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Schluss mit Methoden, Tools und Standards?
„Wider die zunehmende Verdosung
des Projektmanagements“
Gulp - Pro Ma Days
München, 14. May 2013
von kompliziert zu komplex
© Jan A. Poczynek | 2
und die „Nicht-Trivialität“ sozialer Systeme
big Hero Komplexe Organisationsstrukturen
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funktional strukturierte Organisation
Projekt A • ERP-Systemeinführung
• organisch (un)strukturiertes Familienunternehmen
• (internationale) Holding mit > 5000 MA
• keine vorherige Projekterfahrung / -kultur
• User-Zielgruppe: von LKW-Fahrer bis CEO
Projekt B • Anlagenbau Energiewirtschaft
• Investmentvolumen € 500.000.000
• Zielgebiet: Türkei
• major Change-Request: 70km Pipeline
Projekt C • indiv. IT-System für Finanzdienstleister
• Inhouse Entwicklung mit externen Contractors
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• Integration mit Host-, Produktesystem und SAP
• User-Zielgruppe: 3500 Sales-Mitarbeiter und Makler
komplexe Projekte (bzw. Programme)
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h i g hI N H A LT L I C H E KO M P L E X I TÄT
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© Jan A. Poczynek
6
„Es gibt nichts praktischeres als
eine gute Theorie!“
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Quelle: Poczynek, Hinz „Wider die zunehmende Verdosung des PM“
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Organisation
© Jan A. Poczynek
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1. Preoccupation of Failure
2. Reluctance to simplify
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3. Sensitivity to Operations
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Fehler öffnen immer auch Lernfenster
 diese sollen nutzbar gemacht werden
Nicht die schnellen, offensichtlichen oder üblichen
Erklärungen zählen!
Hohes Prozess-Know-How für Operatives
plus hohe Aufmerksamkeit bzw. Wert für Routinen
Ausreichende Ressourcen für den „Ernstfall“,
die rasch zur adhoc Nutzung verfügbar sind (“Puffer“)
Durchlässigkeit der Hierarchie
 Entscheidungsflexibilität:
d.h. an jener Stelle wo die Lösungskompetenz liegt
Quelle: Sutcliffe, Weick, „Das Unerwartete managen“
„organizational capabilities“ nach Sutcliffe & Weick
Beobachtung
© Jan A. Poczynek
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6. Unterscheide Elemente, Systeme und
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7. Betrachte soziale Systeme als
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8. Denke daran, dass die
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„Zukunftskompetenzen“ für erfahrene Projektmanager
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  • 1. Schluss mit Methoden, Tools und Standards? „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ Gulp - Pro Ma Days München, 14. May 2013
  • 2. von kompliziert zu komplex © Jan A. Poczynek | 2 und die „Nicht-Trivialität“ sozialer Systeme big Hero Komplexe Organisationsstrukturen (nicht-)strukturierte Crowds Netzwerke Communities funktional strukturierte Organisation
  • 3. Projekt A • ERP-Systemeinführung • organisch (un)strukturiertes Familienunternehmen • (internationale) Holding mit > 5000 MA • keine vorherige Projekterfahrung / -kultur • User-Zielgruppe: von LKW-Fahrer bis CEO Projekt B • Anlagenbau Energiewirtschaft • Investmentvolumen € 500.000.000 • Zielgebiet: Türkei • major Change-Request: 70km Pipeline Projekt C • indiv. IT-System für Finanzdienstleister • Inhouse Entwicklung mit externen Contractors • Unternehmensübergreifende Prozesse • Integration mit Host-, Produktesystem und SAP • User-Zielgruppe: 3500 Sales-Mitarbeiter und Makler komplexe Projekte (bzw. Programme) © Jan A. Poczynek | 3 Beispiele aus der Beraterpraxis
  • 4. Komplexität im Business © Jan A. Poczynek | 4 Routinen Management Change Management (ganzheitlicher Fokus) Akzeptanz Pioneering Standards tech.Potential l o w h i g hI N H A LT L I C H E KO M P L E X I TÄT SOZIALEKOMPLEXITÄT h i g h ‚Technologie‘ Management Change Management (People Fokus)
  • 6. 6 „Es gibt nichts praktischeres als eine gute Theorie!“ © Jan A. Poczynek | 6
  • 7. Systemebenen (I) © Jan A. Poczynek | 7 Team Projektmanager Organisation Projektumwelt Gesellschaft Systemebenen Quelle: Poczynek, Hinz „Wider die zunehmende Verdosung des PM“
  • 8. Systemebenen (II) © Jan A. Poczynek | 8 Präsenz Team Projektmanager Organisation Projektumwelt Gesellschaft Systemebenen Projekt- management
  • 9. Systemebenen (III) © Jan A. Poczynek | 9 Präsenz Team Projektmanager Organisation Projektumwelt Gesellschaft Systemebenen zusätzl. Umwelt- Komplexität
  • 11. Komplexität …und was dann passiert? © Jan A. Poczynek
  • 12. © Jan A. Poczynek | 12 K O M P L E X I T Ä T Unbestimmtheit Inkompetenz Angst = (zu) niedriger Auflösungsgrad Flucht- und Aggressionstendenz Hohes Ausmaß des Sicherungsverhaltens Bedürfnis nach Gruppenbindung • detailliertere, konservative Informationssuche • zu grobe Planung ( = Dekonditionalisierung: keine Analysen der Fern- und Nebenwirkungen) • zu oberflächliche Wahrnehmung • Überkompensation des sozialen Zusammenhalts • Rückzug in der Gruppe (Entkopplung) • Verlust der Interaktionsfähigkeit („Autismus“) • Risikovermeidung oder -aversion • verhärtete Abgrenzung (strukturell, inhaltlich) • Widerstand gegenüber Veränderungen • Verlassen des Kontextes (bzw. der Realität) • soziale (psychische) Aggressionshandlungen • Aktionismus oder (gegenläufige) Übersteigerung + Unklarheit - unvorhersagbar Kontrollverlust limitierter Einfluss Effizienzverlust nicht optimierbar Quelle: Prof. Dieter Dörner
  • 14. „Mindfulness“ in Organisationen © Jan A. Poczynek | 14 1. Preoccupation of Failure 2. Reluctance to simplify Interpretations 3. Sensitivity to Operations 4. Commitment to Resilience 5. Deference to Expertise Fehler öffnen immer auch Lernfenster  diese sollen nutzbar gemacht werden Nicht die schnellen, offensichtlichen oder üblichen Erklärungen zählen! Hohes Prozess-Know-How für Operatives plus hohe Aufmerksamkeit bzw. Wert für Routinen Ausreichende Ressourcen für den „Ernstfall“, die rasch zur adhoc Nutzung verfügbar sind (“Puffer“) Durchlässigkeit der Hierarchie  Entscheidungsflexibilität: d.h. an jener Stelle wo die Lösungskompetenz liegt Quelle: Sutcliffe, Weick, „Das Unerwartete managen“ „organizational capabilities“ nach Sutcliffe & Weick
  • 16. „Zehn Gebote“ nach Fritz B. Simon Systemisches Denken 1. Mache dir stets bewusst, dass alles, was gesagt wird, von einem Beobachter gesagt wird! 2. Unterscheide stets das, was über ein Phänomen gesagt wird, von dem Phänomen, über das es gesagt wird! 3. Wenn du Informationen (be)schaffen willst, triff Unterscheidungen ! 4. Trenne in deiner inneren Buchhaltung die Beschreibung beobachteter Phänomene von ihrer Erklärung und Bewertung! 5. Der Status quo bedarf immer der Erklärung! 6. Unterscheide Elemente, Systeme und Umwelten! 7. Betrachte soziale Systeme als Kommunikationssysteme, d.h., definier e ihre kleinsten Einheiten (Elemente) als Kommunikationen! 8. Denke daran, dass die Überlebenseinheit immer ein System mit seinen relevanten Umwelten ist! 9. Orientiere dein Handeln an repetitiven Mustern! 10.Betrachte Paradoxien und Ambivalenzen als normal und erwartbar! Quelle: Fritz B. Simon „Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus“
  • 17. © Jan A. Poczynek Tools für Ihren Erfolg
  • 18. Schauen Sie sich das an! © Jan A. Poczynek | 18 „Zukunftskompetenzen“ für erfahrene Projektmanager • Komplexitätsmanagement und Systemtheorie • Mit Reduktion von Komplexität stellen wir uns elegante Fallen • Komplexität führt (psychologisch) zu Angstzuständen  was dann passieren kann, möchte man vorher wissen • Organisationstheorie • Was dürfen Projektmanager von Organisation (nicht) erwarten? • Wohin geht die Reise der modernen Gesellschaft? • Wie stehen Sie im Kurs der Entwicklung und Dynamisierung…? • (persönliche) Fokussierung, Zentrierung, Mindfulness • „Was gibt es mehr zu tun als nichts zu tun – und sich dabei zu beobachten?“ • Finden Sie Ihren Weg, Fokus und Reflexion zu üben (mindestens 10 min. pro Tag) • Aus eigener Klarheit und Gelassenheit entstehen bessere Handlungen und Entscheidungen • Systemische Kommunikation und -Gruppendynamik (die wahren Hard Facts) • Systemische und konstruktivistische Kommunikation und Führung • Beobachtung und Steuerung als „Architekt“ sozialer Dynamiken und Gruppenprozessen
  • 19. Herzlichen Dank! besuchen Sie mich im Blog! http://blog.poczynek.org