THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassungcklatt82
Teambuilding ist inzwischen fester Bestandteil strategischer Planung und Ausrichtungen von Unternehmen. Gut funktionierende Teams können einen erheblichen Wettbewerbsvorteil generieren. Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a Team“ ein hierachisches Modell mit fünf wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen, die das effiziente Arbeiten von Teams beeinflussen. In der nachfolgenden Präsentation werden die einzelnen Ebenen nacheinander vorgestellt und miteinander in Verbindung gebracht. Ein Diagnosetool soll helfen zu ermitteln auf welcher Dysfunktionsebene möglicherweise Probleme bestehen und somit den Erfolg beeinflussen. Abschließend wird eine Brücke zur agilen Softwareentwicklung geschlagen.
Folie 6 – 14 1.) Vertrauen
Folie 15 – 24 2.) Konfliktkultur
Folie 25 – 29 3.) Commitment
Folie 30 – 35 4.) Verantwortung für das Ganze
Folie 36 – 40 5.) Fokus auf Resultate
Folie 41 – 45 Verknüpfung der Ebenen
Folie 46 Kurze Zusammenfassung
Folie 47 – 54 Diagnosetool Anfälligkeit für Dysfunktion
Folie 55 – 60 Adaption Agile Softwareentwicklung
Group dynamics is concerned with the interaction of individuals in face-to-face relationships. There are two main types of groups: formal groups, which are deliberately created by management and have clear rules and roles; and informal groups, which form spontaneously among members and have flexible, unwritten rules. Factors like group structure, internal conditions, processes, resources, and external conditions all affect a group's performance. High performing groups have smaller sizes, agreed upon goals, time for members to bond, and rewards given to the group rather than individuals.
This document discusses group formation and development in organizations. It covers:
1) The nature of effective groups, which achieve high performance, member satisfaction, and viability through synergy. However, groups can experience social loafing and facilitation issues.
2) The 5 stages of group development: forming, storming, norming, performing, and adjourning. Each stage involves different member concerns and the group coming together or disbanding.
3) Ways to prevent social loafing include defining roles, linking rewards to contributions, and increasing accountability. Groups must work through tension in the storming stage to ultimately coordinate highly in the performing stage.
The document discusses the stages of team development: forming, storming, norming, performing, and adjourning. It describes each stage in detail, including typical feelings and behaviors experienced by team members. For each stage, the document asks what criteria would indicate the team is ready to progress to the next stage of development, though it notes this can be difficult to define. It also compares characteristics of effective teams versus work groups.
THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassungcklatt82
Teambuilding ist inzwischen fester Bestandteil strategischer Planung und Ausrichtungen von Unternehmen. Gut funktionierende Teams können einen erheblichen Wettbewerbsvorteil generieren. Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a Team“ ein hierachisches Modell mit fünf wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen, die das effiziente Arbeiten von Teams beeinflussen. In der nachfolgenden Präsentation werden die einzelnen Ebenen nacheinander vorgestellt und miteinander in Verbindung gebracht. Ein Diagnosetool soll helfen zu ermitteln auf welcher Dysfunktionsebene möglicherweise Probleme bestehen und somit den Erfolg beeinflussen. Abschließend wird eine Brücke zur agilen Softwareentwicklung geschlagen.
Folie 6 – 14 1.) Vertrauen
Folie 15 – 24 2.) Konfliktkultur
Folie 25 – 29 3.) Commitment
Folie 30 – 35 4.) Verantwortung für das Ganze
Folie 36 – 40 5.) Fokus auf Resultate
Folie 41 – 45 Verknüpfung der Ebenen
Folie 46 Kurze Zusammenfassung
Folie 47 – 54 Diagnosetool Anfälligkeit für Dysfunktion
Folie 55 – 60 Adaption Agile Softwareentwicklung
Group dynamics is concerned with the interaction of individuals in face-to-face relationships. There are two main types of groups: formal groups, which are deliberately created by management and have clear rules and roles; and informal groups, which form spontaneously among members and have flexible, unwritten rules. Factors like group structure, internal conditions, processes, resources, and external conditions all affect a group's performance. High performing groups have smaller sizes, agreed upon goals, time for members to bond, and rewards given to the group rather than individuals.
This document discusses group formation and development in organizations. It covers:
1) The nature of effective groups, which achieve high performance, member satisfaction, and viability through synergy. However, groups can experience social loafing and facilitation issues.
2) The 5 stages of group development: forming, storming, norming, performing, and adjourning. Each stage involves different member concerns and the group coming together or disbanding.
3) Ways to prevent social loafing include defining roles, linking rewards to contributions, and increasing accountability. Groups must work through tension in the storming stage to ultimately coordinate highly in the performing stage.
The document discusses the stages of team development: forming, storming, norming, performing, and adjourning. It describes each stage in detail, including typical feelings and behaviors experienced by team members. For each stage, the document asks what criteria would indicate the team is ready to progress to the next stage of development, though it notes this can be difficult to define. It also compares characteristics of effective teams versus work groups.
Tuckman's model outlines the 4 stages of team development: forming, storming, norming, and performing. In forming, team members are polite but distant and unclear of their roles. Storming occurs as interpersonal conflicts arise from differing perspectives. During norming, team roles are established and interpersonal conflicts decrease. Finally, in performing, the team has established structure, process, trust and is focused on goals and outcomes. The document reviews Tuckman's model and its stages to help identify where a team currently is and what leadership behaviors can help develop the team.
Groups pass through five stages of formation: forming, storming, norming, performing, and adjourning. In the forming stage, members are uncertain and focus on getting to know each other. The storming stage is turbulent as members deal with expectations and goals. During norming, the group begins to coordinate as a unit by establishing norms. In the performing stage, roles are clear and the group functions well. Finally, in adjourning, the group disbands after completing its task.
The document outlines the 5 stages of team development: 1) Forming, where individuals see themselves as a group and focus on involvement and cohesion; 2) Storming, where conflicts emerge as members vie for leadership and direction; 3) Norming, where the group establishes expectations and roles; 4) Performing, where the group works effectively to accomplish tasks; and 5) Adjourning, where the team disperses upon completing its task. It also discusses leadership styles and commitment levels appropriate for each stage of development.
Tuckman's model outlines 4 stages of group development: forming, storming, norming, and performing. In the forming stage, new individuals look to leaders for guidance. In storming, ideas compete for purpose and voice. Norming occurs when the mission is defined and cliques are formed. Finally, in performing, collaboration serves the common goal.
FOR POWERPOINT PRESENTATION
Stage 1: FORMING
• GROUP MEMBERS LOOK TO THE LEADER FOR DIRECTION.
• MEMBERS HAVE A DESIRE FOR ACCEPTANCE BY THE GROUP AND FITTING IN.
• MEMBERS ARE SIZING EACH OTHER UP – CHECKING OUT PERSONALITIES AND TALENTS OF OTHER MEMBERS.
• MEMBERS FOCUS THEIR DISCUSSION ON THE TASK AT HAND, NOT WORRYING ABOUT RELATIONSHIPS.
• FEELINGS GOING THROUGH MEMBERS INCLUDE INSECURITY, NERVOUSNESS. THEY ARE ASKING THEMSELVES “Do I belong?”, “Will I be accepted by the group?”
Stage 2: Storming
• THIS STAGE IS CHARACTERIZED BY TENSION, COMPETITION, AND CONFLICT AMONG GROUP MEMBERS.
• QUESTIONS ARISE ABOUT WHO IS RESPONSIBLE FOR WHAT AND WHAT THE RULES ARE.
• SOME MEMBERS MAY REMAIN SILENT WHILE OTHERS ATTEMPT TO DOMINATE.
• SOME MEMBERS QUESTION AUTHORITY AND COMPETENCY OF THE GROUP LEADER
• THE GROUP LEADER HAS TO RAISE THE CONFLICT ISSUE AND DEAL WITH IT.
Stage 3: Norming
• LEADERSHIP IS SHARED AND CLIQUES DISSOLVED.
• CONFLICTS ARE RESOLVED AND THERE IS A STRONGER SENSE OF BELONGING TO THE GROUP.
• CREATIVITY IS HIGH.
• PEOPLE KNOW WHERE THEY FIT IN AND WHAT IS EXPECTED OF THEM.
Stage 4: Performing
• NOW THE GROUP IS IN HIGH GEAR AND HIGHLY PRODUCTIVE. THE NEED FOR GROUP APPROVAL IS PAST.
• GROUP MEMBERS CAN NOW FOCUS ON THE TASK AND CARE FOR OTHER MEMBERS OF THE GROUP.
• GROUP IDENTITY IS COMPLETE, GROUP MORALE IS HIGH, AND GROUP LOYALTY IS INTENSE.
Stage 5: RE-FORMING
• THIS STAGE OCCURS WHEN THE TASKS ARE COMPLETED AND THERE NO LONGER IS A NEED FOR THE GROUP TO EXIST.
• THIS STAGE INCLUDES RECOGNITION FOR PARTICIPATION (AWARDS) AND AN OPPORTUNITY FOR GROUP MEMBERS TO SAY GOOD BYE. (CLOSURE)
• WITH THE DISSOLVING OF THE GROUP, NEW LEADERS ARE NEEDED TO TAKE ON THE NEW TASKS, SO A NEW GROUP FORMS.
5 stages of group development, norms (tuckman)perspectum
This document summarizes Tuckman's five stages of group development: forming, storming, norming, performing, and adjourning. It provides details about each stage, including characteristics such as uncertainty in forming, inner conflict in storming, establishment of norms in norming, productivity in performing, and separation feelings in adjourning. The stages describe the typical progression of how groups develop and work together over time.
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?Matthias Bohlen
In letzter Zeit schwappt die “Lean”-Welle aus der Fertigung in die Softwareentwicklung herüber. Begriffe wie Kanban, WIP-Limit, Lead Time, Varianz, Durchsatz kommen auch bei uns Entwicklern und unseren Managern in Mode. Heißt das, wir messen, kontrollieren und takten unsere Arbeit wie im Zeitraffer? Es wird Zeit, sich von gängigen Missverständnissen zu trennen und auf dem Teppich zu bleiben.
Liquide Rollen statt fixer Positionen
- Warum klassische Positionen –inklusive Führungspositionen – Schaden anrichten
- Wie eine liquide Rollenverteilung in der Praxis aussieht
- Welche Vorrausetzungen braucht es, wie organisiert man Führung und Karriere
Weil uns die Teamkultur wirklich wichtig ist, haben wir das NETNODE Culture Book erstellt. Kann sich ein Beweberber nicht mit diesem Culture Book identifizieren, passt er wohl nicht zu unserer Firma.
So wie im Culture Book beschrieben, so ticken wir auch in Wirklichkeit. Alle Teammitglieder haben an diesem Buch mitgearbeitet und ihre Ideen eingebracht.
Das Culture Book wird selbstverständlich auch ein Teil im Recruitingprozess werden.
Internationales Projektmanagement in der Cloudkategroup
Das effiziente Arbeiten innerhalb virtueller Teams wird für Unternehmen immer wichtiger. Wie funktioniert ein Team, das weit verstreut zusammenarbeiten muss? Wie viel persönlichen Kontakt benötigt ein Projekt? Welche Aufgaben werden idealerweise virtuell organisiert und welche nicht? Wie schafft man ein zentrales Aufgaben- und Dokumentenmanagement, das auch gelebt wird? Wie steuert man ein Projekt aus der Ferne?
Workgroup-Plattformen unterstützen die ortsunabhängige Zusammenarbeit, sind jedoch meist nicht auf die Optimierung von Projektmanagement fokusiert. Die KaTe GmbH als Projektleitung, benötigte ein Collaboration Tool, das einen kleinen aber feinen „Werkzeugkasten“ für die effiziente Arbeit mit virtuellen Teams zur Verfügung stellt.
Dargestellt wird ein Projekt, in dem an drei schweizerischen Standorten und in Deutschland eine Kern-Software für zwei voneinander unabhängige Versicherungsunternehmen durch einen externen IT-Dienstleister entwickelt und eingeführt wird.
Das eingesetzte Collaboration Tool war Projectplace.
Die Diskussion über New Work findet meist entlang der Perks und der Autonomie der Kollegen statt. Aber lässt sich damit alleine Effizienz, Effektivität, Innovation und Adaptionsfähigkeit verbessern? Wie aligne ich die Firma, wenn die Kollegen und ihre Teams autonom arbeiten? Muss ich meine Organisationsform ändern? Scheitere ich an meiner Firmenkultur oder meinen Managern? Ein Bericht aus zehn Jahren Theorie und eigener Praxis.
Seit 2009 ist DevOps ein wichtiges Thema auf den IT-Konferenzen, und inzwischen empfehlen auch die großen Beratungshäuser eine DevOps-Strategie. Doch während sich die Tools hoher Popularität erfreuen und Quasistandard wurden, sind Kultur und Organisationsdesign auf der Strecke geblieben. Die Tools alleine realisieren nur einen kleinen Teil des Benefits von DevOps, der große Vorteil entsteht erst mit der Integration von DevOps-Struktur, Organisation und Kultur im Unternehmen zu bekommen. Wie breche ich Silos jenseits von Dev und Ops auf? Wie schaffe ich gemeinsame Ziele über die Abteilungsgrenzen hinaus? Wie mache ich eine verlässliche Testphase bei einem Deploy am Tag? Welche Strukturen von heute stehen DevOps im Weg?
Was Manager über agile Entwicklungspraktiken wissen müssenSven Günther
Seit einiger Zeit sind agile Entwicklungsprozesse im Mainstream angekommen. Viele Teams entwickeln Software mit agilen Methoden. Doch reicht es, den Prozess umzustellen? Wie sollen wir spät erkannte Anforderungen in unsere Software integrieren, wenn diese nicht flexibel ist? Wie soll ich nach jedem Commit alles integrieren, wenn schon der Build 3 Stunden braucht? Wie sollen wir nach jedem 2-Wochen-Sprint ausliefern, wenn schon das Testen 4 Wochen dauert?
Die Erfahrung der letzten Jahre hat gezeigt, dass es vielen Scrum-Teams nicht gelingt, Iterations-Ergebnisse mit ausreichend hoher Qualität zu erstellen. Martin Fowler bezeichnete dies als Flaccid Scrum und auch Ken Schwaber gestand ein, dass viele Entwicklungsteams nicht ausreichend mit modernen Entwicklungspraktiken vertraut sind. Zu agiler Entwicklung gehört also mehr als nur das Umstellen eines Prozesses.
Dieser Vortrag zeigt Managern auf, welche agilen Entwicklungspraktiken zu flexiblen Software-Systemen führen und wie man diese am besten befördert. Für Scrum Master und Entwickler bietet sich der Vortrag an, um zu prüfen, ob man schon alles richtig macht und um Anregungen zu bekommen, wie es vielleicht noch besser gehen kann.
Wie kann es gelingen, Agiles Arbeiten auch in Business-Teams wie Marketing und HR zu etablieren? Wie vertikalisieren sich Unternehmen? Wie kann Kanban als Change Management Methodik hier helfen? Und welche Anti-Patterns gibt es im Agilen Marketing/HR?
Agiles Arbeiten bietet Ihnen einen guten Überblick über wichtige agile Praktiken, die Sie sehr gut in Ihren Alltag integrieren können. Dabei erhalten Sie eine Einführung in das Thema und können ganz konkret auch agile Praktiken für Ihren Alltag kennen lernen.
Tuckman's model outlines the 4 stages of team development: forming, storming, norming, and performing. In forming, team members are polite but distant and unclear of their roles. Storming occurs as interpersonal conflicts arise from differing perspectives. During norming, team roles are established and interpersonal conflicts decrease. Finally, in performing, the team has established structure, process, trust and is focused on goals and outcomes. The document reviews Tuckman's model and its stages to help identify where a team currently is and what leadership behaviors can help develop the team.
Groups pass through five stages of formation: forming, storming, norming, performing, and adjourning. In the forming stage, members are uncertain and focus on getting to know each other. The storming stage is turbulent as members deal with expectations and goals. During norming, the group begins to coordinate as a unit by establishing norms. In the performing stage, roles are clear and the group functions well. Finally, in adjourning, the group disbands after completing its task.
The document outlines the 5 stages of team development: 1) Forming, where individuals see themselves as a group and focus on involvement and cohesion; 2) Storming, where conflicts emerge as members vie for leadership and direction; 3) Norming, where the group establishes expectations and roles; 4) Performing, where the group works effectively to accomplish tasks; and 5) Adjourning, where the team disperses upon completing its task. It also discusses leadership styles and commitment levels appropriate for each stage of development.
Tuckman's model outlines 4 stages of group development: forming, storming, norming, and performing. In the forming stage, new individuals look to leaders for guidance. In storming, ideas compete for purpose and voice. Norming occurs when the mission is defined and cliques are formed. Finally, in performing, collaboration serves the common goal.
FOR POWERPOINT PRESENTATION
Stage 1: FORMING
• GROUP MEMBERS LOOK TO THE LEADER FOR DIRECTION.
• MEMBERS HAVE A DESIRE FOR ACCEPTANCE BY THE GROUP AND FITTING IN.
• MEMBERS ARE SIZING EACH OTHER UP – CHECKING OUT PERSONALITIES AND TALENTS OF OTHER MEMBERS.
• MEMBERS FOCUS THEIR DISCUSSION ON THE TASK AT HAND, NOT WORRYING ABOUT RELATIONSHIPS.
• FEELINGS GOING THROUGH MEMBERS INCLUDE INSECURITY, NERVOUSNESS. THEY ARE ASKING THEMSELVES “Do I belong?”, “Will I be accepted by the group?”
Stage 2: Storming
• THIS STAGE IS CHARACTERIZED BY TENSION, COMPETITION, AND CONFLICT AMONG GROUP MEMBERS.
• QUESTIONS ARISE ABOUT WHO IS RESPONSIBLE FOR WHAT AND WHAT THE RULES ARE.
• SOME MEMBERS MAY REMAIN SILENT WHILE OTHERS ATTEMPT TO DOMINATE.
• SOME MEMBERS QUESTION AUTHORITY AND COMPETENCY OF THE GROUP LEADER
• THE GROUP LEADER HAS TO RAISE THE CONFLICT ISSUE AND DEAL WITH IT.
Stage 3: Norming
• LEADERSHIP IS SHARED AND CLIQUES DISSOLVED.
• CONFLICTS ARE RESOLVED AND THERE IS A STRONGER SENSE OF BELONGING TO THE GROUP.
• CREATIVITY IS HIGH.
• PEOPLE KNOW WHERE THEY FIT IN AND WHAT IS EXPECTED OF THEM.
Stage 4: Performing
• NOW THE GROUP IS IN HIGH GEAR AND HIGHLY PRODUCTIVE. THE NEED FOR GROUP APPROVAL IS PAST.
• GROUP MEMBERS CAN NOW FOCUS ON THE TASK AND CARE FOR OTHER MEMBERS OF THE GROUP.
• GROUP IDENTITY IS COMPLETE, GROUP MORALE IS HIGH, AND GROUP LOYALTY IS INTENSE.
Stage 5: RE-FORMING
• THIS STAGE OCCURS WHEN THE TASKS ARE COMPLETED AND THERE NO LONGER IS A NEED FOR THE GROUP TO EXIST.
• THIS STAGE INCLUDES RECOGNITION FOR PARTICIPATION (AWARDS) AND AN OPPORTUNITY FOR GROUP MEMBERS TO SAY GOOD BYE. (CLOSURE)
• WITH THE DISSOLVING OF THE GROUP, NEW LEADERS ARE NEEDED TO TAKE ON THE NEW TASKS, SO A NEW GROUP FORMS.
5 stages of group development, norms (tuckman)perspectum
This document summarizes Tuckman's five stages of group development: forming, storming, norming, performing, and adjourning. It provides details about each stage, including characteristics such as uncertainty in forming, inner conflict in storming, establishment of norms in norming, productivity in performing, and separation feelings in adjourning. The stages describe the typical progression of how groups develop and work together over time.
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?Matthias Bohlen
In letzter Zeit schwappt die “Lean”-Welle aus der Fertigung in die Softwareentwicklung herüber. Begriffe wie Kanban, WIP-Limit, Lead Time, Varianz, Durchsatz kommen auch bei uns Entwicklern und unseren Managern in Mode. Heißt das, wir messen, kontrollieren und takten unsere Arbeit wie im Zeitraffer? Es wird Zeit, sich von gängigen Missverständnissen zu trennen und auf dem Teppich zu bleiben.
Liquide Rollen statt fixer Positionen
- Warum klassische Positionen –inklusive Führungspositionen – Schaden anrichten
- Wie eine liquide Rollenverteilung in der Praxis aussieht
- Welche Vorrausetzungen braucht es, wie organisiert man Führung und Karriere
Weil uns die Teamkultur wirklich wichtig ist, haben wir das NETNODE Culture Book erstellt. Kann sich ein Beweberber nicht mit diesem Culture Book identifizieren, passt er wohl nicht zu unserer Firma.
So wie im Culture Book beschrieben, so ticken wir auch in Wirklichkeit. Alle Teammitglieder haben an diesem Buch mitgearbeitet und ihre Ideen eingebracht.
Das Culture Book wird selbstverständlich auch ein Teil im Recruitingprozess werden.
Internationales Projektmanagement in der Cloudkategroup
Das effiziente Arbeiten innerhalb virtueller Teams wird für Unternehmen immer wichtiger. Wie funktioniert ein Team, das weit verstreut zusammenarbeiten muss? Wie viel persönlichen Kontakt benötigt ein Projekt? Welche Aufgaben werden idealerweise virtuell organisiert und welche nicht? Wie schafft man ein zentrales Aufgaben- und Dokumentenmanagement, das auch gelebt wird? Wie steuert man ein Projekt aus der Ferne?
Workgroup-Plattformen unterstützen die ortsunabhängige Zusammenarbeit, sind jedoch meist nicht auf die Optimierung von Projektmanagement fokusiert. Die KaTe GmbH als Projektleitung, benötigte ein Collaboration Tool, das einen kleinen aber feinen „Werkzeugkasten“ für die effiziente Arbeit mit virtuellen Teams zur Verfügung stellt.
Dargestellt wird ein Projekt, in dem an drei schweizerischen Standorten und in Deutschland eine Kern-Software für zwei voneinander unabhängige Versicherungsunternehmen durch einen externen IT-Dienstleister entwickelt und eingeführt wird.
Das eingesetzte Collaboration Tool war Projectplace.
Die Diskussion über New Work findet meist entlang der Perks und der Autonomie der Kollegen statt. Aber lässt sich damit alleine Effizienz, Effektivität, Innovation und Adaptionsfähigkeit verbessern? Wie aligne ich die Firma, wenn die Kollegen und ihre Teams autonom arbeiten? Muss ich meine Organisationsform ändern? Scheitere ich an meiner Firmenkultur oder meinen Managern? Ein Bericht aus zehn Jahren Theorie und eigener Praxis.
Seit 2009 ist DevOps ein wichtiges Thema auf den IT-Konferenzen, und inzwischen empfehlen auch die großen Beratungshäuser eine DevOps-Strategie. Doch während sich die Tools hoher Popularität erfreuen und Quasistandard wurden, sind Kultur und Organisationsdesign auf der Strecke geblieben. Die Tools alleine realisieren nur einen kleinen Teil des Benefits von DevOps, der große Vorteil entsteht erst mit der Integration von DevOps-Struktur, Organisation und Kultur im Unternehmen zu bekommen. Wie breche ich Silos jenseits von Dev und Ops auf? Wie schaffe ich gemeinsame Ziele über die Abteilungsgrenzen hinaus? Wie mache ich eine verlässliche Testphase bei einem Deploy am Tag? Welche Strukturen von heute stehen DevOps im Weg?
Was Manager über agile Entwicklungspraktiken wissen müssenSven Günther
Seit einiger Zeit sind agile Entwicklungsprozesse im Mainstream angekommen. Viele Teams entwickeln Software mit agilen Methoden. Doch reicht es, den Prozess umzustellen? Wie sollen wir spät erkannte Anforderungen in unsere Software integrieren, wenn diese nicht flexibel ist? Wie soll ich nach jedem Commit alles integrieren, wenn schon der Build 3 Stunden braucht? Wie sollen wir nach jedem 2-Wochen-Sprint ausliefern, wenn schon das Testen 4 Wochen dauert?
Die Erfahrung der letzten Jahre hat gezeigt, dass es vielen Scrum-Teams nicht gelingt, Iterations-Ergebnisse mit ausreichend hoher Qualität zu erstellen. Martin Fowler bezeichnete dies als Flaccid Scrum und auch Ken Schwaber gestand ein, dass viele Entwicklungsteams nicht ausreichend mit modernen Entwicklungspraktiken vertraut sind. Zu agiler Entwicklung gehört also mehr als nur das Umstellen eines Prozesses.
Dieser Vortrag zeigt Managern auf, welche agilen Entwicklungspraktiken zu flexiblen Software-Systemen führen und wie man diese am besten befördert. Für Scrum Master und Entwickler bietet sich der Vortrag an, um zu prüfen, ob man schon alles richtig macht und um Anregungen zu bekommen, wie es vielleicht noch besser gehen kann.
Wie kann es gelingen, Agiles Arbeiten auch in Business-Teams wie Marketing und HR zu etablieren? Wie vertikalisieren sich Unternehmen? Wie kann Kanban als Change Management Methodik hier helfen? Und welche Anti-Patterns gibt es im Agilen Marketing/HR?
Agiles Arbeiten bietet Ihnen einen guten Überblick über wichtige agile Praktiken, die Sie sehr gut in Ihren Alltag integrieren können. Dabei erhalten Sie eine Einführung in das Thema und können ganz konkret auch agile Praktiken für Ihren Alltag kennen lernen.
Gute Produkte entstehen außerhalb des Büros - shared versionAndreas Edler
Lösungen mit Kunden zu erarbeiten unterstützt nicht nur Development Teams im besseren Verständnis bezüglich Bedürfnissen und Problemen des Users, es hilft dem gesamten Unternehmen im agilen Transformationsprozess. Und es kostet nichts! Lust auf mehr dazu?
http://www.opitz-consulting.com/go/3-4-894
Die Literatur sagt, dass „Broken Builds“ auf jeden Fall zu vermeiden sind, weil andere Entwickler sich durch die fehlerhaften Änderungen ihren Entwicklungsbereich kaputt machen und dann nicht arbeiten können.
Die Solution Architects unserer IT-Beratung, Stefan Scheidt und Richard Attermeyer, zeigten in ihrem Vortrag am 10.Oktober 2013 bei der gearconf 2013 in Düsseldorf, dass „broken Builds“ nicht das Problem sind. Im Rahmen der Präsentation zeigten die Referenten, wie man durch geeignete Branching- und CI-Strategien stets eine stabilen Branch sicherstellen kann.
Veranschaulicht wurde das Ganze durch eine konkrete Umsetzung mittels Git / GitLab und Jenkins.
--
Über uns:
Als führender Projektspezialist für ganzheitliche IT-Lösungen tragen wir zur Wertsteigerung der Organisationen unserer Kunden bei und bringen IT und Business in Einklang. Mit OPITZ CONSULTING als zuverlässigem Partner können sich unsere Kunden auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und ihre Wettbewerbsvorteile nachhaltig absichern und ausbauen.
Über unsere IT-Beratung: http://www.opitz-consulting.com/go/3-8-10
Unser Leistungsangebot: http://www.opitz-consulting.com/go/3-8-874
Karriere bei OPITZ CONSULTING: http://www.opitz-consulting.com/go/3-8-5
Die Aufgabe eines Product Owners ist es, Product-Backlog-Einträge klar zu formulieren und sicherzustellen, dass das Umsetzungsteam dieser Einträge, meist User Stories, im erforderlichen Maße versteht.
Wie kann eine User Story in diesen Zeiten noch immer als „eine Einladung zum Gespräch“ angesehen werden? Muss gerade jetzt genauer denn je auf die Qualität der Product-Backlog-Einträge geachtet werden, um weniger kommunizieren zu müssen? Und wie geht man als PO damit um, dass Informationen durch das verteilte Arbeiten nicht alle aus dem Umsetzungsteam gleichzeitig erreichen?
Diese und eure weiteren Fragen wollen wir in diesem online Treffen gemeinsam beantworten.
Ähnlich wie Modell Teamentwicklung und Produktivität (20)
3. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
Leistung
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
Team hat die
Grundlagen drauf
Das virtuelle Team
wird geformt
Echte Arbeit
Und die Anderen...?
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit
4. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
Leistung
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
• Spaß
• Aufregend neu
• Persönliche Lernkurve:
Team hat die
Grundlagen drauf
Das virtuelle Team
wird geformt
es gibt viel zu lernen
Echte Arbeit
Und die Anderen...?
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit
5. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
Leistung
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
Team hat die
Grundlagen drauf
• Erste Anwendung des Gelernten in der
eigenen Arbeit
• Technische Probleme, Defizite in der
Moderation
• Zeitaufwendig: Zeitprobleme zu erwarten
Das virtuelle Team
wird geformt
Echte Arbeit
Und die Anderen...?
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit
6. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
Leistung
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
Team hat die
Grundlagen drauf
Das virtuelle Team
wird geformt
• Eigene Kompetenzentwicklung ist zu
spüren
• “Ja, ich kann es...”
Echte Arbeit
Und die Anderen...?
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit
7. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
Leistung
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
Team hat die
Grundlagen drauf
• Mein Team ist noch nicht vorbereitet.
Das virtuelle
• Wir müssen uns ständig mit technischen
Team
und Toolproblemen rumschlagen.
wird geformt
• Wir machen keinen Fortschritt in unserer
inhaltichen Arbeit und unseren
eigentlichen Teamaufgaben.
Echte Arbeit
Und die Anderen...?
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit
8. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
Leistung
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
Team hat die
Grundlagen drauf
Das virtuelle Team
wird geformt
• Irgendwann müssen wir alle die
Grundlagen erlernen.
• Es gibt Hoffnung!
• Wir können uns endlich unserer
wirklichen Arbeit widmen.
Echte Arbeit
Und die Anderen...?
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit
9. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
Leistung
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
Team hat die
Grundlagen drauf
• Andere Probleme von verteilter international
Arbeit kommen hoch.
• Wir schlagen uns mit interkulturellen und
Zeitzonenproblemen herum.
• Entscheidungsfindung ist schwierig und
niemand übernimmt Verantwortung.
• Fantasien über die “Anderen” entstehen.
Echte Arbeit Und die Anderen...?
Das virtuelle Team
wird geformt
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit
10. Produktivität
Produktivität und Teamentwicklung in Virtual Collaboration
Teamphase
• Teamrollen werden klarer.
• Bedürfnisse der Einzelnen und des Teams
Erste Schritte
Geht schon
ganz gut
nähern sich an.
• Erste Erfahrungen von Fortschritt bei der
Teamarbeit.
• Gefühl der Zusammengehörigkeit und von
Vertrauen in den Erfolg
• Gefühl von Leichtigkeit anstatt Belastung
Team hat die
Grundlagen drauf
Echte Arbeit
Und die Anderen...?
Leistung
Das virtuelle Team
wird geformt
Probleme kommen auf,
die nichts mit virtueller
Arbeit zu tun haben
Entwicklungszeit