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FRAUEN KARRIERE INDEX AUSWERTUNG 2015
AM 26.01.2016 IN FRANKFURT
Kerntreiber der Karriereentwicklung von Frauen/Gesamtindex und Teilindizes
2
Gesamtindex
Status/Dynamik
Teilindex A
Rahmenbedingungen
Teilindex C
Commitment
Teilindex B
Der Gesamtindex besteht aus drei Teilindices. Status/Dynamik betrachtet den Ist-Zustand und zeigt die tatsächlich
erreichten Entwicklungen des Unternehmens. Commitment veranschaulicht die Stärke der Absichten und ergriffenen
Maßnahmen. Der Teilindex Rahmenbedingungen bildet den Rahmen und Spielraum für die Umsetzung der Initiativen
ab.
Teilindex A: Status/Dynamik
3
• Führungspositionen
• Teilzeitkräfte in Führungs-
positionen
• Freistellungen in Führungs-
positionen
• Angaben zu Beschäftigten
• Frauenanteil nach Altersgruppe
• Fluktuation
Beschäftigten-
struktur
Führungskräfte
Status/Dynamik betrachtet den
Ist-Zustand. Erfolgsentscheidend ist
die faktenbasierte Ermittlung des
Ist-Zustandes und die Angabe der
tatsächlichen Ergebnisse.
Strukturiertes Gendereporting muss
entwickelt werden.
Teilindex B: Commitment
4
• Besetzung und Beförderung auf
Führungsposition
• Beförderung von Teilzeitkräften
• Vermehrtes Ausscheiden von
Frauen in Führungspositionen
Personal-
entwicklung
Externe
Kommunikation
Maßnahmen
• Förderung von Frauen (extern)
• Maßnahmen (intern)
• Unternehmenskommunikation
Frauenförderung
• Unternehmensbereiche mit
geringen Frauenanteilen
• Austausch von Fördermaßnahmen
Commitment steht für die Stärke der
Absichten und die Fähigkeit diese im
Unternehmen umzusetzen.
Commitment bedeutet aber auch all
die Maßnahmen, die die Situation der
Frauen unterstützen. Personal-
entwicklung und Maßnahmen z.B. bei
der Familie.
Teilindex C: Rahmenbedingungen
5
• Gleichstellung im Mission-
Statement
• Zielvereinbarungen/Ebenen
• Nichterreichung
• Interne Kommunikation
wer/wann/wie
• Ausschreibung Kandidatensuche
TransparenzMission/ZieleArbeitszeit
• Frauen im Bewerbungsprozess
• Flexibilität
• Präsenzkultur
• Besondere Maßnahmen und Ideen
• Besonderheiten des
Unternehmens und Kommentare
Der Teilindex Rahmenbedingungen
bildet den Rahmen ab, in dem die
Umsetzung stattfindet. Teilweise ist
er sehr schwer zu ändern z.B. Schicht-
arbeit oder Verfügbarkeit wg. Kunden-
kontakt. Dieser Teilindex ist ent-
scheidend für die zukünftigen
Entwicklungschancen des Unter-
nehmens und der Schnelligkeit der
Umsetzung.
Status/Dynamik
Teilindex A
Rahmenbedingungen
Teilindex C
Commitment
Teilindex B
69 (62) 82 (72) 86 (72)
Ergebnisse: Index und Teilindizes 2014
6
Der Gesamtindex ist 77. Die Unternehmen, die seit 2012 messen erreichen einen Index von 80, die Unternehmen der
Erstmessung von 69. Zur Einordung gilt, dass das Drittel der Unternehmen, die seit 2012 messen und einen
Indexwert von 69 oder niedriger hatten sich in den letzten zwei Jahren auf einen Indexwert von 76 steigern können.
77
Gesamtindex
80 (69)
Indexentwicklung: Branchen – Verteilung Indexwerte (102 Teilnehmer)
7
18%
15%
14%
15%
28%
16%
6%
15%
18%
25%
11%
14%
18%
25%
8%
23%
15%
28%
20%
35%
17%
31%
32%
30%
33%
30%
24%
58%
31%
14%
15%
21%
Industrie
Neue Technologien
Banken/Versicherungen
Gesundheit/ Soziales/Bildung
Überreg. Dienstleister/Handel
Reg. Dienstleister/Handel
Gesamt
Index bis 44 Index 45 - 54 Index 55 - 64 Index 65 - 74 Index 75 +
Ein Gesamtindex von +55 ist der Schwellenpunkt ab dem ein Unternehmen die Aussicht hat, sich erfolgreich und
effizient mit dem Thema Frauenförderung auseinanderzusetzen. Die Konstanz lohnt sich, das untere Drittel der
Unternehmen mit einem Indexwert von 69 oder weniger haben sich in den letzten zwei Jahren auf einen Wert von
76 steigern können.
Gesamtindex
80
+ 6
Status/Dynamik
Teilindex A
Rahmenbedingungen
Teilindex C
Commitment
Teilindex B
+ 3 + 1 + 13
Indexentwicklung: Verbesserungen Vergleich 2014 gegen 2012
8
Die teilnehmenden Unternehmen haben sich über die letzten Jahre stetig weiterentwickelt. So konnte im Schnitt der
Gesamtindex um 6 Punkte gesteigert werden. Insbesondere die Investitionen in Teilindex C Rahmenbedingungen
haben nochmal deutlich zugenommen es wurden erhebliche Anstrengungen unternommen. Die Umwandlungsrate
im Teilindex A (Struktur und Dynamik) ist noch niedriger.
Maßnahmen: Lebenszyklus
9
In den Erhebungen hat sich
über Zeit konkretisiert, dass
Maßnahmen einen Lebens-
zyklus haben. Was heute noch
neu und relevant ist, kann
sich abnutzen und zur Selbst-
verständlichkeit werden.
Erfolgreiche Unternehmen
sind sich dessen bewusst und
investieren in die Neuent-
wicklung von Ideen und
überprüfen die Maßnahmen.
Standard-Maßnahmen
• Selbstverständlichkeit geworden
• Von vielen Unternehmen angeboten
• Wettbewerbsvorteil ist nicht gegeben
• Es handelt sich um eine Notwendigkeit
• Kanon der guten Unternehmensführung
Experimental-Maßnahmen
• Sind noch in der Erprobung
• Mangels Erfolgs wieder aufgegeben
• Wenige Unternehmen nutzen sie
• Konkrete Ausgestaltung noch offen
Maßnahmen der Zukunft
• Großer Erfolgs-
zusammenhang
• Von wenigen Unter-
nehmen genutzt
• Hoher Wettbewerbs-
vorteil
Neue/
justierte
Maßnahmen
haben
Erfolge
von
mehreren
mit Erfolg
genutzt
von allen
genutzt,
verlieren an
Bedeutung
Maßnahmen der Stunde
• Viele Unternehmen
• Starker Erfolgszusammenhang
• Umsetzung empfiehlt sich
• Die Ausgestaltung
entscheidet über
den Erfolg
Maßnahmen: Relevanz und Erfolgskorrelation
Auf der Basis der Ergebnisse der ersten drei Wellen wurden in einem Workshop mit den beteiligten Unternehmen
46 Maßnahmen zur Unterstützung von mehr Frauen in Führungspositionen identifiziert
Themen der Maßnahmen: Außenwirkung, Wirkung im Unternehmen, Arbeitszeit, Familienunterstützung
Dauer und Wirkung:
Experiment = Erprobung
Zukunft = hoher Erfolgszusammenhang
Stunde = notwendig
Standard = üblich
10
Außenwirkung Unternehmen Arbeitszeit Familie Summe
Experiment 0 3 3 4 10
Zukunft 4 4 3 0 11
Stunde 1 4 2 4 11
Standard 2 4 2 6 14
Summe 7 15 10 14 46
Maßnahmen: Korrelation Gesamtindex
11
Maßnahmen der Stunde | Standard-Maßnahmen
Arbeitszeit
Teil-/Vollzeit =
Berufserfahrungsjahre0,15
0,05
Flexible
Gleitzeitmodelle
Befristete Teilzeit
mit Anspruch auf
Rückkehr in Vollzeit
0,42
Vertrauens-
arbeitszeit 0,50
0,48
Kontinuierlicher
Kontakt
Kinder-
betreuung 0,73
0,49
Essensmitnahme
aus dem Betriebs-
restaurant
0,73
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Abschlussarbeiten 0,09
Webseite/Informationen
für MA in der Elternzeit
0,20
Unterstützung
Pflegefall
AnsprechpartnerIn
Schwangerschaft
und Elternzeit
0,18
Förderung Elternzeit
von Männern0,17
Anrechnung Elternzeiten
als Berufserfahrungsjahre-0,02
Teilnahme an Führungs-/
Team-Meetings-0,12
Familie
0,41
Kooperation mit
Schulen und
Universitäten
Attraktiver Internetauftritt
für beide Geschlechter0,31
Girl‘s Day-0,14
Außenwirkung
0,54
Kommunizierte
Frauenquoten für
Führungskräfte
0,14
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coaching
0,51
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0,35
Mentorinnen-
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Leitfaden für Mitarbeiter-
gespräche in/vor der
Familienphase
0,65
Unternehmen
Maßnahmen: Korrelation Gesamtindex
Experimental-Maßnahmen | Maßnahmen der Zukunft
0,36
Flexible
Schichtmodelle
Lebensarbeits-
zeitmodelle 0,27
Förderung von
Teilzeitarbeit
bei Männern
0,31 0,57
Jobsharing von
Führungspositionen
0,55
Wahlarbeitszeit
für bestimmte
Zeitperioden
Sabbaticals 0,14
Arbeitszeit
Kinderbetreuung
nach Führungskräfte-
anforderung
0,32
Wäsche-/Bügel-
/Reinigungsservice 0,34
Kinderbetreuungs-
zuschuss0,0
Teilnahme
an speziellen
Veranstaltungen
-0,21
Familie
Mitgliedschaft in
Netzwerken/Verbänden0,41
Stipendienvergabe0,52
Finanz. Unterstützung
Promotion0,39
Extern gemeldete
Frauenquoten für
Führungskräfte
0,40
Außenwirkung
0,26
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zum Thema
Gender
0,42
Rollenvorbilder in
der Kommunikation
0,35
Scorecard zu Frauen-
beschäftigung und
Anteil am Management
0,41
Frauenbeirat/
Diversity Council
0,62
Weibliche
Talentpools0,28
Führungskräfte-
trainings zu
Genderfragen
für Männer
0,21
Geschlechter-
gemischte Teams
Unternehmen
Maßnahmen: Beispiele
13
Maßnahmen der Stunde
Leitfaden für Mitarbeitergespräche vor/in der
Familienphase = Unterstützung in der vermeintlich
kritischer Phase der Entscheidungsfindung
Beruf/Familie und bieten konkrete Unterstützung
an.
Intern kommunizierte Frauenquoten
für Führungskräfte = Zeigt Chancen und
Möglichkeiten auf, Offenheit und
Transparenz ist wichtig, die
Kandidatinnen müssen wissen
woran sie sind.
Standard-Maßnahmen
Förderung der Elternzeit auch für
Männer. Elternzeit = normaler
Bestandteil der Berufsbiografie
für Frauen und Männer.
Dient dem Betriebsfrieden.
Gleichbehandlung aller Mitarbeiter.
Anrechnung von Teilzeit-tätigkeiten
als volle Berufs-erfahrungsjahre.
Baut Schwellen-angst ab. Die
Schwierigkeit ist, Teilzeit in den
Betriebsablauf effektiv und effizient
zu integrieren.
Experimental-Maßnahmen
Aktive Förderung der Teilzeitarbeit von Männern. Wird von
Unternehmen gefördert, die mit Teilzeit gut umgehen können. Die
Teilzeit verliert ihren Charakter als Instrument der Bevorzugung von
Frauen. Hilft dem Betriebsfrieden.
Sabbaticals (Längere Auszeiten) Sie scheinen sich nicht bewährt zu
haben. Sie werden jetzt in Wahlarbeitszeiten für bestimmte Lebens-
phasen umgestaltet und sind damit Maßnahmen der Zukunft.
Maßnahmen der Zukunft
Existenz eines weiblichen Talentpools =
Fühzeitiger Beginn mit der Förderung
von weibliche und männlichen Talenten,
um die Aufstiege geschlechtsneutral zu
gestalten.
Rollenvorbilder in der internen und
externen Kommunikation = Eines der
wichtigsten Instrumente. In Phasen, der
Selbstzweifel ist dies eine starke
Unterstützung für die Frauen.
14
Anteil der Führungskräfte an
allen Mitarbeitern
Struktur: Anteil der Führungskräfte an Gesamtbelegschaft und
Führungsebenen – Modellrechnung
Anteil der weiblichen Führungskräfte
an allen weiblichen Mitarbeitern
Verhältnis aller weiblichen Führungskräfte im
Verhältnis zu allen Führungskräften an allen MA
Modellrechnung (empirische Ergebnisse
nach normierten Führungsebenen) um
einen Vergleich und Trendabbildungen
nach Führungsebenen zu ermöglichen.
Nach dieser Modellrechnung sind
durchschnittlich 5% der Mitarbeiter auf
den Karrierestufen
Vorstand/Geschäftsführung und den
normierten Ebenen darunter (CB+A)
angesiedelt*. Im Verhältnis wird in den
letzten 2 Stufen (B+A) der Anteil noch
kleiner 1,54%. Vorstand (A) werden dann
nur noch 0,31% aller Mitarbeiter.
Im Verhältnis zu Männern haben die
Frauen eine halb so große Chance in die
Ebenen CB+A einzusteigen und in B+A
aufzusteigen. Bei der Ebene A verringert
sich die Wahrscheinlichkeit nochmals um
10 Prozentpunkte.
C
B
A
1,54 %
0,74 %
0,31 %
0,11 %
4,95 %
2,6 %
39 %
49 %
53 %
NormierteFührungsebenenAufstiegvonCBA
* Bei großen sehr viel weniger
(+/-1%) bei kleineren viel mehr +/- 10%
15
C
B
A
1,54 %
0,74 %
0,31 %
0,11 %
+ 7*
+ 4*
- 1*
4,95 %
2,6 %
Struktur: Anteil der Führungskräfte an Gesamtbelegschaft und
Führungsebenen. Entwicklung 2012 zu 2014 – Modellrechnung
* Wachstumsrate im Vergleich zu 2012 in Prozentpunkten
Im Modell zeigt sich im Vergleich
zwischen 2012 und 2014 eine Ver-
besserung bei den Aufstiegschancen in
den Ebenen CBA (Einstieg) von +7
Prozentpunkten und bei dem Aufstieg
von Ebene C zu B von + 4 Prozentpunkte.
Es ist aber auch festzustellen, dass der
Durchbruch von B nach A (Vorstands-
ebene) für die Frauen immer noch
schwierig ist.
NormierteFührungsebenenAufstiegvonCBA
Anteil der Führungskräfte an
allen Mitarbeitern
Anteil der weiblichen Führungskräfte
an allen weiblichen Mitarbeitern
Struktur: Ermittlung Wachstumssteigerungen bei Frauen in
Führungspositionen anhand der FKi-Unternehmen
16
• Generell liegt der im FKI normierte Anteil von Führungskräften bei ca. 5%. Bei einem
Unternehmen von 20.000 MA entspräche dies 1000 FK mit einer Ist-Verteilung von 75%
Männer und 25% Frauen.
• *4,8 % aller Führungskräfte, bei den weiblichen 4,9 %, verlassen oder verlieren in 2014
(ähnliche Ergebnisse in vorherigen Erhebungen) ihre Führungsposition. Es gibt keine
geschlechtsspezifischen Unterschiede.
• Von außen insgesamt 2,9 % der Führungskräfte neu eingestellt, bei den Frauen sogar 4,2 %.
• 6,8 % der Führungskräfte wurden befördert oder sind aufgestiegen. Bei den weiblichen
Führungskräften 10,1 %.
• Am Ende des Jahres ist bei dieser Modellrechnung, wenn die Anzahl der Führungskräfte
konstant bleibt, der Anteil an weiblichen Führungskräften um 1% gestiegen. Obwohl deutlich
überproportional (zur vorherigen Rate) Frauen eingestellt und gefördert wurden.
* (Alle Prozentangaben faktische Angaben 2014 der Unternehmen)
1000 Führungskräfte
Anteil Frauen 25%
750
250
48 Abgänge/Versetzungen
Anteil Frauen 25%
- 36
- 12
Neueinstellungen
Anteil Frauen 34,5%
+ 19
+ 10
Beförderungen
Anteil Frauen 36,8%
+ 43
+ 25
Veränderung der Frauen
zu Führungskräften + 1%
740
260
Männer Frauen
Struktur: Einflüsse auf die Unternehmensentwicklung und die Um-
setzbarkeit der Zielvorgaben – Chancen und Risiken der Veränderung
17
Abbau-
maßnahmen
Wachstumsboom
Starker Zuwachs
von Mitarbeitern
Change-
Projekte Kontinuität
Best Practice: Erfolgsfaktoren und Focus der erfolgreichen Unternehmen
18
Erfolgsfaktoren
der Unternehmen
Talent-
pipeline bei
Personal-
abbau
Konstanz und
Nachhaltigkeit
Sponsor
und
Manager
Aktueller Fokus
der Unternehmen
Konzentration
auf Talent-
förderung
Unbewusste
Denkmuster
19
Marathon und kein Sprint
Messen und Wiegen
Von nichts kommt nichts
Veränderungsphasen beinhalten Chancen und Risiken
Positive Tendenz bei den Aufstiegschancen
Vorurteile sind nicht geschlechtsabhängig
Viele Unternehmen müssen viel tun
Fazit
Unternehmen (alphabetisch)
20
Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG
Berliner Wasserbetriebe
Consorsbank
Dentsu Aegis Network
Deutsche Telekom AG
GFT Technologies SE
Hamburg Leuchtfeuer
Hewlett-Packard GmbH
Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH
HypoVereinsbank
ING-DiBa AG
Intel Corporation
Kao Germany GmbH
Klöckner & Co SE
Miele & Cie. KG
SBK Siemens-Betriebskrankenkasse
Sparkasse Hildesheim
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FRAUEN KARRIERE INDEX AUSWERTUNG 2015
AM 26.01.2016 IN FRANKFURT

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FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016

  • 1. FRAUEN KARRIERE INDEX AUSWERTUNG 2015 AM 26.01.2016 IN FRANKFURT
  • 2. Kerntreiber der Karriereentwicklung von Frauen/Gesamtindex und Teilindizes 2 Gesamtindex Status/Dynamik Teilindex A Rahmenbedingungen Teilindex C Commitment Teilindex B Der Gesamtindex besteht aus drei Teilindices. Status/Dynamik betrachtet den Ist-Zustand und zeigt die tatsächlich erreichten Entwicklungen des Unternehmens. Commitment veranschaulicht die Stärke der Absichten und ergriffenen Maßnahmen. Der Teilindex Rahmenbedingungen bildet den Rahmen und Spielraum für die Umsetzung der Initiativen ab.
  • 3. Teilindex A: Status/Dynamik 3 • Führungspositionen • Teilzeitkräfte in Führungs- positionen • Freistellungen in Führungs- positionen • Angaben zu Beschäftigten • Frauenanteil nach Altersgruppe • Fluktuation Beschäftigten- struktur Führungskräfte Status/Dynamik betrachtet den Ist-Zustand. Erfolgsentscheidend ist die faktenbasierte Ermittlung des Ist-Zustandes und die Angabe der tatsächlichen Ergebnisse. Strukturiertes Gendereporting muss entwickelt werden.
  • 4. Teilindex B: Commitment 4 • Besetzung und Beförderung auf Führungsposition • Beförderung von Teilzeitkräften • Vermehrtes Ausscheiden von Frauen in Führungspositionen Personal- entwicklung Externe Kommunikation Maßnahmen • Förderung von Frauen (extern) • Maßnahmen (intern) • Unternehmenskommunikation Frauenförderung • Unternehmensbereiche mit geringen Frauenanteilen • Austausch von Fördermaßnahmen Commitment steht für die Stärke der Absichten und die Fähigkeit diese im Unternehmen umzusetzen. Commitment bedeutet aber auch all die Maßnahmen, die die Situation der Frauen unterstützen. Personal- entwicklung und Maßnahmen z.B. bei der Familie.
  • 5. Teilindex C: Rahmenbedingungen 5 • Gleichstellung im Mission- Statement • Zielvereinbarungen/Ebenen • Nichterreichung • Interne Kommunikation wer/wann/wie • Ausschreibung Kandidatensuche TransparenzMission/ZieleArbeitszeit • Frauen im Bewerbungsprozess • Flexibilität • Präsenzkultur • Besondere Maßnahmen und Ideen • Besonderheiten des Unternehmens und Kommentare Der Teilindex Rahmenbedingungen bildet den Rahmen ab, in dem die Umsetzung stattfindet. Teilweise ist er sehr schwer zu ändern z.B. Schicht- arbeit oder Verfügbarkeit wg. Kunden- kontakt. Dieser Teilindex ist ent- scheidend für die zukünftigen Entwicklungschancen des Unter- nehmens und der Schnelligkeit der Umsetzung.
  • 6. Status/Dynamik Teilindex A Rahmenbedingungen Teilindex C Commitment Teilindex B 69 (62) 82 (72) 86 (72) Ergebnisse: Index und Teilindizes 2014 6 Der Gesamtindex ist 77. Die Unternehmen, die seit 2012 messen erreichen einen Index von 80, die Unternehmen der Erstmessung von 69. Zur Einordung gilt, dass das Drittel der Unternehmen, die seit 2012 messen und einen Indexwert von 69 oder niedriger hatten sich in den letzten zwei Jahren auf einen Indexwert von 76 steigern können. 77 Gesamtindex 80 (69)
  • 7. Indexentwicklung: Branchen – Verteilung Indexwerte (102 Teilnehmer) 7 18% 15% 14% 15% 28% 16% 6% 15% 18% 25% 11% 14% 18% 25% 8% 23% 15% 28% 20% 35% 17% 31% 32% 30% 33% 30% 24% 58% 31% 14% 15% 21% Industrie Neue Technologien Banken/Versicherungen Gesundheit/ Soziales/Bildung Überreg. Dienstleister/Handel Reg. Dienstleister/Handel Gesamt Index bis 44 Index 45 - 54 Index 55 - 64 Index 65 - 74 Index 75 + Ein Gesamtindex von +55 ist der Schwellenpunkt ab dem ein Unternehmen die Aussicht hat, sich erfolgreich und effizient mit dem Thema Frauenförderung auseinanderzusetzen. Die Konstanz lohnt sich, das untere Drittel der Unternehmen mit einem Indexwert von 69 oder weniger haben sich in den letzten zwei Jahren auf einen Wert von 76 steigern können.
  • 8. Gesamtindex 80 + 6 Status/Dynamik Teilindex A Rahmenbedingungen Teilindex C Commitment Teilindex B + 3 + 1 + 13 Indexentwicklung: Verbesserungen Vergleich 2014 gegen 2012 8 Die teilnehmenden Unternehmen haben sich über die letzten Jahre stetig weiterentwickelt. So konnte im Schnitt der Gesamtindex um 6 Punkte gesteigert werden. Insbesondere die Investitionen in Teilindex C Rahmenbedingungen haben nochmal deutlich zugenommen es wurden erhebliche Anstrengungen unternommen. Die Umwandlungsrate im Teilindex A (Struktur und Dynamik) ist noch niedriger.
  • 9. Maßnahmen: Lebenszyklus 9 In den Erhebungen hat sich über Zeit konkretisiert, dass Maßnahmen einen Lebens- zyklus haben. Was heute noch neu und relevant ist, kann sich abnutzen und zur Selbst- verständlichkeit werden. Erfolgreiche Unternehmen sind sich dessen bewusst und investieren in die Neuent- wicklung von Ideen und überprüfen die Maßnahmen. Standard-Maßnahmen • Selbstverständlichkeit geworden • Von vielen Unternehmen angeboten • Wettbewerbsvorteil ist nicht gegeben • Es handelt sich um eine Notwendigkeit • Kanon der guten Unternehmensführung Experimental-Maßnahmen • Sind noch in der Erprobung • Mangels Erfolgs wieder aufgegeben • Wenige Unternehmen nutzen sie • Konkrete Ausgestaltung noch offen Maßnahmen der Zukunft • Großer Erfolgs- zusammenhang • Von wenigen Unter- nehmen genutzt • Hoher Wettbewerbs- vorteil Neue/ justierte Maßnahmen haben Erfolge von mehreren mit Erfolg genutzt von allen genutzt, verlieren an Bedeutung Maßnahmen der Stunde • Viele Unternehmen • Starker Erfolgszusammenhang • Umsetzung empfiehlt sich • Die Ausgestaltung entscheidet über den Erfolg
  • 10. Maßnahmen: Relevanz und Erfolgskorrelation Auf der Basis der Ergebnisse der ersten drei Wellen wurden in einem Workshop mit den beteiligten Unternehmen 46 Maßnahmen zur Unterstützung von mehr Frauen in Führungspositionen identifiziert Themen der Maßnahmen: Außenwirkung, Wirkung im Unternehmen, Arbeitszeit, Familienunterstützung Dauer und Wirkung: Experiment = Erprobung Zukunft = hoher Erfolgszusammenhang Stunde = notwendig Standard = üblich 10 Außenwirkung Unternehmen Arbeitszeit Familie Summe Experiment 0 3 3 4 10 Zukunft 4 4 3 0 11 Stunde 1 4 2 4 11 Standard 2 4 2 6 14 Summe 7 15 10 14 46
  • 11. Maßnahmen: Korrelation Gesamtindex 11 Maßnahmen der Stunde | Standard-Maßnahmen Arbeitszeit Teil-/Vollzeit = Berufserfahrungsjahre0,15 0,05 Flexible Gleitzeitmodelle Befristete Teilzeit mit Anspruch auf Rückkehr in Vollzeit 0,42 Vertrauens- arbeitszeit 0,50 0,48 Kontinuierlicher Kontakt Kinder- betreuung 0,73 0,49 Essensmitnahme aus dem Betriebs- restaurant 0,73 Betreuung von Hausarbeiten und Abschlussarbeiten 0,09 Webseite/Informationen für MA in der Elternzeit 0,20 Unterstützung Pflegefall AnsprechpartnerIn Schwangerschaft und Elternzeit 0,18 Förderung Elternzeit von Männern0,17 Anrechnung Elternzeiten als Berufserfahrungsjahre-0,02 Teilnahme an Führungs-/ Team-Meetings-0,12 Familie 0,41 Kooperation mit Schulen und Universitäten Attraktiver Internetauftritt für beide Geschlechter0,31 Girl‘s Day-0,14 Außenwirkung 0,54 Kommunizierte Frauenquoten für Führungskräfte 0,14 Karriere- coaching 0,51 Gleichstellungs- beauftragte Ständ. Überprüfung Personalprozesse0,37 Frauen- netzwerke0,20 0,08 Eigene Diversity-Studien 0,35 Mentorinnen- programme Leitfaden für Mitarbeiter- gespräche in/vor der Familienphase 0,65 Unternehmen
  • 12. Maßnahmen: Korrelation Gesamtindex Experimental-Maßnahmen | Maßnahmen der Zukunft 0,36 Flexible Schichtmodelle Lebensarbeits- zeitmodelle 0,27 Förderung von Teilzeitarbeit bei Männern 0,31 0,57 Jobsharing von Führungspositionen 0,55 Wahlarbeitszeit für bestimmte Zeitperioden Sabbaticals 0,14 Arbeitszeit Kinderbetreuung nach Führungskräfte- anforderung 0,32 Wäsche-/Bügel- /Reinigungsservice 0,34 Kinderbetreuungs- zuschuss0,0 Teilnahme an speziellen Veranstaltungen -0,21 Familie Mitgliedschaft in Netzwerken/Verbänden0,41 Stipendienvergabe0,52 Finanz. Unterstützung Promotion0,39 Extern gemeldete Frauenquoten für Führungskräfte 0,40 Außenwirkung 0,26 Veranstaltungen zum Thema Gender 0,42 Rollenvorbilder in der Kommunikation 0,35 Scorecard zu Frauen- beschäftigung und Anteil am Management 0,41 Frauenbeirat/ Diversity Council 0,62 Weibliche Talentpools0,28 Führungskräfte- trainings zu Genderfragen für Männer 0,21 Geschlechter- gemischte Teams Unternehmen
  • 13. Maßnahmen: Beispiele 13 Maßnahmen der Stunde Leitfaden für Mitarbeitergespräche vor/in der Familienphase = Unterstützung in der vermeintlich kritischer Phase der Entscheidungsfindung Beruf/Familie und bieten konkrete Unterstützung an. Intern kommunizierte Frauenquoten für Führungskräfte = Zeigt Chancen und Möglichkeiten auf, Offenheit und Transparenz ist wichtig, die Kandidatinnen müssen wissen woran sie sind. Standard-Maßnahmen Förderung der Elternzeit auch für Männer. Elternzeit = normaler Bestandteil der Berufsbiografie für Frauen und Männer. Dient dem Betriebsfrieden. Gleichbehandlung aller Mitarbeiter. Anrechnung von Teilzeit-tätigkeiten als volle Berufs-erfahrungsjahre. Baut Schwellen-angst ab. Die Schwierigkeit ist, Teilzeit in den Betriebsablauf effektiv und effizient zu integrieren. Experimental-Maßnahmen Aktive Förderung der Teilzeitarbeit von Männern. Wird von Unternehmen gefördert, die mit Teilzeit gut umgehen können. Die Teilzeit verliert ihren Charakter als Instrument der Bevorzugung von Frauen. Hilft dem Betriebsfrieden. Sabbaticals (Längere Auszeiten) Sie scheinen sich nicht bewährt zu haben. Sie werden jetzt in Wahlarbeitszeiten für bestimmte Lebens- phasen umgestaltet und sind damit Maßnahmen der Zukunft. Maßnahmen der Zukunft Existenz eines weiblichen Talentpools = Fühzeitiger Beginn mit der Förderung von weibliche und männlichen Talenten, um die Aufstiege geschlechtsneutral zu gestalten. Rollenvorbilder in der internen und externen Kommunikation = Eines der wichtigsten Instrumente. In Phasen, der Selbstzweifel ist dies eine starke Unterstützung für die Frauen.
  • 14. 14 Anteil der Führungskräfte an allen Mitarbeitern Struktur: Anteil der Führungskräfte an Gesamtbelegschaft und Führungsebenen – Modellrechnung Anteil der weiblichen Führungskräfte an allen weiblichen Mitarbeitern Verhältnis aller weiblichen Führungskräfte im Verhältnis zu allen Führungskräften an allen MA Modellrechnung (empirische Ergebnisse nach normierten Führungsebenen) um einen Vergleich und Trendabbildungen nach Führungsebenen zu ermöglichen. Nach dieser Modellrechnung sind durchschnittlich 5% der Mitarbeiter auf den Karrierestufen Vorstand/Geschäftsführung und den normierten Ebenen darunter (CB+A) angesiedelt*. Im Verhältnis wird in den letzten 2 Stufen (B+A) der Anteil noch kleiner 1,54%. Vorstand (A) werden dann nur noch 0,31% aller Mitarbeiter. Im Verhältnis zu Männern haben die Frauen eine halb so große Chance in die Ebenen CB+A einzusteigen und in B+A aufzusteigen. Bei der Ebene A verringert sich die Wahrscheinlichkeit nochmals um 10 Prozentpunkte. C B A 1,54 % 0,74 % 0,31 % 0,11 % 4,95 % 2,6 % 39 % 49 % 53 % NormierteFührungsebenenAufstiegvonCBA * Bei großen sehr viel weniger (+/-1%) bei kleineren viel mehr +/- 10%
  • 15. 15 C B A 1,54 % 0,74 % 0,31 % 0,11 % + 7* + 4* - 1* 4,95 % 2,6 % Struktur: Anteil der Führungskräfte an Gesamtbelegschaft und Führungsebenen. Entwicklung 2012 zu 2014 – Modellrechnung * Wachstumsrate im Vergleich zu 2012 in Prozentpunkten Im Modell zeigt sich im Vergleich zwischen 2012 und 2014 eine Ver- besserung bei den Aufstiegschancen in den Ebenen CBA (Einstieg) von +7 Prozentpunkten und bei dem Aufstieg von Ebene C zu B von + 4 Prozentpunkte. Es ist aber auch festzustellen, dass der Durchbruch von B nach A (Vorstands- ebene) für die Frauen immer noch schwierig ist. NormierteFührungsebenenAufstiegvonCBA Anteil der Führungskräfte an allen Mitarbeitern Anteil der weiblichen Führungskräfte an allen weiblichen Mitarbeitern
  • 16. Struktur: Ermittlung Wachstumssteigerungen bei Frauen in Führungspositionen anhand der FKi-Unternehmen 16 • Generell liegt der im FKI normierte Anteil von Führungskräften bei ca. 5%. Bei einem Unternehmen von 20.000 MA entspräche dies 1000 FK mit einer Ist-Verteilung von 75% Männer und 25% Frauen. • *4,8 % aller Führungskräfte, bei den weiblichen 4,9 %, verlassen oder verlieren in 2014 (ähnliche Ergebnisse in vorherigen Erhebungen) ihre Führungsposition. Es gibt keine geschlechtsspezifischen Unterschiede. • Von außen insgesamt 2,9 % der Führungskräfte neu eingestellt, bei den Frauen sogar 4,2 %. • 6,8 % der Führungskräfte wurden befördert oder sind aufgestiegen. Bei den weiblichen Führungskräften 10,1 %. • Am Ende des Jahres ist bei dieser Modellrechnung, wenn die Anzahl der Führungskräfte konstant bleibt, der Anteil an weiblichen Führungskräften um 1% gestiegen. Obwohl deutlich überproportional (zur vorherigen Rate) Frauen eingestellt und gefördert wurden. * (Alle Prozentangaben faktische Angaben 2014 der Unternehmen) 1000 Führungskräfte Anteil Frauen 25% 750 250 48 Abgänge/Versetzungen Anteil Frauen 25% - 36 - 12 Neueinstellungen Anteil Frauen 34,5% + 19 + 10 Beförderungen Anteil Frauen 36,8% + 43 + 25 Veränderung der Frauen zu Führungskräften + 1% 740 260 Männer Frauen
  • 17. Struktur: Einflüsse auf die Unternehmensentwicklung und die Um- setzbarkeit der Zielvorgaben – Chancen und Risiken der Veränderung 17 Abbau- maßnahmen Wachstumsboom Starker Zuwachs von Mitarbeitern Change- Projekte Kontinuität
  • 18. Best Practice: Erfolgsfaktoren und Focus der erfolgreichen Unternehmen 18 Erfolgsfaktoren der Unternehmen Talent- pipeline bei Personal- abbau Konstanz und Nachhaltigkeit Sponsor und Manager Aktueller Fokus der Unternehmen Konzentration auf Talent- förderung Unbewusste Denkmuster
  • 19. 19 Marathon und kein Sprint Messen und Wiegen Von nichts kommt nichts Veränderungsphasen beinhalten Chancen und Risiken Positive Tendenz bei den Aufstiegschancen Vorurteile sind nicht geschlechtsabhängig Viele Unternehmen müssen viel tun Fazit
  • 20. Unternehmen (alphabetisch) 20 Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG Berliner Wasserbetriebe Consorsbank Dentsu Aegis Network Deutsche Telekom AG GFT Technologies SE Hamburg Leuchtfeuer Hewlett-Packard GmbH Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH HypoVereinsbank ING-DiBa AG Intel Corporation Kao Germany GmbH Klöckner & Co SE Miele & Cie. KG SBK Siemens-Betriebskrankenkasse Sparkasse Hildesheim Symrise AG Theater und Philharmonie Essen GmbH TÜV Rheinland Group Unternehmen
  • 21. FRAUEN KARRIERE INDEX AUSWERTUNG 2015 AM 26.01.2016 IN FRANKFURT

Hinweis der Redaktion

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