehungen, sondern auch
die Formen des Zusammenarbeitens
und -lebens. Damit ergeben sich mit-
tel- und unmittelbare Auswirkungen
auf alle am Wirtschaftsgeschehen
beteiligte Menschen.
Eine ganz besondere Rolle im Rah-
men dieser digitalen Transformation
kommt den Führungskräften zu, die
vor besonderen Herausforderungen
stehen: Ihre Aufgabe ist es, den Wan-
del zu managen, Strukturen anzupas-
sen und in der Belegschaft Akzeptanz
für die Digitalisierung zu schaffen, um
die Wettbewerbsfähigkeit des Unter-
nehmens langfristig zu sichern.
Zugleich ist es von besonderer Bedeu-
tung, dass Führungskräfte ihre eigene
Führungspersönlichkeit weiterentwi-
ckeln und spezielle E-Leadership-Kom-
petenzen erwerben, um auch in digita-
len Kontexten erfolgreich handeln zu
können.
Einleitung
* Zeichhardt, R. (2015): E-Leadership – Führung und Leistungsstei-
gerung in digitalen Kontexten, in Künzel, H. (Hrsg.), Erfolgsfaktor
Performance Management, Wiesbaden, Springer Gabler, 125-140.
4
Definition E-Leadership
Sowohl in der Unternehmenspraxis als
auch in der wissenschaftlichen Litera-
tur finden sich bisher diverse Begriffe
für eine Beschreibung von Führung
und Digitalisierung (z.B. digitale Füh-
rung, virtuelle Führung, Leadership 2.0,
E-Leadership).
Im Rahmen der Aktivitäten der Mit-
telstand 4.0-Agentur Kommunika-
tion und damit auch der vorliegenden
Publikation liegen folgende Definitio-
nen für E-Leadership zugrunde: *
►► E-Leader in einem institutionel-
len Sinne bezeichnet diejenigen
Akteure in Organisationen, die
als Vorgesetzte mit Anweisungs-
befugnissen ausgestattet sind
und zugleich die Digitalisierung in
Unternehmen verantworten. Hierzu
gehören z.B. Geschäftsführer, CDO
(Chief Digital Officer) oder auch
IT-Abteilungsleiter.
►► E-Leadership in einem funktiona-
len Sinne fokussiert auf ein noch
breiteres Verständnis: Hier geht es
– unabhängig von formalen Posi-
tionen – um eine durch digitale
Medien vermittelte Aufgabener-
füllung in digitalen Organisations-
kontexten. In diesem Sinne ist
E-Leadership grundsätzlich durch
all diejenigen Akteure möglich, die
digitale Medien für die Interaktion
mit anderen Akteuren nutzen und
darüber verschiedene digitale Ein-
flusspotenziale einsetzen, die weit
über Anweisungsbefugnisse hin-
ausgehen (z.B. IT-Expertenwissen,
Zugänge zu digitalen Informatio-
nen, etc.).
Zielsetzung und Adressaten des Leit-
fadens
Während die Themen Digitalisierung
und E-Leadership in Großunterneh-
men schon vermehrt auf oberster
Steuerungsebene Verankerung gefun-
den haben (z.B. in Form expliziter Digi-
talisierungsstrategien oder institutio-
nalisiert als CDO, Chief Digital Officer),
ist es für kleine und mittelständische
Unternehmen bisher oft noch schwer,
zu entscheiden, welche der neuen digi-
talen Möglichkeiten für die Zukunfts-
5
Einleitung
fähigkeit des eigenen Unternehmens
relevant sind.
Im Rahmen der Digitalisierung müs-
sen eine Reihe von Entscheidungen
getroffen werden, um über Vernetzung
und Teilnahme am nationalen und
internationalen Wettbewerb langfris-
tig und nachhaltig die eigene Markt-
position zu sichern. Oftmals ist für sol-
che Entscheidungen im Unternehmen
kein ausreichendes Wissen zu techno-
logischen, prozessbasierten und kom-
munikativen Entwicklungen verfügbar.
Zudem begegnen Führungskräfte und
Mitarbeiter den digitalen Veränderun-
gen zunächst häufig mit Skepsis und
geringer Akzeptanz.
Dieser Leitfaden richtet sich daher
ganz besonders an Führungskräfte
kleiner und mittelständischer Unter-
nehmen, die an einem Wegweiser
durch die vielfältigen neuen Anforde-
rungen der Digitalisierung interessiert
sind.
Der Leitfaden ermöglicht es Führungs-
kräften, das eigene Führungsverhal-
ten zu reflektieren und enthält abgelei-
tet aus einem Praxisszenario konkrete
Tipps für grundlegende Führungsent-
scheidungen in Zeiten des digitalen
Wandels.
Führungskräfte fungieren damit als
E-Leader in einem institutionellen
Sinne ganz besonders als Multiplika-
toren der Digitalisierung, da sie auf-
grund ihrer zentralen Stellung diverse
Digitalisierungsthemen in die Unter-
nehmen tragen und digitale Transfor-
mation mitgestalten können.
Aufgabe der Mittelstand 4.0-Agentur
Kommunikation
Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommuni-
kation unterstützt Multiplikatoren und
Führungskräfte in Organisationen und
Unternehmen dabei, Entscheidungs-
kompetenz zu digitalen Themen auf-
zubauen.
Ziel der Mittelstand 4.0-Agentur Kom-
munikation ist es, Wissen rund um die
Digitalisierung adressatengerecht und
verständlich zu vermitteln und dazu
beizutragen, das Vertrauen in digi-
tale Prozesse zu steigern. Dadurch
soll die Bereitschaft für digitalen Wan-
del gefördert und letztlich die Wettbe-
6

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  • 2. 2
  • 3. Inhaltsverzeichnis ►► Einleitung ►► Führung in Zeiten des digitalen Wandels – ein Szenario ►► Leitlinien E-Leadership 1. Digitalität ist Realität: Werden Sie zum E-Leader 2. Digitale Transformation impliziert radikalen Wandel: Agieren Sie proaktiv 3. Digitalisierung verändert traditionelle Hierarchien: Denken Sie Führung neu 4. E-Leader haben eine Vorbildfunktion: Optimieren Sie Ihr virtuelles Führungsverhalten 5. Neue Medien verändern die Kommunikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Bleiben Sie gelassen 6. Digitalisierung betrifft jeden: Fördern Sie IT-Kompetenzen in allen Unternehmensbereichen 7. Daten sind wertvoll: Nutzen Sie sie für Ihr eigenes Unternehmen 8. Maschinen werden zu Kollegen: Führen Sie an der Schnittstelle von menschlicher und künstlicher Intelligenz ►► Glossar ►► Literaturempfehlungen ►► Projektpartner und Kontaktdaten ►► Impressum Seite 04 Seite 08 Seite 12 Seite 14 Seite 16 Seite 18 Seite 19 Seite 20 Seite 21 Seite 22 Seite 24 Seite 26 Seite 30 Seite 31 Seite 32 3
  • 4. E-Leadership – Führung in Zeiten digitalen Wandels Die Digitalisierung von Produktions- prozessen und Dienstleistungen sowie immer kürzere Produktlebenszyklen bringen für Unternehmen erhebliche Veränderungen mit sich. Wie Unter- nehmen in naher Zukunft ihre Produkte und Dienstleistungen entwickeln, pro- duzieren, verkaufen und kontinuierlich verbessern, wird derzeit maßgeblich von Konzepten und Lösungen beein- flusst, die unter dem Begriff „Industrie 4.0“ diskutiert werden. Der Begriff steht für ein neues digi- tales Zeitalter der Industrialisie- rung, das insbesondere durch zuneh- mende Vernetzung und Integration von Geschäftsprozessen, Maschi- nen, IT-Systemen und menschlicher Arbeitsleistung gekennzeichnet ist. Informationstechnologien, Daten- managementsysteme, Maschinen mit künstlicher Intelligenz und neue Medien verändern aber nicht nur Märkte, Branchen, Unternehmens- strukturen, Produktionsprozesse und Kundenbeziehungen, sondern auch die Formen des Zusammenarbeitens und -lebens. Damit ergeben sich mit- tel- und unmittelbare Auswirkungen auf alle am Wirtschaftsgeschehen beteiligte Menschen. Eine ganz besondere Rolle im Rah- men dieser digitalen Transformation kommt den Führungskräften zu, die vor besonderen Herausforderungen stehen: Ihre Aufgabe ist es, den Wan- del zu managen, Strukturen anzupas- sen und in der Belegschaft Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unter- nehmens langfristig zu sichern. Zugleich ist es von besonderer Bedeu- tung, dass Führungskräfte ihre eigene Führungspersönlichkeit weiterentwi- ckeln und spezielle E-Leadership-Kom- petenzen erwerben, um auch in digita- len Kontexten erfolgreich handeln zu können. Einleitung * Zeichhardt, R. (2015): E-Leadership – Führung und Leistungsstei- gerung in digitalen Kontexten, in Künzel, H. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Performance Management, Wiesbaden, Springer Gabler, 125-140. 4
  • 5. Definition E-Leadership Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der wissenschaftlichen Litera- tur finden sich bisher diverse Begriffe für eine Beschreibung von Führung und Digitalisierung (z.B. digitale Füh- rung, virtuelle Führung, Leadership 2.0, E-Leadership). Im Rahmen der Aktivitäten der Mit- telstand 4.0-Agentur Kommunika- tion und damit auch der vorliegenden Publikation liegen folgende Definitio- nen für E-Leadership zugrunde: * ►► E-Leader in einem institutionel- len Sinne bezeichnet diejenigen Akteure in Organisationen, die als Vorgesetzte mit Anweisungs- befugnissen ausgestattet sind und zugleich die Digitalisierung in Unternehmen verantworten. Hierzu gehören z.B. Geschäftsführer, CDO (Chief Digital Officer) oder auch IT-Abteilungsleiter. ►► E-Leadership in einem funktiona- len Sinne fokussiert auf ein noch breiteres Verständnis: Hier geht es – unabhängig von formalen Posi- tionen – um eine durch digitale Medien vermittelte Aufgabener- füllung in digitalen Organisations- kontexten. In diesem Sinne ist E-Leadership grundsätzlich durch all diejenigen Akteure möglich, die digitale Medien für die Interaktion mit anderen Akteuren nutzen und darüber verschiedene digitale Ein- flusspotenziale einsetzen, die weit über Anweisungsbefugnisse hin- ausgehen (z.B. IT-Expertenwissen, Zugänge zu digitalen Informatio- nen, etc.). Zielsetzung und Adressaten des Leit- fadens Während die Themen Digitalisierung und E-Leadership in Großunterneh- men schon vermehrt auf oberster Steuerungsebene Verankerung gefun- den haben (z.B. in Form expliziter Digi- talisierungsstrategien oder institutio- nalisiert als CDO, Chief Digital Officer), ist es für kleine und mittelständische Unternehmen bisher oft noch schwer, zu entscheiden, welche der neuen digi- talen Möglichkeiten für die Zukunfts- 5
  • 6. Einleitung fähigkeit des eigenen Unternehmens relevant sind. Im Rahmen der Digitalisierung müs- sen eine Reihe von Entscheidungen getroffen werden, um über Vernetzung und Teilnahme am nationalen und internationalen Wettbewerb langfris- tig und nachhaltig die eigene Markt- position zu sichern. Oftmals ist für sol- che Entscheidungen im Unternehmen kein ausreichendes Wissen zu techno- logischen, prozessbasierten und kom- munikativen Entwicklungen verfügbar. Zudem begegnen Führungskräfte und Mitarbeiter den digitalen Veränderun- gen zunächst häufig mit Skepsis und geringer Akzeptanz. Dieser Leitfaden richtet sich daher ganz besonders an Führungskräfte kleiner und mittelständischer Unter- nehmen, die an einem Wegweiser durch die vielfältigen neuen Anforde- rungen der Digitalisierung interessiert sind. Der Leitfaden ermöglicht es Führungs- kräften, das eigene Führungsverhal- ten zu reflektieren und enthält abgelei- tet aus einem Praxisszenario konkrete Tipps für grundlegende Führungsent- scheidungen in Zeiten des digitalen Wandels. Führungskräfte fungieren damit als E-Leader in einem institutionellen Sinne ganz besonders als Multiplika- toren der Digitalisierung, da sie auf- grund ihrer zentralen Stellung diverse Digitalisierungsthemen in die Unter- nehmen tragen und digitale Transfor- mation mitgestalten können. Aufgabe der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommuni- kation unterstützt Multiplikatoren und Führungskräfte in Organisationen und Unternehmen dabei, Entscheidungs- kompetenz zu digitalen Themen auf- zubauen. Ziel der Mittelstand 4.0-Agentur Kom- munikation ist es, Wissen rund um die Digitalisierung adressatengerecht und verständlich zu vermitteln und dazu beizutragen, das Vertrauen in digi- tale Prozesse zu steigern. Dadurch soll die Bereitschaft für digitalen Wan- del gefördert und letztlich die Wettbe- 6
  • 7. werbsfähigkeit von kleinen und mittle- ren Unternehmen langfristig gestärkt werden. Fachliche und methodische Einord- nung Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommu- nikation ist ein Konsortium aus ver- schiedenen Experten zu Themen der Digitalisierung (Projektpartner und Kontaktdaten siehe Seite 31). Der in diesem Leitfaden dargestellte Themenbereich E-Leadership wird im Rahmen der Agentur schwerpunkt- mäßig durch die BSP Business School Berlin vertreten. Als Konsortialführer der Mittelstand 4.0-Agentur Kommu- nikation beschäftigt sich die BSP Busi- ness School Berlin mit der Frage, wie ein Unternehmen die digitale Verände- rungsbereitschaft bei Führungskräf- ten und Mitarbeitern fördern kann. Einen wesentlichen Anteil an dem Pro- jekt haben einschlägige qualitative und quantitative Studien und Forschungs- beiträge rund um digitale Führung und digitales Veränderungsmanagement. Konkret wird beispielsweise der Frage nachgegangen, wie sich Führung durch die Anforderungen des digitalen Wandels verändert. Die Untersuchungen richten sich dabei auf verschiedene Ebenen: Auf die Per- son der Führungskraft ebenso wie auf die Interaktion von Führungskraft und Belegschaft sowie auf die strukturel- len und kulturellen Rahmenbedingun- gen der digitalen Transformation in den Unternehmen. Die Ergebnisse werden fortlaufend im Rahmen von Konferenzen, Workshops und Konsortialtreffen ausgetauscht, vertieft und dokumentiert. Daraus resultiert eine intensive Vernetzung nicht nur innerhalb der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, sondern auch mit anderen Agenturen, wissen- schaftlichen Einrichtungen, Praxis- partnern, Verbänden und den politisch Verantwortlichen. 7
  • 8. tor des Unternehmens („Hey Chef, ich habe Ihre Dateien von der Festplatte gesichert und ein neues Passwort für Sie generiert.“). Herr M. (59 Jahre) ist Geschäftsfüh- rer eines mittelständischen Unterneh- mens mit 154 Mitarbeitern, das als Zulieferbetrieb wichtige Komponenten für Großunternehmen herstellt. Herr M. blickt erneut auf sein Smart- phone: Für Mittag wurde ein Meeting mit der Leiterin der Produktionsabtei- lung in seinen virtuellen Kalender ein- getragen. Die Einführung des unter- nehmensweiten virtuellen Kalenders vor ein paar Monaten war grundsätz- lich eine gute Idee, denkt Herr M. bei sich, während er den Termin mit einem Knopfdruck bestätigt. Dadurch sind In dem folgenden Szenario werden exemplarisch aktuelle Herausforde- rungen der Digitalisierung für Füh- rungskräfte präsentiert. Das Szenario basiert auf dem formalen und infor- mellen Dialog, der im Zusammen- hang mit verschiedenen Veranstal- tungen und Projekten der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation durch- geführt wurde. Die in dem folgenden Beispiel präsentierten Aussagen und Themen wurden anonymisiert und für Illustrationszwecke pointiert aufberei- tet.* Einblick in den (digitalen) Unterneh- mensalltag von Max Mustermann „Sie haben 12 neue Nachrichten!“ Herr M. schaut auf sein Smartphone und überfliegt die E-Mails und seinen Mes- senger-Dienst, während er an seiner Kaffeetasse nippt. Es sind vor allem zwei Nachrichten dabei, die ihm ins Auge fallen: Zum einen eine automa- tisch generierte Mitteilung („Fehlermel- dung beim Server“) und zum anderen eine Rückmeldung vom IT-Administra- Führung in Zeiten des digitalen Wandels – ein Szenario * Für weitere Szenarien vgl. Zeichhardt, R. (2016): E-Leadership – Praxisfälle zur Führung in digitalen Kontexten, in Eberhardt, D. (Hrsg.), Füh- rung von Vielfalt, IAP Impuls, Bd. 4, Berlin/Heidelberg, Springer Verlag, 115-125. 8
  • 9. im Unternehmen alle über die wichti- gen Meetings und Projekte informiert. Auf der anderen Seite kann sich Herr M. immer noch nicht so richtig daran gewöhnen, dass seine Termine nun zum großen Teil von den Kolleginnen und Kollegen bestimmt werden. Kürz- lich hat ihm sogar ein Trainee einen verbindlichen Termin für ein Perso- nalgespräch in den Kalender eingetra- gen, obwohl er eigentlich ein wichtiges Kundengespräch geplant hatte… Herr M. sieht sich selbst als fortschritt- liche Führungskraft. Er verfügt nicht nur über eine hohe Fachkompetenz mit breiter Branchenkenntnis, sondern ist immer auch an technischen Ent- wicklungen interessiert – auch wenn er häufig das Gefühl hat, dass es gar nicht so einfach ist, mit all den tech- nischen Neuerungen mitzuhalten. Vor einiger Zeit hat er sich ein persönli- ches Profil in dem Business Netzwerk Xing.com angelegt, um sich mit Kolle- gen und Kunden zu vernetzen. So rich- tig inhaltlich gepflegt hat er sein Pro- fil aber nicht. Letzte Woche hat er eine Praktikantin aus der Marketingabtei- lung gebeten, ihm bei der Optimierung seines Social-Media-Auftritts zu hel- fen, denn er möchte schließlich auch dort eine gute Figur machen. Die Einstellung zu technischen Neue- rungen in der Belegschaft nimmt Herr M. insgesamt als ambivalent wahr: So nutzt beispielsweise nur knapp die Hälfte der Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter regelmäßig das Intranet. Dar- über, warum das so ist, kann er bis- her nur spekulieren. Es könnte an der komplizierten Benutzeroberfläche und Menüführung liegen oder daran, dass einige grundsätzlich erhebliche Berüh- rungsängste mit sämtlichen Digi- talisierungsentwicklungen haben. Andere Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter sind wiederum von den digita- 9
  • 10. Führung in Zeiten des digitalen Wandels – ein Szenario len Möglichkeiten begeistert. Manche Teams organisieren sich über ver- schiedene virtuelle Gruppen. Sie nut- zen dafür aber nur selten das firmenei- gene Intranet, sondern verwenden vor allem Anwendungen externer Anbieter auf ihren privaten mobilen Endgerä- ten. So positiv Herr M. die Selbstorga- nisation und den effizienten Informa- tionsaustausch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander findet, er ist auch skeptisch: Nicht nur, weil interne Unternehmensdaten in die fal- schen Hände geraten könnten, son- dern auch deshalb, weil er als Vorge- setzter kaum noch einen Überblick und vor allem Einfluss auf die virtuel- len Abstimmungsprozesse hat. Im Meeting berichtet die Leiterin der Produktionsabteilung von einem inter- nationalen Messebesuch, von dem sie unterschiedliche Informations- broschüren und konkrete Angebote mitgebracht hat: Begeistert stellt sie ein Konzept für die weitere Automa- tisierung der Produktion vor. Durch Integration einer geeigneten Software ließen sich die Produktionsprozesse durch systematische Datenerhebung und -auswertung weiter optimieren. Zudem könnten Verpackungsmaschi- nen über eine Service-App bei schwer- wiegenden Störungen automatisch Anweisungen an den Wartungsmit- arbeiter kommunizieren. Regelmäßig auftretende Standardstörungen könn- ten Maschinen auf Basis eines selbst- lernenden Algorithmus sogar automa- tisch beheben. Herr M. findet die Argumentation schlüssig, muss sich jedoch unbe- dingt erst einmal einen Überblick über die Kosten verschaffen. Leider han- delt es sich bei den Digitalisierungsak- tivitäten, die aktuell in verschiedenen Bereichen des Unternehmens ange- stoßen werden, meist nur um einzelne Maßnahmen. Was noch fehlt, ist eine Digitalisierungsstrategie. � 10
  • 11. Herr M. schaut auf die Uhr und muss sich beeilen: Er hat einen Geschäfts- termin außer Haus. Herr M. setzt sich in seinen Dienstwagen, gibt die Zielad- resse im Navigationsgerät ein und nutzt den automatischen Parkassis- tenten des PKW beim Ausparken… Aus dem Szenario lassen sich fol- gende Herausforderungen der Digita- lisierung für Führungskräfte ableiten: ►► Digitale Transformation ist Reali- tät und kann radikale Auswirkun- gen haben. ►► Digitalisierung verändert Unterneh- mensstrukturen (z.B. traditionelle Hierarchien) und -kulturen. ►► Führungskräfte haben in Zeiten des digitalen Wandels eine Vorbild- funktion. ►► Digitalisierung betrifft jeden und verändert die Kommunikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. ►► Daten sind wertvoll, und Maschi- nen werden durch künstliche Intel- ligenz zunehmend zu wichtigen Interaktionspartnern. Die im folgenden Abschnitt präsen- tierten Leitlinien setzen an diesen Herausforderungen an und geben konkrete Tipps für ein erfolgreiches E-Leadership. 11
  • 12. Leitlinien E-Leadership Führungspersonen als E-Leader 1 2 Digitaler Organisationskontext: Struktur und Kultur 3 E-Leadership Digitale Machtpotenziale 4 Virtuelle Mitarbeiterteams 5 6 Interaktion: Mensch-Maschine, Maschine-Maschine 7 8 Unternehmens, auf denen sich die wesentlichen Veränderungen durch Digitalisierungsprozesse abzeichnen und auf die sich die vorliegenden Leitli- nien für ein erfolgreiches E-Leadership im Detail beziehen. * Das obige Szenario hat exempla- risch gezeigt, dass Führungskräfte im Unternehmensalltag mit verschiede- nen Themen der Digitalisierung kon- frontiert sind. Die folgende Abbildung zeigt die unter- schiedlichen Ebenen innerhalb eines 12
  • 13. ►► Digitalität ist Realität: Werden Sie zum E-Leader ►► Digitale Transformation impliziert radikalen Wandel: Agieren Sie proaktiv ►► Digitalisierung verändert traditi- onelle Hierarchien: Denken Sie Führung neu ►► E-Leader haben eine Vorbildfunk- tion: Optimieren Sie Ihr virtuelles Führungsverhalten ►► Neue Medien verändern die Kom- munikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Bleiben Sie gelas- sen ►► Digitalisierung betrifft jeden: För- dern Sie IT-Kompetenzen in allen Unternehmensbereichen ►► Daten sind wertvoll: Nutzen Sie sie für Ihr eigenes Unternehmen. ►► Maschinen werden zu Kollegen: Führen Sie an der Schnittstelle von menschlicher und künstlicher Intelligenz 1 2 3 4 5 6 7 8 * Vgl. Zeichhardt, R. (2015): E-Leadership – Führung und Leistungssteigerung in digitalen Kontexten, in Künzel, H. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Per- formance Management, Wiesbaden, Springer Gabler, S. 136ff 13
  • 14. Digitalität ist Realität: Werden Sie zum E-Leader Virtualität, Social Media und künstli- che Intelligenz sind kein Science Fic- tion mehr, sondern reale Möglichkei- ten, die Sie nutzen können. Der technologische Fortschritt im Zuge der vierten industriellen Revo- lution führt dazu, dass Unternehmen mehr denn je in einer sehr anspruchs- vollen VUCA-Umwelt agieren, die gekennzeichnet ist durch ►► Volatility [Unbeständigkeit], ►► Uncertainty [Unsicherheit], ►► Complexity [Komplexität] und ►► Ambiguity [Mehrdeutigkeit]. Werden Sie in diesem hoch dynami- schen Kontext zum Veränderungs- manager – auch wenn diese Rolle zunächst unbequem ist! Sie können den Wandel aktiv mitge- stalten! Seien Sie offen für digitale Themen. Sehen Sie Chancen, wo heute vor allem Unsicherheiten vorherr- schen. Bringen Sie sich ein. Suchen Sie den Austausch zu Kolleginnen und Mitarbeitern, aber auch zu Branchen- vertretern und Interessenverbänden. Digitalisierung erfordert in vielen Berei- chen ein neues Denken. In einer VUCA-Umwelt muss organi- sationaler Wandel als Normalzustand akzeptiert werden. Was heute gilt, kann morgen schon wieder anders sein. Akzeptieren Sie daher Agilität als ein wichtiges Führungs- und Organisati- onsprinzip, denn Wettbewerbsfähig- keit wird nur dann gesichert, wenn das Unternehmen immer wieder sukzes- sive, flexibel und ganzheitlich an die 14 1
  • 15. sich veränderten Rahmenbedingun- gen angepasst wird. Informieren Sie sich regelmäßig über aktuelle Trends in der technologi- schen Umwelt, um Ihre Führungsent- scheidungen rechtzeitig auf Verände- rungen anzupassen. Informieren Sie sich über moderne Abstimmungs- und Planungs-Tools eines agilen Manage- ments, die Sie dabei unterstützen kön- nen (z.B. Scrum). Setzen Sie sich ebenso rechtzeitig mit potentiellen Veränderungen in der poli- tisch-rechtlichen Umwelt auseinan- der, denn neue Standards und Nor- men werden viele unternehmerische Handlungsspielräume in der Zukunft definieren (z.B. DIN EN ISO 9241 – Ergonomie der Mensch-System-Inter- aktion). Achtung: Die Vorteile der Digitalisie- rung können sich nur dann entfalten, wenn die grundlegenden technischen Rahmenbedingungen gegeben sind. Stellen Sie unbedingt eine zuverläs- sige IT-Infrastruktur bereit, wie z.B. schnelle Datenverbindung, qualitativ hochwertige Hard- und Software. Treffen Sie Entscheidungen ganz bewusst und in Abhängigkeit von der Größe und den Anforderungen Ihres Unternehmens und suchen Sie die fle- xibelste und langlebigste Lösung. Las- sen Sie sich bei Bedarf beraten. 15
  • 16. Haben Sie schon eine digitale Vision für Ihr Unternehmen entwickelt? Blicken Sie in die nahe Zukunft: Wo sehen Sie Ihr Unternehmen in fünf Jahren, und welche Bedeutung wird die Digitalisierung dann haben? Integrieren Sie digitale Themen in bestehende Unternehmensstrategien oder noch besser: entwickeln Sie eine explizite Digitalisierungsstrategie, um diese als Querschnittsfunktion zu Unternehmensstrategien und Prozes- sen auszurichten. Berücksichtigen Sie dabei nicht nur einzelne Unternehmensbereiche, son- dern das Unternehmen als vernetztes Ganzes. Spielen Sie verschiedene Sze- narien der Digitalisierung durch: Wel- che Möglichkeiten und Grenzen erge- ben sich für das Geschäftsmodell, für Produktionsprozesse, Kundenbezie- hungen, Marktkommunikation, das interne Arbeitsumfeld, etc.? Bedenken Sie aber auch, dass auf- grund der dynamischen VUCA-Umwelt Strategien höchstwahrscheinlich einer schnellen Änderung bedürfen. Bleiben Sie daher agil! Digitalisierung lässt sich nicht nur auf dem Reißbrett planen: Probieren Sie verschiedene Digitalisierungsmaß- nahmen in ausgewählten Anwen- dungsfeldern in der Praxis aus. Tren- nen Sie sich zügig von digitalen Tools, wenndiesenichtdieerwünschtenZiele erreichen. Wenn Sie sich für geeig- nete Soft- und Hardware entschieden haben, lassen Sie diese schrittweise solange an Ihre spezifischen Bedürf- nisse anpassen, bis diese passen. Stellen Sie eine kontinuierliche Pflege der IT-Lösungen sicher. Damit es aber nicht nur bei einzelnen digitalen Maßnahmen bleibt: Übertra- gen Sie erfolgreiche Anwendungen auf andere Unternehmensbereiche, schließlich werden sich die Chancen der industriellen Revolution erst dann 16 Digitale Transformation impliziert radikalen Wandel: Agieren Sie proaktiv 2
  • 17. 17 entfalten, wenn Digitalisierung zu Ver- netzung, Systemintegration und der Harmonisierung von Schnittstellen führt. Verstehen Sie Digitalität als wichtigen Teilbereich der Unternehmenskultur. Schaffen Sie Akzeptanz für digitale Prozesse, indem Sie Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter aus allen Unter- nehmensbereichen beteiligen. Um Akzeptanz für digitalen Wandel im Unternehmen zu schaffen, kann es beispielsweise hilfreich sein, mit der Belegschaft gemeinsam Leitlinien zum produktiven Umgang mit den Herausforderungen der Digitalisierung zu entwickeln und diese im Unterneh- men zu verankern. Setzen Sie sich dabei aktiv mit den grundsätzlichen Auswirkungen digita- ler Arbeitskontexte auf die Unterneh- menskultur auseinander: ►► Welchen Stellenwert hat techno- logischer Fortschritt im Unterneh- men? ►► Mit welchem Menschenbild ist vir- tuelle Arbeit in der Unternehmens- praxis kompatibel? ►► Welche Ängste und welche Hoff- nungen verbinden die Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter mit der Digi- talisierung? ►► Wie verändern sich wichtige The- men wie Führungsethik, Sicherheit und Datenschutz in digitalen Kon- texten?
  • 18. Digital Natives sind die Beschäf- tigten der Generation, die mit den neuen Medien aufgewachsen sind und diese ganz selbstverständlich im Berufsalltag und Privatleben anwen- den. Digital Natives tragen durch ihr digitales Nutzerverhalten dazu bei, dass sich neue informale Kommu- nikationsstrukturen etablieren (z.B. Austausch unter Kollegen im Internet bzw. in sozialen Netzwerken). In Folge können sich klassische Hierarchien verändern. Vielleicht hat dann der Systemadministrator als digitaler Experte mehr Macht- bzw. Einflusspo- tentiale als die Abteilungsleitung. Überdenken Sie vor diesem Hinter- grund den hierarchischen Status Quo in Ihrem Unternehmen. Setzen Sie sich mit den oftmals sub- tilen digitalen Einflusspotentialen auseinander und passen Sie Ihre Füh- rungsstrukturen auf die neuen Bedin- gungen an. Im Rahmen der Digitalisie- rung entstehen zudem neue offizielle Führungsrollen und Führungsaufga- ben, wie z.B. ►► Digital Transformation Manager: Experten, die das digitale Change Management im Unternehmen begleiten ►► Chief Digital Officer (CDO): Füh- rungskräfte auf höchster Unter- nehmensebene, die eine gesamt- unternehmerische Digitalstrategie institutionell in allen Funktionsbe- reichen verankern ►► Social CEO: Führungskräfte, die ihre Führungspersönlichkeit auch in neuen Medien (z.B. über Intra- net, Social Media, Blogs und Micro- Blogs wie Twitter) zum Ausdruck bringen. Entscheiden Sie, ob Sie als Führungs- kraft selbst derartige Rollen überneh- men können und wollen oder ob Sie dafür zusätzliche Unterstützung benö- tigen.Wichtig:BleibenSieauthentisch! 18 Digitalisierung verändert traditionelle Hierarchien: Denken Sie Führung neu 3
  • 19. 19 E-Mail, Intranet, Chats und Videote- lefonie haben zahlreiche Vorteile: Sie sind schnell, und es können viele Daten mit verschiedenen Empfängern über räumliche Distanz in Echtzeit ausgetauscht werden. Es zeigt sich aber auch, dass virtuelle Kommunika- tion sehr anspruchsvoll ist und zahl- reiche Störungspotentiale aufweist. Als Führungskraft sollten Sie daher die Vor- und Nachteile der verschiedenen digitalen Medien kennen und entspre- chend situativ anwenden: ►► Nutzen Sie virtuelle Kommuni- kation zur transparenten offe- nen Führungskommunikation und nicht als subtiles Beeinflussungs- instrument und mikropolitische Taktik (z.B. durch Verzicht auf die Nutzung der CC- und BCC-Funkti- onen in E-Mails und die Weiterlei- tung vertraulicher Informationen) ►► Kommunizieren Sie verständlich und inhaltlich konkret (z.B. durch direkte Ansprache einzelner Emp- fänger und korrekte Betreffzeile) ►► Qualität vor Quantität: Es geht um den Inhalt (Information, Arbeitsauf- trag o.ä.), nicht um die Schnellig- keit der Aktion und Reaktion ►► Vermeiden Sie Informationslawi- nen durch unreflektierte Nutzung von Adressbuchverteilern, umfas- sende Anhänge, CC- und Weiterlei- tungsfunktionen ►► Achtung: Kommunikation im vir- tuellen Raum ist für immer doku- mentiert. Senden Sie daher keine Nachrichten, die irgendwann gegen Sie verwendet werden könn- ten ►► Trotz aller Digitalisierung ganz wichtig: Verzichten Sie auf virtu- elle Kommunikation, wenn durch ein persönliches Gespräch mehr erreicht werden kann. E-Leader haben eine Vorbildfunktion: Optimieren Sie Ihr virtuelles Führungsverhalten 4
  • 20. 20 Das digitale Kommunikationsverhal- ten Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar- beiterinnen können Sie nur begrenzt steuern. Digitale Medien begünstigen den digitalen Kollegenaustausch, und gerade Gruppen können im virtuellen Raum eine spezifische Eigendynamik entfalten. Das hat Vor- und Nachteile: ►► Vorteile: Effiziente Lösungsfin- dung durch Empowerment und Selbstorganisation von Teams durch Social Media-Plattformen; schnelle Abstimmungen und kre- ative Lösungen durch Schwarmin- telligenz ►► Nachteile: Kontrollverlust der Unternehmensführung, Bezie- hungsstörungen und Konflikte (z.B. durch Cyber-Mobbing). Fördern Sie ein virtuelles Team-Ge- fühl der Online Community. Achten Sie darauf, dass Höflichkeitsregeln auch im virtuellen Raum beachtet werden („Netiquette“), damit sich Kommunika- tionsstörungen in der Virtualität nicht auch auf den realen Berufsalltag aus- wirken. Nehmen Sie spezielle Rollen in virtuellen Gruppen ein. Unterstützen Sie die produktiven Potentiale einer Online Community und versuchen Sie, destruktive Tendenzen durch indirekte Einflussnahme zu kanalisieren: ►► als Moderator können Sie virtuelle Interaktion indirekt beeinflussen ►► als Content-Manager können Sie konkrete Inhalte in eine Gruppe einbringen und darüber Themen steuern ►► als Administrator können Sie die Mitglieder einer Community gezielt zusammensetzen und damit ver- meiden, dass sich negatives Ver- halten unter dem Deckmantel vir- tueller Anonymität abzeichnet. Neue Medien verändern die Kommunika- tion der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Bleiben Sie gelassen 5
  • 21. 21 In Zeiten digitaler Transformation reicht es nicht aus, wenn nur einzelne Experten (z.B. Programmier, IT-Spezia- listen, Digital Natives) über IT-Kompe- tenzen verfügen. Die Fähigkeit, mit Hard- und Soft- ware umzugehen, stellt derzeit viel- mehr eine zentrale Querschnitts- bzw. Schlüsselqualifikation dar, die in allen Unternehmensbereichen von Bedeu- tung ist. Unterstützen Sie daher konsequent digitale Kompetenzentwicklung: ►► Informieren Sie Ihre Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter über sämtli- che Themen des digitalen Wandels (z.B. durch Informationsveranstal- tungen, Workshops) ►► Schulen Sie Organisationsmitglie- der indem Sie digitale Themen sys- tematisch in die Programme der Personal- und Führungskräfteent- wicklung integrieren ►► Unterstützen Sie ein „learning by doing“ indem Sie den Mitarbei- terinnen und Mitarbeitern einen Zugang zu digitalen Medien im Arbeitsalltag ermöglichen (z.B. Ausstattung mit Smartphones, Tablets) ►► Entwickeln Sie auch Ihre eigene IT-Kompetenz. Sie müssen kein Experte werden, aber setzen Sie sich mit den Besonderheiten digi- taler Medien auseinander, um diese ziel- und adressatenspezi- fisch beurteilen und nutzen zu kön- nen. Digitalisierung betrifft jeden: Fördern Sie IT-Kompetenzen in allen Unternehmens- bereichen 6
  • 22. 22 Jede digitale Aktion hinterlässt Spuren in Form von Daten. Nutzen Sie dies, denn in Zeiten digita- ler Transformation heißt es: “Data is the new oil.” Entwickeln Sie ein Gespür für die Bedeutung von Big Data. Implementieren Sie ein digitales Per- formance Management im Unter- nehmen, das Daten zur vernetzten Geschäftstätigkeit nicht nur sammelt und aufbereitet, sondern auch auswer- tet und inhaltlich interpretiert. Denn für Ihre Führungsentscheidungen sind nur qualitativ hochwertige Daten relevant. Holen Sie sich für die Auswertung und Interpretation der Daten bei Bedarf die Unterstützung von Experten, um auf dieser Basis Geschäftsprozesse zu optimieren. Beachten Sie, dass eine Fokussierung auf Daten nicht bedeutet, dass jeder alles wissen muss! Es geht weder um totale Transparenz noch um die glä- serne Firma mit totaler Überwachung. Achtung: Der Abfluss von Daten kann zu erheblichen ökonomischen Schä- den führen. Dort wo Daten ausge- tauscht werden, bedarf es spezifischer Sicherheitsstandards. Gefahr geht dabei nicht nur von exter- ner Cyber-Kriminalität aus, sondern auch durch das routinierte digitale Informationsverhalten aller am Unter- nehmen Beteiligter. Daten sind wertvoll: Nutzen Sie sie für Ihr eigenes Unternehmen 7
  • 23. 23 Setzen Sie sich mit dem Thema Daten- sicherheit nach innen und außen aus- einander: Dazu gehören sowohl tech- nische Maßnahmen (z.B. durch Sicherheits-Soft-/Hardware) als auch die Implementierung einer umsichti- gen Informationskultur. Führen Sie im Unternehmen ver- bindliche Verhaltensrichtlinien zum Umgang mit Daten und digitalen Infor- mationen ein (z.B. Wie wird mit virtuel- ler Kommunikation außerhalb forma- ler Dienstzeiten umgegangen? Dürfen z.B. dienstliche E-Mails auf privaten Endgeräten abgerufen und bearbeitet werden?).
  • 24. 24 Automatisierungsprozesse sind schon seit Langem in der Wirtschaft von zentraler Bedeutung. Das Revolu- tionäre an den aktuellen digitalen Ent- wicklungen besteht jedoch darin, dass die Mensch-Maschine-Kommunika- tion ebenso wie die Kommunikation zwischen Maschinen vermehrt auf künstlicher Intelligenz basiert. Maschinen sind dank spezieller Algo- rithmen mittlerweile in der Lage, zu lernen, Muster zu erkennen und kom- plexe Probleme zu verarbeiten. Bereiten Sie sich auf anspruchsvolle Führungsaufgaben in der Zukunft vor: ►► Setzen Sie sich mit den Hoffnun- gen und Ängsten auseinander, die sich in der Belegschaft durch eine weitere Automatisierung auf Basis künstlicher Intelligenz ergeben werden. ►► Stellen Sie sich darauf ein, dass Maschinen in naher Zukunft noch mehr wichtige Aufgaben in ver- schiedenen Arbeitsbereichen übernehmen werden und sogar Menschen von Maschinen Anwei- sungen erhalten bzw. „geführt“ werden. WennSieinnaherZukunftMensch-Ma- schine Teams koordinieren sollten: ►► Verstehen Sie dabei die Maschine nicht als Alternative, sondern vor allem als produktive Ergänzung zu menschlicher Arbeitsleistung. ►► Nutzen Sie die Synergien aus menschlicher Kreativität und künstlicher Intelligenz. Maschinen werden zu Kollegen: Führen Sie an der Schnittstelle von menschlicher und künstlicher Intelligenz 8
  • 25. 25 Behalten Sie trotz aller Digitalisie- rung das Big Picture im Blick. Lassen Sie sich von der Technik nicht beherr- schen! Ständige Erreichbarkeit im virtuellen Raum kann zu Stress, Ablenkung und ineffizientem fragmentiertem Arbeiten führen. Eignen Sie sich daher wirksame Stra- tegien an (z.B. durch Einplanen kom- pakter Zeitfenster im Arbeitstag für virtuelle Kommunikation aber auch explizite Offline-Zeiträume), damit Sie die Technik beherrschen – und nicht umgekehrt! Und zum Schluss eine ganz wichtige Empfehlung:
  • 26. Agilität & agiles Management DasPhänomen„Agilität“,dasursprüng- lich aus der Softwareentwicklung stammt, wird zunehmend als Manage- mentkonzept verstanden, das darauf fokussiert, dass sich Organisationen immer wieder sukzessive, flexibel und ganzheitlich an die dynamischen Ver- änderungen und neuen Bedingungen der technologischen Umwelt anpas- sen müssen (VUCA-Umwelt). Unter- stützt wird ein agiles Management durch spezifische Abstimmungs- und Planungs-Tools (z.B. Scrum), die ebenso ihre Ursprünge in der Soft- wareentwicklungsszene haben. Big Data Big Data (von engl.: „big“ = „groß“ und „data“ = „Daten“) steht für große digi- tale Datenmengen, die im Rahmen digitalisierter Geschäftsprozesse generiert werden. Durch eine systema- tische Erhebung, Analyse und Auswer- tung der komplexen und sich schnell ändernden großen Datenmengen las- sen sich Geschäftsprozesse besser verstehen und optimieren. Chief Digital Officer (CDO) Ein CDO ist eine Führungskraft auf höchster Unternehmensebene, deren Aufgabe es ist, eine gesamtunterneh- merische Digitalstrategie institutionell in allen Funktionsbereichen zu veran- kern. Ein CDO ist damit ein E-Leader im institutionellen Sinne (E-Leadership). Cyber-physisches System (CPS) Ein cyber-physisches System (CPS) ist ein vernetztes eingebettetes Sys- tem und ermöglicht es, z.B. Produkte, Logistikeinheiten oder Produktions- systeme mit intelligenten Steuerpro- zessen zu kombinieren. Ein CPS ist gekennzeichnet durch eine Verknüp- fung von realen Objekten mit virtuellen Prozessen und Objekten. Cyber-phy- sische Systeme bestehen daher aus einer Vielzahl vernetzter Komponen- ten, welche gemeinsam ein intelli- gentes und interagierendes System ergeben. Im Kontext der Industrie 4.0 nehmen CPS eine wichtige Rolle ein. Glossar 26
  • 27. Digital Natives Digital Natives sind die Beschäf- tigten der Generation, die mit den neuen Medien aufgewachsen sind und diese ganz selbstverständlich im Berufsalltag und Privatleben anwen- den. Digitale Transformation Der Begriff „digitale Transformation“ deutet ebenso wie die Begriffe „digi- tale Disruption“ und „digitale Revolu- tion“ auf das Ausmaß der aktuellen Veränderungen durch Digitalisierung hin: Die Auswirkungen sind radikal. Aus Sicht des Change Managements handelt es sich um einen sogenannten „Wandel zweiter Ordnung“, der dazu führt, dass sich nicht nur Veränderun- gen innerhalb eines Systems abzeich- nen, sondern sich das System selbst als Ganzes verändert bzw. im wahrs- ten Sinne des Wortes „transformiert“. Digital Transformation Manager Ein Digital Transformation Manager ist ein spezieller Organisationsentwickler, der systematisch den digitalen Wan- del eines Unternehmens begleitet. Ein Digital Transformation Manager kann sowohl unternehmensintern (z.B. als Stabstelle) oder extern als Berater den digitalen Wandel begleiten. E-Leadership E-Leadership kann in einem engeren und weiteren Sinne verstanden wer- den: In einem (engeren) institutionel- len Sinne werden nur diejenigen Akteure in Organisationen als E-Lea- der bezeichnet, die als Vorgesetzte mit Anweisungsbefugnissen ausgestattet sind und zugleich die Digitalisierung in Unternehmen verantworten. Hierzu gehören z.B. Geschäftsführer, CDOs – Chief Digital Officers oder auch IT-Ab- teilungsleiter. 27
  • 28. E-Leadership in einem (breiteren) funktionalen Sinne fokussiert dagegen – unabhängig von formalen Positio- nen – auf eine durch digitale Medien vermittelte Aufgabenerfüllung in digi- talen Organisationskontexten. In die- sem Sinne ist E-Leadership grundsätz- lich durch alle Organisationsmitglieder möglich, die digitale Medien für die Interaktion mit anderen Akteuren nut- zen und darüber verschiedene digitale Einflusspotentiale einsetzen, die über Anweisungsbefugnisse hinausgehen (z.B. IT-Expertenwissen, Zugänge zu digitalen Informationen, etc.). Industrie 4.0 Die vierte industrielle Revolution – Industrie 4.0 – steht für das Zusam- menwachsen der Informations- und KommunikationstechnologiemitAuto- matisierungs- und Produktionstech- nologien zu sogenannten cyber-phy- sischen Systemen (CPS). In diesen sich selbst steuernden CPS werden Maschinen, Lager, Fabrikate, Pro- dukte und Mitarbeiter unternehmen- sintern, aber auch über mehrere Wert- schöpfungsstufen hinweg in Echtzeit miteinander verknüpft. Künstliche Intelligenz Auf Basis spezieller Algorithmen sind Maschinen vermehrt in der Lage, Muster zu erkennen, komplexe Pro- bleme zu verarbeiten und auf dieser Basis sogar automatisch Lernpro- zesse anzustoßen. Mobile Endgeräte Mobile Endgeräte (z.B. Mobile Scan- ner, Smart Phones, Tablet-PCs) ermög- lichen den Anwendern, Dienste über drahtlose Netzwerke oder lokal verfüg- bare mobile Anwendungen zu nutzen. Social CEO Ein Social CEO ist eine Führungskraft, die verschiedene neue digitale Medien (z.B. Intranet, Social Media, Blogs und Micro-Blogs wie Twitter) und mobile Endgeräte verwendet, um mit inter- Glossar 28
  • 29. nen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens zu kommunizie- ren. Ein Social CEO erweitert darüber die eigene Führungspersönlichkeit um eine spezifische digitale Führungs- identität. VUCA-Umwelt Die Buchstaben V, U, C und A stehen für die Begriffe: Volatility [Unbestän- digkeit], Uncertainty [Unsicherheit], Complexity [Komplexität] und Ambi- guity [Mehrdeutigkeit]. Der Begriff VUCA-Umwelt beschreibt damit den anspruchsvollen Kontext für das Management von Organisationen: Neben makroökonomischen, poli- tisch-rechtlichen und ökologischen Entwicklungen (z.B. im Zuge der Glo- balisierung) stellt insbesondere der rasante technologische Fortschritt Organisationen vor besondere Her- ausforderungen. Eine dynamische Umwelt erfordert ein flexibles agiles Management. 29
  • 30. Für all diejenigen, die mehr über Digi- talisierungsthemen und E-Leadership erfahren möchten: ►► Brandes, U./Gemmer, P./Koschek, H./Schültken, L. (2014): Manage- ment Y: Agile, Scrum, Design Thin- king & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähi- gen Organisation, Frankfurt/New York, Campus. ►► Brynjolfsson, E./McAfee, A. (2015): The Second Machine Age: Wie die nächste digitale Revolution unser aller Leben verändern wird, Kulm- bach, Plassen Verlag. ►► Harvard Business Manager (2015): Ihr neuer Kollege – Wie Roboter, künstliche Intelligenz und Digitali- sierung unsere Arbeitswelt verän- dern, Schwerpunkt Mensch und Maschine, September 2015. ►► Zeichhardt, R. (2015): E-Leader- ship – Führung und Leistungsstei- gerung in digitalen Kontexten, in: Künzel, H. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Performance Management – Leis- tungsbereitschaft einer aufgeklär- ten Generation, Wiesbaden, Sprin- ger Gabler, S. 125-140. ►► Zeichhardt, R. (2016): E-Leadership – Praxisfälle zur Führung in digi- talen Kontexten, in: Eberhardt, D. (Hrsg.): Führung von Vielfalt, IAP Impuls, Bd. 4, Berlin/Heidelberg: Springer Verlag, S. 115-125. Literaturempfehlungen 30
  • 31. Über die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Die vom Bundesministerium für Wirt- schaft und Energie (BMWi) geför- derte bundesweit aktive Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation unter- stützt Unternehmen bei der Gestal- tung des digitalen Wandels. Sie bietet in Zusammenarbeit mit Multiplikato- ren und Experten kostenfreie Beglei- tung, Workshops, Informationsver- anstaltungen und Publikationen zu Trends und praktischen Anwendun- gen der Digitalisierung. Die Leitung des Konsortiums hat die private, staat- lich anerkannte Managementhoch- schule BSP Business School Berlin. Die weiteren Partner des Konsorti- ums sind die Hochschule Darmstadt, die Wirtschaftsagentur Neumünster GmbH, das httc e.V., die Hochschule Flensburg und die WTSH Wirtschafts- förderung und Technologietrans- fer Schleswig-Holstein GmbH. Wei- tere Informationen und eine Liste der Transferformate unter http://kommu- nikation-mittelstand.digital Partner der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Ansprechpartner Prof. Dr. Thomas Thiessen (Konsortialleiter Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation) thomas.thiessen@businesschool-berlin.de Tel: +49 331-982225-09 http://kommunikation-mittelstand.digital 31 Projektpartner und Kontaktdaten
  • 32. Impressum E-Leadership - Leitlinien für Führungskräfte in Zeiten des digitalen Wandels ist eine Veröffent- lichung der BSP Business School Berlin im Rah- men der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Herausgeber: BSP Business School Berlin GmbH Calandrellistraße 1-9 12247 Berlin Telefon: 030 76683753-10 Telefax: 030 76683753-19 E-Mail: info@businessschool-berlin.de Amtsgericht Berlin Registergericht HRB 145457 B Geschäftsführerin: Ilona Renken-Olthoff Redaktion: Prof. Dr. Rainer Zeichhardt Prof. Dr. Thomas Thiessen Gestaltung und Produktion: Pia Sue Helferich: pia-sue.helferich@h-da.de Bildnachweis: Titelbild: vs148/Shutterstock Bild S. 14+15, 18, 20, 22: CC0 Public Domain / User: geralt / pixabay Bild S. 16: CC0 Public Domain / User: CONTTI / pixabay Bild S. 19: CC0 Public Domain / User: FirmBee / pixabay Bild S. 21: CC0 Public Domain / User: LTDSup- port / pixabay Bild S. 24+25: CC0 Public Domain / User: byks / pixabay Bild S. 17: CC0 Public Domain / User: mamdg / pixabay; Druck: Service Print Medien der Hochschule Darmstadt Stand: April 2017 32
  • 33. Über Mittelstand 4.0 – Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse In der Förderinitiative „Mittelstand 4.0 – Digitale Produktions- und Arbeitspro- zesse“ werden bundesweit Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren, ein Kompetenz- zentrum Digitales Handwerk und vier Mittelstand 4.0-Agenturen im Rahmen des Förderschwerpunkts „Mittelstand-Digital – Strategien zur digitalen Trans- formation der Unternehmensprozesse“ vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) gefördert. Der Förderschwerpunkt unterstützt Unterneh- men beim intelligenten Einsatz von modernen Informations- und Kommunika- tionstechnologien (IKT) und stärkt damit ihre Wettbewerbsfähigkeit. „Mittel- stand-Digital“ setzt sich zusammen aus den Förderinitiativen „Mittelstand 4.0 – Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse“, „eStandards: Geschäftsprozesse standardisieren, Erfolg sichern“ und „Einfach intuitiv – Usability für den Mittel- stand“. Weitere Informationen finden Sie unter www.mittelstand-digital.de 33