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STUDIE
Digitalisierung braucht Führung
und Kommunikation
Bedarfe und Status quo
2
Über die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation
Die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) geförderte, bundesweit aktive Mittel-
stand 4.0-Agentur Kommunikation unterstützt Multiplikatoren und Unternehmen bei der Gestaltung des
digitalen Wandels. Sie bietet kostenfreie Workshops, Informationsveranstaltungen und Publikationen zu
Trends und praktischen Anwendungen der Digitalisierung. Die Leitung des Konsortiums hat die private,
staatlich anerkannte Managementhochschule BSP Business School Berlin. Weitere Informationen unter:
http://kommunikation-mittelstand.digital
Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation
Pia Sue Helferich Ӏ pia-sue.helferich@h-da.de Ӏ Tel. +49 6151 16 39337
Ihre Ansprechpartnerinnen
Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation
Anette Nickels Ӏ anette.nickels@h-da.de Ӏ Tel. +49 6151 16 39216
Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation
3
Zusammenfassung								 4
Einleitung										 5
Vorgehen und Methode							 6
Was bedeutet „Digitalisierung der Kommunikation“?	 8
Chancen und Risiken								 9
Digitales Marketing im Mittelstand: Stand der Dinge	 11
Organisation der digitalen Kommunikation			 13
Von unten nach oben oder von oben nach unten?		 15
Digitale Werkzeuge 								 17
Kommunikation als Service							 18
Zehn Marketing-Trends 							 19
Was bringt die Zukunft? 							 21
Bedarf für KMU und ihre Beratung					 23
Handlungsempfehlungen							 24
Quellen											 26
Notizen											 27
Inhalt
4
Das Hauptaugenmerk dieser Bedarfsanalyse liegt
auf der digitalen Kommunikation im Mittelstand:
Was hat sich verändert? Was wird sich verändern?
Und wie können Unternehmen darauf reagieren? Mit
dem Ziel, Unternehmen und Multiplikatoren nach-
haltig für digitale Kommunikation zu sensibilisieren,
werden Chancen, Risiken, Schwierigkeiten und die
Zukunft der Digitalisierung in den Blick genommen.
Die Bedarfsanalyse hat gezeigt, dass der Mittelstand,
besonders Kommunikationswege und -prozesse
betreffend, noch nicht sein volles Potenzial ausge-
schöpft hat.
Eine digitale Unternehmenskommunikation sowohl
intern (unter den Mitarbeitern) als auch extern
(hin zum Kunden, Zulieferern etc.) kann der Einstieg
in die „digitale Welt“ sein. Dezentrale Stellen können
lückenlos in die Kommunikation einbezogen werden
und Mitarbeiter sich in alle Richtungen informieren
und austauschen. Es zeigt sich, dass die Mitarbeiter
der Knotenpunkt für eine gelungene Umsetzung digi-
taler Kommunikationsprozesse sind. Daher ergibt
sich besonders hier ein starker Bedarf: Wie können
Mitarbeiter in den Prozess der Digitalisierung einge-
bunden werden? Wodurch kann ein optimaler Aus-
tausch (über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen
hinweg) geschaffen werden? Das „Über-Grenzen-hin-
weg-Kommunizieren“ weicht klassische hierarchi-
sche Strukturen auf, macht einzelne abgeschlossene
Silos überflüssig bzw. stellt Abteilungsdenken in
Frage und fordert neue Geschäftsmodelle und Unter-
nehmenskulturen.
Den Führungskräften wird in Zeiten der Digita-
lisierung eine besonders wichtige Rolle zuge-
sprochen: Sie sollen Innovationen und Potenziale
erkennen, Risiken abschätzen, brauchen Mut, Durch-
setzungsvermögen sowie die Fähigkeit, die Mitar-
beiter zu integrieren, zu informieren und zu motivie-
ren. Dies sind nur einige Eigenschaften, die eine gute
Unternehmensführung verkörpern sollte. Experten-
gespräche zeigten, dass es nicht nur auf den Inno-
vationswillen der Mitarbeiter und deren Know-how
ankommt. Es ist noch viel wichtiger, dass die Füh-
rungsebene neue digitale Prozesse selbst anstößt
und vorlebt.
Zusammenfassung
5
Wir befinden uns in der sogenannten „vierten”
industriellen Revolution, der digitalen Transfor-
mation: aus analog wird digital, alles vernetzt sich
und kommuniziert miteinander: ob Mensch oder
Maschine. Unternehmensstrukturen, Kommunikati-
onsabläufe, Geschäftsmodelle und Kulturen verän-
dern sich. Wir sind folgenden Fragen auf den Grund
gegangen: Wie reagieren kleine und mittlere Unter-
nehmen bisher auf die neuen, digitalen Gegebenhei-
ten im Marketing sowie der internen und externen
Kommunikation? Was gibt es für Möglichkeiten? Und
wo wird die Reise hinführen?
Digitale Kommunikation hat unseren Alltag bereits
jetzt stark verändert: Die Kommunikation über
Ländergrenzen hinweg hat die Welt für uns geöff-
net. Wir können mit Geschäftspartnern und Kollegen
über den ganzen Globus hinweg in Echtzeit kommu-
nizieren, über synchronisierte Kalender Meetings ver-
einbaren, gemeinsam an Dokumenten arbeiten, über
unser Smartphone Flüge buchen und im Internet
Lebensmittel bestellen.
Doch welches Potenzial steckt in den neuen Mög-
lichkeiten ganz konkret für kleine und mittlere
Unternehmen? Und welche Angebote könnten helfen,
diesen Schatz zu heben? Durch fundierte Informatio-
nen möchten wir Ängste nehmen, Risiken und Fakto-
ren aufzeigen, die zum Erfolg beitragen können. Die
folgende Analyse möchte daher bezüglich der digita-
len Kommunikation einen kompakten Überblick zur
Bedürfnislage des Mittelstandes geben.
Einleitung
6
Vorgehen und Methode
Für die Ausarbeitung waren vier Schritte nötig:
Zuerst wurden Studien zum Thema ausgewertet.
Diese haben wir durch Experteninterviews ergänzt.
Ein Experte qualifizierte sich für uns, wenn er sich
in seinem Arbeitsalltag intensiv mit der Digitalisie-
rung im Kontext von Kommunikation und Marketing
befasst und bereits über einen längeren Zeitraum
hinweg mit mittelständischen Unternehmen an ent-
sprechenden Projekten gearbeitet hat.
Anschließend haben wir zehn Kernthesen aus
der Studienanalyse und der Expertenbefra-
gung zusammengefasst und dann Multiplikatoren
in einem Gespräch mit diesen konfrontiert. An die-
sem Gruppengespräch beteiligten sich sechs Mit-
arbeiter von Wirtschaftsförderungen, Verbänden
wie dem Deutschen Hotel- und Gaststättenverband
(DEHOGA), IHKs und Handwerkskammern aus wirt-
schaftlich starken Großstädten und eher ländlich
geprägten Regionen.
Mike Schnoor: Senior Partner und
Mitgründer der Digitalagentur Guts
& Glory.
Simone Wieland: Social Media Stra-
tegiest & Manager bei der Horn-
schuch Group und Gründungsmit-
glied des Digital Media Women e.V.
Quartier Stuttgart.
Dr. Simon Geisler: CMO beim Ebner
Verlag Ulm (Ebner Verlag GmbH
& Co KG). Direktvermarktung der
Ebner-Verlagsstrategie in Form von
Beratungsdienstleistungen mit der
Ebner-Beratungsagentur „Commu-
nicate And Sell“.
Robert Franken: Berater für Digitale
Transformation, Diversity und orga-
nisationalen Wandel. Der Experte
für Digital Business und New
Work war u.a. Geschäftsführer von
urbia.de und Chefkoch.de. (Bild:
Guido Engels)
Sascha Stoltenow: Director bei
SCRIPT Communications in Frank-
furt. Er berät Unternehmen und
Organisationen bei der Entwicklung
und Umsetzung von Kommunikati-
onskonzepten und Content-Strate-
gien.
Prof. Dr. Amelie Duckwitz, Profes-
sorin für Medien- und Webwissen-
schaft an der TH Köln; langjährige
Beraterin zu digitalen Strategien,
Konzeption und Social Media.
Sebastian Thielke: Senior Consul-
tant Digital Transformation bei
Beck et al. Services GmbH.
Sebastian Haselbeck
(kein Bild):
Zum Interviewzeitpunkt Berater für
Digitalisierungsfragen.
Die Experten
7
►► Oft fehlt Entscheidern das grundsätzliche Ver-
ständnis für das disruptive Potenzial der Digitali-
sierung.
►► Marketingstrategien ändern sich grundle-
gend: Es gibt einen klaren Trend weg von reinen
„Kauf-mich-Botschaften“ hin zu serviceorientier-
tem Marketing.
►► Die Führungsebene sollte den Wandel verstehen
und vorleben, damit digitale Kommunikations-
strategien Aussichten auf Erfolg haben.
►► Abteilungsübergreifende Kommunikationspro-
zesse sind ein Schlüsselfaktor für den Erfolg digi-
taler Kommunikationsstrategien. Der Abbau inter-
ner Silos, die zum Teil miteinander konkurrieren,
ist entscheidend.
►► Interne Kommunikationskanäle müssen so ein-
fach nutzbar sein wie die aus dem Privaten
bekannte Kommunikation.
Ziel war es herauszufinden, ob und in welchem
Ausmaß die Multiplikatoren den Aussagen der
Experten zustimmen. Grundlegende Differenzen
konnten hierbei nicht ausgemacht werden.
Abschließend haben wir die aktuellen Trends mit
Hilfe von Fachartikeln und Blogposts nochmals
genauer unter die Lupe genommen und im Kapitel
„Zehn Marketing-Trends“ zusammengefasst.
Ziel war es herauszufinden, ob und in welchem
Ausmaß die Multiplikatoren den Aussagen der
Experten zustimmen. Grundlegende Differenzen
konnten hierbei nicht ausgemacht werden.
Abschließend haben wir die aktuellen Trends mit
Hilfe von Fachartikeln und Blogposts nochmals
genauer unter die Lupe genommen und im Kapi-
tel „Zehn Marketing-Trends für 2017“ zusammenge-
fasst.
►► Privat verwendete Kommunikationskanäle (bspw.
Messenger) sollten nicht künstlich aus dem
Unternehmensnetzwerk ausgesperrt werden.
►► Neue Kommunikationskanäle sollten fest in den
Arbeitsalltag integriert werden. Die Herausfor-
derung dabei: Ängste und Vorbehalte nachhaltig
abbauen.
►► Mittlere Unternehmen sollten digitale Kommuni-
kation und die Digitalisierung als kontinuierlichen
Prozess begreifen, der regelmäßig überprüft wer-
den muss. Hierzu braucht es Raum für Versuch
und Irrtum mit anschließender Verbesserung.
►► Soft skills wie sozialer Sinn und Wertschätzung
gewinnen durch digitale Kommunikation (intern
als auch extern) an Bedeutung.
►► Neue Technologietrends, die die Kommunikation
in Zukunft beeinflussen werden, sind aus Exper-
tensicht Künstliche Intelligenz, Chatbots, das
Internet der Dinge, virtuelle Realität und Messen-
ger.
Zehn Thesen zu digitaler Kommunikation
in KMU
Die folgenden Kernthesen haben sich nach der Auswertung der Experteninterviews ergeben und dienten als
Basis für das nachfolgende Multiplikatorengespräch:
8
Was bedeutet „Digitalisierung der
Kommunikation“?
Digitalisierung ist ein weiter Begriff, der uns im All-
tag in verschiedenen Situationen begegnet. Sie
beeinflusst Geschäftsmodelle, Produktionsprozesse,
Vertrieb, Lernen, Politik, aber auch, wie wir konsumie-
ren, wo wir arbeiten, woran wir uns orientieren und
wie wir miteinander kommunizieren.
Da die Digitalisierung alle Lebensbereiche beein-
flusst, ist es nicht verwunderlich, dass sie auch
unser Kommunikationsverhalten verändert. Doch
bedeutet die digitale Kommunikation nicht nur eine
beschleunigte und grenzenlose Kommunikation
zwischen Menschen, sondern auch eine Vernet-
zung zwischen Mensch und Maschine oder Maschi-
nen untereinander (vgl. Wirtschaftsrat, 2014: 9). Das
sogenannte „Internet der Dinge“, das „intelligente
Maschinen“ miteinander kommunizieren lässt, ist
schon lange kein Science-Fiction-Gedanke mehr,
sondern Realität. Auf kommunikativer Ebene kann
man zwischen realer und virtueller Welt immer weni-
ger unterscheiden. Unternehmen können von dieser
Verschmelzung profitieren: Nutzen sie beide Welten
in ihrem kommunikativen Umfeld, können sie sich
zum Beispiel besser mit Kunden und Lieferanten
vernetzen (vgl. Deloitte, 2013: 8). Ziel aller digitalen
Kommunikation ist die Vereinfachung beziehungs-
weise das „Bequemer-Machen“.
Auch die befragten Experten teilen diese Ansicht.
Sie sind der Meinung, dass Kommunikation
zwischen Unternehmen, Kunden, Zulieferern und
Maschinen mittelfristig fast vollständig digital ablau-
fen wird. Bei der digitalen Kommunikation gehe es
allerdings nicht nur um die konventionellen Wege,
sondern auch darum, neue Prozesse zu erkennen:
„Es geht nicht um Facebook und Twitter oder Google,
sondern (es geht) darum, dass mittelfristig alles auf
digitaler Kommunikation beruht, was wir heute nicht
einmal als kommunizierenden Gegenstand oder Pro-
zess ansehen”, sagt Haselbeck.
Langsam, aber sicher, werden in Unternehmen ana-
loge und geschlossene Kommunikationsprozesse
in digitale, offene Prozesse überführt. Der PR-Bera-
ter Sascha Stoltenow ordnet die durch die Digitali-
sierung ausgelösten Veränderungen auf zwei Ebe-
nen ein: inhaltlich und organisational. Die inhaltlichen
Veränderungen beziehen sich zum Beispiel auf die
Verwendung neuer Werkzeuge und Kanäle, die orga-
nisationale Ebene beschreibt die Entstehung neuer
Prozesse. Diese Prozesse betreffen nicht nur die
Struktur der internen und externen Kommunikation,
sondern können auch neue Berufsrollen und neue
Kompetenzen, sowie neue Geschäftsmodelle und
Werkzeuge, ausbilden, so Duckwitz. Man spricht hier-
bei von einem ganzheitlichen Wandel der Unterneh-
menskommunikation.
►► Mittelfristig wird die Kommunikation zwischen Unternehmen, Kunden, Zulieferern und
Maschinen digital ablaufen - es entsteht ein ganzheitliche Wandel der Unternehmens-
kommunikation.
►► Neue, digitale Kommunikationsprozesse schaffen neue Werkzeuge, Geschäftsmo-
delle, Berufsrollen und damit neue Kompetenzen.
Ergebnisse auf einen Blick –
Was bedeutet „Digitalisierung der Kommunikation“?
F
9
Chancen und Risiken
Wird in der Öffentlichkeit über die Digitalisie-
rung diskutiert, kristallisieren sich zumeist zwei
Gegenpole heraus: Die einen sind begeistert, andere
sehen die Entwicklungen kritisch. Denn wie jede Ver-
änderung, ruft auch das digitale Zeitalter Ängste her-
vor: Geht mein Arbeitsplatz dadurch verloren? Wo
werden meine Daten gespeichert und sind sie sicher?
Müssen wir im Unternehmen alle Wertschöpfungs-
ketten ändern?
Wettbewerber digitalisieren Prozesse. Die Tech-
nik bringt neue Produkte in immer kürzeren
Abständen hervor. Und auch die Kunden leben im
digitalen Zeitalter und verändern damit ihre Wünsche
und Erwartungen. Deshalb kann Abschottung nicht
die richtige Reaktion auf die Ängste sein. Stattdessen
sollte man auf die Vorteile blicken. Beispiele wie der
Kodak-Konzern, der den Wechsel zur digitalen Foto-
grafie „verschlafen“ hat und Nokia, die nicht rechtzei-
tig auf den Touchscreen-Zug aufgesprungen sind,
zeigen, wie wichtig es ist, Veränderungen zu erken-
nen und sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Das
eigene Innovationspotenzial sollte erkannt, genutzt
und an langfristige Strategien gekoppelt werden (vgl.
Uebernickel, 2016: 8). Diese Aufgabe verlangt einem
Unternehmen einiges ab.
Die Berater sind sich einig, dass die Digitalisie-
rung „ein gewaltiges Lernprojekt“ darstellt. Denn
sie muss ganzheitlich betrachtet werden, um wirk-
sam zu sein. Sie ist kein Projekt der IT-Abteilung. Sie
sollte sich auf alle Bereiche eines Unternehmens und
dessen Philosophie und Kultur auswirken: auf Strate-
gie, Zukunftsorientierung, Kommunikationsprozesse,
Denk- und Vorgehensweisen (vgl. Deloitte, 2013: 8).
In einer Befragung des BDI/PwC-Mittelstandspanels
gibt ein Viertel der befragten Unternehmen die Qua-
lifikation der Belegschaft als eine besonders große
Herausforderung der Digitalisierung an (vgl. PwC,
2015: 28). Hierzu sind sich auch die befragten Exper-
ten weitestgehend einig.
Die Beraterin Dr. Amelie Duckwitz konnte bei ihrer
Arbeit in mittleren Unternehmen feststellen,dass
oft das Grundverständnis bezüglich Social Media
und digitalen Neuerungen in der Belegschaft fehlt.
Auch der Wissensmanagement-Berater Sebastian
Thielke ist der Ansicht, dass Mitarbeiter zuerst ein
gewisses „Fähigkeitenset“ im Umgang mit digitalen
Medien erlernen müssen, damit ein Digitalisierungs-
prozess erfolgreich sein kann. Haselbeck fügte hinzu,
dass für viele Personen und Firmen aus dem Mittel-
stand die digitale Entwicklung oftmals „noch viel zu
weit weg” wirkte. Generell fehle es häufig an Zeit und
Personal, um sich mit dem Thema auseinander zu
setzen.
Ähnlich lautet die Einschätzung des Kommunika-
tionsberaters Mike Schnoor. Er sieht viele Unter-
nehmen in alten Kommunikationsmustern gefangen.
Besonders Online- und Social-Media-Marketing stün-
den bei Vielen nicht in der Strategie, obwohl seit Jah-
ren via E-Mail und Social Networks kommuniziert
würde. Gründe für diese Widersprüchlichkeit sind sei-
ner Meinung nach fehlende Kompetenzen, unflexible
Mitarbeiter und die Scheu davor, externe Berater oder
Agenturen zu Rate zu ziehen.
„Risiken sehe ich in erster Linie darin,
dass viele Unternehmen nicht begreifen,
dass ‚digital’ keine reine Technologie (...)
ist, die man in irgendeiner Form imple-
mentiert, sondern eine komplett neue
Denk- und Vorgehensweise.“
(Franken)
10
Viele Experten sehen in der digitalen Kom-
munikation besonders die Chancen.
Denn derzeit dezentralisieren sich Unternehmen
immer mehr, ausgelöst durch Globalisierung, Tech-
nologisierung und Optimierung. Aus strategischen
oder logistischen Gründen können sich Abteilun-
gen aus Mitarbeitern zusammensetzen, deren Büros
deutschlandweit oder weltweit verteilt sind. Der digi-
talen Kommunikation wird hier die Aufgabe zuteil,
nahtlos und einfach über Abteilungs- oder Unterneh-
mensgrenzen hinweg zu kommunizieren. Somit kön-
nen dezentrale Einheiten leichter in Kommunikations-
und Arbeitsprozesse eingebunden werden, um „ohne
graduelle Abstufung“ den gleichen Zugang zu Infor-
mationen bekommen, so Thielke. Somit kann sogar
eine „kollektive Intelligenz“ – zwischen Abteilungen,
Mitarbeitern, Handelspartnern oder Zulieferern - ent-
stehen (vgl. Degenhart, 2015: 58).
Der Mittelstand scheint sich somit noch immer
in einem Zwiespalt zwischen Zustimmung und
Ablehnung der Digitalisierung zu befinden. Aktu-
ell gehe es dem Mittelstand vielleicht auch „zu gut“,
meint Haselbeck. Er befürchtet, dass viele Unterneh-
men die Entwicklungen verschlafen könnten, weil sie
sich nicht aus ihrer Komfortzone bewegen möchten.
Eine Statistik des Wirtschaftsrates aus dem Jahr
2014 zeigt, dass Unternehmen, die sich trotz
der großen Herausforderungen auf neue Technolo-
gien eingelassen haben, ihren Umsatz um 15 Pro-
zent steigern konnten. Nina Hugendubel, Geschäfts-
führerin des Familienbetriebs Hugendubel, sagte im
Interview im März 2017 mit digitaler-mittelstand.de
zurecht „Wer erfolgreich sein will, muss bereit sein
sich zu verändern. Wir hinterfragen unser Geschäfts-
modell immer wieder aufs Neue: Was können wir
besser machen? Welche Trends sind derzeit wich-
tig? Und was wollen unsere Kunden überhaupt?
Diese Fragen sind überlebenswichtig für die Weiter-
entwicklung des Geschäftsmodells.“ (Zitat vgl. Quirin,
2017) Die Digitalisierung birgt also die Chance zum
Wachstum, wenn sich Unternehmen aktiv mit mög-
lichen und nötigen Veränderungen und der Zukunft
beschäftigen.
►► Existenzielle Ängste von Mitarbeitern und Führung bilden oftmals eine große Blockade.
►► Die Qualifikation der Belegschaft wird häufig als große Herausforderung empfunden.
►► Digitale Kommunikation ermöglicht einen nahtlosen Informationsaustausch auch dezentral.
►► Wichtig: „Digital” ist keine Abteilung, sondern ein ganzheitliches Unternehmensprojekt.
Ergebnisse auf einen Blick –
Chancen und Risiken
F
11
Ein Teil des unternehmensübergreifenden „Lern-
prozesses Digitalisierung“ betrifft das Marke-
ting. Der Werbedruck auf die Verbraucher steigt.
Eine Folge ist, dass klassische Werbung in Form von
„Kauf-mich-Botschaften“ kaum noch wahrgenom-
men werden. Die Konsumenten können einen ein-
zigen Wunsch mit einer Fülle an Angeboten befrie-
digen, sodass die Unterschiede zwischen den
einzelnen Angeboten immer geringer erscheinen (vgl.
Lembke, 2015: 63). Auch die ständige Verfügbarkeit
einer Vielzahl von Produkten und Marken im neuen,
dynamischen und digitalen Markt fordert das Mar-
keting heraus, sich zu verändern, um die Produkte
und Dienstleistungen an den Mann oder an die Frau
zu bringen. Es reicht nicht mehr aus, auf Nachfrage
zu reagieren. Die Wünsche der Zielgruppen müssen
genau erkannt, analysiert und bedient werden. Die
Produkte müssen heute so vermarktet werden, dass
sie emotionalen Mehrwert bieten und selbst Nach-
frage produzieren (vgl. ebd.). „‚Glaub mir!’ statt ‚Kauf
mich!’“, auf diese Aussage spitzt die Agentur Artund-
weise GmbH in einem Fachartikel zu, der sich recht
einfach zusammenfassen lässt: „Kundenkommuni-
kation ist immer seltener Werbung“ (Höchse-Heem-
sath, 2016).
Anstelle klassischer Werbung können journalisti-
sche und erzählerische Inhalte treten. Laut Geis-
ler geht es darum, die Zielgruppen mit Geschichten
bei ihren Bedarfslagen abzuholen. Das Stichwort für
diese Art der Kundenkommunikation lautet „Content
Marketing“. Ein Instrument innerhalb dessen ist bei-
spielsweise das sogenannte „Storytelling“.
Im Online-Marketing hat es bereits eine Wende gege-
ben: Hin zu einer Betrachtung der Wertschöpfungs-
prozesse aus Kundensicht. Digital-Berater Robert
Franken erklärt, dass im Vergleich zu traditionel-
len Kommunikationsprozessen, die häufig an den
Bedürfnissen des Absenders ausgerichtet waren,
digitalisierte Kommunikationsprozesse den Nutzer
in den Mittelpunkt stellen. Neue Prozesse müssen
demnach unbedingt auf die Bedürfnisse der Nutzer
hin gestaltet sein. Man sollte somit darauf achten,
was Kunden brauchen und möchten. Hierin liegt die
Chance, neue Geschäfte zu generieren und sich so
vom Wettbewerb durch neue Serviceleistungen und
Produkte zu unterscheiden. Trotzdem steckten noch
zu viele Mittelständler „in der klassischen Werbelo-
gik“ fest, so Geisler.
Simone Wieland mahnt, die Unternehmen müs-
sen sich darüber bewusstwerden, dass sie mit
dem „Wir-kontrollieren-Informationen-Konzept”
immer noch auf eine „kommunikative Einbahn-
straße“ setzen, die es im Zeitalter digitaler Kommu-
nikation aber nicht mehr gebe. Stattdessen sei mit
„Gegenverkehr“ (durch Kunden, Unternehmen, etc.)
zu rechnen. Das digitale Content-Marketing sei in
der Pflicht, mit dem Kunden in einen Dialog zu treten.
Denn mehr denn je kann der Kunde zum sogenann-
ten Ko-Produzenten (vgl. Pfeiffer, 2015: 168) werden.
Themen wie Echtzeit-Kommunikation, beispiels-
weise über Social Media-Accounts, werden wichtiger
( ebd.: 169). Besonders im Marketing kann die Verbin-
dung von Kundenkommunikation und digitaler Inter-
aktion einen Mehrwert bieten (vgl. Mittelstandsiniti-
ative, 2015: 83). Im Jahr 2014 hat das Unternehmen
Haribo beispielsweise auf Basis von 30.000 Kom-
mentaren und 100.000 Abstimmungsbeiträgen, eine
„Fan-Edition“ mit sechs neuen Gummibärchen-Ge-
schmacksrichtungen entwickelt. Die Interaktion zwi-
schen den Konsumenten und Haribo wurde intensi-
viert und die Akzeptanz des Produktes erhöht (vgl.
Pfeiffer, 2015: 169).
„Die Nutzungsgewohnheiten haben sich
gewandelt und wandeln sich immer
noch (...) darauf muss sich das Unter-
nehmen in der Marketingkommunika-
tion einstellen“ (Duckwitz)
Digitales Marketing im Mittelstand:
Stand der Dinge
Content Marketing
Beim Content Marketing geht es nicht um
klassische Werbebotschaften, sondern um 	
interessante, nützliche oder amüsante und
qualitativ hochwertige Inhalte, die für die Ziel-
gruppe erstellt werden. Ziel ist es, mögliche
Kunden auf das Unternehmen beziehungs-
weise Produkt aufmerksam zu machen (vgl.
Onlinemarketing.de (o.J.)).
12
Digitales Marketing kann nur dann funktionieren,
wenn die gesamte Organisation darauf ausge-
richtet wird, so Geisler. Es reicht nicht aus, an einzel-
nen Stellschrauben zu drehen, wie zum Beispiel Soft-
ware-Insellösungen zu initiieren, sondern es bedarf
eines durchdachten Change Managements. Bei-
spielsweise betrifft eine digitale Marketingstrategie
nicht nur die Marketingabteilung, sondern fordert ein
Zusammenspiel aus IT, Führung, Marketing, Öffent-
lichkeitsarbeit, Kundenbeziehungsmanagement und
anderen Funktionsbereichen.
►► Klassische „Kauf-mich-Botschaften“ werden kaum noch wahrgenommen.
►► Der Kunde steht (quasi als Koproduzent) im Zentrum der Wertschöpfungs-
kette: Seine Wünsche müssen genau erkannt, analysiert und bedient werden.
Es reicht nicht mehr aus, auf Nachfrage zu reagieren. Nachfrage muss selbst
kreiert werden (bspw. durch emotionalen Mehrwert).
►► Echtzeitkommunikation, Storytelling und Content-Marketing werden auch für
das Marketing von KMU immer wichtiger.
Ergebnisse auf einen Blick –
Digitales Marketing: Stand der Dinge
F
13
Unternehmer kleiner und mittlerer Unternehmen
sind oft innovativ und traditionsbewusst, zählen
allerdings selten zu den „First Movern“. Meist wird
zunächst aus sicherer Entfernung beobachtet und
abgewartet (Deloitte, 2014: 6). Die große Frage, die
sich irgendwann stellt: wie anfangen?
Die Herausforderung besteht darin, die Ergebnisse
aus den Beobachtungen in ein Handlungskonzept
zu übersetzen. Man hat positive und negative Bei-
spiele analysiert und Schlüsse daraus gezogen. Es
ist allerdings nicht ratsam, alle Neuerungen auf ein-
mal umsetzen zu wollen. Wenn diese nicht in die Kul-
tur des Unternehmens passen oder den Mitarbeitern
keine absehbaren Vorteile bringen, können sie nicht
erzwungen werden. Die strategische Zusammenfüh-
rung von Innovation und Tradition muss behutsam
und durchdacht vollzogen werden (vgl. ebd.: 6).
Nicht nur durch die Beobachtung anderer Unter-
nehmen können Rückschlüsse gezogen wer-
den, wie man das eigene Unternehmen digitalisieren
könnte. Auch in den Reihen der eigenen Mitarbeiter
können Ideen zur Digitalisierung aufkommen bezie-
hungsweise deren Aufkommen gefördert werden.
Es wird hierbei von zwei Arten von Treibern gespro-
chen: Externe Treiber entstehen aus dem Unterneh-
mensumfeld, zum Beispiel gesetzliche Veränderun-
gen, technologische Neuerungen, Anforderungen
der Kunden. Interne Treiber sind direkt im Unterneh-
men verankert. Beispielsweise machen Mitarbeiter
die Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen (vgl.
ebd.: 8). Eine Befragung der Unternehmensberatung
Deloitte ergab, dass in zwei Fünfteln der befragten
Unternehmen interne Treiber die Neuerungen bewir-
ken (vgl. ebd.: 10). Es ist daher ratsam, die Mitarbeiter
von Anfang an in den Transformationsprozess einzu-
binden.
Die Analyse des Marktes, der Kundenwünsche,
der technologischen Neuerungen und der eige-
nen Innovationsmöglichkeiten, stellen die Führungs-
kräfte vor folgende Themen: Digitales Know-how,
technisches Grundverständnis, Motivationsfähigkeit,
Risikobereitschaft und ein disruptives Vorgehen (vgl.
Becker, 2015: 11f.). Es sind hohe Anforderungen, die
die Digitalisierung stellt. Umso wichtiger ist ein unter-
nehmensübergreifender Austausch, damit auch die
Führungskräfte von allen Stellen mit Ideen und mögli-
chennochunentdecktenPotenzialenversorgtwerden.
Organisation der digitalen
Kommunikation
14
In den eigenen Reihen können jede Menge guter
Ideen geboren werden, doch sie müssen auch Wege
finden, gehört zu werden. Eine gute Kommunikati-
onsinfrastruktur wird damit immer wichtiger. Wenn
Mitarbeiter sich beteiligen können, und sich auch
über Unternehmensgrenzen hinweg auf dem Laufen-
den halten können, kann das die Motivation steigern
und auch in der Führungsebene Entlastung schaffen.
Das klassische Konkurrenzdenken und Arbeiten in
Silos scheint für die Arbeitswelt in der Digitalisie-
rung ein veraltetes und nicht praktikables Modell zu
sein. Konkurrenzdenken und Wissen als Macht zu
verstehen, erstickt kreative Prozesse im Keim (vgl.
Degenhart, 2015: 58). Für einen reibungslosen Aus-
tausch sei das Arbeiten in Silo neben Silo unbedingt
zu vermeiden, so Franken.
►► Mitarbeiter können als intene Treiber die Digitalisierung vorantreiben. Dafür
müssen sie untereinander und nach außen gut vernetzt sein, so können sie
sich auf dem Laufenden halten und nahtlos kommunizieren.
►► Es lohnt sich digitale Neuerungen anderer Unternehmen zu analysieren und
hieraus Schlüsse auf das eigene Unternehmen zu ziehen.
Ergebnisse auf einen Blick –
Organisation der digitalen Kommunikation
F
Haselbeck ist der Meinung, dass Veränderungen
im Innern eines Unternehmens beginnen müs-
sen, um eine authentische Wirkung nach außen
erzielen zu können: „Ich denke nicht, dass man sich
nach außen als innovativ und ‚4.0’ geben kann, wenn
intern alles so funktioniert wie immer“ sagt Hasel-
beck. Diese Meinung vertritt auch Geisler und merkt
an, dass die Unternehmen „ganz bewusst einen Kom-
munikationsstil suchen“ und diesen nach außen und
innen tragen sollten.
Soziale Medien haben das Potenzial, Unternehmen
zu öffnen. Wo früher der Pressesprecher oder die
Marketingchefin mit dem Geschäftsführer darüber
entschieden hat, wann und in welchem Kanal eine
Botschaft auftaucht, sind Mitarbeiter heute Teil der
externen Kommunikation. Sie werden zu Multiplika-
toren der Unternehmensthemen. Allerdings: Trotz der
digitalisierten Kommunikation geht Stoltenow davon
aus, dass persönliche Beziehungen auch in Zukunft
die „Herzkammern“ der Kommunikation seien – die
neue Mediennutzung würde aber die Beziehungen
verändern.
„Wissen wird zum Rohstoff, der sich ver-
mehrt, wenn man ihn teilt.“
(Degenhart, 2015: 58)
15
Bei der Frage zur Organisation der digitalen Kom-
munikation ist das Meinungsbild unter den Exper-
ten recht homogen. Sie sehen das Top-Management
und die Unternehmensführung in der Verantwor-
tung, den Digitalisierungsprozess anzustoßen, mit-
zutragen, als Vorbild zu agieren und die Mitarbeiter
zu motivieren. Bei der Frage nach Bottom-Up- oder
Top-Down-Ansätzen wird der letztgenannte oder eine
Mischform präferiert. Die Chefs sollten sich nicht
darauf verlassen, dass die Initiative von Mitarbeitern
ausgeht, auch wenn sie diese als „Digital Natives“
ansehen. „Ein Praktikant genügt nicht“, sagte Leila
Summa, Geschäftsführerin der Xing Marketing Solu-
tions GmbH bei einem Vortrag Ende 2016. Ebenfalls
unterscheidet die Expertin zwischen zwei Führungs-
typen: dem Manager und dem Leader. Summa sagt:
„Unternehmen, die erfolgreich sein möchten, setzen
auf Leadership anstatt nur auf Management“.
In vielen Industrieunternehmen herrschen noch
feste Regeln: Arbeitsteilung, starre Entscheidungs-
strukturen und klare Hierarchien. Die Kommunika-
tion läuft vertikal durch die Abteilungen. Diese Gren-
zen werden oftmals kommunikativ nicht verlassen,
meint Elmar Degenhardt, Manager und Vorstands-
vorsitzender der Continental AG, in einem Fachbei-
trag 2015 zu den Veränderungen in der Fahrzeug-
technik durch digitale Neuausrichtungen. In diesem
Kontext könnte die Digitalisierung der Kommunika-
tion eine „enthierarchisierende Wirkung“ erzielen und
das „Unternehmensnetzwerk innerhalb und außer-
halb neu konfigurieren“, sagt Stoltenow. Besonders
für Unternehmen mit fest etablierten Kommunika-
tionsstrukturen stellt dies eine große Herausforde-
rung dar. Die hierarchischen Formen können auch
aufgebrochen werden, indem die „jungen Wilden“ der
neuen Generation direkt eingefangen werden, um
gemeinsam mit ihnen zu lernen (vgl. Mittelstandsin-
itiative, 2015: 9).
Neue Stellen im Zuge der Digitalisierung zu schaf-
fen, kann ebenfalls sinnvoll sein. „Chief Network
Officer“ oder „Chief Social Worker“ gibt es bereits als
Berufsbezeichnungen (Lembke, 2015: 68). Allerdings
warnt Leila Summa, dass es mit einer solchen Stelle
nicht getan sei. Sie sieht die Gefahr, dass die Digita-
lisierung mit dem neuen Mitarbeiter als abgeschlos-
sen betrachtet werde. Schnoor ist der Meinung, dass
es hilfreich sein kann, einen „Chief Digital Officer“ ein-
zustellen, der die Prozesse managen soll. Diesen Job
könnte jedoch kein IT-Manager oder gar der Syste-
madministrator übernehmen, sondern hier sei ein
„Prozessoptimierer und Change-Manager“ gefragt.
Von unten nach oben oder
von oben nach unten?
16
Der Reifenhersteller Continental beispielsweise
adaptiert die drei Phasen des Produktzykluses,
Invention, Innovation und Implementierung, um neue
Projekte und Innovationen zu initiieren. Dadurch kann
er die Mitarbeiter stufenweise durch Offenheit und
Interaktion in den Prozess einbeziehen. Zum Zeit-
punkt der Invention (schöpferische Phase) herrscht
Hierarchiefreiheit. Das heißt: Jeder Mitarbeiter, egal
welcher Position, kann Vorschläge und Ideen ein-
bringen. Während der Innovationsphase greifen
dann hierarchische Prozesse, um „offene Baustel-
len“ zu schließen und endlose Diskussionen zu ver-
meiden. Ab hier zählt gutes Projektmanagement und
eine sichere Führungsebene, die Ziele und Risiken
im Blick hat. In der Implementierungsphase werden
dann Prozesse optimiert, Kosten gesenkt, Algorith-
men ausgewertet und standardisierte Abläufe einge-
übt (vgl. Degenhart, 2015: 58).
Kommunikationsinnovationen von jungen, moti-
vierten Mitarbeitern können jedoch noch so gut
sein, ohne eine „Ansage von oben“ können sie sich
schnell wieder in Luft auflösen, so Duckwitz. Sie
meint, eine digitale Unternehmenskultur könne sich
nur dann einstellen, wenn sie auch so vorgelebt
werde. Es braucht den Mut in der höchsten Entschei-
dungsebene, um ein Unternehmen von Grund auf zu
digitalisieren. Sie schlägt einen Top-Down-Ansatz
zur Initiierung des Digitalisierungsprozesses vor, der
dann mit Bottom-Up Ansätzen ergänzt werden kann.
Besonders wichtig sei es, so der Konsens unter den
Befragten, dass keine Silos entstünden, sondern
dass alle Mitarbeiter und Abteilungen gleichermaßen
in den Prozess involviert seien.
►► Für Führungskräfte ist es weder sinnvoll die Mitarbeiter mit Neuerungen zu
übergehen, noch die Mitarbeiter mit ihren Innovationsideen alleine zu lassen,
ohne die Ideen strategisch zu kanalisieren.
►► Ein Top-Down-Ansatz der durch Bottom-Up-Elemente ergänzt wird, erscheint
sinnvoll.
Ergebnisse auf einen Blick –
Von unten nach oben oder von oben nach unten?
F
„Es fängt beim eigenen Verständnis an:
Was bedeutet die Digitalisierung global,
wettbewerblich, psychologisch für das
eigene Unternehmen? Es fängt damit
an, dass bei den Führungskräften ein
Verständnis dafür herrscht, was eigent-
lich auf sie zukommt.“
(Haselbeck)
17
Die Chance auf einen unternehmensinternen Kom-
munikationserfolg steigt dann, wenn neue Kom-
munikationsprozesse bewusst und kollektiv etabliert
werden. Ähnlich wie sich Projektteams zu wöchent-
lichen Meetings oder Telefonkonferenzen treffen,
muss die digitale Kommunikation eine Selbstver-
ständlichkeit im Arbeitsalltag werden. Sebastian
Thielkes Erfahrung nach, sei die Nutzung digitaler
Kommunikationskanäle gar die Grundlage, auf der
mittlere Unternehmen den Umgang mit der Digitali-
sierung lernen könnten.
Doch die Digitalisierung der Kommunikation birgt
auch Stolpersteine. Ein typischer Fehler kann
eine zu hohe Einstiegshürde für die Mitarbeiter oder
Nutzer sein. Diese sollte möglichst niedrig-schwel-
lig gehalten werden, damit sich schnell erste Erfolge
einstellen. Typische Hürden sind die Beteiligung vie-
ler Mitarbeiter ohne Moderation der Diskussion und
der Ideenfindung, langwierige Entscheidungspro-
zesse und hohe Kosten. Die Einführung neuer Kom-
munikationssysteme ist nicht einfach mit ein paar
Workshops getan. Die Mitarbeiter müssen erst ein-
mal bereit sein, über den neuen Kanal zu kommuni-
zieren. Dazu muss der Nutzen des neuen Kanals klar
sein. Duckwitz geht daher davon aus, dass in Zukunft
„Train the Trainer“- Workshops wichtiger werden, um
Mitarbeiter zu sogenannten „Digitalbotschaftern“
weiterzubilden.
Am besten können neue Kommunikationspro-
zesse etabliert werden, wenn Kanäle verwen-
det werden, die Mitarbeiter ohnehin bereits im All-
tag verwenden. Freiräume hinsichtlich der Wahl der
Kommunikationswege erlauben Mitarbeitern, nach
Belieben miteinander zu kommunizieren. Eine zu
starke Verschmelzung von privaten und beruflichen
Kommunikationswegen kann jedoch dazu führen,
dass im Alltag nicht mehr zwischen diesen beiden
Ebenen unterschieden wird, Stichwort: „always on“ -
digitaler Stress.
Neue Kommunikationsprozesse sollten transpa-
rent sein und so auch kommuniziert werden.
Diese schaffen somit auch Informationsvorsprünge
und beispielweise einen schnelleren und intelligenten
Kundenservice, so Stoltenow. Allerdings werden im
Einzelfall genaue Abwägungen mit Fragen der Daten-
sicherheit und des Arbeitsrechts notwendig sein.
Dass es hinsichtlich der digitalen Kommunikation
im Mittelstand noch viele Defizite gibt, darüber
sind sich die Experten einig. Der Mittelstand sei zwar,
so Thielke, was Automatisierungen angehe, ziem-
lich vorne dabei, hinke jedoch besonders in der Ver-
netzung der Mitarbeiter und der Digitalisierung der
Arbeitsplätze hinterher.
►► Um eine digitale Unternehmenskommunikation bestmöglich zu integrieren, macht
es Sinn, Werkzeuge zu verwenden, die den privat genutzen ähneln oder sogar glei-
chen. So ist gewährleistet, dass Kunden und Mitarbeiter diese auch nutzen.
Ergebnisse auf einen Blick –
Digitale Werkzeuge
F
Digitale Werkzeuge
„Bestimmte Kommunikationsmittel sind
heute einfach normal. Unnormal ist es,
dass ich, sobald ich auf die Arbeit gehe,
mit solchen Tools nicht mehr arbeiten
kann.“ (Haselbeck)
18
Der Suchmaschinenriese Google und seine Wett-
bewerber strukturieren nicht nur Informationen-
neu, sondern auch die Service-Bemühungen vieler
Unternehmen. Immer mehr Kunden wenden sich bei
Fragen – egal ob vor oder nach der Kaufentschei-
dung – nicht mehr unmittelbar an die Unternehmen,
sondern nutzen das Suchfeld von Google & Co..
In den Köpfen der Kunden hat sich die Erwartungs-
haltung grundlegend verändert: Es wird nicht mehr
darauf gewartet, dass die Unternehmen Informa-
tionen aufbereiten und sie dem Kunden zutragen
(Push). Stattdessen suchen die Kunden das Netz
nach Informationen ab, die ihre Bedürfnisse zum
jeweiligen Zeitpunkt befriedigen können (Pull). Wird
der Kunde nicht direkt beim Unternehmen fündig,
sucht er woanders. Um sich im Wettbewerb durchzu-
setzen, muss der eigene Service oder das eigene Pro-
dukt im Internet sichtbar sein (vgl. Lembke, 2015:63).
Hierzu bedarf es einer intelligenten Auswertung von
Daten und einer Optimierung der Online-Angebote,
so dass diese von der Zielgruppe gefunden wer-
den. Dazu ist es wichtig, diese und deren alltägliche
Kommunikationswege und Suchbegriffe zu kennen,
erklärt Duckwitz.
Klassische Marketingformen wie Werbespots im
Fernsehen oder Anzeigen in Fachmedien, verlie-
ren in diesem Szenario an Relevanz und sollten Pro-
zessen weichen, die stärker transaktions- sowie ser-
viceorientiert und personalisiert sind.
Haselbeck formuliert hierzu drastisch: „Wer Twit-
ter nicht als bi-direktionalen Kommunikations-
weg versteht oder sich alleinig auf klassische Hot-
lines verlässt, der existiert für viele Kundenbereiche
schon gar nicht mehr.“.
Erfolgreiche Marken nutzen den Pull-Effekt, indem
sie eine Art „Community“ schaffen in der jeder
Konsument zum Botschafter wird. Die Nutzung ver-
schiedener Kommunikationswege und deren Vernet-
zung miteinander ist daher äußerst wichtig.
►► Die Kundenkommunikation verschiebt sich von Push zu Pull - das bedeutet:
Kunden suchen selbst entsprechend ihrer Bedürfnisse nach Informationen
anstatt hauptsächlich Werbeaussagen zugesandt zu bekommen.
Ergebnisse auf einen Blick –
Kommunikation als Service
F
Kommunikation als Service
19
Zehn Marketing-Trends
1.	 Auch der digitale Kunde ist König
Wichtiger Tipp fürs B2C-Marketing: Der Kunde ist
nach wie vor König. Heute sogar mehr denn je.
Die Frage ist nicht mehr, wie bekomme ich mein
Produkt an den Mann oder die Frau, sondern was
möchte n und brauchen meine Kunden? Dies betrifft
nicht nur das Produkt selbst und dessen Preisge-
staltung, sondern auch viele Service-Leistungen wie
etwa Beratung. Gerade im digitalen Bereich möch-
ten es die Kunden so einfach wie möglich haben
und durch die Konkurrenz sind Unternehmen dar-
auf angewiesen, diesen Wunsch nach Möglichkeit
auch zu erfüllen (vgl. Internetworld, 2017).
2.	Chatbots
Chatbots antworten automatisiert auf häufig
gestellte Fragen dank künstlicher Intelligenz. Siri
(iPhone) und Amazon Echo zeigen, wie es gehen
kann. Vor allem für einfache Kundenanfragen, bei-
spielsweise zu Öffnungszeiten, lassen sich Chat-
bots nutzen. Sie bieten den Vorteil, dass der Kunde
nicht lange auf die Antwort warten muss. Gute
Chatbots sind dabei auch durchaus lernfähig. Wich-
tig ist dabei, dass der Chatbot nie vorgeben sollte, er
sei ein Mensch (vgl. Steinbrenner, 2016).
3.	Content Advertising
Dass Content Marketing traditionelle Werbung oft
ablöst, scheint bereits in vielen Köpfen angekom-
men zu sein. Hierdurch droht jedoch inzwischen,
abhängig vom Themenbereich, ein Überangebot an
Inhalten. Aus diesem Grund heißt es 2017 nicht nur
Content Marketing, sondern auch Content Adver-
tising. ADas bedeutet, dass gute Inhalte bewor-
ben werden, um Aufmerksamkeit zu gewinnen. Als
besonders geeignet wird hierzu das so genannte
Native Advertising gesehen. Hierbei geht es vor
allem darum, die Unternehmensinhalte auf natür-
liche Weise in die Umgebung (soziale Netzwerke,
Magazine, Webseiten, etc.) zu integrieren (vgl. ebd.),
4.	Gamification
Unter Gamification versteht man die Nutzung von
spielerischen Elementen in anderen Zusammen-
hängen. Solche Elemente bieten mehrere Vorteile:
Zum einen werden sie oft trotz Werbeeffekt genutzt,
da sie einen gewissen Unterhaltungswert verspre-
chen. Zum anderen schafft das „Spiel“ eine persönli-
che Bindung zum Kunden. Klassische Beispiele sind
etwa Gewinnspiele oder Treuepunktprogramme.
Die Digitalisierung bietet jedoch auch hier eine Viel-
zahl neuer Möglichkeiten. Beispielsweise können
mit Hilfe kleiner Spiele Gutscheine freigespielt wer-
den, man kann sich mit Hilfe von Fitness-Aps selbst
oder Freunde übertreffen, ein Puzzle lösen (hinter
dem sich z.B. das neueste Produkt befindet), an
Design-Wettbewerben teilnehmen oder auch eine
regionale Schnitzeljagd mit Hilfe des Handys wäre
denkbar. Besonders empfehlenswert ist es, einen
interaktiven Aspekt zu integrieren, bei dem die Kun-
den mit anderen Kunden oder Mitarbeitern in Kon-
takt kommen (vgl. von Schmeling, 2017).
5.	Immersive Content
Ein weiterer Trend ist der sogenannte immersive
Content, also Inhalte, in die der Kunde „hineintau-
chen“ kann. Mittendrin statt nur dabei heißt hier
die Devise. Möglich machen das Technologien wie
Virtual Reality (VR) oder Augmented Reality (AR).
Diese Technologien werden bisher vor allem in der
Spiele-Industrie (bspw. Playstation VR oder Poke-
mon GO) verwendet, bieten jedoch auch fürs Marke-
ting ein großes Potenzial (vgl. Steinbrenner, 2016).
20
6.	Influencer 2.0
Vom Blogger zum Social Influencer: Zu vielen The-
men gibt es im Social Web Nutzer mit besonderer
Expertise und die besonders wahrgenommen wer-
den, so genannte Influencer. Sie zu identifizieren
und mit ihnen zusammenzuarbeiten, kann auch für
KMU eine sehr sinnvolle Strategie sein. Dabei soll-
ten Glaubwürdigkeit und Transparenz vor Reich-
weite gehen.
7.	Messenger
Nicht nur soziale Netzwerke wie Facebook, sondern
auch Messenger wie WhatsApp oder Snapchat bie-
ten Marketing Möglichkeiten. So können Kunden
sich per WhatsApp für eine Beratung melden oder
einen Newsletter abonnieren. Und auch für man-
che KMU eignet sich Snapchat für Blicke hinter die
Kulissen, gerade wenn der Mensch und nicht das
Produkt im Mittelpunkt stehen soll (vgl. ebd.).
8.	Mobile first
Da inzwischen 70 und 80 Prozent aller Seitenauf-
rufe von Smartphones stammen, ist eine Optimie-
rung der eigenen Website für diese Bildschirme
unerlässlich. Das Stichwort hierzu lautet Respon-
sive Design. Google führte vor kurzem den Mobil-
index ein: Das heißt, die Suchmaschine bewertet
zuerst die mobile Seite und schaut danach erst, ob
es auch eine Desktopversion gibt. Auch Bilder und
Texte sollten entsprechend angepasst werden. Bei-
spielsweise können für mobile Seiten extra kurze
Textversionen bereitgestellt werden. Außerdem
hat Google vor kurzem den neuen Webstandard
AMP veröffentlicht, welcher Webseiten besonders
schnell machen soll (vgl. ebd.).
9.	Multi-Channel-Strategie
Eine wachsende Anzahl neuer Kanälen führt zu
immer mehr Berührungspunkten zwischen Kun-
den und Unternehmen. Der Kunde möchte die rich-
tige Information zur richtigen Zeit an seinem aktu-
ellen „Berührungspunkt“, beispielsweise Facebook,
WhatsApp oder GoogleMyBusiness. Hierfür ist es
wichtig, ein Gefühl dafür zu entwickeln, was in wel-
chen Kanälen erwartet wird und die entsprechenden
Informationen dort anzubieten. Wichtige Informati-
onen, etwa kurzfristig geänderte Öffnungszeiten,
sollten generell auf allen Kanälen veröffentlicht wer-
den. Automatisierte Kommunikationsprozesse kön-
nen hierzu hilfreich sein (vgl. Philipp, 2017).
10.	 Visualisierung
Weg vom Text, hin zum Bild. Die Onlinekommunika-
tion wird immer stärker visuell. Dies meint nicht nur
klassische Videos und Fotos, sondern auch Sym-
bole, Icons, Skizzen (animierte) Informationsgrafi-
ken oder Erklärvideos (vgl. Steinbrenner, 2016).
21
Mit der Entstehung des World Wide Webs begann
eine Revolution technologischer und kulturel-
ler Prozess, heute spricht man auch von der vierten
industriellen Revolution. Social Media und mobiles
Internet haben unsere Kommunikation entscheidend
geprägt, genauso wie unsere Alltags- und Arbeits-
welt. Doch wie geht es weiter, ist die Geschichte der
Digitalisierung gar schon bald auserzählt? Kann sie
weiterhin neue Formen hervorbringen (vgl. z-punkt,
2014: 6)?
Dass die Geschichte der Digitalisierung noch lange
nicht zu Ende ist, sind sich die befragten Experten
einig. Sie gehen von weiteren Zuspitzungen aktuel-
ler Entwicklungen sowie von einer stärkeren Zusam-
menführung verschiedener Kommunikationstech-
nologien aus. Im Bereich der Kommunikationswege,
geht man davon aus, dass die Botschaft an Relevanz
gewinnt und der Kanal, über den sie getragen wird,
eher zweitrangig wird. Dies liege, laut Duckwitz, unter
anderem daran, dass zwischen den einzelnen Endge-
räten nicht mehr so stark unterschieden werde. Dies
sei ein Prozess, auf den sich Kommunikatoren ein-
stellen müssten und der alle Medienschaffenden prä-
gen wird. Geisler geht davon aus, dass die Unterneh-
menswebsite an Wichtigkeit verlieren wird. Dadurch
wird es schwerer, mit einem eigenständigen Kom-
munikationsangebot die Aufmerksamkeit auf sich
zu ziehen. Umso wichtiger wird es für Unternehmen,
Prozesse zu schaffen, die gleiche Botschaften über
mehrere Kanäle verteilen können.
Die „überbordende Transparenz“ der sozialen
Medien könne bei den Nutzern außerdem dazu
führen, dass Nutzer sich in geschlossene Räume
zurückzuziehen, in denen Unternehmen bewusst der
Zugang verwehrt ist. Stoltenow spricht hierbei von
einem „Rückzug in die digitale Privatheit“. Ein Beispiel
hierfür sei die App Snapchat, die sich dadurch aus-
zeichnet, dass versendete Nachrichten nicht dauer-
haft gespeichert werden und Unternehmen wenig
Möglichkeiten haben, Zielgruppen anzusprechen,
solange diese sich nicht bewusst dafür entscheiden,
dies zuzulassen. Die Auswirkungen digitaler Kommu-
nikation auf die Unternehmenskultur sieht der Bera-
ter positiv, da Dimensionen wie sozialer Sinn oder
Wertschätzung an Bedeutung gewinnen könnten. Es
sei wichtig, Kommunikation nicht allein als Methode
zu verstehen, um Umsatz zu generieren und Pro-
dukte zu verkaufen.
Doch auch neue Technologien der künstlichen
Intelligenz, die auf den ersten Blick nichts mit
klassischen Kommunikationsmitteln zu tun haben,
beschäftigen die Experten: Virtual Reality, Algorith-
men und Bots sind digitale Neuerungen, mit denen
die Wirtschaft in Zukunft umgehen muss.
Was bringt die Zukunft?
22
Nach Haselbeck werden in Zukunft nicht nur „sich
wiederholende und stupide Aufgaben durch Algo-
rithmen ersetzt, sondern auch immer mehr kreative
Wissensarbeit“. Dies werde intensive Umstrukturie-
rungen in Unternehmen hervorrufen und kann durch-
aus kritisch gesehen werden. Zugleich sieht er darin
aber auch Potenziale für neue Produkte und Innova-
tionen.
Thielke geht davon aus, dass sogenannte Smart
Agents – das sind intelligente Chat-Bots, die
Nachrichten automatisiert beantworten – in zukünf-
tigen Kommunikationsstrategien eine wichtige Rolle
einnehmen werden. Bots sollen automatisiert rele-
vante Informationen für eine Person einsammeln
und Netzwerke mit anderen Personen aufbauen.
Der Experte geht davon aus, dass besonders die
Bequemlichkeit der Menschen diese Entwicklung
befeuern wird. Da weniger Zeit verwendet werde, sich
ein Netzwerk aufzubauen, bleibe mehr Zeit für kre-
atives Arbeiten. Gleichzeitig werde es dadurch aber
auch weniger Überraschungsmomente geben.
Als weiteren möglichen Zukunftstrend nennen
Schnoor und Franken die Virtual Reality. Auch
Facebook-Chef Marc Zuckerberg hält große Stü-
►► Digitale Kommunikation kann ein neues soziales Gefüge schaffen.
►► Die Experten sehen in der Zukunft das Wachstum neue Technologien der
künstlichen Intelligenz: Virtual Reality, Algorithmen und Chatbots, sind digitale
Neuerungen, mit denen die Wirtschaft umgehen werden muss.
Ergebnisse auf einen Blick –
Was kommt?
F
cke auf die Fähigkeiten der neuen Technologie und
geht davon aus, dass Virtual Reality verändert, wie
wir zukünftig Erlebnisse und Erfahrungen teilen und
miteinander kooperieren werden. Eine Virtual Reali-
ty-Brille und die sogenannte Telepräsenz könnten
verändern, wie Menschen über Distanzen kommu-
nizieren und zusammenarbeiten. Eine noch stärkere
Dezentralisierung von Arbeitsprozessen wäre dann
kein Problem. Damit könne die Industrie massiv
beeinflusst werden und neue Geschäftsmodelle dar-
aus resultieren. Franken sieht hier besonders große
Vorteile für die Medizin oder die Psychologie, aber
auch das Potenzial für Schulungen von Mitarbeitern
oder Kunden wird bereits untersucht.
“Wenn alles funkt, Daten per Senso-
ren abgibt und miteinander kommuni-
ziert: Was da noch alles für Produkte
und Innovationen möglich sind! Da ist
für den Mittelstand noch mehr zu holen,
würde ich sagen.”
(Haselbeck)
23
1.	 Einstiegsinformationen in die Digitalisierung und
ihre Dimensionen.
Unternehmerfrage: Wo und wie sollen wir anfan-
gen?
2.	 Ängste und Vorurteile gegenüber Neuerungen
und Veränderungen abbauen.
Unternehmerfrage: Wovor genau haben ich
und meine Mitarbeiter Angst? Was sind unsere
Befürchtungen?
3.	 Informationen über das aktuelle Kommunikati-
onsverhalten der Zielgruppen. 		
Storytelling und Content-Marketing als neue
PR-Instrumente, die Werbung immer mehr ver-
drängen.
Unternehmerfrage: Wie erreiche ich meine Kun-
den heute eigentlich?
4.	 Praxisbeispiele aus Unternehmen präsentieren,
die bereits digital kommunizieren, um die Band-
breite der Digitalisierung zu präsentieren.
Unternehmerfrage: Was probieren die anderen?
Was funktioniert gut, was nicht?
Bedarf für KMU und ihre Beratung
5.	 Seriöser Blick in die Zukunft.
Unternehmerfrage: Was könnte digitale Kommu-
nikation in zehn Jahren bedeuten?
6.	 Kommunikationskanäle für Interne, Kunden-
und Lieferantenkommunikation vorstellen und
beschreiben, welcher Kanal für welches Ziel
geeignet ist.
Unternehmerfrage: Welche Ziele möchte ich
erreichen und welche Instrumente führen mich
am besten dorthin?
7.	 Chancen und Risiken der Digitalisierung so neu-
tral wie möglich darstellen, ohne Angst zu schü-
ren oder Luftschlösser zu bauen.
Unternehmerfrage: Will mir jemand eine Soft-
ware verkaufen oder ist Digitalisierung an der
Stelle wirklich hilfreich?
8.	 In immer kürzer werdenden Innovationszyklen
den Überblick behalten und Orientierung bieten.
Unternehmerfrage: Auf welchen großen Zug
sollte ich aufspringen und was ist nur ein verirr-
ter Waggon?
9.	 Methoden zeigen, die Ideen im Unternehmen
überhaupt zutage fördern.
Unternehmerfrage: Wie kann ich mit meinen
Mitarbeitern am besten Ideen generieren?
10.	Den Gedanken verwurzeln, dass Digitalisierung
kein Thema für die IT-Abteilung ist, sondern als
unternehmensübergreifender Change-Prozess
von der Führung ausgehen und in die Unterneh-
menskultur eingeschrieben werden muss.
Unternehmerfrage: Reicht nicht unser Praktikant
als Digital Native für unsere Digitalisierung?
Die Ergebnisse der Experteninterviews sowie das
Multiplikatorengespräch haben gezeigt, dass der
Mittelstand in Deutschland auch in Marketing und
Kommunikation ein enormes Potzenial hat, durch
Digitalisierung effizienter, flexibler und innovativer
zu werden. Durch Sensibilisierung der Verantwortli-
chen kann dieser Schatz gehoben werden. Wir ver-
mitteln in der Agentur die folgenden Themen, die wir
als Bedarf analysiert haben, als Inhalte unserer Vor-
träge und Präsentationen, Beiträge auf unserer Web-
site, Flyern, Plakaten, Videos, Gesprächen, Social-Me-
dia-Kanälen, Newslettern und Workshops. Wichtig
dabei sind praktische Beispiele sowie der Austausch
von Akteuren aus den Unternehmen.
24
Handlungsempfehlungen
Wie zu erwarten war, zeichnet die Befragung ein
heterogenes Bild über die Herausforderungen-
und Bedarfe mittlerer Unternehmen im Kontext der
Digitalisierung und speziell der digitalen Kommuni-
kation. Daher kann an dieser Stelle kein pauschales
Fazit getroffen werden, das mittlere Unternehmen
mit einem Katalog an Handlungsweisungen konfron-
tiert, die der Reihe nach abzuhandeln sind.
Der Mittelstand sollte im Kontext der Digitalisierung
eigene Fragestellungen entwickeln und diese mit
Hilfe von neuen Prozessen und Technologien beant-
worten. Der Denkprozess dazu kann weder pauscha-
lisiert noch automatisiert werden. Um Potenziale
für neue Geschäftsmodelle sowie Notwendigkeiten
für Veränderungen zu entdecken, müssen sich mitt-
lere Unternehmen kontinuierlich mit der Digitalisie-
rung auseinandersetzen. Digitalisierung ist kein ein-
maliger und abgeschlossener Prozess, sondern ein
anhaltender, iterativer Wandel, der sich permanent
selbst überholt. Deshalb muss das Digitale als fester
Bestandteil der Gesellschaft akzeptiert werden. Die-
ses Verständnis betrifft die eigenen Mitarbeiter bis
zum Nutzungs- und Konsumverhalten der Kunden
und ihren Erwartungen.
Statt einer vereinfachenden und wenig realis-
tischen Checkliste werden abschließend drei
Arbeitsbereiche benannt, die im Kontext der Digita-
lisierung neu durchdacht und bewertet werden soll-
ten. Diese behandeln die Mitarbeiter, die trotzneuer
Technologien nach wie vor das wertvollste Gut jeden
Unternehmens sind, Marketing und Kommunikation
sowie neue Wertschöpfungsprozesse. Die Beob-
achtungen, die in den einzelnen Arbeitsbereichen
genannt werden, fassen im Kern die Erkenntnisse
aus den Befragungen zusammen.
Arbeitsbereich Mitarbeiter:
Mitarbeiter sind dank neuer Medien besser infor-
miert und vernetzt als früher. Der Wissensaus-
tausch passiert schnell und kennt keine Abteilungs-
grenzen mehr. Informationsvorsprünge fallen weg.
Wissen kann kaum mehr vorenthalten werden und
funktioniert daher nicht mehr als Hebel im internen
Machtgefüge. Mitarbeiter stellen eine neue Erwar-
tungshaltung an die interne Kommunikation, die
von ihrem Umgang mit externen Kommunikations-
kanälen geprägt ist. Dazu gehört unter anderem der
direkte und schnelle Austausch bei einer hohen Nut-
zerfreundlichkeit der eingesetzten Instrumente. Auch
nach außen hin verändert sich das Kommunikations-
verhältniszwischenUnternehmenundBeschäftigten.
Sie treten als Multiplikatoren für Unternehmensbot-
schaften auf. Ihre Kompetenz (oder Inkompetenz) ist
dann für Kunden, Medien und für Mitbewerber sicht-
bar. Das erhöht den Konkurrenzdruck beim Wettbe-
werb um Talent und Sichtbarkeit. Eine offene Unter-
nehmenskultur mit flachen Hierarchien gewinnt an
Relevanz, möchte man besonders talentierte Arbeit-
nehmer langfristig binden. Sie erwarten Vorbilder auf
Ebene der Geschäftsführung, möchten aber gleich-
sam ein prägender Teil der Unternehmung sein und
als solcher wahrgenommen werden. Eine sanfter
Abbau von Hierarchie kann diesen beiden Bedürf-
nissen entgegensteuern. Aus dem abteilungsüber-
greifenden Austausch zwischen Mitarbeitern könn-
ten nicht nur veränderte Kommunikationsprozesse
resultieren, sondern auch Ideen zu neuen Produkten
oder besserem Kundenservice. Solche Kooperatio-
nen erweitern mitunter den Horizont einer Unterneh-
mung und können bestehende Netzwerke neugestal-
ten. Sozialer Sinn und Wertschätzung können bei
wachsendem Wohlstand sowohl intern als auch
extern eine höhere Bedeutung erlangen.
25
Arbeitsbereich Marketing &
Kommunikation:
Das Internet ist randvoll mit Inhalten. Die Anzahl an
Botschaften, die ein Mensch pro Tag wahrnimmt,
wächst permanent. Gerade für mittlere Unternehmen
mit begrenztem Budget für Kommunikation und Mar-
keting wird es schwieriger, die notwendige Sichtbar-
keit zu erreichen. Sie sollten daher umso genauer
planen, mit welchen Zielgruppen sie in engem Aus-
tausch bleiben müssen. Deren Erwartungshaltung
und Bedürfnisse müssen sie präzise ermitteln, die
Botschaften entsprechend anpassen und zum rich-
tigen Zeitpunkt über die geeigneten Kanäle sen-
den. Ein dialogisch geprägter und serviceorientierter
Ansatz kann nachhaltiger sein als schnell in Verges-
senheit geratene „Kauf-mich-Botschaften“. Das gilt
sowohl im B2C- als auch im B2B-Umfeld.
Arbeitsbereich Wertschöpfung:
Die Wertschöpfung kann von der Digitalisierung
profitieren, indem Prozesse verbessert und
beschleunigt sowie neue Märkte erschlossen wer-
den. Mittlere Unternehmen können ihre Reise in eine
immer stärker digitalisierte Zukunft starten, indem
sie – regelmäßig – eine Antwort auf die folgende
Frage suchen: Wie kann ein Start-up bestehend aus
einem Finanzchef, einem Programmierer und einem
Designer eine Software entwickeln, die das eigene
Geschäftsmodell über den Haufen wirft? Die Erwar-
tungshaltung bei der Suche nach einer Antwort sollte
nicht sein, dass man am Ende die Digitalisierung als
solche versteht und abschließend beherrscht. Viel-
mehr geht es um das Training. Diese Erkenntnis
sollte nicht für Frustration sorgen, sondern als Basis
genutzt werden, um einen kontinuierlichen Denk-,
Lern- und Handlungsprozess zu implementieren.
Ebenso sollten Unternehmen nicht darauf hoffen,
dass der „Hype“ um die Digitalisierung wieder
nachlässt. Das Gegenteil wird der Fall sein: Die Inno-
vationszyklen werden kürzer und der Druck somit
größer. Es ist wie im Sport: Nur wer kontinuierlich und
regelmäßig trainiert, fällt nicht zurück und kann auf
die Leistungen des Wettbewerbs reagieren. Unter-
nehmen können der Digitalisierung sinnvoll begeg-
nen, indem sie a) ein grundlegendes Verständnis für
den disruptiven Charakter von Digitalisierungspro-
zessen entwickeln und b) das abstrakte Denkvermö-
gen durch Beobachtung und regelmäßiges Training
schulen. Neue Trends können aufgespürt werden,
indem Mitarbeiter gezielt dazu befähigt werden oder
externes Wissen eingekauft wird.
Die Digitalisierung fordert bereits jetzt
massiv das Abstraktionsvermögen von
Entscheidern und Beratern heraus.
Niemand versteht die Digitalisierung, da
sie ein hochgradig komplexer und klein-
teiliger Prozess ist, der noch dazu einem
konstanten Wandel unterliegt.
In keinem Fall sollte die Digitalisierung
als einmaliges Projekt mit Projektab-
schluss verstanden werden.
26
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grafik_132_391220.html, Zugriff 05/2017.
Summa, Leila (Hrsg.) (2016): Digitale Führungsintelligenz: Adapt
to win. Wie Führungskräfte sich und ihr Unternehmen fit für die
digitale Zukunft machen. Springer, Wiesbaden.
Uebernickel et. al. (2016): Das St. Galler Business-Innovation-Mo-
dell. In: Hoffmann, et. al (Hrsg.): Business Innovation. Das St.
Galler Modell. Springer, Wiesbaden. S. 3 - 18.
Wirtschaftsrat der CDU e.V. (2014): Fortschritt durch Digi-
talisierung. Chancen für Mittelstand. Stand 04/2014, Ber-
lin, URL: https://www.wirtschaftsrat.de/wirtschaftsrat.nsf/
id/fortschritt-durch-digitalisierung--chancen-fuer-den-mittel-
stand-de/$file/WR-Studie%20Fortschritt%20durch%20Digita-
lisierung%20-%20Chancen%20f%C3%BCr%20den%20Mittel-
stand.pdf, Zugriff 05/2017.
Z_punkt GmbH The Foresight Company: Connected Reality 2025.
Die nächste Welle der digitalen Transformation. Köln, URL:
http://www.z-punkt.de/uploads/files/9/z_punkt-studie_connec-
tedreality2025_einzelseiten_kompr.pdf, Zugriff 05/2017.
o.A. (2017): 6 Zukunftsthemen des E-Commerce 2017. München,
URL: http://www.internetworld.de/e-commerce/6-zukunftsthe-
men-e-commerce-2017-1215873.html, Zugriff 05/2017.
27
Mittelstand-Digital - Strategien zur digitalen
Transformation der Unternehmensprozesse
Mittelstand-Digital informiert kleine und mittlere Unternehmen über die Chancen und Herausforderungen
der Digitalisierung. Regionale Kompetenzzentren helfen vor Ort dem kleinen Einzelhändler genauso
wie dem größeren Produktionsbetrieb mit Expertenwissen, Demonstrationszentren, Netzwerken zum
Erfahrungsaustausch und praktischen Beispielen. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
ermöglicht die kostenlose Nutzung aller Angebote von Mittelstand-Digital. Weitere Informationen zu
Mittelstand-Digital finden Sie unter www.mittelstand-digital.de.
Herausgeber:
Hochschule Darmstadt
University of Applied Sciences
Haardtring 100
64289 Darmstadt
Telefon: +49 6151-16-02 (Vermittlung)
info@h-da.de
Stand: Juli 2017
Rechtsform:
Die Hochschule Darmstadt ist gemäß § 1 Abs.
1 HHG (Hessisches Hochschulgesetz vom
14.12.2009 GVBL. I. S. 666) eine rechtsfä-
hige Körperschaft des öffentlichen Rechts und
zugleich staatliche Einrichtung
Gesetzlicher Vertreter:
Der Präsident Prof. Dr. Ralph Stengler
Umsatzsteueridentifikationsnummer
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Redaktion: Matthias Bastian, Francine Heidt,
Lisa Benz, Anette Nickels
Haardtring 100,
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Gestaltung und Produktion: Pia Sue Helferich
Bildnachweis: Pixabay ,Public Open Licence“
Druckerei: Service Print Medien der Hochschule
Darmstadt, Haardtring 100, 64295 Darmstadt
Impressum
Über die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation
Die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) geförderte, bundesweit aktive Mittel-
stand 4.0-Agentur Kommunikation unterstützt Multiplikatoren und Unternehmen bei der Gestaltung des
digitalen Wandels. Sie bietet kostenfreie Workshops, Informationsveranstaltungen und Publikationen zu
Trends und praktischen Anwendungen der Digitalisierung. Die Leitung des Konsortiums hat die private,
staatlich anerkannte Managementhochschule BSP Business School Berlin. Weitere Informationen unter:
http://kommunikation-mittelstand.digital
Kompetenzzentren der Förderinitiative „Mittelstand 4.0 – Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse“
Agenturen der Förderinitiative „Mittelstand 4.0 – Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse“
Kompetenzzentrum Digitales Handwerk Regionale Schaufenster
Mittelstand 4.0-Agentur Cloud
Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart
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Digitalisierung braucht Führung und Kommunikation

  • 1. STUDIE Digitalisierung braucht Führung und Kommunikation Bedarfe und Status quo
  • 2. 2 Über die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) geförderte, bundesweit aktive Mittel- stand 4.0-Agentur Kommunikation unterstützt Multiplikatoren und Unternehmen bei der Gestaltung des digitalen Wandels. Sie bietet kostenfreie Workshops, Informationsveranstaltungen und Publikationen zu Trends und praktischen Anwendungen der Digitalisierung. Die Leitung des Konsortiums hat die private, staatlich anerkannte Managementhochschule BSP Business School Berlin. Weitere Informationen unter: http://kommunikation-mittelstand.digital Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Pia Sue Helferich Ӏ pia-sue.helferich@h-da.de Ӏ Tel. +49 6151 16 39337 Ihre Ansprechpartnerinnen Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Anette Nickels Ӏ anette.nickels@h-da.de Ӏ Tel. +49 6151 16 39216 Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation
  • 3. 3 Zusammenfassung 4 Einleitung 5 Vorgehen und Methode 6 Was bedeutet „Digitalisierung der Kommunikation“? 8 Chancen und Risiken 9 Digitales Marketing im Mittelstand: Stand der Dinge 11 Organisation der digitalen Kommunikation 13 Von unten nach oben oder von oben nach unten? 15 Digitale Werkzeuge 17 Kommunikation als Service 18 Zehn Marketing-Trends 19 Was bringt die Zukunft? 21 Bedarf für KMU und ihre Beratung 23 Handlungsempfehlungen 24 Quellen 26 Notizen 27 Inhalt
  • 4. 4 Das Hauptaugenmerk dieser Bedarfsanalyse liegt auf der digitalen Kommunikation im Mittelstand: Was hat sich verändert? Was wird sich verändern? Und wie können Unternehmen darauf reagieren? Mit dem Ziel, Unternehmen und Multiplikatoren nach- haltig für digitale Kommunikation zu sensibilisieren, werden Chancen, Risiken, Schwierigkeiten und die Zukunft der Digitalisierung in den Blick genommen. Die Bedarfsanalyse hat gezeigt, dass der Mittelstand, besonders Kommunikationswege und -prozesse betreffend, noch nicht sein volles Potenzial ausge- schöpft hat. Eine digitale Unternehmenskommunikation sowohl intern (unter den Mitarbeitern) als auch extern (hin zum Kunden, Zulieferern etc.) kann der Einstieg in die „digitale Welt“ sein. Dezentrale Stellen können lückenlos in die Kommunikation einbezogen werden und Mitarbeiter sich in alle Richtungen informieren und austauschen. Es zeigt sich, dass die Mitarbeiter der Knotenpunkt für eine gelungene Umsetzung digi- taler Kommunikationsprozesse sind. Daher ergibt sich besonders hier ein starker Bedarf: Wie können Mitarbeiter in den Prozess der Digitalisierung einge- bunden werden? Wodurch kann ein optimaler Aus- tausch (über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg) geschaffen werden? Das „Über-Grenzen-hin- weg-Kommunizieren“ weicht klassische hierarchi- sche Strukturen auf, macht einzelne abgeschlossene Silos überflüssig bzw. stellt Abteilungsdenken in Frage und fordert neue Geschäftsmodelle und Unter- nehmenskulturen. Den Führungskräften wird in Zeiten der Digita- lisierung eine besonders wichtige Rolle zuge- sprochen: Sie sollen Innovationen und Potenziale erkennen, Risiken abschätzen, brauchen Mut, Durch- setzungsvermögen sowie die Fähigkeit, die Mitar- beiter zu integrieren, zu informieren und zu motivie- ren. Dies sind nur einige Eigenschaften, die eine gute Unternehmensführung verkörpern sollte. Experten- gespräche zeigten, dass es nicht nur auf den Inno- vationswillen der Mitarbeiter und deren Know-how ankommt. Es ist noch viel wichtiger, dass die Füh- rungsebene neue digitale Prozesse selbst anstößt und vorlebt. Zusammenfassung
  • 5. 5 Wir befinden uns in der sogenannten „vierten” industriellen Revolution, der digitalen Transfor- mation: aus analog wird digital, alles vernetzt sich und kommuniziert miteinander: ob Mensch oder Maschine. Unternehmensstrukturen, Kommunikati- onsabläufe, Geschäftsmodelle und Kulturen verän- dern sich. Wir sind folgenden Fragen auf den Grund gegangen: Wie reagieren kleine und mittlere Unter- nehmen bisher auf die neuen, digitalen Gegebenhei- ten im Marketing sowie der internen und externen Kommunikation? Was gibt es für Möglichkeiten? Und wo wird die Reise hinführen? Digitale Kommunikation hat unseren Alltag bereits jetzt stark verändert: Die Kommunikation über Ländergrenzen hinweg hat die Welt für uns geöff- net. Wir können mit Geschäftspartnern und Kollegen über den ganzen Globus hinweg in Echtzeit kommu- nizieren, über synchronisierte Kalender Meetings ver- einbaren, gemeinsam an Dokumenten arbeiten, über unser Smartphone Flüge buchen und im Internet Lebensmittel bestellen. Doch welches Potenzial steckt in den neuen Mög- lichkeiten ganz konkret für kleine und mittlere Unternehmen? Und welche Angebote könnten helfen, diesen Schatz zu heben? Durch fundierte Informatio- nen möchten wir Ängste nehmen, Risiken und Fakto- ren aufzeigen, die zum Erfolg beitragen können. Die folgende Analyse möchte daher bezüglich der digita- len Kommunikation einen kompakten Überblick zur Bedürfnislage des Mittelstandes geben. Einleitung
  • 6. 6 Vorgehen und Methode Für die Ausarbeitung waren vier Schritte nötig: Zuerst wurden Studien zum Thema ausgewertet. Diese haben wir durch Experteninterviews ergänzt. Ein Experte qualifizierte sich für uns, wenn er sich in seinem Arbeitsalltag intensiv mit der Digitalisie- rung im Kontext von Kommunikation und Marketing befasst und bereits über einen längeren Zeitraum hinweg mit mittelständischen Unternehmen an ent- sprechenden Projekten gearbeitet hat. Anschließend haben wir zehn Kernthesen aus der Studienanalyse und der Expertenbefra- gung zusammengefasst und dann Multiplikatoren in einem Gespräch mit diesen konfrontiert. An die- sem Gruppengespräch beteiligten sich sechs Mit- arbeiter von Wirtschaftsförderungen, Verbänden wie dem Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA), IHKs und Handwerkskammern aus wirt- schaftlich starken Großstädten und eher ländlich geprägten Regionen. Mike Schnoor: Senior Partner und Mitgründer der Digitalagentur Guts & Glory. Simone Wieland: Social Media Stra- tegiest & Manager bei der Horn- schuch Group und Gründungsmit- glied des Digital Media Women e.V. Quartier Stuttgart. Dr. Simon Geisler: CMO beim Ebner Verlag Ulm (Ebner Verlag GmbH & Co KG). Direktvermarktung der Ebner-Verlagsstrategie in Form von Beratungsdienstleistungen mit der Ebner-Beratungsagentur „Commu- nicate And Sell“. Robert Franken: Berater für Digitale Transformation, Diversity und orga- nisationalen Wandel. Der Experte für Digital Business und New Work war u.a. Geschäftsführer von urbia.de und Chefkoch.de. (Bild: Guido Engels) Sascha Stoltenow: Director bei SCRIPT Communications in Frank- furt. Er berät Unternehmen und Organisationen bei der Entwicklung und Umsetzung von Kommunikati- onskonzepten und Content-Strate- gien. Prof. Dr. Amelie Duckwitz, Profes- sorin für Medien- und Webwissen- schaft an der TH Köln; langjährige Beraterin zu digitalen Strategien, Konzeption und Social Media. Sebastian Thielke: Senior Consul- tant Digital Transformation bei Beck et al. Services GmbH. Sebastian Haselbeck (kein Bild): Zum Interviewzeitpunkt Berater für Digitalisierungsfragen. Die Experten
  • 7. 7 ►► Oft fehlt Entscheidern das grundsätzliche Ver- ständnis für das disruptive Potenzial der Digitali- sierung. ►► Marketingstrategien ändern sich grundle- gend: Es gibt einen klaren Trend weg von reinen „Kauf-mich-Botschaften“ hin zu serviceorientier- tem Marketing. ►► Die Führungsebene sollte den Wandel verstehen und vorleben, damit digitale Kommunikations- strategien Aussichten auf Erfolg haben. ►► Abteilungsübergreifende Kommunikationspro- zesse sind ein Schlüsselfaktor für den Erfolg digi- taler Kommunikationsstrategien. Der Abbau inter- ner Silos, die zum Teil miteinander konkurrieren, ist entscheidend. ►► Interne Kommunikationskanäle müssen so ein- fach nutzbar sein wie die aus dem Privaten bekannte Kommunikation. Ziel war es herauszufinden, ob und in welchem Ausmaß die Multiplikatoren den Aussagen der Experten zustimmen. Grundlegende Differenzen konnten hierbei nicht ausgemacht werden. Abschließend haben wir die aktuellen Trends mit Hilfe von Fachartikeln und Blogposts nochmals genauer unter die Lupe genommen und im Kapitel „Zehn Marketing-Trends“ zusammengefasst. Ziel war es herauszufinden, ob und in welchem Ausmaß die Multiplikatoren den Aussagen der Experten zustimmen. Grundlegende Differenzen konnten hierbei nicht ausgemacht werden. Abschließend haben wir die aktuellen Trends mit Hilfe von Fachartikeln und Blogposts nochmals genauer unter die Lupe genommen und im Kapi- tel „Zehn Marketing-Trends für 2017“ zusammenge- fasst. ►► Privat verwendete Kommunikationskanäle (bspw. Messenger) sollten nicht künstlich aus dem Unternehmensnetzwerk ausgesperrt werden. ►► Neue Kommunikationskanäle sollten fest in den Arbeitsalltag integriert werden. Die Herausfor- derung dabei: Ängste und Vorbehalte nachhaltig abbauen. ►► Mittlere Unternehmen sollten digitale Kommuni- kation und die Digitalisierung als kontinuierlichen Prozess begreifen, der regelmäßig überprüft wer- den muss. Hierzu braucht es Raum für Versuch und Irrtum mit anschließender Verbesserung. ►► Soft skills wie sozialer Sinn und Wertschätzung gewinnen durch digitale Kommunikation (intern als auch extern) an Bedeutung. ►► Neue Technologietrends, die die Kommunikation in Zukunft beeinflussen werden, sind aus Exper- tensicht Künstliche Intelligenz, Chatbots, das Internet der Dinge, virtuelle Realität und Messen- ger. Zehn Thesen zu digitaler Kommunikation in KMU Die folgenden Kernthesen haben sich nach der Auswertung der Experteninterviews ergeben und dienten als Basis für das nachfolgende Multiplikatorengespräch:
  • 8. 8 Was bedeutet „Digitalisierung der Kommunikation“? Digitalisierung ist ein weiter Begriff, der uns im All- tag in verschiedenen Situationen begegnet. Sie beeinflusst Geschäftsmodelle, Produktionsprozesse, Vertrieb, Lernen, Politik, aber auch, wie wir konsumie- ren, wo wir arbeiten, woran wir uns orientieren und wie wir miteinander kommunizieren. Da die Digitalisierung alle Lebensbereiche beein- flusst, ist es nicht verwunderlich, dass sie auch unser Kommunikationsverhalten verändert. Doch bedeutet die digitale Kommunikation nicht nur eine beschleunigte und grenzenlose Kommunikation zwischen Menschen, sondern auch eine Vernet- zung zwischen Mensch und Maschine oder Maschi- nen untereinander (vgl. Wirtschaftsrat, 2014: 9). Das sogenannte „Internet der Dinge“, das „intelligente Maschinen“ miteinander kommunizieren lässt, ist schon lange kein Science-Fiction-Gedanke mehr, sondern Realität. Auf kommunikativer Ebene kann man zwischen realer und virtueller Welt immer weni- ger unterscheiden. Unternehmen können von dieser Verschmelzung profitieren: Nutzen sie beide Welten in ihrem kommunikativen Umfeld, können sie sich zum Beispiel besser mit Kunden und Lieferanten vernetzen (vgl. Deloitte, 2013: 8). Ziel aller digitalen Kommunikation ist die Vereinfachung beziehungs- weise das „Bequemer-Machen“. Auch die befragten Experten teilen diese Ansicht. Sie sind der Meinung, dass Kommunikation zwischen Unternehmen, Kunden, Zulieferern und Maschinen mittelfristig fast vollständig digital ablau- fen wird. Bei der digitalen Kommunikation gehe es allerdings nicht nur um die konventionellen Wege, sondern auch darum, neue Prozesse zu erkennen: „Es geht nicht um Facebook und Twitter oder Google, sondern (es geht) darum, dass mittelfristig alles auf digitaler Kommunikation beruht, was wir heute nicht einmal als kommunizierenden Gegenstand oder Pro- zess ansehen”, sagt Haselbeck. Langsam, aber sicher, werden in Unternehmen ana- loge und geschlossene Kommunikationsprozesse in digitale, offene Prozesse überführt. Der PR-Bera- ter Sascha Stoltenow ordnet die durch die Digitali- sierung ausgelösten Veränderungen auf zwei Ebe- nen ein: inhaltlich und organisational. Die inhaltlichen Veränderungen beziehen sich zum Beispiel auf die Verwendung neuer Werkzeuge und Kanäle, die orga- nisationale Ebene beschreibt die Entstehung neuer Prozesse. Diese Prozesse betreffen nicht nur die Struktur der internen und externen Kommunikation, sondern können auch neue Berufsrollen und neue Kompetenzen, sowie neue Geschäftsmodelle und Werkzeuge, ausbilden, so Duckwitz. Man spricht hier- bei von einem ganzheitlichen Wandel der Unterneh- menskommunikation. ►► Mittelfristig wird die Kommunikation zwischen Unternehmen, Kunden, Zulieferern und Maschinen digital ablaufen - es entsteht ein ganzheitliche Wandel der Unternehmens- kommunikation. ►► Neue, digitale Kommunikationsprozesse schaffen neue Werkzeuge, Geschäftsmo- delle, Berufsrollen und damit neue Kompetenzen. Ergebnisse auf einen Blick – Was bedeutet „Digitalisierung der Kommunikation“? F
  • 9. 9 Chancen und Risiken Wird in der Öffentlichkeit über die Digitalisie- rung diskutiert, kristallisieren sich zumeist zwei Gegenpole heraus: Die einen sind begeistert, andere sehen die Entwicklungen kritisch. Denn wie jede Ver- änderung, ruft auch das digitale Zeitalter Ängste her- vor: Geht mein Arbeitsplatz dadurch verloren? Wo werden meine Daten gespeichert und sind sie sicher? Müssen wir im Unternehmen alle Wertschöpfungs- ketten ändern? Wettbewerber digitalisieren Prozesse. Die Tech- nik bringt neue Produkte in immer kürzeren Abständen hervor. Und auch die Kunden leben im digitalen Zeitalter und verändern damit ihre Wünsche und Erwartungen. Deshalb kann Abschottung nicht die richtige Reaktion auf die Ängste sein. Stattdessen sollte man auf die Vorteile blicken. Beispiele wie der Kodak-Konzern, der den Wechsel zur digitalen Foto- grafie „verschlafen“ hat und Nokia, die nicht rechtzei- tig auf den Touchscreen-Zug aufgesprungen sind, zeigen, wie wichtig es ist, Veränderungen zu erken- nen und sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Das eigene Innovationspotenzial sollte erkannt, genutzt und an langfristige Strategien gekoppelt werden (vgl. Uebernickel, 2016: 8). Diese Aufgabe verlangt einem Unternehmen einiges ab. Die Berater sind sich einig, dass die Digitalisie- rung „ein gewaltiges Lernprojekt“ darstellt. Denn sie muss ganzheitlich betrachtet werden, um wirk- sam zu sein. Sie ist kein Projekt der IT-Abteilung. Sie sollte sich auf alle Bereiche eines Unternehmens und dessen Philosophie und Kultur auswirken: auf Strate- gie, Zukunftsorientierung, Kommunikationsprozesse, Denk- und Vorgehensweisen (vgl. Deloitte, 2013: 8). In einer Befragung des BDI/PwC-Mittelstandspanels gibt ein Viertel der befragten Unternehmen die Qua- lifikation der Belegschaft als eine besonders große Herausforderung der Digitalisierung an (vgl. PwC, 2015: 28). Hierzu sind sich auch die befragten Exper- ten weitestgehend einig. Die Beraterin Dr. Amelie Duckwitz konnte bei ihrer Arbeit in mittleren Unternehmen feststellen,dass oft das Grundverständnis bezüglich Social Media und digitalen Neuerungen in der Belegschaft fehlt. Auch der Wissensmanagement-Berater Sebastian Thielke ist der Ansicht, dass Mitarbeiter zuerst ein gewisses „Fähigkeitenset“ im Umgang mit digitalen Medien erlernen müssen, damit ein Digitalisierungs- prozess erfolgreich sein kann. Haselbeck fügte hinzu, dass für viele Personen und Firmen aus dem Mittel- stand die digitale Entwicklung oftmals „noch viel zu weit weg” wirkte. Generell fehle es häufig an Zeit und Personal, um sich mit dem Thema auseinander zu setzen. Ähnlich lautet die Einschätzung des Kommunika- tionsberaters Mike Schnoor. Er sieht viele Unter- nehmen in alten Kommunikationsmustern gefangen. Besonders Online- und Social-Media-Marketing stün- den bei Vielen nicht in der Strategie, obwohl seit Jah- ren via E-Mail und Social Networks kommuniziert würde. Gründe für diese Widersprüchlichkeit sind sei- ner Meinung nach fehlende Kompetenzen, unflexible Mitarbeiter und die Scheu davor, externe Berater oder Agenturen zu Rate zu ziehen. „Risiken sehe ich in erster Linie darin, dass viele Unternehmen nicht begreifen, dass ‚digital’ keine reine Technologie (...) ist, die man in irgendeiner Form imple- mentiert, sondern eine komplett neue Denk- und Vorgehensweise.“ (Franken)
  • 10. 10 Viele Experten sehen in der digitalen Kom- munikation besonders die Chancen. Denn derzeit dezentralisieren sich Unternehmen immer mehr, ausgelöst durch Globalisierung, Tech- nologisierung und Optimierung. Aus strategischen oder logistischen Gründen können sich Abteilun- gen aus Mitarbeitern zusammensetzen, deren Büros deutschlandweit oder weltweit verteilt sind. Der digi- talen Kommunikation wird hier die Aufgabe zuteil, nahtlos und einfach über Abteilungs- oder Unterneh- mensgrenzen hinweg zu kommunizieren. Somit kön- nen dezentrale Einheiten leichter in Kommunikations- und Arbeitsprozesse eingebunden werden, um „ohne graduelle Abstufung“ den gleichen Zugang zu Infor- mationen bekommen, so Thielke. Somit kann sogar eine „kollektive Intelligenz“ – zwischen Abteilungen, Mitarbeitern, Handelspartnern oder Zulieferern - ent- stehen (vgl. Degenhart, 2015: 58). Der Mittelstand scheint sich somit noch immer in einem Zwiespalt zwischen Zustimmung und Ablehnung der Digitalisierung zu befinden. Aktu- ell gehe es dem Mittelstand vielleicht auch „zu gut“, meint Haselbeck. Er befürchtet, dass viele Unterneh- men die Entwicklungen verschlafen könnten, weil sie sich nicht aus ihrer Komfortzone bewegen möchten. Eine Statistik des Wirtschaftsrates aus dem Jahr 2014 zeigt, dass Unternehmen, die sich trotz der großen Herausforderungen auf neue Technolo- gien eingelassen haben, ihren Umsatz um 15 Pro- zent steigern konnten. Nina Hugendubel, Geschäfts- führerin des Familienbetriebs Hugendubel, sagte im Interview im März 2017 mit digitaler-mittelstand.de zurecht „Wer erfolgreich sein will, muss bereit sein sich zu verändern. Wir hinterfragen unser Geschäfts- modell immer wieder aufs Neue: Was können wir besser machen? Welche Trends sind derzeit wich- tig? Und was wollen unsere Kunden überhaupt? Diese Fragen sind überlebenswichtig für die Weiter- entwicklung des Geschäftsmodells.“ (Zitat vgl. Quirin, 2017) Die Digitalisierung birgt also die Chance zum Wachstum, wenn sich Unternehmen aktiv mit mög- lichen und nötigen Veränderungen und der Zukunft beschäftigen. ►► Existenzielle Ängste von Mitarbeitern und Führung bilden oftmals eine große Blockade. ►► Die Qualifikation der Belegschaft wird häufig als große Herausforderung empfunden. ►► Digitale Kommunikation ermöglicht einen nahtlosen Informationsaustausch auch dezentral. ►► Wichtig: „Digital” ist keine Abteilung, sondern ein ganzheitliches Unternehmensprojekt. Ergebnisse auf einen Blick – Chancen und Risiken F
  • 11. 11 Ein Teil des unternehmensübergreifenden „Lern- prozesses Digitalisierung“ betrifft das Marke- ting. Der Werbedruck auf die Verbraucher steigt. Eine Folge ist, dass klassische Werbung in Form von „Kauf-mich-Botschaften“ kaum noch wahrgenom- men werden. Die Konsumenten können einen ein- zigen Wunsch mit einer Fülle an Angeboten befrie- digen, sodass die Unterschiede zwischen den einzelnen Angeboten immer geringer erscheinen (vgl. Lembke, 2015: 63). Auch die ständige Verfügbarkeit einer Vielzahl von Produkten und Marken im neuen, dynamischen und digitalen Markt fordert das Mar- keting heraus, sich zu verändern, um die Produkte und Dienstleistungen an den Mann oder an die Frau zu bringen. Es reicht nicht mehr aus, auf Nachfrage zu reagieren. Die Wünsche der Zielgruppen müssen genau erkannt, analysiert und bedient werden. Die Produkte müssen heute so vermarktet werden, dass sie emotionalen Mehrwert bieten und selbst Nach- frage produzieren (vgl. ebd.). „‚Glaub mir!’ statt ‚Kauf mich!’“, auf diese Aussage spitzt die Agentur Artund- weise GmbH in einem Fachartikel zu, der sich recht einfach zusammenfassen lässt: „Kundenkommuni- kation ist immer seltener Werbung“ (Höchse-Heem- sath, 2016). Anstelle klassischer Werbung können journalisti- sche und erzählerische Inhalte treten. Laut Geis- ler geht es darum, die Zielgruppen mit Geschichten bei ihren Bedarfslagen abzuholen. Das Stichwort für diese Art der Kundenkommunikation lautet „Content Marketing“. Ein Instrument innerhalb dessen ist bei- spielsweise das sogenannte „Storytelling“. Im Online-Marketing hat es bereits eine Wende gege- ben: Hin zu einer Betrachtung der Wertschöpfungs- prozesse aus Kundensicht. Digital-Berater Robert Franken erklärt, dass im Vergleich zu traditionel- len Kommunikationsprozessen, die häufig an den Bedürfnissen des Absenders ausgerichtet waren, digitalisierte Kommunikationsprozesse den Nutzer in den Mittelpunkt stellen. Neue Prozesse müssen demnach unbedingt auf die Bedürfnisse der Nutzer hin gestaltet sein. Man sollte somit darauf achten, was Kunden brauchen und möchten. Hierin liegt die Chance, neue Geschäfte zu generieren und sich so vom Wettbewerb durch neue Serviceleistungen und Produkte zu unterscheiden. Trotzdem steckten noch zu viele Mittelständler „in der klassischen Werbelo- gik“ fest, so Geisler. Simone Wieland mahnt, die Unternehmen müs- sen sich darüber bewusstwerden, dass sie mit dem „Wir-kontrollieren-Informationen-Konzept” immer noch auf eine „kommunikative Einbahn- straße“ setzen, die es im Zeitalter digitaler Kommu- nikation aber nicht mehr gebe. Stattdessen sei mit „Gegenverkehr“ (durch Kunden, Unternehmen, etc.) zu rechnen. Das digitale Content-Marketing sei in der Pflicht, mit dem Kunden in einen Dialog zu treten. Denn mehr denn je kann der Kunde zum sogenann- ten Ko-Produzenten (vgl. Pfeiffer, 2015: 168) werden. Themen wie Echtzeit-Kommunikation, beispiels- weise über Social Media-Accounts, werden wichtiger ( ebd.: 169). Besonders im Marketing kann die Verbin- dung von Kundenkommunikation und digitaler Inter- aktion einen Mehrwert bieten (vgl. Mittelstandsiniti- ative, 2015: 83). Im Jahr 2014 hat das Unternehmen Haribo beispielsweise auf Basis von 30.000 Kom- mentaren und 100.000 Abstimmungsbeiträgen, eine „Fan-Edition“ mit sechs neuen Gummibärchen-Ge- schmacksrichtungen entwickelt. Die Interaktion zwi- schen den Konsumenten und Haribo wurde intensi- viert und die Akzeptanz des Produktes erhöht (vgl. Pfeiffer, 2015: 169). „Die Nutzungsgewohnheiten haben sich gewandelt und wandeln sich immer noch (...) darauf muss sich das Unter- nehmen in der Marketingkommunika- tion einstellen“ (Duckwitz) Digitales Marketing im Mittelstand: Stand der Dinge Content Marketing Beim Content Marketing geht es nicht um klassische Werbebotschaften, sondern um interessante, nützliche oder amüsante und qualitativ hochwertige Inhalte, die für die Ziel- gruppe erstellt werden. Ziel ist es, mögliche Kunden auf das Unternehmen beziehungs- weise Produkt aufmerksam zu machen (vgl. Onlinemarketing.de (o.J.)).
  • 12. 12 Digitales Marketing kann nur dann funktionieren, wenn die gesamte Organisation darauf ausge- richtet wird, so Geisler. Es reicht nicht aus, an einzel- nen Stellschrauben zu drehen, wie zum Beispiel Soft- ware-Insellösungen zu initiieren, sondern es bedarf eines durchdachten Change Managements. Bei- spielsweise betrifft eine digitale Marketingstrategie nicht nur die Marketingabteilung, sondern fordert ein Zusammenspiel aus IT, Führung, Marketing, Öffent- lichkeitsarbeit, Kundenbeziehungsmanagement und anderen Funktionsbereichen. ►► Klassische „Kauf-mich-Botschaften“ werden kaum noch wahrgenommen. ►► Der Kunde steht (quasi als Koproduzent) im Zentrum der Wertschöpfungs- kette: Seine Wünsche müssen genau erkannt, analysiert und bedient werden. Es reicht nicht mehr aus, auf Nachfrage zu reagieren. Nachfrage muss selbst kreiert werden (bspw. durch emotionalen Mehrwert). ►► Echtzeitkommunikation, Storytelling und Content-Marketing werden auch für das Marketing von KMU immer wichtiger. Ergebnisse auf einen Blick – Digitales Marketing: Stand der Dinge F
  • 13. 13 Unternehmer kleiner und mittlerer Unternehmen sind oft innovativ und traditionsbewusst, zählen allerdings selten zu den „First Movern“. Meist wird zunächst aus sicherer Entfernung beobachtet und abgewartet (Deloitte, 2014: 6). Die große Frage, die sich irgendwann stellt: wie anfangen? Die Herausforderung besteht darin, die Ergebnisse aus den Beobachtungen in ein Handlungskonzept zu übersetzen. Man hat positive und negative Bei- spiele analysiert und Schlüsse daraus gezogen. Es ist allerdings nicht ratsam, alle Neuerungen auf ein- mal umsetzen zu wollen. Wenn diese nicht in die Kul- tur des Unternehmens passen oder den Mitarbeitern keine absehbaren Vorteile bringen, können sie nicht erzwungen werden. Die strategische Zusammenfüh- rung von Innovation und Tradition muss behutsam und durchdacht vollzogen werden (vgl. ebd.: 6). Nicht nur durch die Beobachtung anderer Unter- nehmen können Rückschlüsse gezogen wer- den, wie man das eigene Unternehmen digitalisieren könnte. Auch in den Reihen der eigenen Mitarbeiter können Ideen zur Digitalisierung aufkommen bezie- hungsweise deren Aufkommen gefördert werden. Es wird hierbei von zwei Arten von Treibern gespro- chen: Externe Treiber entstehen aus dem Unterneh- mensumfeld, zum Beispiel gesetzliche Veränderun- gen, technologische Neuerungen, Anforderungen der Kunden. Interne Treiber sind direkt im Unterneh- men verankert. Beispielsweise machen Mitarbeiter die Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen (vgl. ebd.: 8). Eine Befragung der Unternehmensberatung Deloitte ergab, dass in zwei Fünfteln der befragten Unternehmen interne Treiber die Neuerungen bewir- ken (vgl. ebd.: 10). Es ist daher ratsam, die Mitarbeiter von Anfang an in den Transformationsprozess einzu- binden. Die Analyse des Marktes, der Kundenwünsche, der technologischen Neuerungen und der eige- nen Innovationsmöglichkeiten, stellen die Führungs- kräfte vor folgende Themen: Digitales Know-how, technisches Grundverständnis, Motivationsfähigkeit, Risikobereitschaft und ein disruptives Vorgehen (vgl. Becker, 2015: 11f.). Es sind hohe Anforderungen, die die Digitalisierung stellt. Umso wichtiger ist ein unter- nehmensübergreifender Austausch, damit auch die Führungskräfte von allen Stellen mit Ideen und mögli- chennochunentdecktenPotenzialenversorgtwerden. Organisation der digitalen Kommunikation
  • 14. 14 In den eigenen Reihen können jede Menge guter Ideen geboren werden, doch sie müssen auch Wege finden, gehört zu werden. Eine gute Kommunikati- onsinfrastruktur wird damit immer wichtiger. Wenn Mitarbeiter sich beteiligen können, und sich auch über Unternehmensgrenzen hinweg auf dem Laufen- den halten können, kann das die Motivation steigern und auch in der Führungsebene Entlastung schaffen. Das klassische Konkurrenzdenken und Arbeiten in Silos scheint für die Arbeitswelt in der Digitalisie- rung ein veraltetes und nicht praktikables Modell zu sein. Konkurrenzdenken und Wissen als Macht zu verstehen, erstickt kreative Prozesse im Keim (vgl. Degenhart, 2015: 58). Für einen reibungslosen Aus- tausch sei das Arbeiten in Silo neben Silo unbedingt zu vermeiden, so Franken. ►► Mitarbeiter können als intene Treiber die Digitalisierung vorantreiben. Dafür müssen sie untereinander und nach außen gut vernetzt sein, so können sie sich auf dem Laufenden halten und nahtlos kommunizieren. ►► Es lohnt sich digitale Neuerungen anderer Unternehmen zu analysieren und hieraus Schlüsse auf das eigene Unternehmen zu ziehen. Ergebnisse auf einen Blick – Organisation der digitalen Kommunikation F Haselbeck ist der Meinung, dass Veränderungen im Innern eines Unternehmens beginnen müs- sen, um eine authentische Wirkung nach außen erzielen zu können: „Ich denke nicht, dass man sich nach außen als innovativ und ‚4.0’ geben kann, wenn intern alles so funktioniert wie immer“ sagt Hasel- beck. Diese Meinung vertritt auch Geisler und merkt an, dass die Unternehmen „ganz bewusst einen Kom- munikationsstil suchen“ und diesen nach außen und innen tragen sollten. Soziale Medien haben das Potenzial, Unternehmen zu öffnen. Wo früher der Pressesprecher oder die Marketingchefin mit dem Geschäftsführer darüber entschieden hat, wann und in welchem Kanal eine Botschaft auftaucht, sind Mitarbeiter heute Teil der externen Kommunikation. Sie werden zu Multiplika- toren der Unternehmensthemen. Allerdings: Trotz der digitalisierten Kommunikation geht Stoltenow davon aus, dass persönliche Beziehungen auch in Zukunft die „Herzkammern“ der Kommunikation seien – die neue Mediennutzung würde aber die Beziehungen verändern. „Wissen wird zum Rohstoff, der sich ver- mehrt, wenn man ihn teilt.“ (Degenhart, 2015: 58)
  • 15. 15 Bei der Frage zur Organisation der digitalen Kom- munikation ist das Meinungsbild unter den Exper- ten recht homogen. Sie sehen das Top-Management und die Unternehmensführung in der Verantwor- tung, den Digitalisierungsprozess anzustoßen, mit- zutragen, als Vorbild zu agieren und die Mitarbeiter zu motivieren. Bei der Frage nach Bottom-Up- oder Top-Down-Ansätzen wird der letztgenannte oder eine Mischform präferiert. Die Chefs sollten sich nicht darauf verlassen, dass die Initiative von Mitarbeitern ausgeht, auch wenn sie diese als „Digital Natives“ ansehen. „Ein Praktikant genügt nicht“, sagte Leila Summa, Geschäftsführerin der Xing Marketing Solu- tions GmbH bei einem Vortrag Ende 2016. Ebenfalls unterscheidet die Expertin zwischen zwei Führungs- typen: dem Manager und dem Leader. Summa sagt: „Unternehmen, die erfolgreich sein möchten, setzen auf Leadership anstatt nur auf Management“. In vielen Industrieunternehmen herrschen noch feste Regeln: Arbeitsteilung, starre Entscheidungs- strukturen und klare Hierarchien. Die Kommunika- tion läuft vertikal durch die Abteilungen. Diese Gren- zen werden oftmals kommunikativ nicht verlassen, meint Elmar Degenhardt, Manager und Vorstands- vorsitzender der Continental AG, in einem Fachbei- trag 2015 zu den Veränderungen in der Fahrzeug- technik durch digitale Neuausrichtungen. In diesem Kontext könnte die Digitalisierung der Kommunika- tion eine „enthierarchisierende Wirkung“ erzielen und das „Unternehmensnetzwerk innerhalb und außer- halb neu konfigurieren“, sagt Stoltenow. Besonders für Unternehmen mit fest etablierten Kommunika- tionsstrukturen stellt dies eine große Herausforde- rung dar. Die hierarchischen Formen können auch aufgebrochen werden, indem die „jungen Wilden“ der neuen Generation direkt eingefangen werden, um gemeinsam mit ihnen zu lernen (vgl. Mittelstandsin- itiative, 2015: 9). Neue Stellen im Zuge der Digitalisierung zu schaf- fen, kann ebenfalls sinnvoll sein. „Chief Network Officer“ oder „Chief Social Worker“ gibt es bereits als Berufsbezeichnungen (Lembke, 2015: 68). Allerdings warnt Leila Summa, dass es mit einer solchen Stelle nicht getan sei. Sie sieht die Gefahr, dass die Digita- lisierung mit dem neuen Mitarbeiter als abgeschlos- sen betrachtet werde. Schnoor ist der Meinung, dass es hilfreich sein kann, einen „Chief Digital Officer“ ein- zustellen, der die Prozesse managen soll. Diesen Job könnte jedoch kein IT-Manager oder gar der Syste- madministrator übernehmen, sondern hier sei ein „Prozessoptimierer und Change-Manager“ gefragt. Von unten nach oben oder von oben nach unten?
  • 16. 16 Der Reifenhersteller Continental beispielsweise adaptiert die drei Phasen des Produktzykluses, Invention, Innovation und Implementierung, um neue Projekte und Innovationen zu initiieren. Dadurch kann er die Mitarbeiter stufenweise durch Offenheit und Interaktion in den Prozess einbeziehen. Zum Zeit- punkt der Invention (schöpferische Phase) herrscht Hierarchiefreiheit. Das heißt: Jeder Mitarbeiter, egal welcher Position, kann Vorschläge und Ideen ein- bringen. Während der Innovationsphase greifen dann hierarchische Prozesse, um „offene Baustel- len“ zu schließen und endlose Diskussionen zu ver- meiden. Ab hier zählt gutes Projektmanagement und eine sichere Führungsebene, die Ziele und Risiken im Blick hat. In der Implementierungsphase werden dann Prozesse optimiert, Kosten gesenkt, Algorith- men ausgewertet und standardisierte Abläufe einge- übt (vgl. Degenhart, 2015: 58). Kommunikationsinnovationen von jungen, moti- vierten Mitarbeitern können jedoch noch so gut sein, ohne eine „Ansage von oben“ können sie sich schnell wieder in Luft auflösen, so Duckwitz. Sie meint, eine digitale Unternehmenskultur könne sich nur dann einstellen, wenn sie auch so vorgelebt werde. Es braucht den Mut in der höchsten Entschei- dungsebene, um ein Unternehmen von Grund auf zu digitalisieren. Sie schlägt einen Top-Down-Ansatz zur Initiierung des Digitalisierungsprozesses vor, der dann mit Bottom-Up Ansätzen ergänzt werden kann. Besonders wichtig sei es, so der Konsens unter den Befragten, dass keine Silos entstünden, sondern dass alle Mitarbeiter und Abteilungen gleichermaßen in den Prozess involviert seien. ►► Für Führungskräfte ist es weder sinnvoll die Mitarbeiter mit Neuerungen zu übergehen, noch die Mitarbeiter mit ihren Innovationsideen alleine zu lassen, ohne die Ideen strategisch zu kanalisieren. ►► Ein Top-Down-Ansatz der durch Bottom-Up-Elemente ergänzt wird, erscheint sinnvoll. Ergebnisse auf einen Blick – Von unten nach oben oder von oben nach unten? F „Es fängt beim eigenen Verständnis an: Was bedeutet die Digitalisierung global, wettbewerblich, psychologisch für das eigene Unternehmen? Es fängt damit an, dass bei den Führungskräften ein Verständnis dafür herrscht, was eigent- lich auf sie zukommt.“ (Haselbeck)
  • 17. 17 Die Chance auf einen unternehmensinternen Kom- munikationserfolg steigt dann, wenn neue Kom- munikationsprozesse bewusst und kollektiv etabliert werden. Ähnlich wie sich Projektteams zu wöchent- lichen Meetings oder Telefonkonferenzen treffen, muss die digitale Kommunikation eine Selbstver- ständlichkeit im Arbeitsalltag werden. Sebastian Thielkes Erfahrung nach, sei die Nutzung digitaler Kommunikationskanäle gar die Grundlage, auf der mittlere Unternehmen den Umgang mit der Digitali- sierung lernen könnten. Doch die Digitalisierung der Kommunikation birgt auch Stolpersteine. Ein typischer Fehler kann eine zu hohe Einstiegshürde für die Mitarbeiter oder Nutzer sein. Diese sollte möglichst niedrig-schwel- lig gehalten werden, damit sich schnell erste Erfolge einstellen. Typische Hürden sind die Beteiligung vie- ler Mitarbeiter ohne Moderation der Diskussion und der Ideenfindung, langwierige Entscheidungspro- zesse und hohe Kosten. Die Einführung neuer Kom- munikationssysteme ist nicht einfach mit ein paar Workshops getan. Die Mitarbeiter müssen erst ein- mal bereit sein, über den neuen Kanal zu kommuni- zieren. Dazu muss der Nutzen des neuen Kanals klar sein. Duckwitz geht daher davon aus, dass in Zukunft „Train the Trainer“- Workshops wichtiger werden, um Mitarbeiter zu sogenannten „Digitalbotschaftern“ weiterzubilden. Am besten können neue Kommunikationspro- zesse etabliert werden, wenn Kanäle verwen- det werden, die Mitarbeiter ohnehin bereits im All- tag verwenden. Freiräume hinsichtlich der Wahl der Kommunikationswege erlauben Mitarbeitern, nach Belieben miteinander zu kommunizieren. Eine zu starke Verschmelzung von privaten und beruflichen Kommunikationswegen kann jedoch dazu führen, dass im Alltag nicht mehr zwischen diesen beiden Ebenen unterschieden wird, Stichwort: „always on“ - digitaler Stress. Neue Kommunikationsprozesse sollten transpa- rent sein und so auch kommuniziert werden. Diese schaffen somit auch Informationsvorsprünge und beispielweise einen schnelleren und intelligenten Kundenservice, so Stoltenow. Allerdings werden im Einzelfall genaue Abwägungen mit Fragen der Daten- sicherheit und des Arbeitsrechts notwendig sein. Dass es hinsichtlich der digitalen Kommunikation im Mittelstand noch viele Defizite gibt, darüber sind sich die Experten einig. Der Mittelstand sei zwar, so Thielke, was Automatisierungen angehe, ziem- lich vorne dabei, hinke jedoch besonders in der Ver- netzung der Mitarbeiter und der Digitalisierung der Arbeitsplätze hinterher. ►► Um eine digitale Unternehmenskommunikation bestmöglich zu integrieren, macht es Sinn, Werkzeuge zu verwenden, die den privat genutzen ähneln oder sogar glei- chen. So ist gewährleistet, dass Kunden und Mitarbeiter diese auch nutzen. Ergebnisse auf einen Blick – Digitale Werkzeuge F Digitale Werkzeuge „Bestimmte Kommunikationsmittel sind heute einfach normal. Unnormal ist es, dass ich, sobald ich auf die Arbeit gehe, mit solchen Tools nicht mehr arbeiten kann.“ (Haselbeck)
  • 18. 18 Der Suchmaschinenriese Google und seine Wett- bewerber strukturieren nicht nur Informationen- neu, sondern auch die Service-Bemühungen vieler Unternehmen. Immer mehr Kunden wenden sich bei Fragen – egal ob vor oder nach der Kaufentschei- dung – nicht mehr unmittelbar an die Unternehmen, sondern nutzen das Suchfeld von Google & Co.. In den Köpfen der Kunden hat sich die Erwartungs- haltung grundlegend verändert: Es wird nicht mehr darauf gewartet, dass die Unternehmen Informa- tionen aufbereiten und sie dem Kunden zutragen (Push). Stattdessen suchen die Kunden das Netz nach Informationen ab, die ihre Bedürfnisse zum jeweiligen Zeitpunkt befriedigen können (Pull). Wird der Kunde nicht direkt beim Unternehmen fündig, sucht er woanders. Um sich im Wettbewerb durchzu- setzen, muss der eigene Service oder das eigene Pro- dukt im Internet sichtbar sein (vgl. Lembke, 2015:63). Hierzu bedarf es einer intelligenten Auswertung von Daten und einer Optimierung der Online-Angebote, so dass diese von der Zielgruppe gefunden wer- den. Dazu ist es wichtig, diese und deren alltägliche Kommunikationswege und Suchbegriffe zu kennen, erklärt Duckwitz. Klassische Marketingformen wie Werbespots im Fernsehen oder Anzeigen in Fachmedien, verlie- ren in diesem Szenario an Relevanz und sollten Pro- zessen weichen, die stärker transaktions- sowie ser- viceorientiert und personalisiert sind. Haselbeck formuliert hierzu drastisch: „Wer Twit- ter nicht als bi-direktionalen Kommunikations- weg versteht oder sich alleinig auf klassische Hot- lines verlässt, der existiert für viele Kundenbereiche schon gar nicht mehr.“. Erfolgreiche Marken nutzen den Pull-Effekt, indem sie eine Art „Community“ schaffen in der jeder Konsument zum Botschafter wird. Die Nutzung ver- schiedener Kommunikationswege und deren Vernet- zung miteinander ist daher äußerst wichtig. ►► Die Kundenkommunikation verschiebt sich von Push zu Pull - das bedeutet: Kunden suchen selbst entsprechend ihrer Bedürfnisse nach Informationen anstatt hauptsächlich Werbeaussagen zugesandt zu bekommen. Ergebnisse auf einen Blick – Kommunikation als Service F Kommunikation als Service
  • 19. 19 Zehn Marketing-Trends 1. Auch der digitale Kunde ist König Wichtiger Tipp fürs B2C-Marketing: Der Kunde ist nach wie vor König. Heute sogar mehr denn je. Die Frage ist nicht mehr, wie bekomme ich mein Produkt an den Mann oder die Frau, sondern was möchte n und brauchen meine Kunden? Dies betrifft nicht nur das Produkt selbst und dessen Preisge- staltung, sondern auch viele Service-Leistungen wie etwa Beratung. Gerade im digitalen Bereich möch- ten es die Kunden so einfach wie möglich haben und durch die Konkurrenz sind Unternehmen dar- auf angewiesen, diesen Wunsch nach Möglichkeit auch zu erfüllen (vgl. Internetworld, 2017). 2. Chatbots Chatbots antworten automatisiert auf häufig gestellte Fragen dank künstlicher Intelligenz. Siri (iPhone) und Amazon Echo zeigen, wie es gehen kann. Vor allem für einfache Kundenanfragen, bei- spielsweise zu Öffnungszeiten, lassen sich Chat- bots nutzen. Sie bieten den Vorteil, dass der Kunde nicht lange auf die Antwort warten muss. Gute Chatbots sind dabei auch durchaus lernfähig. Wich- tig ist dabei, dass der Chatbot nie vorgeben sollte, er sei ein Mensch (vgl. Steinbrenner, 2016). 3. Content Advertising Dass Content Marketing traditionelle Werbung oft ablöst, scheint bereits in vielen Köpfen angekom- men zu sein. Hierdurch droht jedoch inzwischen, abhängig vom Themenbereich, ein Überangebot an Inhalten. Aus diesem Grund heißt es 2017 nicht nur Content Marketing, sondern auch Content Adver- tising. ADas bedeutet, dass gute Inhalte bewor- ben werden, um Aufmerksamkeit zu gewinnen. Als besonders geeignet wird hierzu das so genannte Native Advertising gesehen. Hierbei geht es vor allem darum, die Unternehmensinhalte auf natür- liche Weise in die Umgebung (soziale Netzwerke, Magazine, Webseiten, etc.) zu integrieren (vgl. ebd.), 4. Gamification Unter Gamification versteht man die Nutzung von spielerischen Elementen in anderen Zusammen- hängen. Solche Elemente bieten mehrere Vorteile: Zum einen werden sie oft trotz Werbeeffekt genutzt, da sie einen gewissen Unterhaltungswert verspre- chen. Zum anderen schafft das „Spiel“ eine persönli- che Bindung zum Kunden. Klassische Beispiele sind etwa Gewinnspiele oder Treuepunktprogramme. Die Digitalisierung bietet jedoch auch hier eine Viel- zahl neuer Möglichkeiten. Beispielsweise können mit Hilfe kleiner Spiele Gutscheine freigespielt wer- den, man kann sich mit Hilfe von Fitness-Aps selbst oder Freunde übertreffen, ein Puzzle lösen (hinter dem sich z.B. das neueste Produkt befindet), an Design-Wettbewerben teilnehmen oder auch eine regionale Schnitzeljagd mit Hilfe des Handys wäre denkbar. Besonders empfehlenswert ist es, einen interaktiven Aspekt zu integrieren, bei dem die Kun- den mit anderen Kunden oder Mitarbeitern in Kon- takt kommen (vgl. von Schmeling, 2017). 5. Immersive Content Ein weiterer Trend ist der sogenannte immersive Content, also Inhalte, in die der Kunde „hineintau- chen“ kann. Mittendrin statt nur dabei heißt hier die Devise. Möglich machen das Technologien wie Virtual Reality (VR) oder Augmented Reality (AR). Diese Technologien werden bisher vor allem in der Spiele-Industrie (bspw. Playstation VR oder Poke- mon GO) verwendet, bieten jedoch auch fürs Marke- ting ein großes Potenzial (vgl. Steinbrenner, 2016).
  • 20. 20 6. Influencer 2.0 Vom Blogger zum Social Influencer: Zu vielen The- men gibt es im Social Web Nutzer mit besonderer Expertise und die besonders wahrgenommen wer- den, so genannte Influencer. Sie zu identifizieren und mit ihnen zusammenzuarbeiten, kann auch für KMU eine sehr sinnvolle Strategie sein. Dabei soll- ten Glaubwürdigkeit und Transparenz vor Reich- weite gehen. 7. Messenger Nicht nur soziale Netzwerke wie Facebook, sondern auch Messenger wie WhatsApp oder Snapchat bie- ten Marketing Möglichkeiten. So können Kunden sich per WhatsApp für eine Beratung melden oder einen Newsletter abonnieren. Und auch für man- che KMU eignet sich Snapchat für Blicke hinter die Kulissen, gerade wenn der Mensch und nicht das Produkt im Mittelpunkt stehen soll (vgl. ebd.). 8. Mobile first Da inzwischen 70 und 80 Prozent aller Seitenauf- rufe von Smartphones stammen, ist eine Optimie- rung der eigenen Website für diese Bildschirme unerlässlich. Das Stichwort hierzu lautet Respon- sive Design. Google führte vor kurzem den Mobil- index ein: Das heißt, die Suchmaschine bewertet zuerst die mobile Seite und schaut danach erst, ob es auch eine Desktopversion gibt. Auch Bilder und Texte sollten entsprechend angepasst werden. Bei- spielsweise können für mobile Seiten extra kurze Textversionen bereitgestellt werden. Außerdem hat Google vor kurzem den neuen Webstandard AMP veröffentlicht, welcher Webseiten besonders schnell machen soll (vgl. ebd.). 9. Multi-Channel-Strategie Eine wachsende Anzahl neuer Kanälen führt zu immer mehr Berührungspunkten zwischen Kun- den und Unternehmen. Der Kunde möchte die rich- tige Information zur richtigen Zeit an seinem aktu- ellen „Berührungspunkt“, beispielsweise Facebook, WhatsApp oder GoogleMyBusiness. Hierfür ist es wichtig, ein Gefühl dafür zu entwickeln, was in wel- chen Kanälen erwartet wird und die entsprechenden Informationen dort anzubieten. Wichtige Informati- onen, etwa kurzfristig geänderte Öffnungszeiten, sollten generell auf allen Kanälen veröffentlicht wer- den. Automatisierte Kommunikationsprozesse kön- nen hierzu hilfreich sein (vgl. Philipp, 2017). 10. Visualisierung Weg vom Text, hin zum Bild. Die Onlinekommunika- tion wird immer stärker visuell. Dies meint nicht nur klassische Videos und Fotos, sondern auch Sym- bole, Icons, Skizzen (animierte) Informationsgrafi- ken oder Erklärvideos (vgl. Steinbrenner, 2016).
  • 21. 21 Mit der Entstehung des World Wide Webs begann eine Revolution technologischer und kulturel- ler Prozess, heute spricht man auch von der vierten industriellen Revolution. Social Media und mobiles Internet haben unsere Kommunikation entscheidend geprägt, genauso wie unsere Alltags- und Arbeits- welt. Doch wie geht es weiter, ist die Geschichte der Digitalisierung gar schon bald auserzählt? Kann sie weiterhin neue Formen hervorbringen (vgl. z-punkt, 2014: 6)? Dass die Geschichte der Digitalisierung noch lange nicht zu Ende ist, sind sich die befragten Experten einig. Sie gehen von weiteren Zuspitzungen aktuel- ler Entwicklungen sowie von einer stärkeren Zusam- menführung verschiedener Kommunikationstech- nologien aus. Im Bereich der Kommunikationswege, geht man davon aus, dass die Botschaft an Relevanz gewinnt und der Kanal, über den sie getragen wird, eher zweitrangig wird. Dies liege, laut Duckwitz, unter anderem daran, dass zwischen den einzelnen Endge- räten nicht mehr so stark unterschieden werde. Dies sei ein Prozess, auf den sich Kommunikatoren ein- stellen müssten und der alle Medienschaffenden prä- gen wird. Geisler geht davon aus, dass die Unterneh- menswebsite an Wichtigkeit verlieren wird. Dadurch wird es schwerer, mit einem eigenständigen Kom- munikationsangebot die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Umso wichtiger wird es für Unternehmen, Prozesse zu schaffen, die gleiche Botschaften über mehrere Kanäle verteilen können. Die „überbordende Transparenz“ der sozialen Medien könne bei den Nutzern außerdem dazu führen, dass Nutzer sich in geschlossene Räume zurückzuziehen, in denen Unternehmen bewusst der Zugang verwehrt ist. Stoltenow spricht hierbei von einem „Rückzug in die digitale Privatheit“. Ein Beispiel hierfür sei die App Snapchat, die sich dadurch aus- zeichnet, dass versendete Nachrichten nicht dauer- haft gespeichert werden und Unternehmen wenig Möglichkeiten haben, Zielgruppen anzusprechen, solange diese sich nicht bewusst dafür entscheiden, dies zuzulassen. Die Auswirkungen digitaler Kommu- nikation auf die Unternehmenskultur sieht der Bera- ter positiv, da Dimensionen wie sozialer Sinn oder Wertschätzung an Bedeutung gewinnen könnten. Es sei wichtig, Kommunikation nicht allein als Methode zu verstehen, um Umsatz zu generieren und Pro- dukte zu verkaufen. Doch auch neue Technologien der künstlichen Intelligenz, die auf den ersten Blick nichts mit klassischen Kommunikationsmitteln zu tun haben, beschäftigen die Experten: Virtual Reality, Algorith- men und Bots sind digitale Neuerungen, mit denen die Wirtschaft in Zukunft umgehen muss. Was bringt die Zukunft?
  • 22. 22 Nach Haselbeck werden in Zukunft nicht nur „sich wiederholende und stupide Aufgaben durch Algo- rithmen ersetzt, sondern auch immer mehr kreative Wissensarbeit“. Dies werde intensive Umstrukturie- rungen in Unternehmen hervorrufen und kann durch- aus kritisch gesehen werden. Zugleich sieht er darin aber auch Potenziale für neue Produkte und Innova- tionen. Thielke geht davon aus, dass sogenannte Smart Agents – das sind intelligente Chat-Bots, die Nachrichten automatisiert beantworten – in zukünf- tigen Kommunikationsstrategien eine wichtige Rolle einnehmen werden. Bots sollen automatisiert rele- vante Informationen für eine Person einsammeln und Netzwerke mit anderen Personen aufbauen. Der Experte geht davon aus, dass besonders die Bequemlichkeit der Menschen diese Entwicklung befeuern wird. Da weniger Zeit verwendet werde, sich ein Netzwerk aufzubauen, bleibe mehr Zeit für kre- atives Arbeiten. Gleichzeitig werde es dadurch aber auch weniger Überraschungsmomente geben. Als weiteren möglichen Zukunftstrend nennen Schnoor und Franken die Virtual Reality. Auch Facebook-Chef Marc Zuckerberg hält große Stü- ►► Digitale Kommunikation kann ein neues soziales Gefüge schaffen. ►► Die Experten sehen in der Zukunft das Wachstum neue Technologien der künstlichen Intelligenz: Virtual Reality, Algorithmen und Chatbots, sind digitale Neuerungen, mit denen die Wirtschaft umgehen werden muss. Ergebnisse auf einen Blick – Was kommt? F cke auf die Fähigkeiten der neuen Technologie und geht davon aus, dass Virtual Reality verändert, wie wir zukünftig Erlebnisse und Erfahrungen teilen und miteinander kooperieren werden. Eine Virtual Reali- ty-Brille und die sogenannte Telepräsenz könnten verändern, wie Menschen über Distanzen kommu- nizieren und zusammenarbeiten. Eine noch stärkere Dezentralisierung von Arbeitsprozessen wäre dann kein Problem. Damit könne die Industrie massiv beeinflusst werden und neue Geschäftsmodelle dar- aus resultieren. Franken sieht hier besonders große Vorteile für die Medizin oder die Psychologie, aber auch das Potenzial für Schulungen von Mitarbeitern oder Kunden wird bereits untersucht. “Wenn alles funkt, Daten per Senso- ren abgibt und miteinander kommuni- ziert: Was da noch alles für Produkte und Innovationen möglich sind! Da ist für den Mittelstand noch mehr zu holen, würde ich sagen.” (Haselbeck)
  • 23. 23 1. Einstiegsinformationen in die Digitalisierung und ihre Dimensionen. Unternehmerfrage: Wo und wie sollen wir anfan- gen? 2. Ängste und Vorurteile gegenüber Neuerungen und Veränderungen abbauen. Unternehmerfrage: Wovor genau haben ich und meine Mitarbeiter Angst? Was sind unsere Befürchtungen? 3. Informationen über das aktuelle Kommunikati- onsverhalten der Zielgruppen. Storytelling und Content-Marketing als neue PR-Instrumente, die Werbung immer mehr ver- drängen. Unternehmerfrage: Wie erreiche ich meine Kun- den heute eigentlich? 4. Praxisbeispiele aus Unternehmen präsentieren, die bereits digital kommunizieren, um die Band- breite der Digitalisierung zu präsentieren. Unternehmerfrage: Was probieren die anderen? Was funktioniert gut, was nicht? Bedarf für KMU und ihre Beratung 5. Seriöser Blick in die Zukunft. Unternehmerfrage: Was könnte digitale Kommu- nikation in zehn Jahren bedeuten? 6. Kommunikationskanäle für Interne, Kunden- und Lieferantenkommunikation vorstellen und beschreiben, welcher Kanal für welches Ziel geeignet ist. Unternehmerfrage: Welche Ziele möchte ich erreichen und welche Instrumente führen mich am besten dorthin? 7. Chancen und Risiken der Digitalisierung so neu- tral wie möglich darstellen, ohne Angst zu schü- ren oder Luftschlösser zu bauen. Unternehmerfrage: Will mir jemand eine Soft- ware verkaufen oder ist Digitalisierung an der Stelle wirklich hilfreich? 8. In immer kürzer werdenden Innovationszyklen den Überblick behalten und Orientierung bieten. Unternehmerfrage: Auf welchen großen Zug sollte ich aufspringen und was ist nur ein verirr- ter Waggon? 9. Methoden zeigen, die Ideen im Unternehmen überhaupt zutage fördern. Unternehmerfrage: Wie kann ich mit meinen Mitarbeitern am besten Ideen generieren? 10. Den Gedanken verwurzeln, dass Digitalisierung kein Thema für die IT-Abteilung ist, sondern als unternehmensübergreifender Change-Prozess von der Führung ausgehen und in die Unterneh- menskultur eingeschrieben werden muss. Unternehmerfrage: Reicht nicht unser Praktikant als Digital Native für unsere Digitalisierung? Die Ergebnisse der Experteninterviews sowie das Multiplikatorengespräch haben gezeigt, dass der Mittelstand in Deutschland auch in Marketing und Kommunikation ein enormes Potzenial hat, durch Digitalisierung effizienter, flexibler und innovativer zu werden. Durch Sensibilisierung der Verantwortli- chen kann dieser Schatz gehoben werden. Wir ver- mitteln in der Agentur die folgenden Themen, die wir als Bedarf analysiert haben, als Inhalte unserer Vor- träge und Präsentationen, Beiträge auf unserer Web- site, Flyern, Plakaten, Videos, Gesprächen, Social-Me- dia-Kanälen, Newslettern und Workshops. Wichtig dabei sind praktische Beispiele sowie der Austausch von Akteuren aus den Unternehmen.
  • 24. 24 Handlungsempfehlungen Wie zu erwarten war, zeichnet die Befragung ein heterogenes Bild über die Herausforderungen- und Bedarfe mittlerer Unternehmen im Kontext der Digitalisierung und speziell der digitalen Kommuni- kation. Daher kann an dieser Stelle kein pauschales Fazit getroffen werden, das mittlere Unternehmen mit einem Katalog an Handlungsweisungen konfron- tiert, die der Reihe nach abzuhandeln sind. Der Mittelstand sollte im Kontext der Digitalisierung eigene Fragestellungen entwickeln und diese mit Hilfe von neuen Prozessen und Technologien beant- worten. Der Denkprozess dazu kann weder pauscha- lisiert noch automatisiert werden. Um Potenziale für neue Geschäftsmodelle sowie Notwendigkeiten für Veränderungen zu entdecken, müssen sich mitt- lere Unternehmen kontinuierlich mit der Digitalisie- rung auseinandersetzen. Digitalisierung ist kein ein- maliger und abgeschlossener Prozess, sondern ein anhaltender, iterativer Wandel, der sich permanent selbst überholt. Deshalb muss das Digitale als fester Bestandteil der Gesellschaft akzeptiert werden. Die- ses Verständnis betrifft die eigenen Mitarbeiter bis zum Nutzungs- und Konsumverhalten der Kunden und ihren Erwartungen. Statt einer vereinfachenden und wenig realis- tischen Checkliste werden abschließend drei Arbeitsbereiche benannt, die im Kontext der Digita- lisierung neu durchdacht und bewertet werden soll- ten. Diese behandeln die Mitarbeiter, die trotzneuer Technologien nach wie vor das wertvollste Gut jeden Unternehmens sind, Marketing und Kommunikation sowie neue Wertschöpfungsprozesse. Die Beob- achtungen, die in den einzelnen Arbeitsbereichen genannt werden, fassen im Kern die Erkenntnisse aus den Befragungen zusammen. Arbeitsbereich Mitarbeiter: Mitarbeiter sind dank neuer Medien besser infor- miert und vernetzt als früher. Der Wissensaus- tausch passiert schnell und kennt keine Abteilungs- grenzen mehr. Informationsvorsprünge fallen weg. Wissen kann kaum mehr vorenthalten werden und funktioniert daher nicht mehr als Hebel im internen Machtgefüge. Mitarbeiter stellen eine neue Erwar- tungshaltung an die interne Kommunikation, die von ihrem Umgang mit externen Kommunikations- kanälen geprägt ist. Dazu gehört unter anderem der direkte und schnelle Austausch bei einer hohen Nut- zerfreundlichkeit der eingesetzten Instrumente. Auch nach außen hin verändert sich das Kommunikations- verhältniszwischenUnternehmenundBeschäftigten. Sie treten als Multiplikatoren für Unternehmensbot- schaften auf. Ihre Kompetenz (oder Inkompetenz) ist dann für Kunden, Medien und für Mitbewerber sicht- bar. Das erhöht den Konkurrenzdruck beim Wettbe- werb um Talent und Sichtbarkeit. Eine offene Unter- nehmenskultur mit flachen Hierarchien gewinnt an Relevanz, möchte man besonders talentierte Arbeit- nehmer langfristig binden. Sie erwarten Vorbilder auf Ebene der Geschäftsführung, möchten aber gleich- sam ein prägender Teil der Unternehmung sein und als solcher wahrgenommen werden. Eine sanfter Abbau von Hierarchie kann diesen beiden Bedürf- nissen entgegensteuern. Aus dem abteilungsüber- greifenden Austausch zwischen Mitarbeitern könn- ten nicht nur veränderte Kommunikationsprozesse resultieren, sondern auch Ideen zu neuen Produkten oder besserem Kundenservice. Solche Kooperatio- nen erweitern mitunter den Horizont einer Unterneh- mung und können bestehende Netzwerke neugestal- ten. Sozialer Sinn und Wertschätzung können bei wachsendem Wohlstand sowohl intern als auch extern eine höhere Bedeutung erlangen.
  • 25. 25 Arbeitsbereich Marketing & Kommunikation: Das Internet ist randvoll mit Inhalten. Die Anzahl an Botschaften, die ein Mensch pro Tag wahrnimmt, wächst permanent. Gerade für mittlere Unternehmen mit begrenztem Budget für Kommunikation und Mar- keting wird es schwieriger, die notwendige Sichtbar- keit zu erreichen. Sie sollten daher umso genauer planen, mit welchen Zielgruppen sie in engem Aus- tausch bleiben müssen. Deren Erwartungshaltung und Bedürfnisse müssen sie präzise ermitteln, die Botschaften entsprechend anpassen und zum rich- tigen Zeitpunkt über die geeigneten Kanäle sen- den. Ein dialogisch geprägter und serviceorientierter Ansatz kann nachhaltiger sein als schnell in Verges- senheit geratene „Kauf-mich-Botschaften“. Das gilt sowohl im B2C- als auch im B2B-Umfeld. Arbeitsbereich Wertschöpfung: Die Wertschöpfung kann von der Digitalisierung profitieren, indem Prozesse verbessert und beschleunigt sowie neue Märkte erschlossen wer- den. Mittlere Unternehmen können ihre Reise in eine immer stärker digitalisierte Zukunft starten, indem sie – regelmäßig – eine Antwort auf die folgende Frage suchen: Wie kann ein Start-up bestehend aus einem Finanzchef, einem Programmierer und einem Designer eine Software entwickeln, die das eigene Geschäftsmodell über den Haufen wirft? Die Erwar- tungshaltung bei der Suche nach einer Antwort sollte nicht sein, dass man am Ende die Digitalisierung als solche versteht und abschließend beherrscht. Viel- mehr geht es um das Training. Diese Erkenntnis sollte nicht für Frustration sorgen, sondern als Basis genutzt werden, um einen kontinuierlichen Denk-, Lern- und Handlungsprozess zu implementieren. Ebenso sollten Unternehmen nicht darauf hoffen, dass der „Hype“ um die Digitalisierung wieder nachlässt. Das Gegenteil wird der Fall sein: Die Inno- vationszyklen werden kürzer und der Druck somit größer. Es ist wie im Sport: Nur wer kontinuierlich und regelmäßig trainiert, fällt nicht zurück und kann auf die Leistungen des Wettbewerbs reagieren. Unter- nehmen können der Digitalisierung sinnvoll begeg- nen, indem sie a) ein grundlegendes Verständnis für den disruptiven Charakter von Digitalisierungspro- zessen entwickeln und b) das abstrakte Denkvermö- gen durch Beobachtung und regelmäßiges Training schulen. Neue Trends können aufgespürt werden, indem Mitarbeiter gezielt dazu befähigt werden oder externes Wissen eingekauft wird. Die Digitalisierung fordert bereits jetzt massiv das Abstraktionsvermögen von Entscheidern und Beratern heraus. Niemand versteht die Digitalisierung, da sie ein hochgradig komplexer und klein- teiliger Prozess ist, der noch dazu einem konstanten Wandel unterliegt. In keinem Fall sollte die Digitalisierung als einmaliges Projekt mit Projektab- schluss verstanden werden.
  • 26. 26 Quellen Becker et. al. (2015): Upload. Wo steht Deutschland beim Thema Digitalisierung? In: Becker, Thomas; Knop, Carsten (Hrsg.): Digi- tales Neuland. Warum Deutschlands Manager jetzt Revolutio- näre werden. Springer, Wiesbaden. S. 1 - 22. Degenhart, Elmar (2015): Sicher – effizient – intelligent. Digitale Neuausrichtung verändert Fahrzeugtechnik und Zulieferindus- trie. In: Becker, Thomas; Knop, Carsten (Hrsg.): Digitales Neu- land. Warum Deutschlands Manager jetzt Revolutionäre wer- den. Springer, Wiesbaden. S. 36 - 61. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfergesellschaft (2013): Digitalisierung im Mittelstand. Aus der Studienserie „Erfolgs- faktoren im Mittelstand”. Stand: 05/2013. URL: https://www2. deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Mittel- stand/Digitalisierung-im-Mittelstand.pdf, Zugriff 05/2017. Höchse-Heemsath, Martin (2016): Glaub mir! statt Kauf mich! Content Marketing ist deshalb erfolgreich, weil es journalistisch ist. Aber Content Marketing ist kein Journalismus. Bremen, URL: http://www.artundweise.de/blog/glaub-mir-statt-kauf- mich/, Zugriff 05/2017. Lembke, Gerald; Honal, Andrea (2015): Die digitale Transforma- tion als Treiber digitaler Markenführung. Die digitale Transfor- mation stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Ein systematisches Change Management kann die (Weiter-)Ent- wicklung einer digital orientierten Marke zielorientiert und nach- haltig steuern. Mittelstandsinitiative - digitalize your business (Hrsg.) (2015): Digitalisierung im Mittelstand praktisch gestalten. In Zusam- menarbeit mit: CeBIT. G+F Verlags- und Beratungs GmbH. For- bach, URL: http://files.messe.de/007-14/media/downloads/ besucher/ebook-digitalisierung.pdf, Zugriff 05/2017. Onlinemarketing.de (o.J.): Content Marketing. Hamburg, URL: https://onlinemarketing.de/lexikon/definition-content-marke- ting, Zugriff 05/2017. Petersen, Dominik (2011): Den Wandel verändern. Change-Ma- nagement anders gesehen. Springer, Wiesbaden. Pfeiffer, Markus; Harengel, Peter (2015): Strategien als Manage- mentprinzip der digitalen Transformation. In: Bartsch, Silke; Bümelhuber, Christian (Hrsg.) (2015): Always Ahead im Marke- ting. Offensiv, digital, strategisch. Springer, Wiesbaden. S. 167 - 173. Philipp, Martin (2016): 5 Trends im Marketing 2017: das kommt auf Sie zu!. Waghäusel, URL: https://www.email-marketing-fo- rum.de/Fachartikel/details/1650-5-Trends-im-Marketing-2017-- das-kommt-auf-Sie-zu/136166, Zugriff 05/2017. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) (Hrsg.) (2015): BDI/PwC-Mittelstandspanel - Die Digi- talisierung im Mittelstand. Ausgabe 1, 07/2015. URL: http:// www.pwc.de/de/mittelstand/assets/pwc-summary-bdi-mittel- stand-2015.pdf, Zugriff 05/2017. Quiring, Iris (2017): Nina Hugendubel: „Veränderung ist überle- benswichtig!“. Bonn, URL: https://digitaler-mittelstand.de/koe- pfe/ratgeber/nina-hugendubel-veraenderung-ist-ueberlebens- wichtig-33216, Zugriff 05/2017. von Schmeling, Philip (2016): MARKETING TRENDS 2017 – SPIELEND KUNDEN BINDEN MIT GAMIFICATION. Leinfel- der-Echterdingen, URL: https://www.divia.de/blog/marke- ting-trends-2017-spielend-kunden-binden-mit-gamification, Zugriff 05/2017. Steinbrenner, Till (2016): Das sind die digitalen Megatrends 2017. Freiburg, URL: https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/ online-marketing/das-sind-die-digitalen-megatrends-2017-info- grafik_132_391220.html, Zugriff 05/2017. Summa, Leila (Hrsg.) (2016): Digitale Führungsintelligenz: Adapt to win. Wie Führungskräfte sich und ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen. Springer, Wiesbaden. Uebernickel et. al. (2016): Das St. Galler Business-Innovation-Mo- dell. In: Hoffmann, et. al (Hrsg.): Business Innovation. Das St. Galler Modell. Springer, Wiesbaden. S. 3 - 18. Wirtschaftsrat der CDU e.V. (2014): Fortschritt durch Digi- talisierung. Chancen für Mittelstand. Stand 04/2014, Ber- lin, URL: https://www.wirtschaftsrat.de/wirtschaftsrat.nsf/ id/fortschritt-durch-digitalisierung--chancen-fuer-den-mittel- stand-de/$file/WR-Studie%20Fortschritt%20durch%20Digita- lisierung%20-%20Chancen%20f%C3%BCr%20den%20Mittel- stand.pdf, Zugriff 05/2017. Z_punkt GmbH The Foresight Company: Connected Reality 2025. Die nächste Welle der digitalen Transformation. Köln, URL: http://www.z-punkt.de/uploads/files/9/z_punkt-studie_connec- tedreality2025_einzelseiten_kompr.pdf, Zugriff 05/2017. o.A. (2017): 6 Zukunftsthemen des E-Commerce 2017. München, URL: http://www.internetworld.de/e-commerce/6-zukunftsthe- men-e-commerce-2017-1215873.html, Zugriff 05/2017.
  • 27. 27
  • 28. Mittelstand-Digital - Strategien zur digitalen Transformation der Unternehmensprozesse Mittelstand-Digital informiert kleine und mittlere Unternehmen über die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung. Regionale Kompetenzzentren helfen vor Ort dem kleinen Einzelhändler genauso wie dem größeren Produktionsbetrieb mit Expertenwissen, Demonstrationszentren, Netzwerken zum Erfahrungsaustausch und praktischen Beispielen. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie ermöglicht die kostenlose Nutzung aller Angebote von Mittelstand-Digital. Weitere Informationen zu Mittelstand-Digital finden Sie unter www.mittelstand-digital.de. Herausgeber: Hochschule Darmstadt University of Applied Sciences Haardtring 100 64289 Darmstadt Telefon: +49 6151-16-02 (Vermittlung) info@h-da.de Stand: Juli 2017 Rechtsform: Die Hochschule Darmstadt ist gemäß § 1 Abs. 1 HHG (Hessisches Hochschulgesetz vom 14.12.2009 GVBL. I. S. 666) eine rechtsfä- hige Körperschaft des öffentlichen Rechts und zugleich staatliche Einrichtung Gesetzlicher Vertreter: Der Präsident Prof. Dr. Ralph Stengler Umsatzsteueridentifikationsnummer USt-IdNr. DE811763762 Redaktion: Matthias Bastian, Francine Heidt, Lisa Benz, Anette Nickels Haardtring 100, 64295 Darmstadt pia-sue.helferich@h-da.de +49 6151-16-39216 Gestaltung und Produktion: Pia Sue Helferich Bildnachweis: Pixabay ,Public Open Licence“ Druckerei: Service Print Medien der Hochschule Darmstadt, Haardtring 100, 64295 Darmstadt Impressum Über die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) geförderte, bundesweit aktive Mittel- stand 4.0-Agentur Kommunikation unterstützt Multiplikatoren und Unternehmen bei der Gestaltung des digitalen Wandels. Sie bietet kostenfreie Workshops, Informationsveranstaltungen und Publikationen zu Trends und praktischen Anwendungen der Digitalisierung. Die Leitung des Konsortiums hat die private, staatlich anerkannte Managementhochschule BSP Business School Berlin. Weitere Informationen unter: http://kommunikation-mittelstand.digital Kompetenzzentren der Förderinitiative „Mittelstand 4.0 – Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse“ Agenturen der Förderinitiative „Mittelstand 4.0 – Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse“ Kompetenzzentrum Digitales Handwerk Regionale Schaufenster Mittelstand 4.0-Agentur Cloud Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Hamburg Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum BerlinKompetenzzentrum Digitales Handwerk Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Hannover Mittelstand 4.0-Agentur Prozesse Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Dortmund Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Chemnitz Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Ilmenau Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Kaiserlautern Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg Augsburg Berlin Hannover Dresden Regensburg Oldenburg Hamburg Dortmund Stuttgart Ilmenau Darmstadt Kaiserslautern Chemnitz Bayreuth Koblenz Mittelstand 4.0-Agentur Handel