Das Buch von Christian Kalkbrenner beschäftigt sich mit Konzepten für agile Unternehmen und der Skalierung von Geschäftsmodellen. Es identifiziert zwölf sogenannte 'Alphatrends', die Unternehmen helfen, ihre Expansion effizienter und erfolgreicher zu gestalten. Kalkbrenner bietet praktische Beispiele und Strategien, um Unternehmen zur Skalierung zu inspirieren und deren Wachstum zu maximieren.

1. BusinessVillage
Christian Kalkbrenner
Up!Smarte Konzepte für
agile Unternehmen
Scale

2. BusinessVillage

3. BusinessVillage
Scale
Christian Kalkbrenner
Smarte Konzepte für
agile Unternehmen
Up!

4. Christian Kalkbrenner
Scale up!
Smarte Konzepte für agile Unternehmen
1. Auflage 2017
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-367-8 (Druckausgabe)
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Layout und Satz
Sabine Kempke
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dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu
betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5. Inhaltsverzeichnis | 5
Inhaltsverzeichnis
Über den Autor .............................................................................. 7
Danke! .......................................................................................... 8
Vorwort ......................................................................................... 9
1. Das neue 1×1 für Skalierer ......................................................... 13
1.1 Wer nicht skaliert, verliert .................................................... 14
1.2 Einhörner und Mehrhörner .................................................... 16
1.3 MFP – das minimal funktionsfähige Produkt ............................ 18
1.4 Skalieren bringt Geld und gute Leute ..................................... 24
2. Die smarten Konzepte der zwölf Alphatrends................................ 29
2.1 Cool sein ........................................................................... 35
2.2 Provozieren ........................................................................ 54
2.3 Die Welt besser machen ....................................................... 69
2.4 Rebellieren ........................................................................ 80
2.5 Innovieren ......................................................................... 94
2.6 Bequem machen ............................................................... 108
2.7 Effizienz steigern .............................................................. 129
2.8 Wissen bündeln................................................................. 144
2.9 Im Luxus schwelgen .......................................................... 165
2.10 Superlativieren ................................................................. 181
2.11 Am Produkt feilen ............................................................. 198
2.12 Mehr verkaufen ................................................................. 212
2.13 Alphatrend-Resümee .......................................................... 225
3. Shape your Company ................................................................ 229
3.1 Aus welcher Ecke kommen Sie? ............................................ 231
3.2 Wie ticken Sie selbst?......................................................... 232
3.3 Das Alphatrend-Casting ...................................................... 235
3.4 Die Alphatrend-Touchpoints ................................................ 242
3.5 Von 0 auf 100 in sieben Sekunden ....................................... 244
3.6 Kann man auf einen Alphatrend verzichten? .......................... 245
3.7 CA – Corporate Alphatrend ................................................. 246
Anhang ....................................................................................... 249
Literaturverzeichnis ................................................................... 250
Abbildungsverzeichnis ............................................................... 252

6. Über den Autor | 7
Über den Autor
Christian Kalkbrenner ist Strategieberater aus
Überzeugung. Er zeigt Unternehmen den Weg an
die Spitze. Dafür hat er ein eigenes Strategiever-
fahren entwickelt: den Bambus-Code®, für den
er mit dem Großen Preis des Mittelstandes aus-
gezeichnet wurde. Im Mittelstand gilt er als einer
der führenden Wachstumsexperten.
1992 gründete er die Kalkbrenner-Unternehmens-
beratung. Zunächst restrukturierte er als Manager
auf Zeit zahlreiche Unternehmen und verhalf ih-
nen mit schlagkräftigen Marktkonzepten zu neuen Erfolgen. Seit 2000 ent-
wickelt und begleitet er als kreativer Kopf skalierende Geschäftsmodelle,
um die Umsätze und Gewinne seiner Kunden zu vervielfachen.
Mit sieben Fachbüchern, zahlreichen Fachbeiträgen und Vorträgen zählt
er zu den Kompetenzführern seines Faches. Dabei wählt er immer wieder
verblüffend neue Perspektiven, aus denen heraus er Unternehmern Wege
aufzeigt, wie sie ihre Unternehmen zu neuen Erfolgen führen können.
Christian Kalkbrenner lebt am Bodensee und arbeitet für Kunden aus
Deutschland, Österreich, der Schweiz und Südtirol.
Kontakt
E-Mail: info@ub-kalkbrenner.de
Web: www.ub-kalkbrenner.de

7. 8 | Danke!
Danke!
Den vielen erfolgreich skalierenden Unternehmen, die diesen Entdeckungs-
durchbruch ermöglicht haben. Ohne sie gäbe es die vorliegenden zwölf
Alphatrends nicht.
Dem Verlagsteam, allen voran Christian Hoffmann, Jens Grübner und Sabine
Kempke für ihr Vertrauen in mein Konzept, die vielen wertvollen Anregun-
gen und das großartige Layout.
Meiner Frau Brigitte, dafür, dass sie sowohl die sprachlichen und logischen
Brüche beseitigte als auch die inhaltliche Debatte befeuerte und dafür
viele Stunden, nicht zuletzt am Wochenende, investierte. Vor allem aber
auch dafür, dass sie an einem lauschigen Sommerabend den Anstoß gab,
die smarten Konzepte zu Papier zu bringen. Denn alles begann an einem
Wochenende im August 2016.

8. Vorwort

9. 10 | Vorwort
»Der Erfolg eines Unternehmens lässt sich mit der Genauigkeit eines Münz-
wurfs vorhersagen.«
Daniel Kahneman (*1934), Wirtschaftsnobelpreisträger
Es ist meine große Leidenschaft, Unternehmen erfolgreicher zu machen.
Ihnen zu helfen, mehr aus sich herauszuholen. Immer auch mit dem Blick
über den Tellerrand auf andere Unternehmen, andere Branchen und Bei-
spiele, die auffallend gut funktionieren.
So befasste ich mich im Lauf der letzten Jahre eingehend damit, warum
manche Unternehmen so stark skalieren und welche Schlüsse sich daraus
ergeben. Mein Plan war, die Konzepte der Besten als smarte Konzepte in
diesem Buch vorzustellen. Doch je stärker ich mich mit den Unternehmen
und deren Konzepten beschäftigte, umso häufiger stieß ich auf einen tie-
fer liegenden Gesamtzusammenhang.
Die erste Entdeckung
Zuerst dachte ich, es wäre eine Welle, auf der die Unternehmen surften,
doch dann machte ich die Entdeckung, dass es keine Welle war, sondern
ein Trend. Ein lang anhaltender Trend, den diese Unternehmen nutzen –
mal bewusst, mal unbewusst –, um noch schneller voranzukommen. Ich
leckte Blut und ging noch weiter in die Tiefe. Am Ende konnte ich zwölf
dieser Trends identifizieren. Wie sie funktionieren, möchte ich Ihnen, liebe
Leser, an einem Beispiel aufzeigen:
Stellen Sie sich ein Segelschiff vor. Es sollte leicht und dennoch stabil
sein, gut im Wasser liegen, eine große Segelfläche aufweisen und leicht
zu bedienen sein. Nun macht es sich auf die Reise über den Atlantik und
nutzt dabei einen Vorteil, der nicht im Bau des Schiffes begründet ist: die
Passatwinde. Bis 1734 segelten die Schiffe intuitiv über die Ozeane. Doch
1735 entdeckte George Hadley das erdumspannende System der Passatwin-
de. Winde, die beständig wehen und die es seit dieser Zeit Segelschiffen
ermöglichen, ihre Ziele wesentlich schneller zu erreichen. Ähnlich verhält

10. Vorwort | 11
es sich mit den Trends, die mir bei meiner Arbeit aufgefallen sind. Sie
ermöglichen es Unternehmen, deutlich leichter, beständiger und rascher
voranzukommen als ohne.
Zwölf solcher Trends konnte ich bei meinen Recherchen zu diesem Buch
herausfiltern und in zahlreichen Gesprächen mit Unternehmern und Füh-
rungskräften genauer analysieren. Ich bezeichne sie als »Alphatrends«,
weil sie weder der Mode noch der Zeit unterworfen sind, sondern weltweit
genauso beständig funktionieren wie das Zirkulationssystem der berühm-
ten Passatwinde. Sie geben die Bewegungsrichtung für Unternehmen vor.
Die zweite Entdeckung
Während der Bearbeitung dieser Trends zeigte sich, dass sie eine funda-
mentale Bedeutung für die Markenausrichtung eines Unternehmens haben:
Die Alphatrends bilden nicht nur den Rahmen für die Strategie, sondern
auch die Basis für das Markenimage. Sie geben die Orientierung für Cor-
porate Identity und Corporate Design vor. Diese Basis fehlt. Denn wonach
richten Unternehmen bislang ihre Corporate Identity aus?
Wenn Sie sich auf den folgenden Seiten mit den Alphatrends und den
smarten Konzepten der vorgestellten Unternehmen befassen, werden Sie
diesen Zusammenhang selbst erkennen: Die Alphatrends sind tatsächlich
ein »Schwarzer Schwan«. Das letzte Kapitel Corporate Alphatrend ist dieser
bahnbrechenden Erkenntnis gewidmet.
Bei allem Wandel: Ohne Fleiß kein Preis
In den letzten zehn Jahren hat sich einiges im Geschäftsleben verändert.
Sie können heute Ihr Business von zu Hause aus gestalten. Mit einer App
erreicht Ihre Problemlösung theoretisch drei Milliarden Menschen. Einen
pfiffigen YouTube-Film klicken durchaus einmal 100.000 Interessierte an
und schon scheint der Traum vom Reichtum zu Hause im Lehnstuhl in Er-
füllung zu gehen. Doch trotz aller Technik: Daas sind Ausnahmen. 99 Pro-
zent aller Unternehmenserfolge sind immer noch das Resultat harter Arbeit.

11. 12 | Vorwort
Wenn Sie nach Lösungen suchen, wie Sie vom Schaukelstuhl aus Millio-
nen verdienen – ganz ohne eigene Bewegung und Anstrengung – dann
möchte ich Sie warnen: Mit den vorgestellten zwölf Alphatrends und den
damit verbundenen Konzepten alleine wird dies nicht gelingen. Wenn Sie
allerdings bereit sind, aufzustehen, um es voller Kraft und Zuversicht zu
versuchen, und dabei Rückschläge und Fehler hinzunehmen, um daraus zu
lernen – so wie es eben agile Unternehmen tun –, dann bringt Sie dieses
Buch ein gutes Stück weiter und vor allem schneller voran als andere. Dann
kann Ihnen dieses Buch eine Quelle der Inspiration sein.
Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie als Start-up an den Start gehen, Ihr
Unternehmen auf eine neue Ebene heben und dann verkaufen oder Ihr
Unternehmen ganz allgemein auf eine neue Erfolgsschiene bringen wollen.
Es ist für jeden ein anstrengender Kraftakt. – Einziger Unterschied: Die er-
fahrenen Unternehmer wissen es bereits.
Was soll dann bitteschön smart an den Konzepten sein, wird sich der eine
oder andere Leser fragen. Smart, im Sinne von schlau, klug, gewitzt, daran
ist, dass sie rasch umgesetzt werden können. Mit den ersten zwei Schrit-
ten in die entsprechende Richtung setzt eine spürbare Innen- und Außen-
wirkung ein. Auch kosten die smarten Konzepte vergleichsweise wenig.
Teilweise erfordern sie nur eine Umverteilung der bisherigen Mittel und
bringen sogar Einsparungen.
Wie durchschlagend sie funktionieren und wie sie Ihr Business zum Skalie-
ren bringen können, zeigen Ihnen die vielen Unternehmensbeispiele ein-
drücklich. – Dabei wünsche ich Ihnen reichlich Aha-Erlebnisse und viel
Vergnügen!

12. 1.
Das neue 1×1 für Skalierer

13. 14 | Das neue 1×1 für Skalierer
1.1 Wer nicht skaliert, verliert
Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Skalieren, dass sich der Maßstab nicht
verändert, wenn man etwas größer oder kleiner macht. Damit lässt sich
das Grundmodell mit den gleichen Eigenschaften relativ mühelos um den
Faktor x vergrößern.
In der Unternehmenswelt bezeichnet der Begriff Skalierung die Expan-
sionsfähigkeit eines Unternehmens. Er besagt, dass das Unternehmen über
ein Geschäftsmodell verfügt, das sich, meist mit wenig zusätzlichem Auf-
wand, vervielfachen lässt.
Lufthansa oder McDonald‘s: Beide Unternehmen können das gleiche Ge-
schäftsmodell auf der ganzen Welt nahezu unverändert anbieten. Das kann
die Deutsche Bahn nicht. Der FC Bayern München lotet derzeit seine Ska-
lierungsfähigkeiten aus, indem er das Geschäftsmodell »erfolgreiche Ver-
eine spielen mit ein bis zwei heimischen Spielern vor großem Publikum« in
andere Länder transformiert. Das funktioniert in den USA, in Russland und
vor allem in China. 300 Millionen Euro spuken Uli Hoeneß als Einnahmen
aus TV-Gebühren für einen Auftritt in China im Kopf herum.
Skalieren kann ein Geschäftsmodell auch, wenn es mit seinem Namen in
benachbarten Bereichen neue Geschäfte macht, wie Merchandising, Mar-
kennamen verkaufen, analoges zu digitalem Business transformieren und
beispielsweise einen Onlineshop eröffnen. Das Prinzip dahinter: Der An-
fang ist gemacht. Die Infrastruktur wurde über das bestehende Geschäfts-
modell geschaffen und jetzt wird parallel etwas Neues aufgebaut. Wenn Sie
an die Unterhaltungsmaschinerie von Walt Disney mit Vergnügungsparks,
Filmstudios, TV-Sendern, Produktions- und Musikbereich denken, erahnen
Sie, wie vielfältig das Ausdehnungsgebiet einer skalierenden Firma sein
kann. The Walt Disney Company beschäftigt übrigens 180.000 Mitarbeiter
bei einem Umsatz von 50 Milliarden Dollar jährlich.

14. Das neue 1×1 für Skalierer | 15
Der norwegische Ausnahmeskifahrer Lasse Kjus kreierte mit seinem Na-
men ein neues Winterbekleidungslabel für Skifahrer im Premiumbereich.
Nachdem sich dieses Erfolg versprechend entwickelte, dehnte er das Be-
kleidungsthema auf den Bereich »Golf« und weiter auf den allgemeinen
Bereich »Active Life« aus. Dabei zieht er in der Kommunikation zum End-
kunden ganz bewusst die Sportlerkarte und präsentiert andere Ausnah-
metalente wie die Schweizer Skilegende Didier Cuche als Botschafter und
Testimonials.
Daneben gibt es Unternehmen, die ohne Diversifizierung skalieren. Hierzu
zählen Franchise-Unternehmen wie Backwerk, L‘Osteria oder auch Schüler-
hilfe, die bundesweit vertreten sind.
Das Kreuzfahrtschiff-Geschäftsmodell AIDA skaliert ebenso wie das IT-Mo-
dell SAP oder das Automotive-Modell BMW: All diese Unternehmen blicken
auf eine große wachstumsorientierte Vergangenheit zurück und haben
ebenso spannende Zeiten noch vor sich. Ihre Problemlösungen werden mit
zunehmendem Wissen und Wohlstand der Menschheit weiter benötigt und
gewünscht. Klassischerweise schwer skalierbar ist der Landgasthof oder
der Friseur in einem Ort. – Wobei Sie auch hier Beispiele kennenlernen, die
diese Muster durchbrechen und skalieren.
Feste Redewendung und Ausdruck für Kompetenz
Banken, Investoren und Berater kommen meist schnell auf den Punkt
und stellen gleich zu Beginn des Gesprächs die Frage nach dem Skalieren
des Geschäftsmodells, um die Güte von Unternehmen und Management
zu überprüfen. Wer kein durchdachtes, auf Skalierung ausgerichtetes Ge-
schäftsmodell hat, wird argwöhnisch belächelt. Er hat schlechtere Karten,
wenn es um Finanzierungswünsche geht, und bei Verkaufsverhandlungen
eine schlechtere Position. Ohne den Hebel »Skalierung« bleibt ein mög-
licherweise erfolgreiches Unternehmen für Insider dennoch unsexy. Es be-
flügelt die Erwartungen zu wenig.

15. 16 | Das neue 1×1 für Skalierer
Dieser Umstand hängt mit den Entwicklungen in den Vereinigten Staaten
zusammen, die – ob wir es wollen oder nicht – hier den Trend setzen. So
gibt es bekanntermaßen in den USA nur zwei Richtungen: hopp oder top.
Entweder der Unternehmer schafft es, mit seiner Company exorbitant groß
zu werden, oder er bleibt klein und in den Augen der anderen erfolglos.
Alles schwarz-weiß. Das Grau, das in Deutschland den Erfolg als starke und
verlässliche Volkswirtschaft ausmacht, die tragende Säule Mittelstand, ist
dort fast nicht zu finden.
Insofern sind die USA nicht nur Vorreiter im Bereich Start-up, sondern
auch im Thema Skalierung. Dank Firmen wie Intel, Apple, Amazon und
Google & Co mit ihren sensationell erfolgreichen Unternehmensstorys zieht
das Thema Skalierung immer weitere Kreise. Es hat dort Ausmaße erreicht,
die mit deutschen Unternehmensführungsprinzipien nichts mehr zu tun
haben. So wird ein Nachrichtendienst wie Twitter – trotz über 300 Millio-
nen monatlicher User – als uninteressant eingestuft, weil die Zuwachsraten
langsamer werden. Der 140-Zeilen-Nachrichtenticker hat offensichtlich ein
erstes, und im Grunde auch natürliches, Sättigungsniveau erreicht. Sofort
schaltet die Aufmerksamkeit auf die nächste Internetcompany um, na-
mentlich auf Snapchat, weil deren Wachstumsraten weit über denen von
Twitter liegen. Die Investoren sind reich an Fantasie, und ihr Wunsch, in
Snapchat zu investieren, ist groß. Dabei ist die Zukunft dieser Firma unge-
wiss und die Gewinne flossen bisher eher spärlich. Dennoch hat der Bilder-
dienst einen Unternehmenswert jenseits der Milliardengrenze.
1.2 Einhörner und Mehrhörner
In der amerikanischen Start-up-Szene hat sich für Firmen dieser Art ein
neuer Begriff herausgebildet: Sie werden als Einhörner bezeichnet. Einhör-
ner (englisch: unicorns) wachsen extrem schnell und ihr Firmenwert liegt
über einer Milliarde Dollar. Die meisten dieser Unternehmen fußen auf
Internet-Dienstleistungen. Viele von ihnen sind im Game- und Wettbereich

16. Das neue 1×1 für Skalierer | 17
angesiedelt. Bekannte Unicorns in Europa sind Delivery Hero und Zalando
und kommen aus eher klassischen Branchen.
Zalando repräsentiert die Philosophie der Einhörner recht gut. Denn es
sind Unternehmen, die randvoll mit Investorenkapital wachsen und selbst
nach Jahren kaum Gewinn abwerfen. Für sie sind die Ziele »Wachstum in
extrem kurzer Zeit«, »Kunden generieren« und »Unternehmenswert erhö-
hen« wichtiger als die Frage nach Eigenkapital und Rendite.
Das Prinzip dahinter ist riskant. Wenn die Ziele erreicht werden, ist es
prima, wenn nicht, fällt alles in sich zusammen. In ersterem Fall ist die
marktbeherrschende Stellung irgendwann so groß, dass die Konkurrenz
die Segel streicht und das Unternehmen attraktive Gewinne schreibt. Diese
Konstellationen sind jedoch nicht neu. Erinnern Sie sich noch an die drei
Videosysteme zu Beginn der Achtzigerjahre? VHS, Video 2000 und Beta-
max. Alle drei haben versucht, mit großen Budgets den Markt der Video-
recorder für sich einzunehmen. Am Schluss hat VHS gewonnen und den
Videokassetten-Standard bis zum digitalen Zeitalter gesetzt.
Bei den Busreiseanbietern gab es Ende 2016 eine ähnliche Entwicklung.
Der Anbieter FlixBus hat sich zum Marktführer für Fernbusreisen aufge-
schwungen. Unter den zahlreichen Wettbewerbern, die alle den Markt für
sich erobern wollten, waren auch die Deutsche Bahn, die Deutsche Post
und der ADAC. Alle haben auf- beziehungsweise übergeben.
Reid Hoffmann, der Gründer von LinkedIn, bezeichnet dieses Phänomen
als Blitzscaling. Es geht darum, sich in atemberaubender Geschwindigkeit,
am besten weltweit, auszudehnen und märchenhafte Neukundenquoten zu
generieren. Am Ende ist das Unternehmen ein paar Milliarden wert. Was
so faszinierend klingt, hat seine Schattenseiten. Natürlich bieten Zalando
und Co. einen tollen Service. Dem muss allerdings der Filialhandel einen
hohen Tribut zollen: Bislang rentabel laufende Filialen müssen schließen,
weil die Kunden online bestellen und das bei Unternehmen, die Verluste

17. 18 | Das neue 1×1 für Skalierer
erzielen. In der Literatur werden diese Unternehmen teilweise als Wertezer-
störer bezeichnet. Ihr Wachstum beruht auf ständiger Kapitalbeschaffung
und bezahlter Werbung, ohne ein wertschaffendes Produkt zu entwickeln.
Im Gegensatz zu diesen Einhörnern stehen die Mehrhörner, die in der Li-
teratur allerdings noch nicht auftauchen. Das sind bodenständig ausge-
richtete Unternehmen, die auf ausreichend Eigenkapital achten und eine
gesunde Abneigung gegenüber Abhängigkeit schaffendem Fremdkapital
haben. Dass solche Unternehmen nicht Oldschool sind, sondern aus eigener
Kraft ab durch die Decke gehen können, sehen Sie im weiteren Verlauf an
Beispielen wie mymuesli oder Flyeralarm.
1.3 MFP – das minimal funktionsfähige Produkt
Ich begann meine berufliche Karriere Mitte der Achtzigerjahre als Trainee
der Webasto SE in Stockdorf bei München. Einen besseren Start mit einem
besseren Team in einem besseren Umfeld hätte ich mir nicht wünschen
können. Das spürte ich damals, und heute – nachdem ich viele andere
Unternehmen näher kennenlernen durfte – ist es mir sehr bewusst. Wir wa-
ren zu jener Zeit viele Jungspunde. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter
im Webasto-Zentralbereich lag unter dreißig Jahren und auch die Vorstän-
de waren erst um die vierzig Jahre alt. Was mich dabei immer fasziniert
hatte: Sie waren zum Greifen nah, immer mittendrin.
Eine Handelssparte für Webasto
Eines Tages im Spätherbst präsentierte uns Werner Baier, der damalige Vor-
standssprecher und Gesellschafter, seine Idee für ein neues Unternehmen:
Webasto sollte eine Handelssparte erhalten. Bisher hatte sich das Unter-
nehmen auf die Belieferung von Automobil- und Lkw-Herstellern konzen-
triert, die ihren Kunden die Webasto-Standheizungen und -Schiebedächer
meist als Sonder- oder Zusatzausstattung offerierten. Der neue Geschäfts-
bereich sollte sich um den nachträglichen Einbau von Standheizungen und

18. Das neue 1×1 für Skalierer | 19
Schiebedächern kümmern. Intern bezeichneten wir dies als After-Sales-
Geschäft in Abgrenzung zum bisherigen Geschäft. Hauptansprechpartner
sollte der Kfz-Einzelhandel sein.
Das ganze Vorhaben präsentierte Werner Baier als handschriftliche Notiz
auf einer einzigen Seite Papier, deren Rückseite bereits als offizielles An-
schreiben gedient hatte.
40 Millionen DM Umsatz seien hier in den nächsten Jahren möglich, er-
zählte er uns mit glänzenden Augen, und weiteres Wachstum sei nicht
ausgeschlossen. Zur Umsetzung plane er, ein Tochterunternehmen zu
gründen. Dazu würde er nun einen zusätzlichen Geschäftsführer und ein
kleines Team benötigen. Dieses kleine Rumpfteam zum Start wolle er mit
bewährten Mitarbeitern aus bestehenden Abteilungen besetzen. Standort
des neuen Hoffnungszweiges von Webasto solle auch Stockdorf sein. Zum
Start solle sich der neue Geschäftsbereich im Gebäude 1 des Webasto-Wer-
kes ansiedeln. – Damit waren die ersten Claims abgesteckt.
Die Aufgabe des Teams sei es, ein Netz an Außendienstmitarbeitern aufzu-
bauen, das die Händler im Kfz-Bereich betreuen kann. Er könne sich vor-
stellen, damit zu Beginn des Jahres zu starten. Den Geschäftsführer habe
er übrigens schon so gut wie sicher unter Vertrag.
Das neue Unternehmen ging pünktlich an den Start, hatte allerdings ei-
nige Anlaufprobleme. Es dauerte etwas mehr als zwei Jahre, bis die After-
Sales-Company zu skalieren begann. Doch der Weg dorthin bietet fast alles,
was zum 1×1 eines erfolgreichen Wachstums gehört:
1. Eine plausible Idee. Ob auf einem Zettel oder einer zehnseitigen Power-
Point-Präsentation, ist unerheblich.
2. Eine Person, die an die Unternehmung glaubt und
3. der die anderen Mitstreiter glauben.
4. Eine Person oder ein Team, das loslegt

19. 20 | Das neue 1×1 für Skalierer
5. und nicht überrascht ist, wenn der Erfolg ausbleibt, sondern so lange
nach Verbesserungen sucht, bis sich der Erfolg einstellt;
6. das sich zutraut, die im Lauf der Zeit entstehenden neuen Herausfor-
derungen aus eigener Kraft zu meistern.
7. Ein überschaubares Startkapital, um die ersten Jahre (und Anlaufprob-
leme) finanzieren zu können.
Dieses Zügig-in-den-Markt-gehen, Sich-Absagen-einhandeln und Sofort-
Rückschlüsse-ziehen, was geändert werden sollte, um ein funktionierendes
Businessmodell zu erhalten, ist genauso elementar wie die Bereitschaft,
über einen längeren Zeitraum hinweg durchzuhalten. Denn niemand bei
Webasto wusste zum Start, wie lange die Phase des Nichtdurchbruchs und
des Problemlösens tatsächlich dauern würde. Eine Garantie auf Erfolg gab
es nicht.
Die Zeitstrecke bis zum großen Durchbruch
Sir Richard Branson hat auf einem Kongress in München im Jahr 2016 die
Empfehlung gegeben, nach zwei Jahren das Handtuch zu werfen, wenn
eine Geschäftsidee nicht funktioniert. Steve Jobs hingegen hat Apple
zweimal aufgebaut und durchgehalten, bis der Erfolg sich einstellte. Es
dauerte in beiden Fällen deutlich länger als zwei Jahre. Doch wie viel Zeit
benötigt ein neues Unternehmen oder ein neuer Geschäftsbereich, bis er so
weit ist, dass er schnell wachsen, also skalieren kann?
»Anything goes. Just do it.«
Sir Richard Branson (*1950), Selfmade-Milliardär
Bei meiner Untersuchung von Wachstums-Champions im Jahr 2010 war bei
befragten Unternehmen im europäischen Raum die herrschende Meinung:
»Wenn wir etwas probieren, dann zwölf Monate zu 100 Prozent. Entweder
rennen wir dann gegen eine Wand oder es funktioniert. Wenn wir der An-
sicht sind, noch nicht alle Optionen in aller Konsequenz ausprobiert zu
haben, versuchen wir es nochmals zwölf Monate.«

20. Das neue 1×1 für Skalierer | 21
Von Unternehmern höre ich oft folgende Argumentation: »Es wäre falsch,
jetzt aufzuhören, nachdem wir schon so viel Zeit und Geld investiert ha-
ben.« Das mag sein. Aber manchmal ist das Ende mit Schrecken die bessere
Alternative. – Aus meiner Erfahrung kann ich Bransons Zwei-Jahre-Emp-
fehlung viel abgewinnen, denn üblicherweise sollte sich im dritten Jahr
etwas zum Besseren wenden. Wenn das nach zwei Jahren noch nicht ab-
sehbar ist, dann wird es meist auch nichts mehr.
Die Strategie alleine reicht nicht
Doch zurück zu Webasto und der Handelssparten-Erweiterung. Die obigen
sieben Punkte reichten nicht für einen erfolgreichen Start. Die Idee des
neuen Geschäftsbereichs schien nach einem Jahr fast zu floppen. – Warum
glauben Sie war es so schwierig, die Händler in Deutschland, die bislang
ohne Webasto-Produkte agiert hatten, zu gewinnen?
Die angeführten sieben Punkte auf dem Notizzettel von Werner Baier wa-
ren plausible Überschriften. Inhaltlich ging es um das große Ganze. Der
»Webi«, wie er im Haus liebevoll genannt wurde, war und ist ein genialer
Stratege, doch die Details waren nicht sein Ding. Darum sollte sich der
neue Geschäftsführer der Tochter After Sales mit seinem Team kümmern.
Dieser hatte zwar ausreichend Erfahrung in der Führung einer Händler-
organisation, aber keine auf dem Gebiet, Händler als verkaufende Kun-
den zu gewinnen. Im Vertrauen darauf, dass der gute Name Webasto dafür
sorgen würde, dass die Händler den Produkten aufgeschlossen gegen-
überstehen, ging sein Team ans Werk und lief gegen Wände. Der nächste
Schritt ging dann genau in die falsche Richtung: Der Erfolg wurde mit
mehr Außendienstlern, mit mehr und noch häufigeren Besuchen bei den
Handelspartnern und somit mit mehr Druck gesucht, aber der steigende
Vertriebsaufwand brachte keine nennenswerten Erfolge.

21. 22 | Das neue 1×1 für Skalierer
Es musste ein versierter neuer Geschäftsführer her. Dieser analysierte zu-
nächst einmal sorgfältig die Lage. Rasch war ihm klar, dass die Neukunden-
gewinnung so nicht funktionieren konnte. Aus dieser Erkenntnis heraus
stellte er dann die richtigen Fragen:
• Warum sollte sich ein Händler ein Webasto-Produkt zulegen?
• Warum sollten seine Kunden bei ihm Webasto-Produkte einkaufen?
• Wie konnte es gelingen, aus dem Händler einen Webasto-Fan zu machen?
Diese Fragen fehlten auf Werner Baiers Notizzettel. Doch nun gab es diese
Fragen und damit auch den Auftrag, die passenden Antworten zu finden.
Die Antworten waren eindeutig. Sie führten zu Händlerschulungen, sowohl
den Einbau als auch den Verkauf betreffend. Es wurden neue Werbeunter-
lagen erstellt, und sowohl für nachträglich eingebaute Schiebedächer als
auch für Standheizungen gab es Festpreisangebote. So wurden nach und
nach immer mehr Händler hellhörig und aufgeschlossen – im doppelten
Wortsinn.
Jetzt konnten sie die Produkte selbst einfacher und besser verkaufen und
auch einbauen. Somit war das zentrale Problem gelöst und der Durchbruch
auf breiter Front geschafft. Ab diesem Zeitpunkt ging es steil bergauf und
das anfangs gesetzte Ziel von 40 Millionen DM Umsatz wurde bereits nach
wenigen Jahren geknackt.
Was lässt sich aus diesem Beispiel ableiten? Bei aller Euphorie und Plausi-
bilität der Idee: Erst wenn auch die Einzelheiten feststehen, funktioniert
ein Plan. Der detaillierte Weg zum Kunden und der Vorteil, den dieser
hat, wenn er sich für die angebotenen Produkte entscheidet, müssen klar
sein. Bei der ersten Vorstellung musste der Plan noch nicht perfekt sein,
er durfte gerne weiter optimiert werden, aber zum Startzeitpunkt hätten
die Fragen »Was verkaufen wir genau? Wie und auf welchen Wegen …?«
ausgearbeitet sein müssen.

22. 250 | Anhang
Literaturverzeichnis
Alter, Roland; Kalkbrenner, Christian (2010): Die Wachstums-Champions. Besser als
die Konkurrenz. BusinessVillage, Göttingen.
Charan, Ram; Tichy, Noel M. (2000): Gesundes Wachstum für mehr Gewinn. So wird
Ihr Unternehmen ständig größer, besser, ertragreicher. Verlag Moderne Industrie,
Landsberg/ Lech.
Dunsch, Jürgen (2016): Gastgeber der Mächtigen: Klaus Schwab und das Weltwirt-
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Erxleben, Christian: Elon Musk: In 6 Tagen vom Tweet zum Produkt. Internetworld.
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Evans, Dean: Der Club der Einhörner: Europas erfolgreichste Start-ups. IQ. 12.08
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Franke, Michael; Schmidt, Holger: Jeff Bezos, die Wolke und eine Drohne für
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Freitag, Lin: Erfolgsrezepte eines Schlagerstars – Das Geschäftsmodell Helene
Fischer. Fokus. 26.11.2016. http://www.focus.de/finanzen/boerse/grenzenloses-
wachstum-immer-mit-vollgas-amazon-gruender-jeff-bezos-will-jetzt-zu-den-sternen_
id_6192712.html (abgerufen am 26.11.2016).
Grassegger, Hannes; Krogerus, Mikael: Ich habe nur gezeigt, dass es die Bombe gibt.
Das Magazin N°48. 3.12.2016. https://www.dasmagazin.ch/2016/12/03/ich-habe-
nur-gezeigt-dass-es-die-bombe-gibt (abgerufen am 3.12.2016).
Gondorf, Lisa; Winterbauer, Stefan: Richard Bransons Ratschlag an Entrepreneure auf
der Bits & Pretzels: „Fire yourself!“ Absatzwirtschaft. 27.09.2016. http://www.ab-
satzwirtschaft.de/richard-bransons-ratschlag-an-entrepreneure-auf-der-bits-pretzels-
fire-yourself-90033 (abgerufen am 29.09.2016).
Hamza, David: Hoeneß über Robben, Lewandowski & einen 200-Millionen-Transfer
von Messi. FussballTransfers.com. 11.12.2016. http://www.fussballtransfers.com/
bundesliga/hoeness-uber-robben-lewandowski-einen-200-millionen-transfer-von-
messi_71970 (abgerufen am 12.12.2016).
Hoffman, Reid (2016): Blitzscaling. Harvard Business Manager. Hamburg.
Hublot: Der Vorstand Jean-Claude Biver. Hublot-News. 19.12.2014. http://www.
hublot.com/de/news/mr-jean-claude-biver-biography (abgerufen am 18.08.2016).
Kahnemann, Daniel (2014): Schnelles Denken, langsames Denken. 21. Auflage,
Pantheon Verlag, München.

23. Anhang | 251
Kalkbrenner, Christian (2012): Der Markt hat uns verdient. Mit dem Bambus-Code®
zu neuen Kunden und mehr Nachfrage. BusinessVillage, Göttingen.
Kuls, Norbert; Park, Menlo: Die Einhörner aus dem Silicon Valley. FAZ.NET.
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Limbeck, Martin (2016): Limbeck Laws: Das Gesetzbuch des Erfolgs in Vertrieb und
Verkauf. Gabal, Offenbach.
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Meyer, Jens-Uwe (2016): Digitale Disruption: Die nächste Stufe der Innovation.
BusinessVillage, Göttingen.
Nowotny, Valentin (2016): Agile Unternehmen – fokussiert, schnell, flexibel. Nur was
sich bewegt, kann sich verbessern. BusinessVillage, Göttingen.
Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves (2011): Business Model Generation. Ein Hand-
buch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus Verlag, Frankfurt am
Main.
Peter: Helene Fischer: Die Marketing-Maschine der Königin – die funktioniert
fehlerfrei! Prinz Blog. 18.10.2013. http://blog.prinz.de/grand-prix/helene-fischer-
die-marketing-maschine-der-konigin-die-funktioniert-fehlerfrei, (abgerufen am
26.11.2016).
Ries, Eric (2015): Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen
gründen. 2. Auflage. Redline Verlag, München.
Rankel, Roger (2016): Die Geheimnisse der Umsatzverdoppler: So machen auch Sie
mehr aus Ihrem Geschäft. Gabal, Offenbach.
Roland Berger Strategy Consultants (2015): Die digitale Transformation der Indust-
rie. Studie im Auftrag des BDI, Berlin.
Schwerkamp, Hannah: Man sollte sich nicht zu früh unter Wert verkaufen. Gründer-
szene. 5.2.2016. http://www.gruenderszene.de/allgemein/interview-mymuesli,
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Schwerkamp, Hannah: Wieso plötzlich alle Matratzen online verkaufen. Gründerszene
15.1.2016. http://www.gruenderszene.de/allgemein/matratzen-hype-casper-eve (ab-
gerufen am 28.09.2016).

24. 252 | Anhang
Simon, Hermann (2007): Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. Die Erfolgsstrate-
gien unbekannter Weltmarktführer. Campus Verlag, Frankfurt am Main.
Studien und Statistiken zum deutschen Haustiermarkt. de.statista.com. https://
de.statista.com/themen/174/haustiere (abgerufen am 30.11.2016).
Taleb, Nassim Nicholas (2015): Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahr-
scheinlicher Ereignisse. Albrecht Knaus Verlag, München.
Trinkwalder, Sina (2013): Wunder muss man selber machen: Wie ich die Wirtschaft
auf den Kopf stelle. Droemer, München.
Warmer, Christoph; Weber, Sören (2014): Mission: Startup. Gründer in Deutschland
schildern ihren Weg von der Idee zum Unternehmen. Springer Gabler, Wiesbaden.
Abbildungsverzeichnis
Seite 7 und Umschlagklappe: Autorenfoto Christian Kalkbrenner: Susi Donner
Seiten 32, 35, 54, 69, 80, 94, 108, 129, 144, 165, 181, 198, 212: Die zwölf Alpha-
trend-Bilder: Ryan McGuire – pixabay.com
Seite 37: Alexis Georgeson – Tesla Inc.
Seite 42: Sixt SE
Seite 49: wineBANK
Seite 56: Christian Böhm – Himmel, Arsch & Zwirn: Mode einmal anders be-trachtet
Seite 58: STIHL TIMBERSPORTS Media Pool: Profis sägen mit Profisägen
Seite 61: EFAG GmbH & Co. KG
Seite 67: Stefan Voitl – Mammut Sports Group AG
Seite 71: VAUDE
Seite 77: solarcomplex AG
Seite 88: Viktor Strasse – mymuesli
Seite 93: FLYERALARM
Seite 97: Mosterei Kessler
Seite 102: www.baufritz.de
Seite 116: Newsletter2Go
Seite 121: IDnow
Seite 127: Rainer Witzgall – OWL Cybersecurity
Seite 134: Winterhalter
Seite 138: Nonius
Seite 142: Mindspace

25. Anhang | 253
Seite 152: Auszug aus dem Annual Report
Seite 152: Screenshot am 21.02.17 bei Googlesuche »Cambridge Analytica«
Seite 163: innosabi
Seite 170 Koon Boh Goh – pixabay.com
Seite 183: Ski Arlberg
Seite 187: www.sparkassenverband.at/de/presse
Seite 192: Wirtschaftsmagnet GmbH
Seite 194: David Mark – pixabay.com
Seite 196: United States Marine Corps – Wikimedia Commons
Seite 201: AREA 47
Seite 204: Motel One
Seite 208: Martin Limbeck
Seite 210: Screenshot am 21.02.2107 von https://guitopia.com
Seite 218: Kerler GmbH
Seite 220: Lampenwelt
Seite 222: Zingerlemetal
Seite 230: kasjoto – fotolia.com
Seite 248: Elefant: Gordon Johnson – pixabay.com

26. Weitere Bücher des Autoren
Nicht nur bei kleinen und mittelständischen
Unternehmen drängt oft die Zeit, und die verfüg-
baren Mittel sind knapp. Sie brauchen Lösungen,
die schnell wirken. Genau für diesen Fall hat
der Unternehmensberater Christian Kalkbrenner
High-Speed-Marketing entwickelt. In nur 7 Tagen
richten Sie alles auf Erfolg aus und gewinnen
auch in harten Zeiten neue Aufträge und Kunden.
www.BusinessVillage.de/bl/804
Wachstums-Champions, made in Germany – das
sind Unternehmen, die sich seit Jahren erfolg-
reicher als die Konkurrenz am Markt behaupten.
Was machen diese Unternehmen anders? Worin
besteht das Geheimnis ihres Erfolges? Mit diesem
Buch gewinnen Sie erstmals punktgenaue, vertief-
te Einblicke darüber, wie Wachstums-Champions
ticken.
www.BusinessVillage.de/bl/841
Drehen Sie getreu dem Motto »Der Markt hat uns
verdient« an der Nachfrageschraube. Optimie-
ren Sie Ihre Möglichkeiten, steigern Sie Ihre
Leistungsfähigkeit und entwickeln Sie realistische
Visionen für lang anhaltende, ertragsstarke
Geschäfte. So, wie es eine neue Unternehmer-
generation bereits vormacht. Wie das geht, zeigt
Ihnen dieses Buch.
www.BusinessVillage.de/bl/891
Gleich ob eine Branche boomt, stagniert oder
schrumpft – es geht letztlich immer darum,
effizienter zu wachsen als die Mitbewerber. Das
heißt Märkte erobern, Kunden gewinnen und
sich dauerhaft von der Konkurrenz absetzen. Das
oftmals propagierte Kopieren von Methoden und
Strategien ist dabei wenig zielführend. Dieses
Buch zeigt Ihnen den Weg zu Ihrer eigenen
einzigartigen Wachstumsstrategie: dem Bambus-
Code. Mit diesem siebenstelligen Schlüssel
erhalten Sie alle Parameter für ein schnelles und
solides Wachstum.
www.BusinessVillage.de/bl/755

27. Denk neu
In Zukunft werden Kunden und potenzielle Mitarbeiter die
Unternehmenskultur als Entscheidungskriterium heranziehen, Ihre
Produkte und Dienstleistungen zu kaufen oder ob sie bei Ihnen
arbeiten – nicht aber den vollmundigen Marken- und Werbeversprechen
Glauben schenken. Immaterielle Vermögenswerte, also gelebte Werte,
Kultur und der Geist, der im Unternehmen herrscht, bestimmen den
Marktwert eines Unternehmens.
Doch wie kommt Spirit in Ihren Betrieb? Wie kalibrieren Sie Ihre
Betriebsstrukturen so, dass sie zukunftsfähig sind? Wie erschaffen Sie
eine Unternehmenskultur, die begeistert?
Ines Eulzer und Thomas Pütter zeigen erfrischend pragmatisch Wege
und Möglichkeiten, die Herausforderungen des Wirtschaftswandels
zu stemmen und Unternehmen sicher für die Zukunft aufzustellen.
Sie geben Impulse zum Perspektivwechsel und inspirieren zu neuen
Denkweisen, die für Spirit, positive Aufbruchsstimmung und Wachstum
sorgen.
Ein Buch für Macher und Gestalter die ihrem Unternehmen neuen
Spirit einhauchen, die Kunden und Mitarbeiter begeistern und zum
Arbeitgebermagnet werden wollen.
Thomas Pütter, Ines Eulzer
Denk neu
21 ½ pragmatische Impulse wie Unternehmen
auf Kurs bleiben
220 Seiten; 2017; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-371-5; Art-Nr.: 1011
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28. Digitale Disruption
Sie denken, die Digitalisierung der Wirtschaft ist vorbei? Nein, sie hat
gerade erst begonnen. Und sie wird alles, was Sie kennen, radikal auf den
Kopf stellen. Sie wird Ihren Beruf, Ihr Leben radikal verändern. So, wie Sie
es kaum für möglich halten.
Fitness-Apps, 3D-Drucker und der Onlinechat mit dem Arzt – das war nur
der erste Schritt: digitale Transformation. Das, was uns in der nächsten
Stufe erwartet, ist digitale Disruption. Sie wird ganze Branchen von Grund
auf erneuern. Sie wird menschliche Kompetenzen durch Algorithmen
ersetzen, sie wird das eigentliche Produkt zur Nebensache machen. Eine
Entwicklung, die nicht mehr aufzuhalten ist.
Das alles kommt Ihnen wie Zukunftsmusik vor? Dann sollten Sie dieses
Buch gelesen haben. Jens-Uwe Meyer illustriert, wie die nächste Stufe der
Innovation gerade Realität wird.
Muss Ihnen das Angst machen? Nein. Denn die digitale Zukunft wird
nicht nur im Silicon Valley gemacht. Sie und Ihr Unternehmen sind ein
Teil davon. Wenn Sie die Mechanismen der digitalen Disruption verstehen
und sich auf die Logik der digitalen Zukunft einlassen, werden Sie diese
Zukunft mitgestalten.
Dr. Jens-Uwe Meyer ist Internet-Unternehmer, Top-Managementberater
und Keynote Speaker. Mit zehn Büchern gilt er als Deutschlands führender
Innovationsexperte.
Jens-Uwe Meyer
Digitale Disruption
Die nächste Stufe der Innovation
288 Seiten; 2016; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-345-6; Art-Nr.: 1001
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