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Führungsinspirationen I 7
Businessplan: Durchstarten statt
Notlanden
Fachbeitrag von Roland Schegg
Mit dem Flugzeug abheben, ohne genügend Treibstoff an Bord? Kein seriöser Pilot würde das wagen. Nur
in der Unternehmensführung stellen wir teilweise fest, dass Maschinen gekauft, neue Produktionshallen
aufgestellt oder Tochtergesellschaften erworben werden – alles ohne wirklich durchdachten Plan. Der Inves-
titionsappetit scheint manchmal unstillbar und kann sogar im Rausch münden. Nur, für unternehmerische
Vorhaben gilt: „Cash is King“ – sie müssen sich also rechnen. Spätestens wenn die Liquidität knapp wird,
ist die Existenz des Unternehmens bereits ernsthaft bedroht. Ein kluger Businessplan hilft der Unterneh-
mensführung, sich konsequent auf die Schlüsselfaktoren und das gemeinsame Ziel zu konzentrieren.
Einfach kommunizieren – und
überzeugen
Einen neuen Geschäftsbereich auf-
bauen, eine erfolgsversprechende
Idee verwirklichen, einen Partner für
die Finanzierung einer Unterneh-
mensgründung oder -erweiterung
finden, die Nachfolge planen oder
das Unternehmen in neue Hände
legen: Nur wenn ein Vorhaben klar
dargestellt und auf den Punkt ge-
bracht wird, überzeugt es die Adres-
saten – seien es Investoren, Banken
oder die Mitarbeitenden, die Tag für
Tag mit gezielten Aktivitäten ihre
Vorhaben in die Tat umsetzen. Ein
schlüssiger Businessplan ist dazu ein
hervorragendes Instrument, für KMU
genauso wie für Geschäftseinheiten
oder grössere Unternehmen.
In drei Schritten eine griffige
Strategie entwickeln
„Mut ist nicht Wissen, sondern Ent-
schlossenheit, nicht Meinen, sondern
Handeln“, sagt der französischer
Philosoph André Comte-Sponville. In
der Führung bedeutet das: das eige-
ne Büro verlassen, selber vorange-
hen und die Fahne persönlich hoch-
halten. Voraussetzung dafür ist Klar-
heit über die unternehmerischen
Ziele und darüber, wie diese zu errei-
chen sind. Erst dann ist eine ent-
schlossene
Umsetzung mit konkreten Aktivitäten
möglich und durchsetzbar. Dazu
muss sich die Unternehmensleitung
intensiv mit ihrem Unternehmen, den
Märkten, dem Wettbewerb und dem
Umfeld befassen. Sie muss sich die
Möglichkeit geben, aus dem operati-
ven Alltag auszubrechen und das
Gesamtbild mit Distanz zu betrach-
ten. Häufig ergeben sich so interes-
sante Ideen und neue Wege. Ein
kluger Businessplan zeichnet sich
durch die Kombination von Einfach-
heit und Transparenz aus – neben
der fachlichen Tiefe. Ein modulares
Vorgehen in drei Schritten hat sich
dafür bewährt:
Den Gipfel gemeinsam erklimmen
Die Businessplanung ist vergleichbar
mit dem Besteigen eines Bergs. Sie
ist selten eine einfache Wanderung.
Vorbereitung, Ausdauer und Beharr-
lichkeit sind gefragt. Zudem muss die
Seilschaft untereinander gut kom-
In drei Schritten zum schlagkräftigen Businessplan und Finanzmodell
Idee Businessplan Finanzmodell
• Strategische Erfolgspositionen
Was machen wir anders oder besser als
der Wettbewerb?
• Leistungsangebot
In welchen Leistungs-/Produktfeldern sind
wir aktiv? Wie sind wir mit welchen
Leistungen und Produkten am Markt
positioniert?
• Kundensegmentierung
Welches sind unsere relevanten
Kundengruppen? Wie positionieren wir
uns bei diesen?
• Attraktives Zukunftsbild, Ziele
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• Ausgangslage
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Gefahren (mit 5-Kräftemodell nach Porter
identifizieren)
- Interne Faktoren mit Stärken und
Schwächen (Geschäftsprozess analysieren)
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Zusammenfassung (SWOT)
• Strategie und Zielsetzung
- Vision, strategische Erfolgspositionen
- Angebots-/Kundenpositionierung
- Investitionen usw.
• Massnahmen
strategisch, operativund finanziell
• Umsetzungsplan, mögliche Risiken
• Finanzmodell auf
Basis Businessplan
- Umsätze,Kosten,Entwicklung von
Verschuldung,Amortisationsfähigkeit,
Dividenden und Eigenkapital
• Kernelemente
- Plan-Erfolgsrechnung
- Plan-Bilanz
- Plan-Mittelflussrechnung
• Planungshorizont
- Investitionszyklus von Investitionen
(z. B. 8–10 Jahre)
8 I PwC
munizieren, klug abwägen und recht-
zeitig entscheiden. Der durchdachte
Businessplan kann die Unterneh-
mensführung in einem breiten Spekt-
rum und mit hoher Effektivität unter-
stützen. Denn darin lassen sich die
Unternehmensziele und -strategie
einfach und klar zusammenfassen –
strategisch, operativ und auch finan-
ziell. Es kann sich lohnen, für die
gewünschte Tour einen Bergführer
zu engagieren: Dank seiner Erfah-
rung kennt er den schnellsten Weg
und die gefährlichen Passagen. Aus-
serdem bringt er eine externe Sicht-
weise ein; seine Meinung als aus-
senstehender Profi hat mehr Gewicht
als die der eingespielten Teilnehmer.
Konkrete Massnahmen aus-
arbeiten
Die Grundstrategie wird zunächst
über drei bis vier Seiten aus der un-
ternehmerischen Idee abgeleitet und
fliesst später in den Businessplan
ein. Auf diese Weise wird sie mehr-
fach diskutiert und bestätigt. Inhalt
und Umfang des Businessplandoku-
ments können je nach Fall variieren
und umfassen erfahrungsgemäss
zumindest 10-20 Seiten. Die Autoren
sollten darauf achten, dass die Ana-
lyse seriös, zielorientiert und ange-
messen pragmatisch erfolgt. Achtung
also vor der Paralyse durch die Ana-
lyse. Damit sich der Businessplan
auch operativ umsetzen lässt, ist die
aus der Analyse abgeleitete Strategie
in konkrete, realistische Massnah-
men zu übersetzen. Nur so können
den Plänen auch wirksame Taten
folgen.
Das Finanzmodell fliesst dabei in das
Hauptdokument ein, liegt aber idea-
lerweise im Anhang bei. Der Umfang
des Businessplans darf nicht im Vor-
dergrund stehen. Hier gilt der Grund-
satz „Weniger ist mehr“. Entspre-
chend sollen die Autoren nicht rele-
vante Ausführungen konsequent
weglassen. Inhaltlich müssen sie
sowohl von der Gegenwart als auch
von der Vergangenheit ausgehen,
damit sie schlüssige Zukunftspläne
herleiten können. Dies bedingt ein
ganzheitliches Denken in unter-
schiedlichen Szenarien.
Mit dem Finanzmodell die
Rechnung machen
Ist die gewünschte Finanzierung der
Strategie angemessen? Wie viel
Umsatz in Form von Kundenaufträ-
gen muss der Verkauf einbringen?
Wann sind die Ressourcen (bzw.
Kostenstrukturen) ideal ausgelastet?
Welcher Deckungsbeitrag oder be-
triebliche Cashflow ist nötig, damit
sich Finanzamortisationen, zwi-
schenzeitliche Investitionen und er-
wartete Dividenden tatsächlich be-
zahlen lassen? Wie hoch dürfen die
Vorräte und Debitoren ansteigen,
damit die Cashflow-Rechnung noch
aufgeht? Lassen sich allfällige Rück-
schläge verkraften? Welche Finanz-
und Eigenkapitalreserven braucht es
dazu?
Ein griffiges Finanzmodell beantwor-
tet diese Fragen. Es besteht aus drei
Kernelementen, die mehrere Jahre
aufzeigen: Plan-Erfolgsrechnung,
Plan-Bilanz und Plan-Mittelfluss-
rechnung. Auch diese sollten so ein-
fach und verständlich wie möglich
dargestellt sein. Übermässigen „Zah-
lenfriedhöfen“ mangelt es häufig an
Transparenz und Nachvollziehbar-
keit, sie enthalten selten klare Aus-
sagen. Zudem bergen komplexe
Detailberechnungen ein grosses
Fehlerpotenzial. Ein gutes Finanz-
modell können auch Nicht-Finanz-
experten verstehen und nachvollzie-
hen.
Den Dialog als Erfolgsschlüssel
nutzen
„In der Zentrale wird nichts verkauft“,
sagte Jack Welch, CEO von General
Electric von 1981 bis 2001, und ver-
brachte seine Zeit vorwiegend in den
Betrieben. Für die Businessplanung
gilt Ähnliches: Scharfsinnige Ausfüh-
rungen und schöne Folien nützen
erst etwas, wenn sie früh mit den
richtigen Personen diskutiert werden.
Entsprechend muss die Unterneh-
mensleitung Inhalt und Absicht ihrer
Businessplanung vermitteln und mit
den Betroffenen abstimmen. Tut sie
dies mit der nötigen Überzeugung,
kann sie die anderen für die gemein-
same Sache gewinnen und sie zum
Mitdenken und Mitziehen begeistern.
Die Richtung dieses gemeinsamen
Engagements gibt der Businessplan
vor, ebenso das Wie. So kann auch
der bereits erwähnte Flugpilot mit
seiner Crew optimal harmonieren: Ist
das Ziel klar, funktionieren die In-
strumente und stimmen die Fähigkei-
ten der Crew, kann er den „Vogel“
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falls gewährleistet, dass Passagiere,
Besatzung und Flugzeug schnell und
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  • 1. Führungsinspirationen I 7 Businessplan: Durchstarten statt Notlanden Fachbeitrag von Roland Schegg Mit dem Flugzeug abheben, ohne genügend Treibstoff an Bord? Kein seriöser Pilot würde das wagen. Nur in der Unternehmensführung stellen wir teilweise fest, dass Maschinen gekauft, neue Produktionshallen aufgestellt oder Tochtergesellschaften erworben werden – alles ohne wirklich durchdachten Plan. Der Inves- titionsappetit scheint manchmal unstillbar und kann sogar im Rausch münden. Nur, für unternehmerische Vorhaben gilt: „Cash is King“ – sie müssen sich also rechnen. Spätestens wenn die Liquidität knapp wird, ist die Existenz des Unternehmens bereits ernsthaft bedroht. Ein kluger Businessplan hilft der Unterneh- mensführung, sich konsequent auf die Schlüsselfaktoren und das gemeinsame Ziel zu konzentrieren. Einfach kommunizieren – und überzeugen Einen neuen Geschäftsbereich auf- bauen, eine erfolgsversprechende Idee verwirklichen, einen Partner für die Finanzierung einer Unterneh- mensgründung oder -erweiterung finden, die Nachfolge planen oder das Unternehmen in neue Hände legen: Nur wenn ein Vorhaben klar dargestellt und auf den Punkt ge- bracht wird, überzeugt es die Adres- saten – seien es Investoren, Banken oder die Mitarbeitenden, die Tag für Tag mit gezielten Aktivitäten ihre Vorhaben in die Tat umsetzen. Ein schlüssiger Businessplan ist dazu ein hervorragendes Instrument, für KMU genauso wie für Geschäftseinheiten oder grössere Unternehmen. In drei Schritten eine griffige Strategie entwickeln „Mut ist nicht Wissen, sondern Ent- schlossenheit, nicht Meinen, sondern Handeln“, sagt der französischer Philosoph André Comte-Sponville. In der Führung bedeutet das: das eige- ne Büro verlassen, selber vorange- hen und die Fahne persönlich hoch- halten. Voraussetzung dafür ist Klar- heit über die unternehmerischen Ziele und darüber, wie diese zu errei- chen sind. Erst dann ist eine ent- schlossene Umsetzung mit konkreten Aktivitäten möglich und durchsetzbar. Dazu muss sich die Unternehmensleitung intensiv mit ihrem Unternehmen, den Märkten, dem Wettbewerb und dem Umfeld befassen. Sie muss sich die Möglichkeit geben, aus dem operati- ven Alltag auszubrechen und das Gesamtbild mit Distanz zu betrach- ten. Häufig ergeben sich so interes- sante Ideen und neue Wege. Ein kluger Businessplan zeichnet sich durch die Kombination von Einfach- heit und Transparenz aus – neben der fachlichen Tiefe. Ein modulares Vorgehen in drei Schritten hat sich dafür bewährt: Den Gipfel gemeinsam erklimmen Die Businessplanung ist vergleichbar mit dem Besteigen eines Bergs. Sie ist selten eine einfache Wanderung. Vorbereitung, Ausdauer und Beharr- lichkeit sind gefragt. Zudem muss die Seilschaft untereinander gut kom- In drei Schritten zum schlagkräftigen Businessplan und Finanzmodell Idee Businessplan Finanzmodell • Strategische Erfolgspositionen Was machen wir anders oder besser als der Wettbewerb? • Leistungsangebot In welchen Leistungs-/Produktfeldern sind wir aktiv? Wie sind wir mit welchen Leistungen und Produkten am Markt positioniert? • Kundensegmentierung Welches sind unsere relevanten Kundengruppen? Wie positionieren wir uns bei diesen? • Attraktives Zukunftsbild, Ziele und Vision • Ausgangslage - Kurzportrait, Schlüsselpersonen - Externe Faktoren mit Chancen und Gefahren (mit 5-Kräftemodell nach Porter identifizieren) - Interne Faktoren mit Stärken und Schwächen (Geschäftsprozess analysieren) - Fazit zu Unternehmenszustand und Zusammenfassung (SWOT) • Strategie und Zielsetzung - Vision, strategische Erfolgspositionen - Angebots-/Kundenpositionierung - Investitionen usw. • Massnahmen strategisch, operativund finanziell • Umsetzungsplan, mögliche Risiken • Finanzmodell auf Basis Businessplan - Umsätze,Kosten,Entwicklung von Verschuldung,Amortisationsfähigkeit, Dividenden und Eigenkapital • Kernelemente - Plan-Erfolgsrechnung - Plan-Bilanz - Plan-Mittelflussrechnung • Planungshorizont - Investitionszyklus von Investitionen (z. B. 8–10 Jahre)
  • 2. 8 I PwC munizieren, klug abwägen und recht- zeitig entscheiden. Der durchdachte Businessplan kann die Unterneh- mensführung in einem breiten Spekt- rum und mit hoher Effektivität unter- stützen. Denn darin lassen sich die Unternehmensziele und -strategie einfach und klar zusammenfassen – strategisch, operativ und auch finan- ziell. Es kann sich lohnen, für die gewünschte Tour einen Bergführer zu engagieren: Dank seiner Erfah- rung kennt er den schnellsten Weg und die gefährlichen Passagen. Aus- serdem bringt er eine externe Sicht- weise ein; seine Meinung als aus- senstehender Profi hat mehr Gewicht als die der eingespielten Teilnehmer. Konkrete Massnahmen aus- arbeiten Die Grundstrategie wird zunächst über drei bis vier Seiten aus der un- ternehmerischen Idee abgeleitet und fliesst später in den Businessplan ein. Auf diese Weise wird sie mehr- fach diskutiert und bestätigt. Inhalt und Umfang des Businessplandoku- ments können je nach Fall variieren und umfassen erfahrungsgemäss zumindest 10-20 Seiten. Die Autoren sollten darauf achten, dass die Ana- lyse seriös, zielorientiert und ange- messen pragmatisch erfolgt. Achtung also vor der Paralyse durch die Ana- lyse. Damit sich der Businessplan auch operativ umsetzen lässt, ist die aus der Analyse abgeleitete Strategie in konkrete, realistische Massnah- men zu übersetzen. Nur so können den Plänen auch wirksame Taten folgen. Das Finanzmodell fliesst dabei in das Hauptdokument ein, liegt aber idea- lerweise im Anhang bei. Der Umfang des Businessplans darf nicht im Vor- dergrund stehen. Hier gilt der Grund- satz „Weniger ist mehr“. Entspre- chend sollen die Autoren nicht rele- vante Ausführungen konsequent weglassen. Inhaltlich müssen sie sowohl von der Gegenwart als auch von der Vergangenheit ausgehen, damit sie schlüssige Zukunftspläne herleiten können. Dies bedingt ein ganzheitliches Denken in unter- schiedlichen Szenarien. Mit dem Finanzmodell die Rechnung machen Ist die gewünschte Finanzierung der Strategie angemessen? Wie viel Umsatz in Form von Kundenaufträ- gen muss der Verkauf einbringen? Wann sind die Ressourcen (bzw. Kostenstrukturen) ideal ausgelastet? Welcher Deckungsbeitrag oder be- triebliche Cashflow ist nötig, damit sich Finanzamortisationen, zwi- schenzeitliche Investitionen und er- wartete Dividenden tatsächlich be- zahlen lassen? Wie hoch dürfen die Vorräte und Debitoren ansteigen, damit die Cashflow-Rechnung noch aufgeht? Lassen sich allfällige Rück- schläge verkraften? Welche Finanz- und Eigenkapitalreserven braucht es dazu? Ein griffiges Finanzmodell beantwor- tet diese Fragen. Es besteht aus drei Kernelementen, die mehrere Jahre aufzeigen: Plan-Erfolgsrechnung, Plan-Bilanz und Plan-Mittelfluss- rechnung. Auch diese sollten so ein- fach und verständlich wie möglich dargestellt sein. Übermässigen „Zah- lenfriedhöfen“ mangelt es häufig an Transparenz und Nachvollziehbar- keit, sie enthalten selten klare Aus- sagen. Zudem bergen komplexe Detailberechnungen ein grosses Fehlerpotenzial. Ein gutes Finanz- modell können auch Nicht-Finanz- experten verstehen und nachvollzie- hen. Den Dialog als Erfolgsschlüssel nutzen „In der Zentrale wird nichts verkauft“, sagte Jack Welch, CEO von General Electric von 1981 bis 2001, und ver- brachte seine Zeit vorwiegend in den Betrieben. Für die Businessplanung gilt Ähnliches: Scharfsinnige Ausfüh- rungen und schöne Folien nützen erst etwas, wenn sie früh mit den richtigen Personen diskutiert werden. Entsprechend muss die Unterneh- mensleitung Inhalt und Absicht ihrer Businessplanung vermitteln und mit den Betroffenen abstimmen. Tut sie dies mit der nötigen Überzeugung, kann sie die anderen für die gemein- same Sache gewinnen und sie zum Mitdenken und Mitziehen begeistern. Die Richtung dieses gemeinsamen Engagements gibt der Businessplan vor, ebenso das Wie. So kann auch der bereits erwähnte Flugpilot mit seiner Crew optimal harmonieren: Ist das Ziel klar, funktionieren die In- strumente und stimmen die Fähigkei- ten der Crew, kann er den „Vogel“ zur Startbahn rollen. Und so ist eben- falls gewährleistet, dass Passagiere, Besatzung und Flugzeug schnell und sicher ankommen.