Das Dokument beleuchtet die Notwendigkeit einer integrierten Unternehmenssteuerung im Finanzwesen, um den Anforderungen durch technischen Fortschritt und Globalisierung gerecht zu werden. Es argumentiert, dass sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen aus internen und externen Quellen für eine umfassende Entscheidungsfindung notwendig sind, und betont die Vorteile für kleine und mittelständische Unternehmen. Zudem wird auf den Paradigmenwechsel und die Notwendigkeit eines gemeinsamen Ansatzes für die Unternehmenssteuerung hingewiesen, um Effizienz und Flexibilität zu gewährleisten.

1. Management Summary
Technischer Fortschritt, Globalisierung und schnellere Infor-
mationsflüsse erfordern auch im Finanzwesen eines Unter-
nehmens eine neue Sichtweise. Die klassische Unterscheidung
von internem und externem Rechnungswesen verändert sich
hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung.
Die Nutzung sämtlicher relevanter Informationen und Daten
tritt immer mehr in den Vordergrund. Dabei werden sowohl
monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen aus internen
und externen Quellen verwendet. Im Rahmen der integrierten
Unternehmenssteuerung lassen sich diese Key Performance
Indicators identifizieren, erfassen, analysieren und aufbereiten.
Die Ergebnisse sind eine faktenbasierte und fundierte Grund-
lage zur Entscheidungsfindung.
Für kleine und mittelständische Unternehmen steht damit ein
Werkzeug zur Verfügung, das maßgeblich zur Wertschöpfung
beitragen kann. Dieses Themenpapier schafft Klarheit und
zeigt die Vorteile der integrierten Unternehmenssteuerung auf.
Ganzheitliches Management von Finanzprozessen
Integrierte Unter-
nehmenssteuerung
und ihre Vorteile
Die Autoren
Prof. Dr. Bernt R. A.
Sierke ist Professor für
Allgemeine Betriebs-
wirtschaftslehre mit den
Schwerpunkten Indus-
trielles Management, Rechnungswesen und
Controlling an der PFH Private Hochschule
Göttingen. Als Mitgründer und Geschäfts-
führender Gesellschafter führt er die Träger-
gesellschaft der Hochschule. Als Gesell-
schafter der mod Finance & Accounting,
renommierter Wirtschaftswissenschaftler
und erfahrener Unternehmensberater hat
Bernt R. A. Sierke maßgeblich das Service-
und Produktangebot von mod Finance &
Accounting geprägt und stellt sein umfas-
sendes Fachwissen zur Verfügung.
Raymond Gann
verfügt über mehr als
30 Jahre Erfahrung
in mittelständischen
Betrieben und großen
multinationalen Konzernen. Als Mitglied
in internationalen Vereinigungen wie dem
Internationalen Controller Verein und
dem Chartered Institute of Management
Accountants kennt er die Anforderungen
an das Finanzwesen sehr genau. Raymond
Gann unterstützt die Spezialisten von
mod Finance & Accounting mit seinem
fundierten Know-how und langjährigem
Expertenwissen.
Whitepaper mod Finance & Accounting
Exklusiv-interview mitProf. Dr. Sören
Dressler
Seite 14

2. www.fa-mod.de
2Whitepaper mod Finance & Accounting
Die alte Welt des Rechnungswesens Seite 3
Ein Kreis ist keine neue Idee Seite 4
Die Praxis des Finanzwesens im Mittelstand Seite 5
Die ganzheitliche Sichtweise entscheidet Seite 6
Kennzahlen und Unternehmensperspektive Seite 7
Kennzahlen richtig erheben Seite 8
Single Point of Truth Seite 9
Lösungen und Instrumente Seite 10
Daten gezielt kommunizieren Seite 11
Daten benötigen die richtige Interpretation Seite 12
Resultate für den Mittelstand Seite 13
Exklusivinterview mit Prof. Dr. Dressler Seite 14
Fazit Seite 19
1.
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9.
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11.
12.
13.
Inhalt

3. www.fa-mod.de
3Whitepaper mod Finance & Accounting
Um das Konzept der integrierten Unternehmenssteuerung zu verstehen, ist zunächst ein
Blick auf das bislang noch weit verbreitete Rechnungswesen notwendig. Diese Betrach-
tung des Finanzwesens und des Controllings im Unternehmen fällt nicht immer leicht.
Das beginnt bereits mit den Definitionen dieser Bereiche, die sich wesentlich von den
Begriffen unterscheiden, die im angelsächsischen Raum gebräuchlich sind. Das Control-
ling ist in Großbritannien und den USA nur noch eine Beschreibung der letzten Stufe
eines Entscheidungsprozesses im Management, in der alle Fakten zusammengetragen
sind und gemeinsam betrachtet werden.
In Deutschland bildet das Controlling traditionell das interne Rechnungswesen ab, und
der Anwender befasst sich mit der Bewertung von Unternehmensentscheidungen auf
der Basis seiner vorliegenden Daten. Das externe Rechnungswesen steht hingegen noch
immer für die klassische Finanzbuchhaltung mit vergangenheitsorientierter Datenhal-
tung. In diesem Konstrukt der zwei Kreise, das übrigens auch in anderen kontinentaleuro-
päischen Ländern verbreitet ist, wurde lange Zeit nicht über eine Zusammenführung von
internem (der klassischen Kostenrechnung) und externem (der klassischen Finanzbuch-
haltung) Rechnungswesen nachgedacht.
Die alte Welt des
Rechnungswesens
1.

4. www.fa-mod.de
4Whitepaper mod Finance & Accounting
Die angelsächsischen Regionen zeigten sich schon frühzeitig innovativer als das eu-
ropäische Festland und definierten das sogenannte Management Accounting. Neben
der Verbindung von interner Kostenrechnung und Kalkulation ist mit dem Begriff
auch eine aktive und transparente Informationsvermittlung verbunden, die sich an
alle Beteiligten richtet. Dieses Verständnis schließt externe Adressaten wie den Fiskus,
staatliche Regulierungsbehörden und Investoren ein. Es schafft zudem ein einheitli-
ches Modell für ein integriertes Rechnungswesen, das international gültige Reporting-
Standards (IFRS) berücksichtigt und die Harmonisierung von Finanzprozessen erleich-
tert. In Großunternehmen und internationalen Konzernen werden diese Modelle
bereits seit vielen Jahrzehnten erfolgreich angewendet. In einem der Newsletter von
mod Finance & Accounting wurde dieser Sachverhalt bereits thematisiert.
Ein Kreis ist
keine neue Idee
2.
Die Welt ist ein Kreis
Dass ein Kreis für das gesamte Rechnungswesen vollkommen
ausreicht, beschreiben JürgenWeber und Utz Schäffer in ihrem
Lehrbuch-Klassiker„Einführung in das Controlling“ besonders gut.
Ihr Beispiel aus der Praxis berichtet über die Beiersdorf AG, die das
interne und externe Rechnungswesen bereits 1998 harmonisierte.
Im gesamten Unternehmen wird seitdem eine einheitliche finan-
zielle Sprache angewendet. Die gesamte Rechnungslegung folgt
extern und intern den International Financial Reporting Standards.
Durch dieVereinheitlichung gibt es zum Beispiel bei den deutschen
Gesellschaften in derVorratsbewertung der Steuer-, Handels- und
Konzernbilanz keine Unterschiede mehr.
Eine Aussage bringt die Ergebnisse auf den Punkt:„Durch eine
gemeinsame Aufbauorganisation von externem Konzernrechnungs-
wesen und Konzerncontrolling haben wir sichergestellt, dass Effizi-
enzverluste durch ein unproduktives Festhalten an überkommenen
Überzeugungen‚der Buchhalter‘ und‚des Controllings‘ vermieden
werden.“ Darüber hinaus ist dem Unternehmen die Prognose der
Geschäftsentwicklung durch qualifizierte Forecasts wichtiger als die
IST-Berichterstattung:„Wir fokussieren uns auf die Konzernziele für
Umsatzwachstum, EBIT, Nachsteuerergebnis undWorking Capital.
Wir arbeiten mit wenigen, aber zuverlässigen Steuerungsgrößen
und Instrumenten.“
JürgenWeber/Utz Schäffer: Einführung in das Controlling. 14. Auflage 2014. Stuttgart, Schäffer-PoeschlVerlag.

5. www.fa-mod.de
5Whitepaper mod Finance & Accounting
Ein großer Teil mittelständischer Unternehmen in Deutschland folgt noch immer den
klassischen Formen des Zweikreis-Systems aus internem Rechnungswesen und exter-
ner Kostenrechnung. Im Bewusstsein vieler Verantwortlicher ist noch nicht angekom-
men, wie wichtig eine ganzheitliche und einheitliche Betrachtung der Organisation ist.
Diese Haltung ist der typischen Entwicklung vieler Unternehmen geschuldet, die ihr
Finanzwesen lediglich durch die Buchhaltung definieren.
Dennoch erkennen auch mittelständische Unternehmen inzwischen die Vorteile eines
integrierten Systems, das alle Aspekte der unternehmerischen Tätigkeiten aufnimmt,
interpretiert und in neue unternehmerische Lösungen umsetzen kann. Gerade im
Mittelstand sind ein hohes Maß an Flexibilität und Schnelligkeit gefragt, um sofort auf
neue Gegebenheiten des Marktes reagieren zu können. Zudem ist es in den Struktu-
ren mittelgroßer Unternehmen wesentlich einfacher, die Vorteile eines integrierten
Rechnungswesens in die Gesamtorganisation zu tragen. Entscheidend ist dabei
jedoch die Vorgehensweise. Hier kann mod Finance & Accounting den Wechsel zu
optimierten Finanzprozessen unterstützen.
Im Mittelpunkt steht dabei ein Controlling, das im klassischen Sinne agieren kann: Es
gestaltet, steuert und kontrolliert bereichsübergreifend und ganzheitlich. Damit ist es
weit mehr als eine interne Beratungsinstanz, die in der Entscheidungsfindung erst am
Ende eingebunden wird und sich lediglich mit retrospektiven Ergebnissen und der
Profitabilitätsprüfung von geplanten Projekten befasst.
Die Praxis des
Finanzwesens
im Mittelstand
3.
Die integrierte Unterneh-
menssteuerung schöpft Wert
und sorgt für nachhaltigen Erfolg, indem
sie durch die umfassende Analyse und die
Bereitstellung von Informationen, die den
Unternehmen die Planung, Umsetzung und
Kontrolle der Durchführung ihrer Strategie
ermöglichen und darin unterstützen, zu
fundierten Entscheidungsfindungen zu
gelangen.

6. www.fa-mod.de
6Whitepaper mod Finance & Accounting
Die Vorstellung vom gestaltenden Controlling ist integraler Bestandteil des Gesamt-
konzepts einer umfassenden, integrierten Unternehmenssteuerung. Gemeinsames
Ziel ist die Transparenz und Steuerbarkeit durch alle Ebenen hindurch. Dabei sind alle
Bereiche des Unternehmens zu berücksichtigen.
Die gesamten Strukturen, Prozesse, Kommunikationswege sowie die IT-Systeme und
-Infrastrukturen erfordern eine genaue Betrachtung. Die Veränderung kommt damit
einem Paradigmenwechsel und Kulturwandel gleich, der nicht nur vom Management,
sondern auch von allen Mitarbeitern mitgetragen werden muss. Ohne vollständige
Klarheit und Transparenz sowie eine Verknüpfung von Planung, Effizienzsteuerung
und Kontrolle ist jedoch eine beratende, gestalterische oder steuernde Rolle des Con-
trollings gar nicht oder nur punktuell möglich. Die Basis der gesamten Unternehmens-
steuerung bildet ein integrierter und durchgängiger Ansatz, der weitestgehend auf ei-
nem System von Kennzahlen beruht, das für die gesamte Unternehmensorganisation
aufgebaut ist und sich auf den Konsens aller Beteiligten stützt. Dies ist eng verzahnt
mit einer rahmengebenden strategischen Ebene, die die Effizienz des Unternehmens
gewährleisten muss.
Die ganzheitliche
Sichtweise entscheidet
4.

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7Whitepaper mod Finance & Accounting
Die Arbeit mit Kennzahlen ist in nahezu jedem Unternehmen üblich. Sie bieten die
Möglichkeit, die Leistung der verschiedensten Unternehmensaspekte zu erfassen und
zu messen. Die Veränderung dieser Leistungskennzahlen kann dann zur Bewertung
und Steuerung eingesetzt werden. Viele Unternehmen fokussieren sich auf finanzielle
Kennzahlen. Umsatz, Eigenkapitalquote oder das Auftragsvolumen liefern jedoch nur
einen kleinen Ausschnitt der tatsächlichen Performance. Hier zählt eine Sichtweise, die
weitere Aspekte der Leistung eines Unternehmens umfasst. Diese Faktoren sind nicht
nur quantitativer, sondern auch qualitativer Natur. Es geht also um die Betrachtung
von Aspekten, die in herkömmlichen Kennzahlensystemen oftmals untergehen.
Kennzahlen und
Unternehmens-
perspektive
5.
Nicht-monetäre Kennzahlen sagen viel
Ein klassisches Beispiel ist die interne Umlage von IT-Kosten. In der
Bewertung erzielt eine Abteilung mit einer hohen Zahl an IT-Arbeits-
plätzen nicht automatisch bessere Ergebnisse als ein Bereich mit
weniger Plätzen. Hier gilt es, zum Beispiel die Qualität der IT-Anwen-
dungen oder die Qualifikation der Anwender zu betrachten. Die
qualitativen Aspekte können hier aussagekräftigere Daten für die
entsprechende Leistung liefern.

8. www.fa-mod.de
8Whitepaper mod Finance & Accounting
Quantitative und qualitative Kennzahlen sind in vielen Unternehmen bereits allgegen-
wärtig. Sie werden nur nicht immer als solche wahrgenommen. Dennoch stellen sie
eines der Werkzeuge dar, um die monetären und nicht-monetären Daten zu erfassen
und ihre Veränderung auszuwerten. In den Kennzahlen liegt ein großer und selten
ausgeschöpfter Wertbeitrag. Durch die regelmäßige Erhebung, intelligente Verknüp-
fung und eine qualifizierte Analyse dieser Daten können strategische Entscheidungen
und die Geschäftsprozesse besser gesteuert werden.
Die Entwicklung von Kennzahlensystemen und ihren Korrelationen birgt jedoch Ge-
fahren. Je mehr Indikatoren zur Steuerung eingesetzt werden, umso aufwendiger und
anfälliger ist eine Analyse für Fehler. Falsche Daten können hier die gesamte Auswer-
tung beeinflussen. Wenn die Anzahl der Leistungsindikatoren zu groß wird, werden
die Ergebnisse wieder ungenau. Sinnvoll ist es daher, das Set der Kennzahlen präzise
zu planen und an der ganzheitlichen Perspektive und Strategie des Unternehmens
auszurichten.
Ein Beispiel illustriert den Ansatz und Nutzen von wenigen qualitativen Kennzahlen
und ihrer Korrelation: In dienstleistungsorientierten Unternehmen ist die Qualifikation
der Mitarbeiter besonders wichtig. So kann die Anzahl der Tage, die Service-Mitar-
beiter für ihre Weiterbildung aufwenden, als Indikator mit dem Zeitraum verknüpft
werden, den sie durchschnittlich für eine Klärung benötigen. Mit diesen Daten kann
untersucht werden, wie viel Weiterbildung notwendig ist, um die Performance zu
verbessern. Denkbar wäre eine Verknüpfung mit weiteren Indikatoren wie Kranken-
zeiten, Fehlerquoten oder Freundlichkeitsbefragungen. Diese Angaben würden eine
einheitliche Betrachtung der allgemeinen Leistung jedoch verfälschen.
Es genügen also wenige, aber wichtige und relevante Kennzahlen. Um sinnvolle
Korrelationen zu entwickeln, müssen die Hypothesen insbesondere hinter den qua-
litativen Kennzahlen kontinuierlich überprüft werden. Hier eignen sich die Daten aus
der Vergangenheit, um den Einsatz und das Ergebnis einer Kennzahlenkorrelation zu
kontrollieren. So kann verhindert werden, dass falsche Kennzahlen oder eine Fehlinter-
pretation zu falschen Analysen führen und die Steuerung gefährden.
Kennzahlen
richtig erheben
6.
Controlling mit Weitsicht: Sagt
der CEO zum Controller: „Was
bringt es, wenn wir Leute einstellen, in sie
investieren und nach zwei Jahren sind sie
weg?“ Sagt der Controller: „Was bringt
es, wenn wir Leute einstellen, nichts in sie
investieren und nach zwei Jahren sind sie
noch da?“

9. www.fa-mod.de
9Whitepaper mod Finance & Accounting
Weitere Probleme beim Einsatz von Kennzahlen können durch ein Phänomen ent-
stehen, das in der IT-Welt weit verbreitet ist. In vielen Unternehmen setzen einzelne
Abteilungen bestimmte Geräte oder Software in Eigenregie ein, ohne dass die IT-
Verantwortlichen davon Kenntnis haben. Diese Auswüchse, die oftmals mit erhebli-
chen Sicherheitsrisiken für die gesamte IT-Infrastruktur einhergehen, haben sich meist
schleichend im Laufe der Jahre entwickelt. Das als„Schatten-IT“ bekannte Phänomen
ist in vielen Unternehmenseinheiten auch bei der Nutzung von Kennzahlensystemen
festzustellen, nämlich immer dann, wenn sich der Einsatz von Kennzahlen an ver-
schiedenen Stellen im Unternehmen nebeneinander entwickelt hat. Sind die Daten
nicht vergleichbar oder stammen sie aus unterschiedlichen Quellen, sind sie für ein
ganzheitliches Bild nicht einsetzbar.
Es ergibt sich eine Koexistenz von Konzern- und Abteilungskennzahlen, quantitativen
und qualitativen Kennzahlen sowie intern und extern kommunizierten Kennzahlen.
Die Konsequenz sind logische, technische und strategische Brüche quer durchs
Unternehmen. So viel die einzelne Kennzahl zur Transparenz der einzelnen Abteilung
beiträgt, so nutzlos kann sie als Steuerungsinstrument im Unternehmenskontext sein.
Für viele Abteilungen ist es ein wesentliches Ziel, transparent zu machen, welchen
Wertbeitrag sie leisten. Dazu brauchen sie sehr wohl individuelle Kennzahlen und
Messgrößen, die aber zu den Kennzahlen des Gesamtunternehmens logisch kompati-
bel sein müssen. Dieses Bereichsdenken ist einer der größten Bremser in der Umset-
zung übergreifender Strategien, die unbedingt einen Single Point of Truth benötigen.
Single Point
of Truth
7.

10. www.fa-mod.de
10Whitepaper mod Finance & Accounting
Wo Kennzahlensysteme im Rahmen der integrierten Unternehmenssteuerung einge-
setzt werden, ist es ein essenzieller Aufgabenbereich für das Controlling, die erwähn-
ten Einflussfaktoren regelmäßig zu prüfen und Anpassungen vorzunehmen, wenn
Veränderungen im Unternehmen oder externe Einflüsse des Marktes dies erfordern.
Der Controller benötigt dazu ein hohes Maß an Flexibilität, um auf diese Veränderun-
gen schnell reagieren zu können. Oftmals arbeiten Unternehmen mit hundert oder
mehr Kennzahlen, die nicht nur erfasst, verarbeitet, analysiert und aufbereitet, sondern
in ihrer Stringenz auch immer wieder überprüft werden müssen. Dies ist zweifelsohne
eine große Herausforderung für das Controlling. Da der Anspruch sein muss, die Daten
in kurzen Zeitabständen vorhalten zu können, um Entscheidungshilfen schnell zur
Verfügung zu stellen, kann dieser gesamte Aufgabenkomplex nur mit Business-Intel-
ligence-Lösungen und einem fundierten Corporate Performance Management (CPM)
geleistet werden. Die Automatisierung beschleunigt die Auswertungsprozesse und
bietet erhebliche Mehrwerte. Mit den geeigneten Lösungen ist es leichter und effi-
zienter, die Korrelationen zwischen einzelnen Kennzahlen zu erkennen und direkt zu
bearbeiten. Über entsprechende Werkzeuge können die Ergebnisse visuell aufbereitet
und in Dashboards anschaulich präsentiert werden.
Lösungen und
Instrumente
8.

11. www.fa-mod.de
11Whitepaper mod Finance & Accounting
Wenn die richtigen Personen zur richtigen Zeit über
die richtigen Informationen verfügen, sind sie besser
positioniert, um Entscheidungen für eine langfristige Wert-
schöpfung zu treffen.
Mit den richtigen BI-Instrumenten ist es möglich, die relevanten Daten zu nutzen, sie
zu visualisieren und allgemein verständlich zu machen. Genau hier liegt eine weitere
Herausforderung an das Controlling. Wenn sich das Finanzwesen als gestaltender
Bestandteil im Rahmen der integrierten
Unternehmenssteuerung begreift, muss
es aktiv und verständlich kommunizieren.
Die Analysen und Ergebnisse bedürfen
oftmals zusätzlicher Erklärungen für un-
terschiedliche Beteiligte. Eine Marketing-
abteilung sieht und interpretiert Zahlen
naturgemäß anders als der Vertrieb oder
der Einkauf. Hier gilt es, die Erläuterungen so zu gestalten, dass der Gesamtzusam-
menhang im Sinne einer ganzheitlichen Sichtweise auf das Unternehmen und seine
Ziele klar wird.
Es ist also auch methodisches Know-how in der Vermittlung von kennzahlenorientier-
ten Daten erforderlich. Das Finanzwesen muss klare und überzeugende Kommunikati-
on mit allen Entscheidungsträgern und Beteiligten entlang der gesamten Wertschöp-
fungskette leisten.
Daten gezielt
kommunizieren
9.

12. www.fa-mod.de
12Whitepaper mod Finance & Accounting
Nicht jeder Beteiligte ist in der Lage, die Konsequenzen bzw. die Möglichkeiten zu
erkennen, die aus aktuellen Unternehmensdaten erwachsen. Hier kann es hilfreich
sein, die Zahlen und Korrelationen mit Kommentaren zu versehen. Als weiterer
Schritt ist ein direkter
Ansprechpartner
sinnvoll, der die
Ergebnisse persön-
lich und verständlich
erläutert. Dies kann
das Controlling meist
schon aus Ressour-
cen- und Kapazitäts-
gründen nicht leisten.
Mit den geeigneten
Business-Intelligence-
Werkzeugen und
erfahrenen Dienstleis-
tern wie mod Finance
& Accounting ist es
möglich, die Daten
des Corporate Perfor-
mance Management
für die unterschied-
lichen Beteiligten je
nach ihrer Funktion und Qualifikation gezielt mit verständlichen Kommentaren zu
versehen. So sind alle Abteilungen auf einem einheitlichen Wissensstand zur aktuellen
Gesamtsituation und nutzen eine gemeinsame Basis für das operative Geschäft.
Daten benötigen
die richtige
Interpretation
10.
Faktoren für die integrierte Unternehmenssteuerung
Sammlung und
Verarbeitung
Identifikation, Erfassung,
Prüfung, Aufbereitung
und Speicherung ein-
schlägiger monetärer und
nicht-monetärer Informa-
tionen von innerhalb und
außerhalb des Unterneh-
mens über verschiedene
Zeiträume
Analyse und
Bereitstellung
Modellierung, Auswer-
tung und Gewichtung
von Korrelationen auf der
Grundlage eines umfas-
senden Verständnisses
der Ziele, der Risiken, des
Geschäftsmodells und
der Wertschöpfungskette
eines Unternehmens
Kommunikation
und Erläuterung
Qualifizierter Input für
bessere Entscheidun-
gen, Optimierung der
Entscheidungsfindung
durch die Kommunikati-
on von Erkenntnissen an
interne und externe Inte-
ressengruppen, die den
Beteiligten entsprechend
einfach, verständlich und
allgemein transparent sind

13. www.fa-mod.de
13Whitepaper mod Finance & Accounting
Auch für mittelständische Unternehmen stellt sich die Frage nach dem Einsatz einer
integrierten Unternehmenssteuerung. Viele Entscheider scheuen hohen Aufwand
und die damit verbundenen Kosten durch die Veränderungsprozesse, und befürchten
neue Strukturen innerhalb des gesamten Unternehmens. Und es liegt auf der Hand,
dass sich eine integrierte Steuerung mit Fokus auf die Unternehmensziele nicht vom
einen auf den anderen Tag umsetzen lässt. Darum ist hier die Zusammenarbeit mit
Spezialisten empfehlenswert, die einen Teil der Finanzprozesse übernehmen und das
Controlling nicht nur entlasten, sondern durch fundierte fachliche Unterstützung auch
zur Wertschöpfung und verbesserten Entscheidungsfindung beitragen.
In der Verbindung mit standardisierten Werkzeugen und auf einer einheitlichen
Datenbasis können quantitative und qualitative Kennzahlen automatisiert erfasst
und verarbeitet werden. Dies funktioniert insbesondere in der Zusammenarbeit mit
ERP-Systemen und der Verwendung von Standard-Kontenrahmen wie SKR 04. Sind
diese Schnittstellen geklärt, ist bereits ein wichtiger Schritt getan. Die weiteren Prozes-
se können dann weitgehend automatisiert ablaufen. Dienstleister wie mod Finance
& Accounting bieten jedoch als Mehrwert die persönliche Begleitung und Unterstüt-
zung bei der Beratung, der Umsetzung, dem ausgelagerten Betrieb sowie integrierten
Finanz- und Accounting-Services.
Resultate für
den Mittelstand
11.

14. www.fa-mod.de
14Whitepaper mod Finance & Accounting
Prof. Dr. Sören Dressler ist Professor für internationales Controlling an der HTW Berlin und leitet dort
zudem das postgraduale, englischsprachige Masterprogram Business Administration & Engineering (MBA&E).
Neben seiner Hochschultätigkeit ist Sören Dressler als Senior Advisor bei Horváth & Partners Management
Consultants tätig, wo er zuletzt die Business Unit Organization geleitet hat. Weitere Karrierestationen waren
A.T. Kearney Management Consultants in Chicago, Arthur Andersen Managementberatung in Frankfurt/
M. und die debis AG in Berlin. Sören Dressler wurde an der TU Dresden zum Dr. rer. pol. promoviert und ist
Dipl.-Kfm. der Otto-Friedrich Universität Bamberg.
Interview mit Prof. Dr. Sören Dressler
Integrierte Unter-
nehmenssteuerung
schafft eine bessere
Entscheidungsqualität
12.
Die zahlreichen Datenströme, die in einem Unternehmen täglich entstehen, werden
meist nur unzureichend für den Wertbeitrag genutzt. Dieses Problem ist seit Langem
bekannt und wird auch in der Wissenschaft immer wieder diskutiert.
Prof. Dr. Sören Dressler von der HTW Berlin befasst sich mit dem Thema der integrier-
ten Unternehmenssteuerung bereits seit zehn Jahren. In diesem Interview erläutert
der renommierte Wirtschaftswissenschaftler das neue Selbstverständnis und den
Paradigmenwechsel, der insbesondere das Finanzwesen mittelständischer Unter-
nehmen betrifft.

15. www.fa-mod.de
15Whitepaper mod Finance & Accounting
Wie beurteilen Sie die Harmonisierung von
Controlling und der klassischen Finanzbuch-
haltung? Kann man mittlerweile von einem
integrierten Rechnungswesen sprechen?
In den Siebziger- und Achzigerjahren hat sich der Begriff des Controllings dahin
entwickelt, dass man sagte, der Controller solle sich relativ wenig mit dem externen
Rechnungswesen befassen. Er sollte sich vielmehr auf die betriebswirtschaftliche
Steuerung des Unternehmens konzentrieren. Das hat sich in den letzten 10 bis 15
Jahren wieder verwässert. Denn er soll sich natürlich nicht mit kalkulatorischen Aus-
schreibungen oder Kostenkomponenten befassen, die überhaupt nicht mehr mit
dem externen Rechnungswesen abgestimmt werden können. So wurden ihm mit
der Zeit auch wieder Aufgaben des Rechnungswesens übertragen. Von einer Harmo-
nisierung kann man aber nicht sprechen.
Welche Aufgaben sind dem
Controlling zuzuordnen?
Ich sehe das Controlling als eine zentrale interne Beratungsinstanz für die Geschäfts-
führung. Es gibt diese 25 Jahre alte Diskussion, ob der Controller ein Navigator oder
Consultant für die Geschäftsführung ist, ob er selbst in der Pflicht ist und auch
Rechenschaft für Entscheidungen ablegen muss, die er trifft. Er sollte in der Tat ein
Berater sein, der auch Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken aufzeigt. Dazu
muss er inhaltlich, strategisch und operativ in die Entscheidungen des Unternehmens
eingebunden sein. Wenn eine Entscheidung zum Kauf eines Wettbewerbers getroffen
werden soll, bedarf es einer ganz anderen Bewertungsqualität als zum Beispiel bei der
Frage, wie die HGB-Bilanz des zu kaufenden Wettbewerbers in den eigenen Abschluss
zu integrieren ist. Der Controller ist aus meiner Sicht viel mehr Stratege als Buchhalter.

16. www.fa-mod.de
16Whitepaper mod Finance & Accounting
Können an dieser Stelle externe
Dienstleister helfen?
Zunächst einmal kann es eine Unterstützung dabei geben, ein geeignetes Steue-
rungssystem aufzubauen. Damit hilft man vielen Unternehmen, die zu klein sind
oder noch nicht wissen, wie eine vernünftige Controlling-Funktion aussehen kann.
Das Controlling muss effizient aufgestellt sein. Gerade hier ist es sinnvoll, ein System
zu installieren, das alle Daten aus dem Unternehmen zusammenfasst und auswertet.
Der richtige Weg ist, gemeinsam mit einem Spezialisten eine Lösung zu finden, mit
der Daten und Informationen aus unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens
zusammengetragen und zu intelligenten Steuerungsinformationen für die Geschäfts-
leitung aufbereitet werden. Im Sinne einer integrierten Unternehmenssteuerung ist
das eine gute Basis.
Ist die Idee der integrierten Unter-
nehmenssteuerung ein geeigneter
Ansatz für den Mittelstand?
Genau der Mittelstand hat hier Nachholbedarf. Besteht die Abteilung des Rechnungs-
wesens beispielsweise aus 5 bis 6 Mitarbeitern, so sind oftmals 2 bis 3 mit zusätzlichen
Controlling-Aufgaben betraut. De facto können diese Mitarbeiter jedoch keine 10
Prozent ihrer Arbeitszeit darauf verwenden, sich mit der integrierten Unternehmens-
steuerung zu beschäftigen. Es wird im Grunde das buchhalterische Material verar-
beitet, abgestimmt und gebucht. Es werden Berichte verfasst, die auf unkoordinierte
Nachfrage aus der Organisation kommen. Und es wird oftmals eine Unmenge an
Kennzahlen produziert, die nicht übergreifend für die Steuerung genutzt werden
können. Insbesondere der Mittelstand hat ja das Problem, dass er sich diesen dezi-
dierten Controller, der ausschließlich die Unternehmenssteuerung betreibt und eine
Beratungsfunktion ausfüllt, oftmals gar nicht leisten kann. Deshalb kann gerade ein ex-
terner Dienstleister mit entsprechenden Services dazu beitragen, das gesamte Rech-
nungswesen zu entlasten und zu verschlanken. Die Mitarbeiter können sich intensiver
auf die Gestaltung und Steuerung konzentrieren und damit einen echten Wertbeitrag
für das Unternehmen leisten.

17. www.fa-mod.de
17Whitepaper mod Finance & Accounting
Wird diese Entlastung in der Praxis
bereits umgesetzt?
Leider noch zu selten. In der Realität sind viele Unternehmen mit ihrem Rechnungs-
wesen zufrieden. Oftmals haben sich im Laufe der Jahre eigene Informationskanäle
mit Kunden und Lieferanten entwickelt, über die sich Probleme auf dem kurzen
Dienstweg klären lassen. Wenn Sie eine Geschäftsleitung überzeugen wollen, diese
vordergründig funktionierenden Prozesse im Rechnungswesen genauer zu betrach-
ten, gegebenenfalls zu standardisieren und mit Schnittstellen auszustatten, so wirkt
das für viele Mittelständler als viel zu komplex, viel zu aufwendig und nicht beherrsch-
bar. Viele Unternehmer verstehen immer noch nicht, dass ihnen die integrierte Unter-
nehmenssteuerung eine wesentlich bessere Entscheidungsqualität bringen würde.
Kann man das Rechnungswesen im Hinblick
auf die Sekundärprozesse entlasten?
Als großer Befürworter des klassischen Accounting Outsourcings weise ich seit Jahren
darauf hin, wie unsinnig es ist, dass sich ein Unternehmen selbst mit Kreditoren- und
Debitorenbuchhaltung sowie den umfangreichen Hauptbuchprozessen beschäftigt.
Ein Dienstleister ist dazu in der Regel besser in der Lage. Gerade in Deutschland trauen
sich aber viele Unternehmen das Schnittstellen-Management nicht zu. Sie scheuen
sich davor, weil sie glauben, dass die Kommunikation zwischen Dienstleister und
dem eigenen Unternehmen nicht reibungslos bewerkstelligt werden kann. Der Kern
des Übels ist im Regelfall immer die fehlende Bereitschaft des Unternehmens, seine
eigenen Finanzprozesse schlüssig zu dokumentieren. Wenn eine vernünftige Doku-
mentation von einem Finanzprozess vorliegt, wird die Scheu vor einer Auslagerung
sehr schnell verschwinden.
Welche Vorteile sind mit einer
Auslagerung verbunden?
Es macht durchaus Sinn, wenn sich externe Dienstleister um die Accounting-Aufgaben
kümmern, weil damit die internen Kräfte viel mehr Freiraum erhalten, um sich mit der
unternehmerischen Beratung der Geschäftsführung zu befassen. Der Controller hat
de facto keine Zeit, sich mit jeder der zahlreichen Aktualisierungen einer Steuergesetz-
gebung zu befassen. Er sollte sich vielmehr mit den dahinterliegenden unternehmeri-
schen Entscheidungen auseinandersetzen können. Es ist daher sinnvoller, gesamthafte
End-to-End-Accounting-Prozesse an einen Dienstleister zu übertragen. Diese Prozesse
sollten genau abgestimmt und mit den richtigen Schnittstellen und einem hohen
Automatisierungsgrad versehen sein, damit auch die gesamte formalrechtliche Bewer-
tung der buchhalterischen Vorgänge beim Dienstleister liegt. Die internen Kräfte im
Unternehmen können sich damit auf die Unterstützung der Geschäftsführung mit den
Methoden der integrierten Unternehmenssteuerung konzentrieren.

18. www.fa-mod.de
18Whitepaper mod Finance & Accounting
Welche Bedeutung hat dabei die
Anwendung von Kennzahlensystemen?
Ich halte Kennzahlensysteme für absolut sinnvoll. Sie nehmen den einzelnen Gesell-
schaften einer Unternehmensgruppe oder den einzelnen Abteilungen eines Unter-
nehmens viel Arbeit ab. Sie ermöglichen einen hohen Standardisierungsgrad und
eine viel bessere Qualität bei der Bereitstellung, Sicherheit und Konsistenz der Daten.
Es ist jedoch auch wichtig, die Daten und Ergebnisse nachvollziehbar zu erläutern.
Der Nachteil des Standardberichtswesens ist es, dass viele Entscheider z.B. aus der
Entwicklung, im Vertrieb oder der Fertigung damit relativ wenig anfangen können.
Sie müssen Abweichungen interpretieren und wissen, ab wann diese Abweichungen
kritisch werden können. Sie müssen auch erkennen können, welche Indikatoren eher
Frühwarn-Charakter haben und auch proaktiv gesteuert werden können. Hier ist eine
Unterstützung zweifellos sinnvoll.
Wie sehen Sie die Zukunft?
Ich kann mir durchaus vorstellen, dass ein Unternehmen die klassischen Back-
Office-Aufgaben viel stärker an externe Dienstleister vergibt. Am Ende des Tages wird
dann ein Netzwerk externer Dienstleister orchestriert, um sich auf die Kernaufgaben
wie strategische Themen, Marketing, Produktentwicklung oder die Koordination von
M&A-Aktivitäten zu konzentrieren. Unternehmen geben im Regelfall bis zu 10 Prozent
ihrer Umsätze für Back-Office-Tätigkeiten aus. Dabei handelt es sich tatsächlich nur um
interne Tätigkeiten. Wenn man diesen Faktor reduziert und in Zukunft nur 5 Prozent
der Kosten vom Umsatz an externe Dienstleister gehen, hätte man im Back Office
wesentlich schlankere Strukturen bei gleichzeitig verbesserter Entscheidungsqualität.

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19Whitepaper mod Finance & Accounting
Eine wertschöpfende integrierte Unternehmenssteuerung verbindet das operative
mit dem strategischen Controlling und der klassischen Finanzbuchhaltung in einem
ganzheitlichen System. Es versteht sich als Instanz für die Erfassung, Validierung,
Analyse, Aufbereitung und Bereitstellung von unternehmensrelevanten Daten.
Durch den Einsatz im gesamten Unternehmen kann die integrierte Unternehmens-
steuerung Verständnis dafür schaffen, wie unterschiedliche Bereiche und Business-Pro-
zesse zusammenwirken, um einen Wertbeitrag zu schöpfen. Es stellt die Instrumente
bereit, mit denen Profis der Finanzabteilung Informationen erstellen, analysieren,
verwenden und übermitteln, um die Ziele des Unternehmens mit seinen verschiede-
nen Bereichen zu verknüpfen und um die Entscheidungsfindung und das Leistungs-
management zu verbessern. Das Konzept der integrierten Unternehmenssteuerung
gewährleistet, dass diejenigen, die Entscheidungen treffen und umsetzen, angemes-
sen über die erforderlichen Ressourcen und Finanzmittel informiert werden können.
Durch regelmäßige Überwachung, Prozessanalyse und Leistungsberichterstattung
verbessert es zudem die Geschäftsergebnisse ebenso wirkungsvoll wie nachhaltig.
Fazit13.

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20Whitepaper mod Finance & Accounting
Über mod Finance & Accounting
mod Finance & Accounting bietet Services rund um das Finanzwesen und Controlling
in Unternehmen. Hierfür berät mod Finance & Accounting zielgruppenspezifisch und
im Sinne einer integrierten Unternehmenssteuerung. Das Angebot richtet sich an Un-
ternehmen in jeder Geschäftsphase: von der Gründung über den laufenden Betrieb
bis hin zu Krisensituationen und Mergers & Acquisitions. mod Finance & Accounting
unterstützt seine Kunden darin, durch transparente Finanzprozesse im Unternehmen
tagesaktuell ihre Profitabilität zu kennen und darauf aufbauend ihre Wertschöpfung
zu erhöhen.
Das Leistungsportfolio umfasst Multi-Process Finance und Accounting. Dazu zählen
Unternehmensprozesse von der Beschaffung bis zum Bezahlen, Forderungsmanage-
ment sowie die Erstellung von Berichten und Abschlüssen. Darüber hinaus bietet
mod Finance & Accounting Liquiditätsplanung und -steuerung sowie die Modellie-
rung weiterer Controllingprozesse.
mod Finance & Accounting unterhält Standorte in Berlin, Einbeck und Hannover und
ist ein Angebot der mod Services GmbH, die zur mod Gruppe gehört. Die mod Grup-
pe bietet ihren Kunden die Umsetzung unternehmerischer Sekundärprozesse wie
Finanzen, IT und Human Resources.
Kontakt
mod Services GmbH
Unternehmenskommunikation
Kristin Schmidt
Grimsehlstraße 23
37574 Einbeck
Tel.: +49 5561 922-260
Fax: +49 5561 922-500
kristin.schmidt@mod-gruppe.de