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Führungsinspirationen I 19
Wachstum als Liquiditätsfalle?
Fachbeitrag von Roland Schegg und Michael Jäger
In Zeiten des rasanten wirtschaftlichen Wandels ist es für Unternehmen entscheidend, über ausreichend
Liquidität zu verfügen. Die Praxis zeigt: Das Denken in steigenden Umsätzen dominiert, Risiken aus dem
Wachstum werden unterschätzt – gerade im Bereich der Liquidität. Eine angemessene Liquiditäts- und
Finanzplanung machen sich bezahlt.
«Cash is king!» klingt zwar abgedro-
schen, trifft aber gerade in Phasen
tiefgreifender wirtschaftlicher Verän-
derungen zu. Letztere bieten strate-
gische Chancen – um sie zu nutzen,
braucht es Liquidität und andere
Finanzmittel. Wachstum, Investitio-
nen oder Akquisitionen beispielswei-
se sind zeitgerecht zu finanzieren.
Die Betrachtung der Liquiditäts- und
Finanzplanung in den Unternehmen
fällt allerdings ernüchternd aus, wie
die Studie «Corporate Performance
Management – wie effektiv ist Ihre
Unternehmenssteuerung?» von PwC
festhält:
«In Zeiten der deutlich verschlechter-
ten externen Finanzierungsmöglich-
keiten gewinnt Liquiditätsplanung an
Brisanz. Unternehmen müssen diese
Liquidität über ihre Innenfinanzie-
rungsfähigkeit selbst erwirtschaften,
absichern, steuern und Engpässe
frühzeitig erkennen. Daher ist es
bemerkenswert, dass das Thema
Cashflow-Analysen und integrierte
Cashflow-Planung noch immer zum
Teil unterschätzt wird. 22 % unserer
Studienteilnehmer führen keine re-
gelmässigen Cashflow-Analysen
durch und haben damit keine rasch
ersichtliche Transparenz über ihre
Zahlungsströme und deren Entwick-
lung.»
Warum diese Nachlässigkeit? Die
Gründe sind genauso vielfältig wie
die Mittel für eine bessere Liquiditäts-
und Finanzplanung. Entscheidend ist
ein Ansatz, der den unternehmeri-
schen Herausforderungen gerecht
wird und trotzdem pragmatisch bleibt.
Umsatzdenken vor Finanzma-
nagement
Bei rasch wachsenden Umsätzen,
die erhebliche Geld- und Zahlungs-
ströme auslösen, wird die Problema-
tik besonders deutlich. Der Markter-
folg führt zunächst zu einem höheren
Auftragsvorrat. Um die Kunden zu-
frieden zu stellen, wird die Produktion
hochgefahren. Dafür muss das Un-
ternehmen zusätzliche Material-,
Personal- und Betriebskosten vorfi-
nanzieren. Entsprechend erhöhen die
Kundenbestellungen vor der Liefe-
rung zunächst die eigenen Vorräte
und danach die Debitoren. Erst bei
der effektiven Zahlung können Kun-
denumsätze als Cash vereinnahmt
werden. Zudem darf das Unterneh-
men die Investitionsseite nicht ver-
nachlässigen, muss es doch seine
Produktionsmittel und - anlagen sei-
nem Wachstum entsprechend lau-
fend angleichen. Die erwähnten Posi-
tionen erfordern also ausreichend
Liquidität zum richtigen Zeitpunkt.
Voraussetzung dafür ist eine ange-
messene Planung. Dabei stellt die
Liquiditätsplanung die kurzfristige
Sicht dar, die in der Regel rollend 13
Wochen oder mindestens ein Quartal
vorausschaut. Ergänzend dazu blickt
die Finanzplanung drei bis zehn Jah-
re nach vorn, meistens in Jahresin-
tervallen. Dieser Planungshorizont
hängt wesentlich vom Investitions-
zyklus ab: Liegt die Nutzungsdauer
von Anlagen beispielsweise über
zehn Jahren, so wird der Planungs-
horizont entsprechend weiter ge-
steckt.
Erfolgsrechnung dominiert
In vielen Unternehmen ist ein Cash-
Verständnis vorhanden, allerdings
kommt dieses in der Umsetzung oft
zu kurz. Die Erfolgsrechnung und
damit die Kosten- und Ertragswirk-
samkeit stehen im Fokus. In der Pra-
xis kann das so ablaufen: Der Ein-
kaufschef beschafft grosse Mengen
kostengünstig, sorgt dafür aber für
ein überdimensioniertes Rohmaterial-
lager, welches Liquidität bindet. Der
Produktionschef verschärft das in
gutem Glauben, indem er mit hohen
Produktionsmengen nach Kosten-
wirksamkeit strebt. Auch das sorgt
• Zahlungsbedingungen
• Skonto
• Beschaffungsprozess
• Zahlungsprozess
Umlauf-
vermögen
2013 2014
+
–
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Treiber (Beispiele)
• Kreditkontrolle
• Zahlungsbedingungen
• Fakturierung
• Mahnwesen
• Verkaufs-/Produktionsplanung
• Lieferfristen
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Lager
2013 2014
Debitoren
2013 2014
Kreditoren
2013 2014
Möglichkeiten zur Freisetzung von gebundenem Kapital
20 I PwC
für hohe Lagerkosten. Und der Ver-
kaufschef wiederum verspricht sei-
nen Kunden eine schnelle Lieferung
der gewünschten Ware. Natürlich ist
auch das nur mit einem hohen
Lagerbestand möglich.
Königsdisziplin Working Capital
Management
Tiefere Bestände bei Forderungen,
angefangenen Arbeiten und Vorräten
sind die primären Ziele eines durch-
dachten Working Capital Manage-
ment. Die Liquiditätsplanung gilt hier
als Hauptinstrument. Die Projektion
sollte indessen nicht «top down»,
sondern «bottom up» erfolgen – im
Gegensatz zur Budgetierung. Ent-
sprechend stehen die Schlüsselpa-
rameter Cash Eingänge (Zahlungen
von Kunden) und Cash-Abgänge
(Zahlungen an Lieferanten, Personal
usw.) im Vordergrund. Allerdings
geht es nicht nur um das Resultat,
sondern auch um den Weg dahin:
Eine sorgfältige Liquiditätsprognose
ermöglicht es, Abweichungen festzu-
stellen. Danach kann das Unterneh-
men sein Umlaufvermögen und die
kurzfristige Finanzierung aktiv bewirt-
schaften und wertvolle Liquidität frei
machen. Diese wiederum steht für
Investitionen oder Amortisationen
von Finanzschulden zur Verfügung.
Die Kunst der Cash-
Bewirtschaftung
Working Capital Management ist eine
anspruchsvolle Management-
Aufgabe, die verschiedene Unter-
nehmensbereiche betrifft. Die Kennt-
nis der Liquiditätsströme und -
bindung ist elementar für das Ver-
ständnis des gesamten Unterneh-
mens. Ein erster, schneller Erfolg
resultiert in der Regel aus dem Ab-
bau überfälliger Forderungen. Wird
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tiv leicht verbessern. Auch mit dem
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ferketten (etwa Supply Chain Fi-
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grösseren Unternehmen eine Win-
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Produkte mit geringen Margen eine
Herausforderung dar. Oft werden
diese von guten Kunden zusätzlich
zu Produkten mit hohen Margen
gewünscht. Hier liessen sich zum
Beispiel Hürden für Mengen oder
Märkte definieren. Oder das Unter-
nehmen fertigt niedrigmargige Pro-
dukte nur auf Bestellung an.
Szenarien schärfen den
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Gerade in veränderungsreichen
Zeiten ist eine schlüssige Szenarien-
planung für ein nachhaltiges Liquidi-
täts- und Finanzmanagement unver-
zichtbar. Nur so kann sich ein Unter-
nehmen gezielt auf mögliche Heraus-
forderungen vorbereiten. Ein Liquidi-
tätsengpass etwa gehört unbedingt in
die (quantitative) Szenarienplanung.
Schlüsseltreiber wie Rohstoffpreise
oder Branchenwachstum haben Ein-
fluss auf die Liquidität. Es müssen
jene Punkte eruiert werden, bei de-
nen ein Abgleiten in einen die Exis-
tenz gefährdenden Bereich am wahr-
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te. Führt das Fehlen von ausreichen-
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gebnis, stellt sich dann die Frage, wie
der prognostizierte Engpass über-
brückt oder der Geldabfluss reduziert
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Schritt für Schritt zum Plan B
Um sich gegen mögliche Nega-
tiventwicklungen zu wappnen, hilft
ein schrittweises Vorgehen.
Finanzplanung untermauert
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Mittel- und langfristig gilt es zwingend
für das Unternehmen, auch seine
Investitionen mit der Unternehmens-
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Wachstum als Liquiditätsfalle

  • 1. Führungsinspirationen I 19 Wachstum als Liquiditätsfalle? Fachbeitrag von Roland Schegg und Michael Jäger In Zeiten des rasanten wirtschaftlichen Wandels ist es für Unternehmen entscheidend, über ausreichend Liquidität zu verfügen. Die Praxis zeigt: Das Denken in steigenden Umsätzen dominiert, Risiken aus dem Wachstum werden unterschätzt – gerade im Bereich der Liquidität. Eine angemessene Liquiditäts- und Finanzplanung machen sich bezahlt. «Cash is king!» klingt zwar abgedro- schen, trifft aber gerade in Phasen tiefgreifender wirtschaftlicher Verän- derungen zu. Letztere bieten strate- gische Chancen – um sie zu nutzen, braucht es Liquidität und andere Finanzmittel. Wachstum, Investitio- nen oder Akquisitionen beispielswei- se sind zeitgerecht zu finanzieren. Die Betrachtung der Liquiditäts- und Finanzplanung in den Unternehmen fällt allerdings ernüchternd aus, wie die Studie «Corporate Performance Management – wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?» von PwC festhält: «In Zeiten der deutlich verschlechter- ten externen Finanzierungsmöglich- keiten gewinnt Liquiditätsplanung an Brisanz. Unternehmen müssen diese Liquidität über ihre Innenfinanzie- rungsfähigkeit selbst erwirtschaften, absichern, steuern und Engpässe frühzeitig erkennen. Daher ist es bemerkenswert, dass das Thema Cashflow-Analysen und integrierte Cashflow-Planung noch immer zum Teil unterschätzt wird. 22 % unserer Studienteilnehmer führen keine re- gelmässigen Cashflow-Analysen durch und haben damit keine rasch ersichtliche Transparenz über ihre Zahlungsströme und deren Entwick- lung.» Warum diese Nachlässigkeit? Die Gründe sind genauso vielfältig wie die Mittel für eine bessere Liquiditäts- und Finanzplanung. Entscheidend ist ein Ansatz, der den unternehmeri- schen Herausforderungen gerecht wird und trotzdem pragmatisch bleibt. Umsatzdenken vor Finanzma- nagement Bei rasch wachsenden Umsätzen, die erhebliche Geld- und Zahlungs- ströme auslösen, wird die Problema- tik besonders deutlich. Der Markter- folg führt zunächst zu einem höheren Auftragsvorrat. Um die Kunden zu- frieden zu stellen, wird die Produktion hochgefahren. Dafür muss das Un- ternehmen zusätzliche Material-, Personal- und Betriebskosten vorfi- nanzieren. Entsprechend erhöhen die Kundenbestellungen vor der Liefe- rung zunächst die eigenen Vorräte und danach die Debitoren. Erst bei der effektiven Zahlung können Kun- denumsätze als Cash vereinnahmt werden. Zudem darf das Unterneh- men die Investitionsseite nicht ver- nachlässigen, muss es doch seine Produktionsmittel und - anlagen sei- nem Wachstum entsprechend lau- fend angleichen. Die erwähnten Posi- tionen erfordern also ausreichend Liquidität zum richtigen Zeitpunkt. Voraussetzung dafür ist eine ange- messene Planung. Dabei stellt die Liquiditätsplanung die kurzfristige Sicht dar, die in der Regel rollend 13 Wochen oder mindestens ein Quartal vorausschaut. Ergänzend dazu blickt die Finanzplanung drei bis zehn Jah- re nach vorn, meistens in Jahresin- tervallen. Dieser Planungshorizont hängt wesentlich vom Investitions- zyklus ab: Liegt die Nutzungsdauer von Anlagen beispielsweise über zehn Jahren, so wird der Planungs- horizont entsprechend weiter ge- steckt. Erfolgsrechnung dominiert In vielen Unternehmen ist ein Cash- Verständnis vorhanden, allerdings kommt dieses in der Umsetzung oft zu kurz. Die Erfolgsrechnung und damit die Kosten- und Ertragswirk- samkeit stehen im Fokus. In der Pra- xis kann das so ablaufen: Der Ein- kaufschef beschafft grosse Mengen kostengünstig, sorgt dafür aber für ein überdimensioniertes Rohmaterial- lager, welches Liquidität bindet. Der Produktionschef verschärft das in gutem Glauben, indem er mit hohen Produktionsmengen nach Kosten- wirksamkeit strebt. Auch das sorgt • Zahlungsbedingungen • Skonto • Beschaffungsprozess • Zahlungsprozess Umlauf- vermögen 2013 2014 + – +Σ Treiber (Beispiele) • Kreditkontrolle • Zahlungsbedingungen • Fakturierung • Mahnwesen • Verkaufs-/Produktionsplanung • Lieferfristen • Losgrössen • Produktsortiment Lager 2013 2014 Debitoren 2013 2014 Kreditoren 2013 2014 Möglichkeiten zur Freisetzung von gebundenem Kapital
  • 2. 20 I PwC für hohe Lagerkosten. Und der Ver- kaufschef wiederum verspricht sei- nen Kunden eine schnelle Lieferung der gewünschten Ware. Natürlich ist auch das nur mit einem hohen Lagerbestand möglich. Königsdisziplin Working Capital Management Tiefere Bestände bei Forderungen, angefangenen Arbeiten und Vorräten sind die primären Ziele eines durch- dachten Working Capital Manage- ment. Die Liquiditätsplanung gilt hier als Hauptinstrument. Die Projektion sollte indessen nicht «top down», sondern «bottom up» erfolgen – im Gegensatz zur Budgetierung. Ent- sprechend stehen die Schlüsselpa- rameter Cash Eingänge (Zahlungen von Kunden) und Cash-Abgänge (Zahlungen an Lieferanten, Personal usw.) im Vordergrund. Allerdings geht es nicht nur um das Resultat, sondern auch um den Weg dahin: Eine sorgfältige Liquiditätsprognose ermöglicht es, Abweichungen festzu- stellen. Danach kann das Unterneh- men sein Umlaufvermögen und die kurzfristige Finanzierung aktiv bewirt- schaften und wertvolle Liquidität frei machen. Diese wiederum steht für Investitionen oder Amortisationen von Finanzschulden zur Verfügung. Die Kunst der Cash- Bewirtschaftung Working Capital Management ist eine anspruchsvolle Management- Aufgabe, die verschiedene Unter- nehmensbereiche betrifft. Die Kennt- nis der Liquiditätsströme und - bindung ist elementar für das Ver- ständnis des gesamten Unterneh- mens. Ein erster, schneller Erfolg resultiert in der Regel aus dem Ab- bau überfälliger Forderungen. Wird der Zahlungseingang beschleunigt, lässt sich das Liquiditätspolster rela- tiv leicht verbessern. Auch mit dem Aushandeln günstiger Zahlungskon- ditionen für eigene Verbindlichkeiten ist eine Verbesserung des Umlauf- vermögens möglich. Allerdings sind hier Vorsicht und ökonomischer Sachverstand gefragt. Moderne In- strumente zur Finanzierung von Lie- ferketten (etwa Supply Chain Fi- nance) bringen insbesondere bei grösseren Unternehmen eine Win- Win-Situation für Produzenten und Lieferanten. Bei den Vorräten stellen Produkte mit geringen Margen eine Herausforderung dar. Oft werden diese von guten Kunden zusätzlich zu Produkten mit hohen Margen gewünscht. Hier liessen sich zum Beispiel Hürden für Mengen oder Märkte definieren. Oder das Unter- nehmen fertigt niedrigmargige Pro- dukte nur auf Bestellung an. Szenarien schärfen den Weitblick Gerade in veränderungsreichen Zeiten ist eine schlüssige Szenarien- planung für ein nachhaltiges Liquidi- täts- und Finanzmanagement unver- zichtbar. Nur so kann sich ein Unter- nehmen gezielt auf mögliche Heraus- forderungen vorbereiten. Ein Liquidi- tätsengpass etwa gehört unbedingt in die (quantitative) Szenarienplanung. Schlüsseltreiber wie Rohstoffpreise oder Branchenwachstum haben Ein- fluss auf die Liquidität. Es müssen jene Punkte eruiert werden, bei de- nen ein Abgleiten in einen die Exis- tenz gefährdenden Bereich am wahr- scheinlichsten ist – sog. Stresspunk- te. Führt das Fehlen von ausreichen- der Liquidität zu einem solchen Er- gebnis, stellt sich dann die Frage, wie der prognostizierte Engpass über- brückt oder der Geldabfluss reduziert werden kann. Schritt für Schritt zum Plan B Um sich gegen mögliche Nega- tiventwicklungen zu wappnen, hilft ein schrittweises Vorgehen. Finanzplanung untermauert Strategie und geplante Investitionen Mittel- und langfristig gilt es zwingend für das Unternehmen, auch seine Investitionen mit der Unternehmens- finanzierung in Einklang zu bringen. Die Unternehmensstrategie spielt dabei eine zentrale Rolle als Verbin- dungselement. Strategische Überle- gungen gewinnen deutlich an Kraft, wenn sie auf einer schlüssigen Fi- nanzplanung beruhen. Aus Erfahrung empfehlen wir, auch hier in Szenari- en zu denken und diese finanziell abzubilden. Damit kann letztlich si- chergestellt werden, dass die verab- schiedete Strategie bei Eintritt der Planparameter auch effektiv zu einer mindestens risikogerechten Verzin- sung des investierten Kapitals führt. Stresspunkte festlegen Treiber identifizieren Szenarien entwickeln Finanzmodelle erstellen Notfallpläne erarbeiten Beispiele: • Liquidität • Investitionen • Eigenkapital • Einhaltung Finanz- Covenants • etc. Schlüssel- indikatoren: • Auftragseingang • Rohmaterial- index • etc. Schlüssel- Stakeholder: • Kunden • Kapitalgeber • Mitarbeitende • etc. Mögliche Entwicklung: • Zunahme • Abnahme Mögliche Ereignisse: • Konkurs Kunde • Verlust Schlüssel- Mitarbeiter • etc. Aktionen: • Aufbau oder Aufgabe einer Produktelinie • Schliessung des Werks • etc. Entscheidungs- punkte: • Index-Stand X im Dezember • etc. Liquiditäts- planung: Finanzplanung: Szenarioplanung zur Entwicklung von Notfallplänen