SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Die Zukunft 
heute gestalten. 
Unternehmen zukunftsfähig machen. 
• Dies haben wir uns zur Aufgabe gemacht. 
• Das ist unsere Kompetenz
Die Schwerpunkte dieser Präsentation 
• Neues Denken und neues Handeln im Unternehmen 
d.h. auch: Sensibilisierung; Herausforderungen und Situation 
erkennen 
• GDUM ® Systemkonzept 
Nutzen für 
• Unternehmer / Unternehmen 
• Berater 
• Weshalb eine Zusammenarbeit Sinn machen kann 
Mögliches Win-Win-Win-Zusammenarbeitsmodell 
- hier lade ich Sie gerne zu einer kurzen • Diskussion ein 
GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
Ohne Adaption sterben Lebewesen aus, 
genauso wie Unternehmen 
Adaption heisst, Anpassung an 
gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen; 
also Veränderung und Komplexitäten akzeptieren und entsprechend zu 
agieren. Adaption ist vorausschauend und präventiv. 
Adaption ist ein originärer, langfristiger und notwendiger 
Beitrag zum Überleben. 
Wir sind ein virtuelles Unternehmen, das erfolgreich adaptiert 
und andere mit Ihrer Adaption erfolgreich macht. 
GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
1. Sensibilisierung 
Herausforderungen erkennen: 
Neues Denken und Handeln wird 
notwendig!
These : 
Neues Denken und Handeln wird notwendig 
13 
Veränderungsprozesse in der Praxis 
von zu 
Schwerpunkt 
Kosten 
Schwerpunkt 
Verbesserung 
Suche nach 
Einsparpotential 
Suche nach 
Prozeßverbesser-ungspotential 
Überschüssiges 
Personal steuert 
neue Prozesse 
Personalabbau 
Ineffiziente Prozesse 
verringern die 
Servicequalität und 
führen erneut zu 
steigenden Kosten 
Leistungsverbesser-ungen 
schaffen neue 
Möglichkeiten für 
überschüssiges 
Personal 
Nur wenige 
Veränderungsprogramm 
e sind erfolgreich, wenn 
sie zu einseitig auf 
Kostenreduzierung 
abzielen
14 
These : 
Neues Denken und Handeln wird notwendig 
von 
zu 
Von der starren Strategie zur Hebelstrategie 
= zu einem ganzheitlichen dynamischen Ansatz 
Unternehmens-strategie 
Potentielle 
Strategien 
Wie wir 
Dinge erle-digen 
oder 
wovon wir 
etwas ver-stehen? 
 Nachfrage anregen 
 neue Produkte entwickeln 
 strategische Allianzen 
eingehen 
 neue Kundenbeziehungen 
schaffen 
Maßnahmen der Konkurrenten 
Kundenbedürfnisse 
Gesetzliche Rahmen 
Technologiewandel 
Maßnahmen der Konkurrenten 
Kundenbedürfnisse 
Gesetzliche Rahmen 
Technologiewandel 
Wie können 
wir die Dinge 
angehen?
15 
These : 
Neues Denken und Handeln wird notwendig 
Von der starren Strategie Das Marketing muß sich än dzuer Hn,e wbeelnsntr aetse gseieine 
Schlüsselstellung behalten will 
1. 
Besseres und 
tieferes 
Kunden-verständnis 
2. 
Erweiterung 
des Produkt- 
Dienstleist-ungspaketes 
3. 
Vom defensiven 
zum 
experimentellen 
Marketing 
4. 
Umstrukturier-ung 
entlang 
kundenorien-tierter 
Prozesse 
5. 
Kunden 
auf 
„Lebenszeit“ 
Gesättigte 
Märkte in den 
meisten Pro-duktbereichen 
Stagnierende 
Konsumausgaben 
Wertverlust 
der Marke 
Fragmentierung 
der Medien 
Verminderung 
der Werbe-wirkung 
Marketing
16 
These : 
Neues Denken und Handeln wird notwendig 
Von der starren Strategie Das Management i sztu g Heefobredlesrtrtategien 
Qualität Innovation 
besser einzigartig 
Kunde 
Neu: Alles gleichzeitig tun! 
Unternehmen 
Konkurrenz 
Zeit Kosten 
schneller schlanker
5 
Ausgangslage / Herausforderungen 
Kräfte des Wettbewerbs 
Bedrohun 
g durch 
Einsteiger 
Bedrohung 
durch Sub-stitutions-produkte 
Verhand-lungs-stärke 
des 
Kunden 
Verhand-lungsst. 
des Lie-feranten 
Trends / Veränderungen 
.......................... 
.......................... 
.......................... 
Lebenskurve Architektur der Information 
Z e i t 
R 
e 
s 
u 
l 
t 
a 
t 
E 
W 
R S 
E 
W 
R 
Altes 
Geschäft 
Neues 
Geschäft 
Funktionen 
F 
o 
r 
m 
e 
n 
Daten 
Texte 
Ton 
Bild 
E V S Ü 
 
Neue Spielregeln 
Komple 
mentär 
Kunde 
Lieferan-ten 
Konkur-renten 
Innovation 
neue Wertschöpfungsketten 
Evolution 
Succes / Verbesserung 
Ertrag 
Profit 
Finanzen 
Liquidität 
Neues Wachstum 
Information selbst als wert-volles 
neues Geschäft / Produkt 
Lösung 
neuer 
Probleme 
neue Lös-ung 
f. herk- 
Probleme 
trad.Lös-ung 
f.trad. 
Probleme 
Revitalisierung 
durch neue Leistung 
eigene 
Branche 
neue 
Branche 
Gesell-schaft 
kurz mittel lang 
 
 
 
 
 
Kultur Strategie Struktur 
Informationali-sierung 
= 
„Turbolader“ 
 
Aktive Adaption / ständige Verbesserung 
 
Die 
Branche 
Steuerungsebenen 
Firma
2. Neues Denken und Handeln wird 
notwendig!
„Turbulente Zeiten erfordern 
klare, aussagekräftige Maßstäbe.“ 
„Was ist ein gutes Geschäft ?“ 
„Wann ist ein Unternehmen gesund ?“ 
„Woran können Erfolg und Misserfolg 
zuverlässig abgelesen werden ?“ 
„Welchen Gewinn benötigen wir, um 
auch morgen noch im Geschäft zu sein ?“ 
„Welche Potentiale haben wir, kennen wir die Potentiale 
in unserer Firma ?“ 
Für die Leistungsbeurteilung von Management- und Unternehmens-Qualität 
sind neue Leistungs-Maßstäbe erforderlich. 
Ein neues, ganzheitlich dynamisches Unternehmens-Rating wird 
notwendig, um all diese Fragen verbindlich zu beantworten.
Vitalität ist Chefsache 
Vitalität 
Erfolgreiche Unternehmen sind bestrebt, den Eintritt in die Reife- und 
Niedergangsphase zu vermeiden. Im Moment, wo die vorhandenen 
Nutzenpotentiale nicht mehr ein marktgerechtes Auftreten sicherstellen, sind 
vitale Unternehmen bestrebt, durch innovative Nutzenpotentiale 
auf einen neuenWachstumspfad zu gelangen durch 
rechtzeitiges aufbauen der zweiten Kurve. 
Vitalisieren Revitalisieren Vitalität 
Marktpositionsverlust 
Umsatzrückgang 
Kapitalunterauslastung 
Ertragsverschlechterung 
Liquiditätsmangel 
Kapitalverzehr 
Überschuldung 
Zeit 
Sättigung 
Degeneration 
Zusammenbruch 
Quelle:VITAL AG 
Reife 
Wachstum 
Entstehung 
Lebenszyklus des Unternehmens 
Zeit 
Vitalisieren Revitalisieren 
Wachstum 
EErrssttee KKuurrvvee 
Einstieg 
Vitalisierung durch 
neue Leistungen 
Vitalisierung durch 
neue Leistungen 
Sättigung/ Wende 
ZZwweeiittee KKuurrvvee 
Untergang 
R 
e 
s 
u 
l 
t 
a 
t 
Traditionelles 
Geschäft 
Degeneration 
Reife 
DDrriittttee KKuurrvvee 
Neues 
Geschäft 
Neu-orientierung 
Vitalisierung durch 
neues Wachstum 
Vitalisierung durch 
neues Wachstum 
Revitalisierung durch 
Revitalisierung durch 
Neuorientierung 
Neuorientierung 
Phasen der Vitalisierung und Revitalisierung Quelle:VITAL AG 
GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
Neues Denken, neues Handeln 
wird überlebenswichtig 
3. Das Neue auch 
tatsächlich neu tun 
neue Ansätze 
nutzen - die Zukunft heute 
gestalten 
2. Wahrmachen; was wir sein wollen 
Abschied von allem was blockiert oder 
wirkungslos geworden ist 
Barrieren erkennen + überwinden 
mit neuen Methoden und 
Werkzeugen 
Wer den Wandel 
gestaltet, führt 
1. Wahrnehmen; 
was heute wirklich ist, 
die aktuelle Situation frühzeitig 
und ganzheitlich erkennen 
GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
Warum ein Jahresabschluss nicht mehr genügt 
Die finanzwirtschaftliche Situation heute und morgen ist: 
• eigentlich nur ein Spiegel der (vergangenen) unternehmerischen Aktivitäten 
• und damit von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst 
„heute“ „morgen“ 
Unternehmen Unternehmen 
GDUR® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Rating 
Bilanz GV 
Cash-flow-state-ment 
Bilanz GV 
Cash-flow-state-ment 
„heute“ „morgen“
® 
84
3. GDUM® - Systemkonzept 
Geistige Grundlage - 
Charakteristika neues Denken 
neues Handeln
Lehrsätze der Unternehmensführung nach GDUM ®- Systemkonzept 
89 
Lehrsatz 1: Ein Unternehmen ist ein lebender Organismus 
Lehrsatz 2: Aufgabe eines Unternehmens ist die Wertschöpfung für 
den Kunden 
Lehrsatz 3: Die Wertschöpfung für den Kunden erfolgt in 
den Prozessen eines Unternehmens 
Lehrsatz 4: Unternehmenserfolg ergibt sich aus überlegener 
Leistung 
Lehrsatz 5: Überlegene Unternehmensleistung ergibt sich durch 
nachhaltig bessere Strategieumsetzung; also durch 
konsequente Anpassung von Organisation und 
Führung
18 
Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management 
Basiselemente 
GDUM - ® 
Systemkonzept 
„Professionelles 
Management“ 
Das Unternehmen ist 
eine lernende 
Organisation 
GDUM - ® Als 
wissenschaftliche Methode 
(Theorie, Methode, 
Werkzeuge) 
Das Unternehmen ist ein lebender 
Organismus 
(Geist, Seele, Bewegung, Materie)
24 
Grundlagen des GDUM ® - Systemkonzeptes 
Philosophie: Ihr Unternehmen zu einem vitalen Unternehmen machen ! 
Ziele: Überlegenheit / Dominanz erzielen 
Hochleistungsorganisation 
Neues Denken, neues Handeln, neues Lernen praktizieren 
Grundlage: 
Theorie 
= Erfolgsaspekte 
Werkzeuge 
GDUM ® 
= Erfolgsinstrumente 
Methoden 
= Erfolgsfaktoren 
Merkmale:  ganzheitlich  dynamisch  individuell  zielgerichtet 
 intern und extern orientiert
20 
Systemdynamische Zusammenhänge des GDUM ® - Systemkonzeptes 
„organizational learning“ 
Wachstumspotentiale 
(wettbewerbskritische 
Erfolgsfaktoren) 
kennen und verstehen 
GDUM ® - 
Die richtigen Maß-nahmen 
ergreifen und 
umsetzen 
Leistungsprozesse 
mit Wachstumspoten-tialen 
/ Erfolgsfaktoren 
in Verbindung bringen 
Vision, Ziele und 
Umsetzungsprozesse 
quer durch die Funk-tionen 
definieren 
Systemkonzept = 
organisational learning 
Produktivitäts-standards 
bei den 
Leistungsprozessen 
sowie deren Auswirkun-gen 
auf die Wachstums-potentiale 
verdeut-lichen
GDUM®MECS Mittelstands-Erfolgs-Controlling-System 
Wachstumspotentiale definieren + konsequent nutzen 
Die 
Wachstums-bausteine 
Nutzen 
Wirtschaft-lichkeit 
Überlebens-fähigkeit 
Gesellschafts-orientierung 
Leistungs-messung 
Finanzen 
E 1 
VERBESSERUNG DER NUTZEN 
ALLER RELEVANTEN INTERESSENGRUPPEN 
VORTEILE 
ÜBER DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE 
SICHTBARE AKTIVITÄTEN IN ÖKOLOGIE, SOZIALES 
Ressourcen- 
Produktivität 
Vor-handene 
Wert-schöpfungs-ketten 
E 3 
Neue 
Wert-schöpfungs-ketten 
E 4 
Organi-sation, 
Prozesse 
E 2 
UND KULTUR 
NACHHALTIG BESSERE STRATEGIEUMSETZUNG DURCH 
KONSEQUENTE ANPASSUNG VON ORGANISATION UND FÜHRUNG 
Vision-/Werte- 
Wissens- 
Produktivität 
Markt- 
Produktivität 
Organisations- 
+ Leistungs- 
Produktivität 
Umsetzung 
Die Wachstums-Potentiale 
ZIELAUSRICHTUNG AUF NEUE WACHSTUMSFELDER 
BEIDER LEBENSKURVEN 
Mit 
den Stell-hebeln 
Sie 
wissen so 
genau, 
wo Sie 
mit welchen 
Mass-nahmen 
anpacken 
müssen. 
Damit 
Ihr Unter-nehmen 
„Fit für 
die Zukunft“ 
ist und 
bleibt. 
Ergebnis 
die erweiterte 
Produktivität 
„Besser 
sein“ 
als die 
Konkurrenz GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
25 
Charakteristika: neues Denken und Handeln 
Das kybernetische Modell - Zukunftssicherung / 
Idee 
Erfolg 
Erfolgsinstrumente 
Lebensphase eines Unternehmens 
Entwicklungsstufe 
Umwelteinflüsse 
Epoche 
Ziele Strategien  Methoden  Verfahren  Aktivitäten 
je Steuerungsebene 
= Ganzheitlich, dynamische, individuelle und somit 
kundenorientierte Ausrichtung 
Vision 
Strategie 
Struktur 
Kultur 
GDUM ® Vier - Ebenen 
Systemkonzept 
GDUM ® Bausteine GDUM ® Umsetzungselemente 
Vision 
Taktiken 
Fähigkeiten / 
Vorausetzungen 
Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren 
Steuerungsebenen Auswirkungen 
auf 
„Überlegen-heit“ 
dauerhafte 
Existenz-sicherung 
„Erfolg“ im Markt 
Wettbewerbs-vorteile 
„Profit“ (G + V) 
„Finanzen“ (Bilanz) 
4 Innovation: 
 neue Wertschöpfungsketten 
 schafft neue Märkte hilft in 
 Führung zu gehen 
3. Evolution: 
 Verbesserung vorhandener 
Wertschöpfungsketten 
 sichert den vorhandenen 
Markt 
 hilft aufzuholen 
2.Betriebswirt-schaftl. 
Erfolg 
 Ertrag  Aufwendung 
1. Liquidität 
 Einnahmen  Aus-gaben 
Sensibilisie rung 
Permanente Erneuerung 
Adaption 
aktive
GDUM ® Systemkonzept 
Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus 
Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren 
Erfolgsinstrumente 
© Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14.1
GDUM ® Systemkonzept 
Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus 
Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren 
Erfolgsinstrumente 
Kennzeichnen die 
Gesamtheit der 
Unternehmenssituation 
Die Erfolgsaspekte 
verändern zwar im 
Zeitablauf ihre 
Ausprägung (im Sinne 
jeweils neu definierender 
Erfolgsinstrumente); als 
Erfolgsaspekt bleiben sie 
aber konstant. 
Innmovation 
Evlution 
Profit 
Finanzen 
© Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14.2
GDUM ® Systemkonzept 
Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus 
Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren 
Kombination 
Eine von 
Erfolgsaspekten Erfolgsinstrumenten 
und 
(welche Ausprägung betont den Erfolg des 
Unternehmens, welche Elemente gehen mit 
Priorität in die Unternehmensstrategie ein) 
erfolgt durch die Erfolgsfaktoren. 
Erfolgsinstrumente 
Kennzeichnen die 
Gesamtheit der 
Unternehmenssituation 
Die Erfolgsaspekte 
verändern zwar im 
Zeitablauf ihre 
Ausprägung (im Sinne 
jeweils neu definierender 
Erfolgsinstrumente); als 
Erfolgsaspekt bleiben sie 
aber konstant. 
Innmovation 
Evlution 
Profit 
Finanzen 
© Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14.3
GDUM ® Systemkonzept 
Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus 
Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren 
Kombination 
Eine von 
Erfolgsaspekten Erfolgsinstrumenten 
und 
(welche Ausprägung betont den Erfolg des 
Unternehmens, welche Elemente gehen mit 
Priorität in die Unternehmensstrategie ein) 
erfolgt durch die Erfolgsfaktoren. 
Erfolgsinstrumente 
Kennzeichnen die 
Gesamtheit der 
Unternehmenssituation 
Die Erfolgsaspekte 
verändern zwar im 
Zeitablauf ihre 
Ausprägung (im Sinne 
jeweils neu definierender 
Erfolgsinstrumente); als 
Erfolgsaspekt bleiben sie 
aber konstant. 
Innovation 
Evolution 
Profit 
Finanzen 
Damit läßt sich der Wirkungsmechanismus beschreiben: 
Über die Erfolgsfaktoren erfolgt eine (ständige) Überprüfung der Erfolgsaspekte und der damit 
eingesetzten Erfolgsinstrumente. Verändern sich externe Bedingungen oder interne Voraussetzungen, 
so lassen sich diese hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Innovationen, Evolution, Profit, Finanzierung 
überprüfen und führen zu einer Veränderung (Betonung) der Erfolgsinstrumente. 
Diese neuen bzw. in ihrer Priorität veränderten Erfolgsinstrumente gehen dann über der Erfolgsfaktor 
„Führung“ in die Unternehmensstrategie ein und finden Berücksichtigung im (operativem) 
Managementverhalten. 
© Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14
4. GDUM® - Systemkonzept 
Ganzheitlichkeit als Grundlage 
Vier 
Steuerungsebenen/Wachstums-potentiale
85
Mensch Unternehmen 
86
Mensch Unternehmen 
Innovation 
Kreativität 
Selbstorganisation 
Mitarbeiter 
Beziehung 
Kommunikation 
Warenfluß 
Information 
Gebäude 
Produkte 
Maschinen 
Vision 
Sinn 
Spiritualität 
Kontakte 
Kultur 
Psyche 
Denken 
Handeln 
Intellekt 
Körper 
Ratio 
87
Erwarten Sie nicht, dass 
ein erfolgreiches Unternehmen 
erfolgreich bleibt! 
Unternehmens-krisenart 
Reihenfolge 
der 
Entstehung 
Reihenfolge 
der 
Erkennung 
	 Innovations-krise 
	 Evolutions-krise 
	 Ertrags-krise 
	 Liquiditäts-krise 
1 4 
2 
3 
3 
2 
4 1 
Sichtweise heute 
traditionelle Instrumente 
(wie Bilanz- + G+V-Analysen) 
greifen zu kurz 
Turbulentere Zeiten und 
das immer höhere 
Veränderungs-Tempo 
erfordern 
den neuen, 
ganzheitlichen 
Fokus 
um Chancen und 
Risiken frühzeitig zu 
erkennen 
um proaktiv 
handeln zu können 
GDUM® 
Sicht 
GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
Die vier Steuerungsebenen / 
Wachstumspotentiale 
Steuerungsebenen/ 
Wachstumspotentiale 
Basis 
unternehmerischen Handelns 
INNOVATION 
Überlegenheit 
EVOLUTION 
Erfolg im Markt 
INNOVATION 
„Ertrag“ 
LIQUIDITÄT 
Einnahmen  Ausgaben 
GEIST 
Innovation/Kreativität 
ENERGIE/ SEELE 
Mitarbeiter/ Beziehungen 
BEWEGUNG 
Leistung/ Kosten 
MATERIE 
Gebäude/ Ressourcen u.s.w. 
GDUR® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Rating
Das GDUM ®- Systemkonzept 
Steuerungsebenen Auswirkungen auf 
„Überlegenheit“ 
dauerhafte 
Existenzsicherung 
„Erfolg im Markt“ 
Wirtschaftlichkeit 
„Profit“ 
G + V 
„Finanzen“ 
Bilanz 
Ebene 4 Innovation 
 neue Wertschöpfungsketten 
 schafft neue Märkte 
hilft in Führung zu gehen 
Ebene 3 Evolution 
Verbesserung vorhandener 
Wertschöpfungsketten 
 sichert den vorhandenen Markt 
hilft aufzuholen 
Ebene 2 
Betriebswirtschaftlicher 
Erfolg 
Ertrag  Aufwand 
Ebene 1 
Liquidität 
Einnahmen  Ausgaben 
88
Unsere Lösung: Charakteristika neuen Denkens 
Beeinflussungshierarchie 
des Marktes 
Beeinflussungshierarchie 
des Menschen 
Markt- / Außenorientierung Unternehmens- / Innenorientierung 
Spiritualität 
Philosophie 
Marketing: 
Wettbewerbs-schauplätze 
Steuerungs- 
Ebenen 
Basis unter-nehmer-ischen 
Handelns 
Ebene 
der Führung 
Handlungs-kompetenzen 
ICH - 
Identität 
Vision 
Ziel 
Strategien 
Minimumfaktor - 
Ebene 
Macht - Ebene 
psychologische 
Ebene 
Informations - 
Ebene 
wirtschaftliche 
Ebene 
Arbeits-methodik 
Ebene 
revolutionäre 
Sprünge / 
neues Uner-schlossenes 
Unter-nehmens-führung 
Schaffung 
neuer Wert-schöpfungs-ketten 
Innovation 
„Überlegen-heit“ 
Evolution 
„Succes am- 
Markt“ 
Betriebswirt-schaftlicher 
Erfolg „Ertrag 
 Ausgaben“ 
Liquidität 
„Einnahmen 
 Ausgaben“ 
Geist / Energie 
(Innovation, 
Kreativität, 
Selbstorgani-sation 
Seele 
Mitarbeiter, 
Beziehungen 
Bewegung 
(Warenfluß, 
Information) 
Materie 
(Gebäude, Pro-dukte, 
Maschi-nen 
usw.) 
Geist 
(Vision, 
Sinn) 
Seele 
(Kontakte, 
Kultur, 
Psyche) 
Leistung 
(Denken 
+Handeln, 
Intellekt) 
Materie 
(Körper, 
Sinne) 
Mental- 
Kompetenz 
Sozial- 
Kompetenz 
Methoden- 
Kompetenz 
Fach- 
Kompetenz 
Werte 
Glaubensätze 
Können 
Fähigkeiten 
Verhalten 
Tun 
Handeln 
erfahrene 
Umgebung 
(Umfeld) 
Ausbau Markt-anteil/ 
Schaffung von 
Hochburgen 
Profit 
(Preis, 
Kosten, 
Qualität) 
Einsatz 
finanzieller 
Stärke 
Verbesserung 
vorhandener 
Wertschöp-f-ungsketten 
Profit 
(G + V) 
Finanzen 
(Bilanz)
Basis neues Denken - die vier Steuerungsebenen 
Bereiche Unternehmens-führung 
Steuer-ungsebenen 
4 
3 
2 
1 
Innovation: 
„Überlegenheit“ 
Evolution: 
„Success am 
Markt“ 
Betriebswirt-schaft 
licher 
Erfolg: 
Erträge Aufwand 
Liquidität: 
„Einnahmen  
Ausgaben“ 
Geist, 
(Innovation, 
Kreativität, Selbst-organisation) 
Seele/Energie 
(Mitarbeiter, 
Beziehungen) 
Bewegung 
(Warenflut, 
Informationen) 
Materie 
(Gebäude, 
Produkte, 
Maschinen usw.) 
Marketing: 
Wettbe-werbsschau-plätze 
Ebenen des 
unternehmer-ischen 
Handelns 
Wachstums-potentiale 
/ 
Steuerungs-ebenen 
Schaffung 
neuer 
Wertschöpfungs-ketten 
Verbesserung 
vorhandener 
Wertschöpfungs-ketten 
Profit 
(G + V) 
Finanzen 
(Bilanz) 
Revolutionäre 
Sprünge / 
neues Uner-schlossenes 
Ausbau 
Marktanteil 
Schaffung von 
Hochburgen 
Preis / Kosten 
und Qualität 
Einsatz 
finanzieller 
Stärken
Basis neues Denken - die vier Steuerungsebenen 
Bereiche Unterneh-mensführung 
Steuer-ungsebenen 
4 
3 
2 
1 
Innovation: 
„Überlegen-heit“ 
Evolution: 
„Success 
am Markt“ 
Betriebswirt-chaftlicher 
Erfolg: 
Erträge 
Aufwand 
Geist 
(Innovation, 
Kreativität, 
Selbst-organisation) 
Seele 
(Mitarbeiter, 
Beziehungen) 
Bewegung 
(Warenflut, 
Informa-tionen) 
Materie 
(Gebäude, 
Produkte, 
Maschinen 
usw.) 
Marketing: 
Wettbe-werbsschau-plätze 
Ebenen des 
unternehmer 
-ischen 
Handelns 
Wachstums-potentiale 
Steuerungs-ebenen 
Schaffung 
neuer 
Wertschöpf-ungsketten 
Verbesserung 
vorhandener 
Wertschöpf-ungsketten 
Profit 
(G + V) 
Finanzen 
(Bilanz) 
Revolutionär 
e Sprünge / 
neues Uner-schlossenes 
Ausbau 
Marktanteil 
Schaffung 
von 
Hochburgen 
Kosten 
Preis und 
Qualität 
Einsatz 
finanzieller 
Stärken 
Liquidität: 
„Einnahmen 
 Ausgaben“ 
Handlungs-kompetenz 
Führungs-stil 
Mental-kompetenz 
offene 
Führung 
kooperative 
Führung 
Sozial-kompetenz 
zielorien-tierte 
Führung 
autoritäre 
Führung 
Methoden-kompetenz 
Fach-kompetenz
GDUM ® Systemkonzept 
Vier Ebenen Modell 
Marktbeeinflussungsfaktoren Marketing 
Bereiche 
Steuer-ungsebenen 
4 
3 
2 
1 
Marketing: 
„Beeinflussungs-faktoren“ 
© Günter Darazs Innovative Strategie 
Verkauf: 
„Beeinflussungsfaktoren 
“ 
Vision / Leitbild 
Marketingziele, 
Marketing Strategie 
Zukunftsentscheidung, 
Leitbild, Verkaufsziele, neue 
Spielregeln (anders sein), 
Teambildung, 
Selbstverwirklichung 
Mitarbeiter AD + ID, 
Zielgruppe, vorgelagerte 
Zielgruppe, Positionierung 
im Markt, 
Öffentlichkeitsarbeit 
Mitarbeiter AD + ID, 
Zielgruppen, 
Kundenbeziehungen, 
Beziehungen, Loyalität 
Werbung, Verkaufsförderung 
Marktforschung, 
Lieferpotential / Einkauf, 
Konditionen, Preispolitik, 
Vertriebswege 
Verkaufsförderungs - 
Aktionen Marktpotential, 
Konditionen, Preise, 
Vertriebswege, Distribution 
Marketing: 
„ Wettbewerbs-schauplätze“ 
Eintrittsbarrieren 
Ausbau Marktanteil / 
Schaffung von 
Hochburgen 
Preis / Kosten und 
Qualität 
Einsatz 
finanzieller Stärken 
Lieferprogramme, 
Arbeitstechniken, incl. 
Informations- und Kommu-nikationstechnologie 
(I. u. K.) 
Lieferprogramme, 
Arbeitstechniken 
Revolutionäre Sprünge / 
Neues Unerschlossenes 
Know-how
Eine ganzheitliche Unternehmensgemeinschaft 
strategische Prozesse 
Visions- / 
Werte- 
/Strategie-orientierung 
Beziehungs-orientierung 
Material- / 
Resourcen-orientierung 
Kosten/ 
Ablauf 
1 
	 Sortiment 
	 Bestände 
	 Liquidität 
	Materie 
Neues 	 
Unerschlossenes 
4 
Kreativität 	 
Innovation 	 
Werte 	 
Markt 	 
orientierung 
3Kommunikation 	 
Kundenbindung 	 
Abhängigkeit 	 
2 
	 Kosten 
	 Gewinn 
	 Leistung 
	 Kontrolle
Eine ganzheitliche Menschgemeinschaft 
mentale Prozesse 
Der 
Organisator 
= strukturiert, 
organisiert 
Der 
kommunikator = 
gefühlsmäßig, 
emphatisch 
Der Analytiker 
= rational, 
kognitiv 
Der 
Konzeptionist = 
experimentell, 
intellektuell 
3 
intuitiv 	 
kinäs- 	 
sthetisch 
zwischen-	 
menschlich 
gefühlsorientiert 	 
emotional 	 
	 faktenorientiert 
	 quantitativ 
	 plant 
	 detailliert 
	 sequentiell 2 
	 organisiert 
4 
ganzheitlich 	 
integrierend 	 
aufbauen 	 
1 
	 logisch 
	 analy-tisch
Warum ist die Konzentration 
auf die vier Steuerungsebenen wichtig ? 
Frage: 
Praktizieren Sie in Ihrem Unternehmen eine 
ausgewogene Unternehmensführung ? 
d.h. Einsatz aller vier Ebenen parallel 
„Die ganzheitliche Unternehmens-Gemeinschaft“ 
41 
Energie-Bilanz 
Die Art und Weise, wie wir handeln 
1 4 
100 100 
100 
100 
80 80 
40 
60 
60 
40 
40 
40 
60 
60 
80 
80 
2 3 
GGDDUUMM® GGaannzzhheeiittlliicchh DDyynnaammiisscchheess Unntteerrnneehhmmeennss Maannaaggeemmeenntt 
VViissiioonn,, 
SSttrraatteeggiiee-- 
OOrriieennttiieerruunngg 
== IInnnnoovvaattiioonn,, NNeeuueess 
UUnneerrsscchhlloosssseenneess,, 
KKrreeaattiivviittäätt,, VViissiioonn 
MMaatteerriiee,, 
RReessssoouurrcceenn-- 
OOrriieennttiieerruunngg 
== LLiiqquuiiddiittäätt,, 
BBeessttäännddee,, SSoorrttiimmeenntt,, 
WWeerrttee 
KKoosstteenn,, AAbbllaauuff-- 
OOrriieennttiieerruunngg 
== PPrreeiiss,, KKoosstteenn,, 
PPrroodduukkttiivviittäätteenn,, 
QQuuaalliittäätt 
BBeezziieehhuunnggss-- 
OOrriieennttiieerruunngg 
== KKoommmmuunniikkaattiioonn,, 
KKuunnddeennbbiinndduunngg,, 
AAbbhhäännggiiggkkeeiitteenn,, 
MMaarrkkttoorriieennttiieerruunngg 
Nur wer gleichzeitig in 
ALLEN vier Steuerungs-ebenen 
FIT ist 
= sehr stark; wird oder 
bleibt wettbewerbsfähig 
und damit langfristig 
überlebensfähig ! 
GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
33 
Vier Ebenen Wachstums- / Nutzenpotentiale 
- Beispiel - 
Steuerungsebenen Externe Potentiale Interne Potentiale 
Ebene 4 
Innovation 
Wissen 
Wachstum 
Ebene 3 
Markt 
Kunde 
Beziehung 
Ebene2 
Bewegung 
Kosten 
Ertrag 
Ebene 1 
Materie 
Finanzen 
 Technologiepotential 
 Informationspotential 
 Ökologiepotential 
 Übernahme- und Restrukturierungs-potential 
 externes Humankapital 
 Kooperationspotential 
 Regulierungspotential 
 Marktpotential 
 Imagepotential 
 Beschaffungspotential 
 Finanzpotential 
 Know-how Potential 
 internes Humankapital 
 organisatorisches Potential 
 Synergiepotential 
 Kostensenkungspotential 
 Bilanzpotential 
 Immobilienpotential 
 Standortpotential
34 
Beispiel: Auswirkungen / Einflußgrößen eines Trends 
Trend Wachstumspotentiale Nutzenpotentiale Strategische 
Erfolgspotentiale 
Kritische 
Erfolgsfaktoren 
Ebene 4 
 Innovation 
 Zukunft 
Ebene 3 
 Evolution 
 Markt 
 Beziehung 
= Succes am Markt 
Ebene 2 
 Ertrag 
 Kosten 
= Bewegungen 
Ebene 1 
 Materie 
 Finanzen 
Fortschrei-tende 
Internationali-sierung 
und 
Globalisierung 

 Know-how 
Potential 

 Marktpotentiale 

 Humanpotential 

 Regulierungs-potenial 

 Kostensen-kungspotential 

 Finanzierungs-potential 
 Befähigung zur 
Wissensschaffung 
 Erfahrung 
 Befähigung zur 
Umsetzung des 
Wissens 
 Befähigung zum Erkennen 
von Kundenbedürfnissen 
(neue Märkte ) 
 Befähigung zur qualitati-ven 
Marktleistung 
 Image eines attraktiven 
Arbeitsgebietes 
 Motivationskonzepte  
Arbeitsbedingungen 
 Befähigung zur Einfluß-nahme 
auf den politi-schen 
Prozeß 
 Befähigung zur 
Steigerung der 
Produktivität 
 Befähigung zu einer gün-stigen 
Kapitalbeschaf-fung 
und zur Realisa-tion 
von Finanzierungs-aktionen 
 XXXXXXXXXXX 
 XXXXXXXXXXX 
 XXXXXXXXXXX 
 XXXXXXXXXXX 
 XXXXXXXXXXX 
 XXXXXXXXXXX
27 
GDUM ® - Interaktion der Ebenen des Wandels
Technologien
Beteiligte / 
Stakeholder
Markt- und 
Wettbewerbs-dynamik
Kosten / 
Leistung
Ressourcen 
Wachstums-potentiale 
Innovationen 
Evolution 
„Success 
am Markt“ 
Profit 
betriebswirts 
chaftlicher 
Erfolg“ 
Materie 
„Finanzen / 
Ressourcen“ 
gemeinsame Lernprozesse 
(organizational lerarning) 
= Sensibilisierung 
Neugestaltung- ausrichtung 
(redesign, rethinking) 
= Aktive Adaption 
Beteiligung an Verant-wortung 
und Umsetzung 
(redesign, rethinking) 
= permanente 
Erneuerung 
Neues 
gemeinsames 
mentales Modell 
des Unterneh-mens 
neue 
Leistungs-prozesse 
neues 
Verhalten,neue 
Formen der Kom-munikation 
und 
Kooperation 
Wachstums-potentiale 
Innovationen 
Evolution 
„Success 
am Markt“ 
Profit 
betriebswirts 
chaftlicher 
Erfolg“ 
Materie 
„Finanzen / 
Ressourcen“
unsere Kompetenzfelder 
GDUM® Module für die Einsatzfelder 
Innovation 
Markterfolg 
Betriebserfolg 
Controlling 
GDUR® UnternehmensRating 
GDUM®MECS Der 4-E-Navigator für KMU 
GDUM® Strategisches Controlling 
GDUM® Mittelstands-Erfolgs- 
Controlling-System 
GDUM® Marketing- Management 
GDUM® Vertriebs-Management 
GDUM® Wachstums-Management 
GDUM® Markterfolgs-Konzept 
GDUM® Finanz- und 
Kosten-Management 
GDUM® Turnaround 
Teil 1 Krisenbeseitigung 
Teil 2 Neupositionierung 
GDUM® Betriebserfolg 
 GDUM®Wissenschaffung 
WISKON 
 GDUM® Business Design 
 GDUM® Innovations-Mgmt. 
 Lernendes Unternehmen 
(GDUM® -Machtspiel) 
GDUM® 
Vier Ebenen 
E 4 Innovation 
E 3 Evolution 
E 2 Profit 
E 1 Liquidität 
GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Folder finanzierung
Folder finanzierungFolder finanzierung
Folder finanzierung
fokusprinzip
 
Zentrum für Unternehmensentwicklung
Zentrum für UnternehmensentwicklungZentrum für Unternehmensentwicklung
Zentrum für Unternehmensentwicklung
Gerth Vogel
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Gebhard Borck
 
Innovationsmanagement: Herausforderungen und Lösungen
Innovationsmanagement: Herausforderungen und LösungenInnovationsmanagement: Herausforderungen und Lösungen
Innovationsmanagement: Herausforderungen und Lösungen
Heiko Bartlog
 
Heckl Consulting Hamburg Angebotsüberblick
Heckl Consulting Hamburg AngebotsüberblickHeckl Consulting Hamburg Angebotsüberblick
Heckl Consulting Hamburg Angebotsüberblick
Heckl Consulting Hamburg
 
Coaching Day BPM 19.5.2011 Neu Isenburg
Coaching Day BPM 19.5.2011 Neu IsenburgCoaching Day BPM 19.5.2011 Neu Isenburg
Coaching Day BPM 19.5.2011 Neu Isenburg
Ina Ferber
 
Leader's Mind Leistungen
Leader's Mind LeistungenLeader's Mind Leistungen
Leader's Mind Leistungen
Matthias Hanitsch
 
Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]
Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]
Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]
Clemens Frowein
 
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
grow.up. Managementberatung GmbH
 
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D Deutschland Consulting GmbH
 
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...
Jürgen Marx
 
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...
Heinz Peter Wallner
 
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Bernhard K.F. Pelzer
 
Was können Konzerne von Startups lernen?
Was können Konzerne von Startups lernen?Was können Konzerne von Startups lernen?
Was können Konzerne von Startups lernen?
Lumen Partners
 
Werte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissenWerte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissen
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
WM-Pool Pressedienst
 
Weg Innovation im Mittelstand
Weg Innovation im MittelstandWeg Innovation im Mittelstand
Weg Innovation im Mittelstand
ICV
 
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016
Barbara Lutz
 
Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.
Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.
Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.
Sven Krause
 

Was ist angesagt? (20)

Folder finanzierung
Folder finanzierungFolder finanzierung
Folder finanzierung
 
Zentrum für Unternehmensentwicklung
Zentrum für UnternehmensentwicklungZentrum für Unternehmensentwicklung
Zentrum für Unternehmensentwicklung
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
 
Innovationsmanagement: Herausforderungen und Lösungen
Innovationsmanagement: Herausforderungen und LösungenInnovationsmanagement: Herausforderungen und Lösungen
Innovationsmanagement: Herausforderungen und Lösungen
 
Heckl Consulting Hamburg Angebotsüberblick
Heckl Consulting Hamburg AngebotsüberblickHeckl Consulting Hamburg Angebotsüberblick
Heckl Consulting Hamburg Angebotsüberblick
 
Coaching Day BPM 19.5.2011 Neu Isenburg
Coaching Day BPM 19.5.2011 Neu IsenburgCoaching Day BPM 19.5.2011 Neu Isenburg
Coaching Day BPM 19.5.2011 Neu Isenburg
 
Leader's Mind Leistungen
Leader's Mind LeistungenLeader's Mind Leistungen
Leader's Mind Leistungen
 
Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]
Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]
Professionelles innovationsmanagement 2010 [kompatibilitätsmodus]
 
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
 
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
 
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...
 
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...
 
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
 
Was können Konzerne von Startups lernen?
Was können Konzerne von Startups lernen?Was können Konzerne von Startups lernen?
Was können Konzerne von Startups lernen?
 
Werte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissenWerte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissen
 
NQA-Russia
NQA-RussiaNQA-Russia
NQA-Russia
 
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
 
Weg Innovation im Mittelstand
Weg Innovation im MittelstandWeg Innovation im Mittelstand
Weg Innovation im Mittelstand
 
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016
 
Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.
Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.
Agiles und strukturiertes Anforderungsmanagement.
 

Andere mochten auch

Verandering deur god se gees
Verandering deur god se geesVerandering deur god se gees
Verandering deur god se gees
Ernest Potgieter
 
Aaaa
AaaaAaaa
Présentation Norforce énergie 24 avril 2014
Présentation Norforce énergie 24 avril 2014Présentation Norforce énergie 24 avril 2014
Présentation Norforce énergie 24 avril 2014
Comité filière biomasse d'Abitibi-Ouest
 
FORAG - Social Trends 2013 - Familien
FORAG - Social Trends 2013 - FamilienFORAG - Social Trends 2013 - Familien
FORAG - Social Trends 2013 - Familien
BurdaForward Advertising
 
FORAG - Social Trends 2012 - Digital Life
FORAG - Social Trends 2012 - Digital LifeFORAG - Social Trends 2012 - Digital Life
FORAG - Social Trends 2012 - Digital Life
BurdaForward Advertising
 
Plkj
PlkjPlkj
Diego présente Daniel
Diego présente DanielDiego présente Daniel
Diego présente Daniel
School
 
Alvaro et Wei
Alvaro et WeiAlvaro et Wei
Alvaro et Wei
School
 
Mª Angeles présente Elena
Mª Angeles  présente ElenaMª Angeles  présente Elena
Mª Angeles présente Elena
School
 
Ppt1
Ppt1Ppt1
Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...
Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...
Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...
Save Solutions
 
Ley de-creacion-del-fondo-del-milenio
Ley de-creacion-del-fondo-del-milenioLey de-creacion-del-fondo-del-milenio
Ley de-creacion-del-fondo-del-milenio
Save Solutions
 
Productos setiembre ii ciclo
Productos setiembre ii cicloProductos setiembre ii ciclo
Productos setiembre ii ciclo
ligiachaves
 
9 17 session 13
9 17 session 139 17 session 13
9 17 session 13
nblock
 
Ley de-turismo
Ley de-turismoLey de-turismo
Ley de-turismo
Save Solutions
 
Ley de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estado
Ley de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estadoLey de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estado
Ley de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estado
Save Solutions
 
Educacion paraguay
Educacion paraguayEducacion paraguay
Educacion paraguay
Alexander Gonzalez
 
Huevos
HuevosHuevos
Huevos
Francy Parra
 

Andere mochten auch (20)

Verandering deur god se gees
Verandering deur god se geesVerandering deur god se gees
Verandering deur god se gees
 
Aaaa
AaaaAaaa
Aaaa
 
Présentation Norforce énergie 24 avril 2014
Présentation Norforce énergie 24 avril 2014Présentation Norforce énergie 24 avril 2014
Présentation Norforce énergie 24 avril 2014
 
FORAG - Social Trends 2013 - Familien
FORAG - Social Trends 2013 - FamilienFORAG - Social Trends 2013 - Familien
FORAG - Social Trends 2013 - Familien
 
FORAG - Social Trends 2012 - Digital Life
FORAG - Social Trends 2012 - Digital LifeFORAG - Social Trends 2012 - Digital Life
FORAG - Social Trends 2012 - Digital Life
 
Plkj
PlkjPlkj
Plkj
 
Diego présente Daniel
Diego présente DanielDiego présente Daniel
Diego présente Daniel
 
Alvaro et Wei
Alvaro et WeiAlvaro et Wei
Alvaro et Wei
 
Mª Angeles présente Elena
Mª Angeles  présente ElenaMª Angeles  présente Elena
Mª Angeles présente Elena
 
Ppt1
Ppt1Ppt1
Ppt1
 
Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...
Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...
Ley del-fideicomiso-para-inversión-en-educación,-paz-social-y-seguridad-ciuda...
 
Ley de-creacion-del-fondo-del-milenio
Ley de-creacion-del-fondo-del-milenioLey de-creacion-del-fondo-del-milenio
Ley de-creacion-del-fondo-del-milenio
 
Productos setiembre ii ciclo
Productos setiembre ii cicloProductos setiembre ii ciclo
Productos setiembre ii ciclo
 
9 17 session 13
9 17 session 139 17 session 13
9 17 session 13
 
Ma famille
Ma familleMa famille
Ma famille
 
Ley de-turismo
Ley de-turismoLey de-turismo
Ley de-turismo
 
Ley de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estado
Ley de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estadoLey de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estado
Ley de-expropiacion-y-de-ocupacion-de-bienes-por-el-estado
 
Educacion paraguay
Educacion paraguayEducacion paraguay
Educacion paraguay
 
Huevos
HuevosHuevos
Huevos
 
Cartillas
CartillasCartillas
Cartillas
 

Ähnlich wie GDUM Unternehmensmanagement

Effizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
Effizienz im NachhaltigkeitsmanagementEffizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03
PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03
PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03
Remy Schraner
 
HSP Strategie
HSP StrategieHSP Strategie
HSP Strategie
Patrick Seliner
 
Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...
Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...
Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...
grow.up. Managementberatung GmbH
 
Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!
Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!
Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!
Ledergerber & Partner · Unternehmensentwicklung
 
Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...
Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...
Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...
Kathrin von Kaiz
 
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...
St.Galler Business School
 
"Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten"
"Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten""Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten"
"Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten"
Great Place to Work Deutschland
 
Sfofr module 3 powerpoint german
Sfofr module 3 powerpoint germanSfofr module 3 powerpoint german
Sfofr module 3 powerpoint german
streetfood
 
Agil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein ErklärungsversuchAgil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein Erklärungsversuch
Frank Edelkraut
 
Leseprobe Basiswissen Business-Analyse
Leseprobe Basiswissen Business-AnalyseLeseprobe Basiswissen Business-Analyse
Leseprobe Basiswissen Business-Analyse
Gerstbach Business Analyse
 
Wirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-Betriebe
Wirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-BetriebeWirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-Betriebe
Wirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-Betriebe
WM-Pool Pressedienst
 
Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017
Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017
Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017
Christian Peters
 
Mit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUs
Mit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUsMit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUs
Mit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUs
Michel Lanfranca
 
BUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATIONBUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATION
Clemens Frowein
 
Denkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und UnternehmerDenkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Patrick Stähler
 
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValues
 

Ähnlich wie GDUM Unternehmensmanagement (20)

Effizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
Effizienz im NachhaltigkeitsmanagementEffizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
Effizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
 
Beratungspraxis Folder
Beratungspraxis FolderBeratungspraxis Folder
Beratungspraxis Folder
 
PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03
PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03
PRIVATE_Geschaeftsmodelle_Artikel_2015-03
 
HSP Strategie
HSP StrategieHSP Strategie
HSP Strategie
 
Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...
Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...
Die Greenfield Methode - Neuer, optimaler Zustand von Organisation, Prozessen...
 
Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!
Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!
Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!
 
Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...
Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...
Was ist Design Thinking? Wie kann ich die Methode in den Unternehmensalltag i...
 
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...
 
"Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten"
"Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten""Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten"
"Agilität und digitale Transformation im Unternehmen Messen und Gestalten"
 
Wir über uns
Wir über unsWir über uns
Wir über uns
 
Sfofr module 3 powerpoint german
Sfofr module 3 powerpoint germanSfofr module 3 powerpoint german
Sfofr module 3 powerpoint german
 
Agil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein ErklärungsversuchAgil - Ein Erklärungsversuch
Agil - Ein Erklärungsversuch
 
Leseprobe Basiswissen Business-Analyse
Leseprobe Basiswissen Business-AnalyseLeseprobe Basiswissen Business-Analyse
Leseprobe Basiswissen Business-Analyse
 
Wirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-Betriebe
Wirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-BetriebeWirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-Betriebe
Wirkungsvolle Gesamtkonzeptionen für KMU-Betriebe
 
Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017
Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017
Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017
 
Mit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUs
Mit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUsMit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUs
Mit Weitsicht und Expertise: Strategie-Komitees für KMUs
 
BUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATIONBUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATION
 
Kurzworkshop Business Model Generation
Kurzworkshop Business Model GenerationKurzworkshop Business Model Generation
Kurzworkshop Business Model Generation
 
Denkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und UnternehmerDenkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
 
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
 

GDUM Unternehmensmanagement

  • 1. Die Zukunft heute gestalten. Unternehmen zukunftsfähig machen. • Dies haben wir uns zur Aufgabe gemacht. • Das ist unsere Kompetenz
  • 2. Die Schwerpunkte dieser Präsentation • Neues Denken und neues Handeln im Unternehmen d.h. auch: Sensibilisierung; Herausforderungen und Situation erkennen • GDUM ® Systemkonzept Nutzen für • Unternehmer / Unternehmen • Berater • Weshalb eine Zusammenarbeit Sinn machen kann Mögliches Win-Win-Win-Zusammenarbeitsmodell - hier lade ich Sie gerne zu einer kurzen • Diskussion ein GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 3. Ohne Adaption sterben Lebewesen aus, genauso wie Unternehmen Adaption heisst, Anpassung an gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen; also Veränderung und Komplexitäten akzeptieren und entsprechend zu agieren. Adaption ist vorausschauend und präventiv. Adaption ist ein originärer, langfristiger und notwendiger Beitrag zum Überleben. Wir sind ein virtuelles Unternehmen, das erfolgreich adaptiert und andere mit Ihrer Adaption erfolgreich macht. GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 4. 1. Sensibilisierung Herausforderungen erkennen: Neues Denken und Handeln wird notwendig!
  • 5. These : Neues Denken und Handeln wird notwendig 13 Veränderungsprozesse in der Praxis von zu Schwerpunkt Kosten Schwerpunkt Verbesserung Suche nach Einsparpotential Suche nach Prozeßverbesser-ungspotential Überschüssiges Personal steuert neue Prozesse Personalabbau Ineffiziente Prozesse verringern die Servicequalität und führen erneut zu steigenden Kosten Leistungsverbesser-ungen schaffen neue Möglichkeiten für überschüssiges Personal Nur wenige Veränderungsprogramm e sind erfolgreich, wenn sie zu einseitig auf Kostenreduzierung abzielen
  • 6. 14 These : Neues Denken und Handeln wird notwendig von zu Von der starren Strategie zur Hebelstrategie = zu einem ganzheitlichen dynamischen Ansatz Unternehmens-strategie Potentielle Strategien Wie wir Dinge erle-digen oder wovon wir etwas ver-stehen? Nachfrage anregen neue Produkte entwickeln strategische Allianzen eingehen neue Kundenbeziehungen schaffen Maßnahmen der Konkurrenten Kundenbedürfnisse Gesetzliche Rahmen Technologiewandel Maßnahmen der Konkurrenten Kundenbedürfnisse Gesetzliche Rahmen Technologiewandel Wie können wir die Dinge angehen?
  • 7. 15 These : Neues Denken und Handeln wird notwendig Von der starren Strategie Das Marketing muß sich än dzuer Hn,e wbeelnsntr aetse gseieine Schlüsselstellung behalten will 1. Besseres und tieferes Kunden-verständnis 2. Erweiterung des Produkt- Dienstleist-ungspaketes 3. Vom defensiven zum experimentellen Marketing 4. Umstrukturier-ung entlang kundenorien-tierter Prozesse 5. Kunden auf „Lebenszeit“ Gesättigte Märkte in den meisten Pro-duktbereichen Stagnierende Konsumausgaben Wertverlust der Marke Fragmentierung der Medien Verminderung der Werbe-wirkung Marketing
  • 8. 16 These : Neues Denken und Handeln wird notwendig Von der starren Strategie Das Management i sztu g Heefobredlesrtrtategien Qualität Innovation besser einzigartig Kunde Neu: Alles gleichzeitig tun! Unternehmen Konkurrenz Zeit Kosten schneller schlanker
  • 9. 5 Ausgangslage / Herausforderungen Kräfte des Wettbewerbs Bedrohun g durch Einsteiger Bedrohung durch Sub-stitutions-produkte Verhand-lungs-stärke des Kunden Verhand-lungsst. des Lie-feranten Trends / Veränderungen .......................... .......................... .......................... Lebenskurve Architektur der Information Z e i t R e s u l t a t E W R S E W R Altes Geschäft Neues Geschäft Funktionen F o r m e n Daten Texte Ton Bild E V S Ü Neue Spielregeln Komple mentär Kunde Lieferan-ten Konkur-renten Innovation neue Wertschöpfungsketten Evolution Succes / Verbesserung Ertrag Profit Finanzen Liquidität Neues Wachstum Information selbst als wert-volles neues Geschäft / Produkt Lösung neuer Probleme neue Lös-ung f. herk- Probleme trad.Lös-ung f.trad. Probleme Revitalisierung durch neue Leistung eigene Branche neue Branche Gesell-schaft kurz mittel lang Kultur Strategie Struktur Informationali-sierung = „Turbolader“ Aktive Adaption / ständige Verbesserung Die Branche Steuerungsebenen Firma
  • 10. 2. Neues Denken und Handeln wird notwendig!
  • 11. „Turbulente Zeiten erfordern klare, aussagekräftige Maßstäbe.“ „Was ist ein gutes Geschäft ?“ „Wann ist ein Unternehmen gesund ?“ „Woran können Erfolg und Misserfolg zuverlässig abgelesen werden ?“ „Welchen Gewinn benötigen wir, um auch morgen noch im Geschäft zu sein ?“ „Welche Potentiale haben wir, kennen wir die Potentiale in unserer Firma ?“ Für die Leistungsbeurteilung von Management- und Unternehmens-Qualität sind neue Leistungs-Maßstäbe erforderlich. Ein neues, ganzheitlich dynamisches Unternehmens-Rating wird notwendig, um all diese Fragen verbindlich zu beantworten.
  • 12. Vitalität ist Chefsache Vitalität Erfolgreiche Unternehmen sind bestrebt, den Eintritt in die Reife- und Niedergangsphase zu vermeiden. Im Moment, wo die vorhandenen Nutzenpotentiale nicht mehr ein marktgerechtes Auftreten sicherstellen, sind vitale Unternehmen bestrebt, durch innovative Nutzenpotentiale auf einen neuenWachstumspfad zu gelangen durch rechtzeitiges aufbauen der zweiten Kurve. Vitalisieren Revitalisieren Vitalität Marktpositionsverlust Umsatzrückgang Kapitalunterauslastung Ertragsverschlechterung Liquiditätsmangel Kapitalverzehr Überschuldung Zeit Sättigung Degeneration Zusammenbruch Quelle:VITAL AG Reife Wachstum Entstehung Lebenszyklus des Unternehmens Zeit Vitalisieren Revitalisieren Wachstum EErrssttee KKuurrvvee Einstieg Vitalisierung durch neue Leistungen Vitalisierung durch neue Leistungen Sättigung/ Wende ZZwweeiittee KKuurrvvee Untergang R e s u l t a t Traditionelles Geschäft Degeneration Reife DDrriittttee KKuurrvvee Neues Geschäft Neu-orientierung Vitalisierung durch neues Wachstum Vitalisierung durch neues Wachstum Revitalisierung durch Revitalisierung durch Neuorientierung Neuorientierung Phasen der Vitalisierung und Revitalisierung Quelle:VITAL AG GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 13. Neues Denken, neues Handeln wird überlebenswichtig 3. Das Neue auch tatsächlich neu tun neue Ansätze nutzen - die Zukunft heute gestalten 2. Wahrmachen; was wir sein wollen Abschied von allem was blockiert oder wirkungslos geworden ist Barrieren erkennen + überwinden mit neuen Methoden und Werkzeugen Wer den Wandel gestaltet, führt 1. Wahrnehmen; was heute wirklich ist, die aktuelle Situation frühzeitig und ganzheitlich erkennen GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 14. Warum ein Jahresabschluss nicht mehr genügt Die finanzwirtschaftliche Situation heute und morgen ist: • eigentlich nur ein Spiegel der (vergangenen) unternehmerischen Aktivitäten • und damit von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst „heute“ „morgen“ Unternehmen Unternehmen GDUR® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Rating Bilanz GV Cash-flow-state-ment Bilanz GV Cash-flow-state-ment „heute“ „morgen“
  • 15. ® 84
  • 16. 3. GDUM® - Systemkonzept Geistige Grundlage - Charakteristika neues Denken neues Handeln
  • 17. Lehrsätze der Unternehmensführung nach GDUM ®- Systemkonzept 89 Lehrsatz 1: Ein Unternehmen ist ein lebender Organismus Lehrsatz 2: Aufgabe eines Unternehmens ist die Wertschöpfung für den Kunden Lehrsatz 3: Die Wertschöpfung für den Kunden erfolgt in den Prozessen eines Unternehmens Lehrsatz 4: Unternehmenserfolg ergibt sich aus überlegener Leistung Lehrsatz 5: Überlegene Unternehmensleistung ergibt sich durch nachhaltig bessere Strategieumsetzung; also durch konsequente Anpassung von Organisation und Führung
  • 18. 18 Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management Basiselemente GDUM - ® Systemkonzept „Professionelles Management“ Das Unternehmen ist eine lernende Organisation GDUM - ® Als wissenschaftliche Methode (Theorie, Methode, Werkzeuge) Das Unternehmen ist ein lebender Organismus (Geist, Seele, Bewegung, Materie)
  • 19. 24 Grundlagen des GDUM ® - Systemkonzeptes Philosophie: Ihr Unternehmen zu einem vitalen Unternehmen machen ! Ziele: Überlegenheit / Dominanz erzielen Hochleistungsorganisation Neues Denken, neues Handeln, neues Lernen praktizieren Grundlage: Theorie = Erfolgsaspekte Werkzeuge GDUM ® = Erfolgsinstrumente Methoden = Erfolgsfaktoren Merkmale: ganzheitlich dynamisch individuell zielgerichtet intern und extern orientiert
  • 20. 20 Systemdynamische Zusammenhänge des GDUM ® - Systemkonzeptes „organizational learning“ Wachstumspotentiale (wettbewerbskritische Erfolgsfaktoren) kennen und verstehen GDUM ® - Die richtigen Maß-nahmen ergreifen und umsetzen Leistungsprozesse mit Wachstumspoten-tialen / Erfolgsfaktoren in Verbindung bringen Vision, Ziele und Umsetzungsprozesse quer durch die Funk-tionen definieren Systemkonzept = organisational learning Produktivitäts-standards bei den Leistungsprozessen sowie deren Auswirkun-gen auf die Wachstums-potentiale verdeut-lichen
  • 21. GDUM®MECS Mittelstands-Erfolgs-Controlling-System Wachstumspotentiale definieren + konsequent nutzen Die Wachstums-bausteine Nutzen Wirtschaft-lichkeit Überlebens-fähigkeit Gesellschafts-orientierung Leistungs-messung Finanzen E 1 VERBESSERUNG DER NUTZEN ALLER RELEVANTEN INTERESSENGRUPPEN VORTEILE ÜBER DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE SICHTBARE AKTIVITÄTEN IN ÖKOLOGIE, SOZIALES Ressourcen- Produktivität Vor-handene Wert-schöpfungs-ketten E 3 Neue Wert-schöpfungs-ketten E 4 Organi-sation, Prozesse E 2 UND KULTUR NACHHALTIG BESSERE STRATEGIEUMSETZUNG DURCH KONSEQUENTE ANPASSUNG VON ORGANISATION UND FÜHRUNG Vision-/Werte- Wissens- Produktivität Markt- Produktivität Organisations- + Leistungs- Produktivität Umsetzung Die Wachstums-Potentiale ZIELAUSRICHTUNG AUF NEUE WACHSTUMSFELDER BEIDER LEBENSKURVEN Mit den Stell-hebeln Sie wissen so genau, wo Sie mit welchen Mass-nahmen anpacken müssen. Damit Ihr Unter-nehmen „Fit für die Zukunft“ ist und bleibt. Ergebnis die erweiterte Produktivität „Besser sein“ als die Konkurrenz GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 22. 25 Charakteristika: neues Denken und Handeln Das kybernetische Modell - Zukunftssicherung / Idee Erfolg Erfolgsinstrumente Lebensphase eines Unternehmens Entwicklungsstufe Umwelteinflüsse Epoche Ziele Strategien Methoden Verfahren Aktivitäten je Steuerungsebene = Ganzheitlich, dynamische, individuelle und somit kundenorientierte Ausrichtung Vision Strategie Struktur Kultur GDUM ® Vier - Ebenen Systemkonzept GDUM ® Bausteine GDUM ® Umsetzungselemente Vision Taktiken Fähigkeiten / Vorausetzungen Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren Steuerungsebenen Auswirkungen auf „Überlegen-heit“ dauerhafte Existenz-sicherung „Erfolg“ im Markt Wettbewerbs-vorteile „Profit“ (G + V) „Finanzen“ (Bilanz) 4 Innovation: neue Wertschöpfungsketten schafft neue Märkte hilft in Führung zu gehen 3. Evolution: Verbesserung vorhandener Wertschöpfungsketten sichert den vorhandenen Markt hilft aufzuholen 2.Betriebswirt-schaftl. Erfolg Ertrag Aufwendung 1. Liquidität Einnahmen Aus-gaben Sensibilisie rung Permanente Erneuerung Adaption aktive
  • 23. GDUM ® Systemkonzept Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren Erfolgsinstrumente © Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14.1
  • 24. GDUM ® Systemkonzept Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren Erfolgsinstrumente Kennzeichnen die Gesamtheit der Unternehmenssituation Die Erfolgsaspekte verändern zwar im Zeitablauf ihre Ausprägung (im Sinne jeweils neu definierender Erfolgsinstrumente); als Erfolgsaspekt bleiben sie aber konstant. Innmovation Evlution Profit Finanzen © Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14.2
  • 25. GDUM ® Systemkonzept Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren Kombination Eine von Erfolgsaspekten Erfolgsinstrumenten und (welche Ausprägung betont den Erfolg des Unternehmens, welche Elemente gehen mit Priorität in die Unternehmensstrategie ein) erfolgt durch die Erfolgsfaktoren. Erfolgsinstrumente Kennzeichnen die Gesamtheit der Unternehmenssituation Die Erfolgsaspekte verändern zwar im Zeitablauf ihre Ausprägung (im Sinne jeweils neu definierender Erfolgsinstrumente); als Erfolgsaspekt bleiben sie aber konstant. Innmovation Evlution Profit Finanzen © Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14.3
  • 26. GDUM ® Systemkonzept Charakteristika neues Denken und Handeln GDUM ® Wirkungsmechanismus Erfolgsaspekte Erfolgsfaktoren Kombination Eine von Erfolgsaspekten Erfolgsinstrumenten und (welche Ausprägung betont den Erfolg des Unternehmens, welche Elemente gehen mit Priorität in die Unternehmensstrategie ein) erfolgt durch die Erfolgsfaktoren. Erfolgsinstrumente Kennzeichnen die Gesamtheit der Unternehmenssituation Die Erfolgsaspekte verändern zwar im Zeitablauf ihre Ausprägung (im Sinne jeweils neu definierender Erfolgsinstrumente); als Erfolgsaspekt bleiben sie aber konstant. Innovation Evolution Profit Finanzen Damit läßt sich der Wirkungsmechanismus beschreiben: Über die Erfolgsfaktoren erfolgt eine (ständige) Überprüfung der Erfolgsaspekte und der damit eingesetzten Erfolgsinstrumente. Verändern sich externe Bedingungen oder interne Voraussetzungen, so lassen sich diese hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Innovationen, Evolution, Profit, Finanzierung überprüfen und führen zu einer Veränderung (Betonung) der Erfolgsinstrumente. Diese neuen bzw. in ihrer Priorität veränderten Erfolgsinstrumente gehen dann über der Erfolgsfaktor „Führung“ in die Unternehmensstrategie ein und finden Berücksichtigung im (operativem) Managementverhalten. © Günter Darazs Innovative Strategie LÖ 14
  • 27. 4. GDUM® - Systemkonzept Ganzheitlichkeit als Grundlage Vier Steuerungsebenen/Wachstums-potentiale
  • 28. 85
  • 30. Mensch Unternehmen Innovation Kreativität Selbstorganisation Mitarbeiter Beziehung Kommunikation Warenfluß Information Gebäude Produkte Maschinen Vision Sinn Spiritualität Kontakte Kultur Psyche Denken Handeln Intellekt Körper Ratio 87
  • 31. Erwarten Sie nicht, dass ein erfolgreiches Unternehmen erfolgreich bleibt! Unternehmens-krisenart Reihenfolge der Entstehung Reihenfolge der Erkennung Innovations-krise Evolutions-krise Ertrags-krise Liquiditäts-krise 1 4 2 3 3 2 4 1 Sichtweise heute traditionelle Instrumente (wie Bilanz- + G+V-Analysen) greifen zu kurz Turbulentere Zeiten und das immer höhere Veränderungs-Tempo erfordern den neuen, ganzheitlichen Fokus um Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen um proaktiv handeln zu können GDUM® Sicht GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 32. Die vier Steuerungsebenen / Wachstumspotentiale Steuerungsebenen/ Wachstumspotentiale Basis unternehmerischen Handelns INNOVATION Überlegenheit EVOLUTION Erfolg im Markt INNOVATION „Ertrag“ LIQUIDITÄT Einnahmen Ausgaben GEIST Innovation/Kreativität ENERGIE/ SEELE Mitarbeiter/ Beziehungen BEWEGUNG Leistung/ Kosten MATERIE Gebäude/ Ressourcen u.s.w. GDUR® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Rating
  • 33. Das GDUM ®- Systemkonzept Steuerungsebenen Auswirkungen auf „Überlegenheit“ dauerhafte Existenzsicherung „Erfolg im Markt“ Wirtschaftlichkeit „Profit“ G + V „Finanzen“ Bilanz Ebene 4 Innovation neue Wertschöpfungsketten schafft neue Märkte hilft in Führung zu gehen Ebene 3 Evolution Verbesserung vorhandener Wertschöpfungsketten sichert den vorhandenen Markt hilft aufzuholen Ebene 2 Betriebswirtschaftlicher Erfolg Ertrag Aufwand Ebene 1 Liquidität Einnahmen Ausgaben 88
  • 34. Unsere Lösung: Charakteristika neuen Denkens Beeinflussungshierarchie des Marktes Beeinflussungshierarchie des Menschen Markt- / Außenorientierung Unternehmens- / Innenorientierung Spiritualität Philosophie Marketing: Wettbewerbs-schauplätze Steuerungs- Ebenen Basis unter-nehmer-ischen Handelns Ebene der Führung Handlungs-kompetenzen ICH - Identität Vision Ziel Strategien Minimumfaktor - Ebene Macht - Ebene psychologische Ebene Informations - Ebene wirtschaftliche Ebene Arbeits-methodik Ebene revolutionäre Sprünge / neues Uner-schlossenes Unter-nehmens-führung Schaffung neuer Wert-schöpfungs-ketten Innovation „Überlegen-heit“ Evolution „Succes am- Markt“ Betriebswirt-schaftlicher Erfolg „Ertrag Ausgaben“ Liquidität „Einnahmen Ausgaben“ Geist / Energie (Innovation, Kreativität, Selbstorgani-sation Seele Mitarbeiter, Beziehungen Bewegung (Warenfluß, Information) Materie (Gebäude, Pro-dukte, Maschi-nen usw.) Geist (Vision, Sinn) Seele (Kontakte, Kultur, Psyche) Leistung (Denken +Handeln, Intellekt) Materie (Körper, Sinne) Mental- Kompetenz Sozial- Kompetenz Methoden- Kompetenz Fach- Kompetenz Werte Glaubensätze Können Fähigkeiten Verhalten Tun Handeln erfahrene Umgebung (Umfeld) Ausbau Markt-anteil/ Schaffung von Hochburgen Profit (Preis, Kosten, Qualität) Einsatz finanzieller Stärke Verbesserung vorhandener Wertschöp-f-ungsketten Profit (G + V) Finanzen (Bilanz)
  • 35. Basis neues Denken - die vier Steuerungsebenen Bereiche Unternehmens-führung Steuer-ungsebenen 4 3 2 1 Innovation: „Überlegenheit“ Evolution: „Success am Markt“ Betriebswirt-schaft licher Erfolg: Erträge Aufwand Liquidität: „Einnahmen Ausgaben“ Geist, (Innovation, Kreativität, Selbst-organisation) Seele/Energie (Mitarbeiter, Beziehungen) Bewegung (Warenflut, Informationen) Materie (Gebäude, Produkte, Maschinen usw.) Marketing: Wettbe-werbsschau-plätze Ebenen des unternehmer-ischen Handelns Wachstums-potentiale / Steuerungs-ebenen Schaffung neuer Wertschöpfungs-ketten Verbesserung vorhandener Wertschöpfungs-ketten Profit (G + V) Finanzen (Bilanz) Revolutionäre Sprünge / neues Uner-schlossenes Ausbau Marktanteil Schaffung von Hochburgen Preis / Kosten und Qualität Einsatz finanzieller Stärken
  • 36. Basis neues Denken - die vier Steuerungsebenen Bereiche Unterneh-mensführung Steuer-ungsebenen 4 3 2 1 Innovation: „Überlegen-heit“ Evolution: „Success am Markt“ Betriebswirt-chaftlicher Erfolg: Erträge Aufwand Geist (Innovation, Kreativität, Selbst-organisation) Seele (Mitarbeiter, Beziehungen) Bewegung (Warenflut, Informa-tionen) Materie (Gebäude, Produkte, Maschinen usw.) Marketing: Wettbe-werbsschau-plätze Ebenen des unternehmer -ischen Handelns Wachstums-potentiale Steuerungs-ebenen Schaffung neuer Wertschöpf-ungsketten Verbesserung vorhandener Wertschöpf-ungsketten Profit (G + V) Finanzen (Bilanz) Revolutionär e Sprünge / neues Uner-schlossenes Ausbau Marktanteil Schaffung von Hochburgen Kosten Preis und Qualität Einsatz finanzieller Stärken Liquidität: „Einnahmen Ausgaben“ Handlungs-kompetenz Führungs-stil Mental-kompetenz offene Führung kooperative Führung Sozial-kompetenz zielorien-tierte Führung autoritäre Führung Methoden-kompetenz Fach-kompetenz
  • 37. GDUM ® Systemkonzept Vier Ebenen Modell Marktbeeinflussungsfaktoren Marketing Bereiche Steuer-ungsebenen 4 3 2 1 Marketing: „Beeinflussungs-faktoren“ © Günter Darazs Innovative Strategie Verkauf: „Beeinflussungsfaktoren “ Vision / Leitbild Marketingziele, Marketing Strategie Zukunftsentscheidung, Leitbild, Verkaufsziele, neue Spielregeln (anders sein), Teambildung, Selbstverwirklichung Mitarbeiter AD + ID, Zielgruppe, vorgelagerte Zielgruppe, Positionierung im Markt, Öffentlichkeitsarbeit Mitarbeiter AD + ID, Zielgruppen, Kundenbeziehungen, Beziehungen, Loyalität Werbung, Verkaufsförderung Marktforschung, Lieferpotential / Einkauf, Konditionen, Preispolitik, Vertriebswege Verkaufsförderungs - Aktionen Marktpotential, Konditionen, Preise, Vertriebswege, Distribution Marketing: „ Wettbewerbs-schauplätze“ Eintrittsbarrieren Ausbau Marktanteil / Schaffung von Hochburgen Preis / Kosten und Qualität Einsatz finanzieller Stärken Lieferprogramme, Arbeitstechniken, incl. Informations- und Kommu-nikationstechnologie (I. u. K.) Lieferprogramme, Arbeitstechniken Revolutionäre Sprünge / Neues Unerschlossenes Know-how
  • 38. Eine ganzheitliche Unternehmensgemeinschaft strategische Prozesse Visions- / Werte- /Strategie-orientierung Beziehungs-orientierung Material- / Resourcen-orientierung Kosten/ Ablauf 1 Sortiment Bestände Liquidität Materie Neues Unerschlossenes 4 Kreativität Innovation Werte Markt orientierung 3Kommunikation Kundenbindung Abhängigkeit 2 Kosten Gewinn Leistung Kontrolle
  • 39. Eine ganzheitliche Menschgemeinschaft mentale Prozesse Der Organisator = strukturiert, organisiert Der kommunikator = gefühlsmäßig, emphatisch Der Analytiker = rational, kognitiv Der Konzeptionist = experimentell, intellektuell 3 intuitiv kinäs- sthetisch zwischen- menschlich gefühlsorientiert emotional faktenorientiert quantitativ plant detailliert sequentiell 2 organisiert 4 ganzheitlich integrierend aufbauen 1 logisch analy-tisch
  • 40. Warum ist die Konzentration auf die vier Steuerungsebenen wichtig ? Frage: Praktizieren Sie in Ihrem Unternehmen eine ausgewogene Unternehmensführung ? d.h. Einsatz aller vier Ebenen parallel „Die ganzheitliche Unternehmens-Gemeinschaft“ 41 Energie-Bilanz Die Art und Weise, wie wir handeln 1 4 100 100 100 100 80 80 40 60 60 40 40 40 60 60 80 80 2 3 GGDDUUMM® GGaannzzhheeiittlliicchh DDyynnaammiisscchheess Unntteerrnneehhmmeennss Maannaaggeemmeenntt VViissiioonn,, SSttrraatteeggiiee-- OOrriieennttiieerruunngg == IInnnnoovvaattiioonn,, NNeeuueess UUnneerrsscchhlloosssseenneess,, KKrreeaattiivviittäätt,, VViissiioonn MMaatteerriiee,, RReessssoouurrcceenn-- OOrriieennttiieerruunngg == LLiiqquuiiddiittäätt,, BBeessttäännddee,, SSoorrttiimmeenntt,, WWeerrttee KKoosstteenn,, AAbbllaauuff-- OOrriieennttiieerruunngg == PPrreeiiss,, KKoosstteenn,, PPrroodduukkttiivviittäätteenn,, QQuuaalliittäätt BBeezziieehhuunnggss-- OOrriieennttiieerruunngg == KKoommmmuunniikkaattiioonn,, KKuunnddeennbbiinndduunngg,, AAbbhhäännggiiggkkeeiitteenn,, MMaarrkkttoorriieennttiieerruunngg Nur wer gleichzeitig in ALLEN vier Steuerungs-ebenen FIT ist = sehr stark; wird oder bleibt wettbewerbsfähig und damit langfristig überlebensfähig ! GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 41. 33 Vier Ebenen Wachstums- / Nutzenpotentiale - Beispiel - Steuerungsebenen Externe Potentiale Interne Potentiale Ebene 4 Innovation Wissen Wachstum Ebene 3 Markt Kunde Beziehung Ebene2 Bewegung Kosten Ertrag Ebene 1 Materie Finanzen Technologiepotential Informationspotential Ökologiepotential Übernahme- und Restrukturierungs-potential externes Humankapital Kooperationspotential Regulierungspotential Marktpotential Imagepotential Beschaffungspotential Finanzpotential Know-how Potential internes Humankapital organisatorisches Potential Synergiepotential Kostensenkungspotential Bilanzpotential Immobilienpotential Standortpotential
  • 42. 34 Beispiel: Auswirkungen / Einflußgrößen eines Trends Trend Wachstumspotentiale Nutzenpotentiale Strategische Erfolgspotentiale Kritische Erfolgsfaktoren Ebene 4 Innovation Zukunft Ebene 3 Evolution Markt Beziehung = Succes am Markt Ebene 2 Ertrag Kosten = Bewegungen Ebene 1 Materie Finanzen Fortschrei-tende Internationali-sierung und Globalisierung Know-how Potential Marktpotentiale Humanpotential Regulierungs-potenial Kostensen-kungspotential Finanzierungs-potential Befähigung zur Wissensschaffung Erfahrung Befähigung zur Umsetzung des Wissens Befähigung zum Erkennen von Kundenbedürfnissen (neue Märkte ) Befähigung zur qualitati-ven Marktleistung Image eines attraktiven Arbeitsgebietes Motivationskonzepte Arbeitsbedingungen Befähigung zur Einfluß-nahme auf den politi-schen Prozeß Befähigung zur Steigerung der Produktivität Befähigung zu einer gün-stigen Kapitalbeschaf-fung und zur Realisa-tion von Finanzierungs-aktionen XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX
  • 43. 27 GDUM ® - Interaktion der Ebenen des Wandels
  • 48. Ressourcen Wachstums-potentiale Innovationen Evolution „Success am Markt“ Profit betriebswirts chaftlicher Erfolg“ Materie „Finanzen / Ressourcen“ gemeinsame Lernprozesse (organizational lerarning) = Sensibilisierung Neugestaltung- ausrichtung (redesign, rethinking) = Aktive Adaption Beteiligung an Verant-wortung und Umsetzung (redesign, rethinking) = permanente Erneuerung Neues gemeinsames mentales Modell des Unterneh-mens neue Leistungs-prozesse neues Verhalten,neue Formen der Kom-munikation und Kooperation Wachstums-potentiale Innovationen Evolution „Success am Markt“ Profit betriebswirts chaftlicher Erfolg“ Materie „Finanzen / Ressourcen“
  • 49. unsere Kompetenzfelder GDUM® Module für die Einsatzfelder Innovation Markterfolg Betriebserfolg Controlling GDUR® UnternehmensRating GDUM®MECS Der 4-E-Navigator für KMU GDUM® Strategisches Controlling GDUM® Mittelstands-Erfolgs- Controlling-System GDUM® Marketing- Management GDUM® Vertriebs-Management GDUM® Wachstums-Management GDUM® Markterfolgs-Konzept GDUM® Finanz- und Kosten-Management GDUM® Turnaround Teil 1 Krisenbeseitigung Teil 2 Neupositionierung GDUM® Betriebserfolg GDUM®Wissenschaffung WISKON GDUM® Business Design GDUM® Innovations-Mgmt. Lernendes Unternehmen (GDUM® -Machtspiel) GDUM® Vier Ebenen E 4 Innovation E 3 Evolution E 2 Profit E 1 Liquidität GDUM® Ganzheitlich Dynamisches Unternehmens Management
  • 50. 46 Der Nutzen durch GDUM ® Schaffung neuer neuer Wertschöpfungsketten: Neue Geschäftsfelder, neue Produkte, neue Vertriebskanäle, neue Kunden, neue Partner, neue Technologien. Verbesserung vorhandener Wertschöpfungsketten: Erhöhung der Kundenorientierung Motivation der Mitarbeiter Verbesserung der Kommunikation Steigerung der Effektivität Verbesserung der Infrastruktur Verkürzung der Entscheidungswege Optimierung des Einsatzes von Informations-Technologie Verbesserung der Kostenstruktur: Steigerung der Effizienz Reduzierung von Verschwendung und Frustrationskosten Verbesserung der Qualität Verbesserung der Liquidität Ganzheitlich dynamisches Denken: Überwindung von “Abteilungsdenken und -grenzen”
  • 51. Fazit : GDUM ®- Leitsätze 48 1. Leitsatz: GDUM ®- ist auf die Erschließung der vier Wachstumspotentiale ausgerichtet = Ganzheitlichkeit, Potentiale erschließen 2. Leitsatz: GDUM ®- ist darauf ausgerichtet, die vier Wachstumsrundlagen / Effizienzbausteine rasch und nachhaltig zu steigern sowie Potentiale / attraktive Geschäftsfelder zu multiplizieren = Effizienzsteigerung 3. Leitsatz: GDUM ®- mißt der Steigerung der Produktivitäten, in allen vier Ebenen eine wesentliche Bedeutung zu = Produktivitätssteigerung 4. Leitsatz: GDUM ®- baut auf vorhandenen Stärken auf und nutzt Synergien harrmonisch aus = Stärke und Harmonie 5. Leitsatz: Von GDUM ®- geht eine hohe Motivationswirkung aus = Akzeptanz und Motivation (intern und extern)
  • 52. ®
  • 53. Standortbestimmung mit GDUM ® Systemkonzept 13 Schritte zum Markterfolg 2 Geschäftsfelder Heutige Position, spezielle Stärke Minimumfaktoren, Trends / Auswirkungen Analyse 1 Interpretation 4 brennende Probleme konstante Grundbe-dürfnisse 3 Zielgruppen Neue Aktionsfelder Neue Probleme bekannte Probleme alte Ansätze Eigene neue Gesell- Branche Branche schaft 5 Vision / Leitwerte Kunde Firma Liefer-anten Lieferan ten Vision / Leitwerte Konkurrenz 6 Leistungs-verprechen Komple-mentoren Nutzen-verprechen Teilziele nach 4 LSeteiutseräutnzgesebenen Ebene 4_____________________________ Ebene 3_____________________________ Ebene 2_____________________________ Ebeen 1_____________________________
  • 54. Standortbestimmung mit GDUM ® Systemkonzept 13 Schritte zum Markterfolg Kosten/ Qualität 8 Ziele Unternhmens-ziele Markt ziele Positionierungs ziele Kommunikations ziele Produkt-ziele 7 Strategien Dynamische Wettbewerbsstrategien nach Wettbewerbsschauplätzen Finanzen Markt-anteil Revolut. sprünge Fähigkeiten / Voraussetzung Schnelligkeit Überraschungseffekte Notwendige Investitionen Kooperationspartner personelle Voraussetzungen 9 Neue Märkte schaffen ! • Profilierung durch Positionierung • Grundlage / Instrument: Das GDUM®-Zonenmodell Ziele,Image Kunden-intere ss-e zufriedenh unde -ittreue Personal Neue Techno-logien Dienst-leistungen Preis Sortiment Marktbearbeitung 10 Maßnahmen 11 Nr. Maßnahme Start Ende veran t. Erg. Schritt 12 Marketing-Budget undenforschung Kundenbindung Direkt- Marketing Off-/On line Marketing 12 Schritt 13 Marketing-Controlling 1. SOLL - IST-Vergleich und Abweichungsanalysen 13 2. Effizienzkontrolle in den Bereichen: Verkauf, Werbung, Verkaufsförder-ung