Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage "Quo vadis? Lean Management“. Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Bedeutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in Deutschland gesehen werden kann.
Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kontext zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendigen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an.
Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben.
Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem Nutzen von Lean Management.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
Die Verbreitung agiler Methoden steigt und die Notwendigkeit, das Organisationsdesign anzupassen wird immer offensichtlicher. Aber wie kann ein Unternehmen die Agile Transformation gestalten, wenn keine oder wenig Erfahrung mit Agil vorliegt? Hier ein paar Gedanken dazu.
Der evolutionäre Quellcode der Führung - Führung ist eine Aufgabe, die evolutionäre Spuren in uns hinterlassen hat. Der Mensch ist jedoch mehr als sein evolutionäres Erbe - und von diesem Mehr hängt unsere Zukunft in erheblichem Maße ab. Hier werden genau diese wirklich grundlegenden Erfolgsbausteine der Führungsaufgabe beschrieben.
Hays HR-Report 2018: Agile Organisationen auf dem PrüfstandHays
Trotz oder gerade wegen des Hypes um digitale und agile Organisationen: Mitarbeiter zu halten ist das Top-HR-Thema für 2018. Auf Platz 2 der HR-Agenda in Unternehmen liegt die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen. Die Beschäftigungs-fähigkeit der Mitarbeiter zu fördern ist erstmals der drittwichtigste Punkt unter den HR-Themen. Dies zeigen die Ergebnisse des HR-Reports 2018, den Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) veröffentlicht haben.
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
Die Verbreitung agiler Methoden steigt und die Notwendigkeit, das Organisationsdesign anzupassen wird immer offensichtlicher. Aber wie kann ein Unternehmen die Agile Transformation gestalten, wenn keine oder wenig Erfahrung mit Agil vorliegt? Hier ein paar Gedanken dazu.
Der evolutionäre Quellcode der Führung - Führung ist eine Aufgabe, die evolutionäre Spuren in uns hinterlassen hat. Der Mensch ist jedoch mehr als sein evolutionäres Erbe - und von diesem Mehr hängt unsere Zukunft in erheblichem Maße ab. Hier werden genau diese wirklich grundlegenden Erfolgsbausteine der Führungsaufgabe beschrieben.
Hays HR-Report 2018: Agile Organisationen auf dem PrüfstandHays
Trotz oder gerade wegen des Hypes um digitale und agile Organisationen: Mitarbeiter zu halten ist das Top-HR-Thema für 2018. Auf Platz 2 der HR-Agenda in Unternehmen liegt die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen. Die Beschäftigungs-fähigkeit der Mitarbeiter zu fördern ist erstmals der drittwichtigste Punkt unter den HR-Themen. Dies zeigen die Ergebnisse des HR-Reports 2018, den Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) veröffentlicht haben.
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Unsere Broschüre #changetokaizen2015 mit Hinweisen zu Lean Management, Change Management, Lean Leadership, Verbersserungs- und Coachingkata, LEAN TRANSFORMATION und zum Symposium Change to Kaizen steht nun zur Verfügung.
Die Einführung eines neuen Organisationsdesign ist eine kritische Stelle bei einem Neudesign. Dieser praxisnahe Stresstest soll jene Aspekte in die Beobachtung bringen, die für die Umsetzung erfolgskritisch sind.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Stolpersteine der Strategieumsetzung aus Sicht des mittleren Managements und Allianzbildung als eine Lösung habe ich am 20.05.2020 beim Panda Deep Dive vorgestellt
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016Barbara Lutz
Auswertung des Frauen-Karriere-Index 2015. Kerntreiber der Karriereentwicklung von Frauen/Gesamtindex und Teilindizes . Der Gesamtindex besteht aus drei Teilindices. Status/Dynamik betrachtet den Ist-Zustand und zeigt die tatsächlich erreichten Entwicklungen des Unternehmens. Commitment veranschaulicht die Stärke der Absichten und ergriffenen Maßnahmen. Der Teilindex Rahmenbedingungen bildet den Rahmen und Spielraum für die Umsetzung der Initiativen ab.
Vortragsfolien von der Manage Agile. Hier diskutiere ich, wie sich die zunehmende Verbreitung agiler Methoden auf die Unternehmensorganisation und vor allem auf die Personalabteilung (HR) auswirken. Von Personalentwicklung bis Mitbestimmung ergibt sich ein weites Feld an Herausforderungen. http://www.mentus.de
TED Talks sind inspirierend und erfolgreich. Für viele Unternehmen und deren Führungskräfte bieten sie wertvolle Inhalte aber auch eine Anregung, die eigene Kommunikation zu überprüfen.
aus: www.zoe-online.org
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellReinhart Nagel
Holacracy ist in aller Munde. Das Konzept von Brian Robertson beschreibt, wie eine Unternehmensorganisation Prinzipien des Betriebssystems eines Computers nutzen kann. Spezifische Kommunikationsformate und Entscheidungsprinzipien sollen die Wirksamkeit einer Organisation verbessern. So ist zumindest das konzeptionelle Versprechen.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Erfahren Sie hier, wie:
Sie Ihren Vertriebsprozess effizienter gestalten
Sie Ihren Umsatz langfristig erheblich steigern
Social-Media-Marketing zu Ihrem Erfolgsgaranten wird
Sie zum Leuchtturm in Ihrer Branche werden
Sie automatische neue Kunden gewinnen
sich der Beziehungsaufbau zu Ihren Kontakten automatisieren lässt
Das PreSales Marketing Prinzip funktioniert
Nabenhauer Consulting steht als Unternehmensberatung für Vertriebs- und Marketingoptimierung mit der Verknüpfung von klassischen und modernen Marketingpfaden, viel praktischem Bezug und unkonventionellen Wegen. Robert Nabenhauer als Geschäftsführer steht interessierten Unternehmern, Selbstständigen und Führungskräften bei dem Start in ein Unternehmen „auf Autopilot“ bei und berät durch verschiedene Coachings.
http://www.nabenhauer-consulting.com/
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Unsere Broschüre #changetokaizen2015 mit Hinweisen zu Lean Management, Change Management, Lean Leadership, Verbersserungs- und Coachingkata, LEAN TRANSFORMATION und zum Symposium Change to Kaizen steht nun zur Verfügung.
Die Einführung eines neuen Organisationsdesign ist eine kritische Stelle bei einem Neudesign. Dieser praxisnahe Stresstest soll jene Aspekte in die Beobachtung bringen, die für die Umsetzung erfolgskritisch sind.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Stolpersteine der Strategieumsetzung aus Sicht des mittleren Managements und Allianzbildung als eine Lösung habe ich am 20.05.2020 beim Panda Deep Dive vorgestellt
FKi Frauen-Karriere-Index Ergebnisspräsentation 2015 bei Bloomberg 26.01.2016Barbara Lutz
Auswertung des Frauen-Karriere-Index 2015. Kerntreiber der Karriereentwicklung von Frauen/Gesamtindex und Teilindizes . Der Gesamtindex besteht aus drei Teilindices. Status/Dynamik betrachtet den Ist-Zustand und zeigt die tatsächlich erreichten Entwicklungen des Unternehmens. Commitment veranschaulicht die Stärke der Absichten und ergriffenen Maßnahmen. Der Teilindex Rahmenbedingungen bildet den Rahmen und Spielraum für die Umsetzung der Initiativen ab.
Vortragsfolien von der Manage Agile. Hier diskutiere ich, wie sich die zunehmende Verbreitung agiler Methoden auf die Unternehmensorganisation und vor allem auf die Personalabteilung (HR) auswirken. Von Personalentwicklung bis Mitbestimmung ergibt sich ein weites Feld an Herausforderungen. http://www.mentus.de
TED Talks sind inspirierend und erfolgreich. Für viele Unternehmen und deren Führungskräfte bieten sie wertvolle Inhalte aber auch eine Anregung, die eigene Kommunikation zu überprüfen.
aus: www.zoe-online.org
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellReinhart Nagel
Holacracy ist in aller Munde. Das Konzept von Brian Robertson beschreibt, wie eine Unternehmensorganisation Prinzipien des Betriebssystems eines Computers nutzen kann. Spezifische Kommunikationsformate und Entscheidungsprinzipien sollen die Wirksamkeit einer Organisation verbessern. So ist zumindest das konzeptionelle Versprechen.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Erfahren Sie hier, wie:
Sie Ihren Vertriebsprozess effizienter gestalten
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Social-Media-Marketing zu Ihrem Erfolgsgaranten wird
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sich der Beziehungsaufbau zu Ihren Kontakten automatisieren lässt
Das PreSales Marketing Prinzip funktioniert
Nabenhauer Consulting steht als Unternehmensberatung für Vertriebs- und Marketingoptimierung mit der Verknüpfung von klassischen und modernen Marketingpfaden, viel praktischem Bezug und unkonventionellen Wegen. Robert Nabenhauer als Geschäftsführer steht interessierten Unternehmern, Selbstständigen und Führungskräften bei dem Start in ein Unternehmen „auf Autopilot“ bei und berät durch verschiedene Coachings.
http://www.nabenhauer-consulting.com/
Vom ehrbaren Handwerker zum innovativen Selfentrepreneur. Überlegungen im Lic...entrepreneurship.ch
Eine Präsentation von Prof. Dr. Philipp Gonon (Lehrstuhl für Berufsbildung, Universität Zürich) an der Tagung "Kick your brain! Entrepreneurship-Education für Jugendliche in der Berufsausbildung", die am 15.11.2011 in Zürich stattfand. Diese Veranstaltung war eine Veranstaltung im Rahmen der Global Entrepreneurship Week.
Wie lassen sich die Zustellkosten unter Berücksichtigung des Mindestlohns reduzieren? SCHICKLER-Berater Christian Michna stellte im Juli drei Erfolgsfaktoren zur Optimierung der Zustellkosten durch Lohnmodelle vor.
Partner und Förderer der Community ITsax.de sowie interessierte Personaler und Geschäftsführer von IT-Unternehmen im Großraum Dresden, Chemnitz, Bautzen bis Görlitz trafen sich, um sich gegenseitig auszutauschen, Kooperationen zu bilden und mehr über Neuigkeiten aus der Community zu erfahren.
Some slides about next future development based on continuous integration.
The Slides splited up in each step of animation for showing what the talk describes.
Innovación Y Competencias para la Sociedad del Conocimiento@cristobalcobo
e-skills: habilidades para aplicar conocimientos y utilizar el know-how para resolver problemas cognitivos (de lógica, intuitivos y creativos) y prácticos (aprovechando los recursos y herramientas digitales).
EDINGER Social Media in der Lehre - empirische Ergebnisse, Vortrag bei e-teac...Eva-Christina Edinger
Vortrag in der Reihe "Social Media - Social Learning" von e-teaching.org (2015)
https://www.e-teaching.org/news/eteaching_blog/special-social-media-social-learning-gestartet
Regionalzeitungen müssen Paid-Content-Angebote entwickeln, Paywalls werden zur strategischen Notwendigkeit. Darauf weist die SCHICKLER Unternehmensberatung hin. Für die Verlage reicht es allerdings nicht aus, lediglich eine Bezahlschranke einzuführen. Genauso erfolgsentscheidend sind Content und Prozesse: Es gilt für die Verlage, zielgruppengerechte Digitalprodukte zu kreieren und Organisation und Abläufe in den Redaktionen zu verändern.
Für ein Ende der Kostenlos-Kultur im Internet sprechen vor allem drei Gründe: Erstens sind die Online-Werbeerlöse zu gering, um die Redaktionskosten zu einem angemessenen Anteil zu finanzieren: Pro Unique User erwirtschaften regionale Tageszeitungen 2 bis 4 Euro pro Jahr. Damit liegt die Kapitalisierung bei etwa 1 Prozent des heutigen Print-Umsatzes pro Leser. „Selbst eine Steigerung der Online-Werbeerlöse um 1.000 Prozent würde nicht ausreichen“, so Rolf-Dieter Lafrenz, Geschäftsführer der Schickler Unternehmensberatung: „Zudem ist der Online-Werbemarkt hart umkämpft, und die Preise werden eher sinken statt steigen.“
Zweitens können kostenlose Inhalte im Internet das Kerngeschäft im Print erschweren. Leser, die an kostenlose Online-Lektüre gewöhnt sind, werden kein Print-Abo für 30 Euro abschließen. Das gilt auch für die Neu-Leser: Wer auf dem Tablet begonnen hat, Zeitung zu lesen, wird schwer von Print zu überzeugen sein. Dabei nimmt die Bedeutung von Tablet-PCs weiterhin zu. In Deutschland wurden 2012 bereits rund drei Millionen Tablets verkauft.
Schließlich ist Paid Content auch aus Marketing-Sicht eine Pflichtaufgabe: Regionale Tageszeitungen sind Premium-Marken. Wer Premium-Inhalte mit einem Kostenlos-Auftritt verschenkt, gefährdet seine Marke; wer seinen Zielgruppen beibringt, dass sie nicht bezahlen müssen, verliert sein Premium. Für regionale Tageszeitungen heißt das auch: Sie müssen ihre Marketing-Ziele, die sie mit ihren Online-Auftritten verfolgen, genauer definieren.
Trotzalledem: Viele Verlage haben Paid Content lange gescheut – unter anderem fürchten sie das wirtschaftliche Risiko und die Komplexität, die die Einführung einer Paywall mit sich bringt. In Wirklichkeit aber ist das Risiko einer Paid-Content-Strategie gering. Die meisten Verlage verzeichnen nach der Einführung von Paid Content keine nennenswerten Rückgänge ihrer digitalen Werbeerlöse.
Auch die Komplexität von Paid-Content-Projekten lässt sich meistern. Wie die Einführung von Paid Content gelingen kann und was in den verschiedenen Phasen eines Paid-Content-Projektes zu beachten ist, zeigt ein aktueller „Einblick“ der Schickler Unternehmensberatung: "Paid Content in regionalen Zeitungsverlagen". Auszüge auf http://www.schickler.de/expertise/publikationen.php als Download.
Gern stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen zu Paid-Content-Strategien auch persönlich vor. Kontakt: www,schickler.de/kontakt
Die SCHICKLER Beratungsgruppe gilt als das führende Beratungshaus für
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
Agiles Lernen in Zeiten von zunehmender Komplexität und DigitalisierungThomas Jenewein
Unternehmen und Bildungsbereiche müssen agiler werden. HR, Training & Personalentwicklung kann Einführung agiler Methoden unterstützen,
sowie Eigenverantwortung, Vernetzung, informelles & bedarfsgerechtes Lernen fördern. SAP unterstützt Firmen dabei mit Software, Beratung sowie Weiterbildung in agilen Methoden
Ein 360 Grad Feedback Group Report verdichtet Einzelreports einer zuvor definierten Gruppe und interpretiert die Ergebnisse aus einer Metaperspektive sowie im Hinblick auf die organisationale Perspektive. Die Einzelaussagen über einen Feedbackteilnehmer werden enger mit der Team- und Organisationsperspektive vernetzt. Dadurch wird das 360 Grad Feedback gezielt für die Personal- und Organisationsentwicklung genutzt.
Social Media in Talententwicklung und Weiterbildung Thomas Jenewein
Viele von uns nutzen social Media wie Facebook oder Whatsapp im privaten Bereich – im Personalwesen jedoch meist nur im Recruiting. Im Vortrag erfahren Sie, wie social Media auch zur Talententwicklung eingesetzt werden kann, damit Mitarbeiter engagierter, kreativer und effektiver Lernen und Arbeiten.
Derzeit wird viel über Künstliche Intelligenz & Big Data als die digitalen Trends diskutiert – die Vernetzung oder neudeutsch Collaboration ist jedoch mindestens so wichtig.
Vernetztes Lernen und Arbeiten mithilfe social Media stellt den Menschen in den Mittelpunkt – der durch Zusammenarbeit, Ideenfindung & Austausch kreativ neues schaffen kann.
Auch in der Personalentwicklung und Weiterbildung gibt es durch social Media neue Herausforderungen – z.B. neben der Förderung der Vernetzung das informelle oder soziale Lernen. Dabei fallen neue Aufgaben an – von der Entwicklung der Lernkultur bis zur Moderation von Communities.
Vorgehensmodell zur Einführung einer digitalen Denkweise in Ihrer Organisation
Die digitale Transformation von Unternehmen zielt darauf ab, digitale Prozesse nicht nur punktuell, sondern integrativ - also mit einer strukturellen Zielstellung - einzuführen und zu gestalten. Wenn dieses Ziel erreicht wird, greift digitale Transformation direkt in die Struktur, die Strategie sowie in die Kultur von Unternehmen ein. Im Kern handelt es sich dabei um einen Change-Prozess, der sicherstellt, dass Ihre Firma auch künftig wettbewerbsfähig und für Ihre Kunden attraktiv ist. Die Implementierung neuer Technologien oder ein Management-Buy-In reicht dafür nicht aus. Digitale Transformation ist ein komplexer und kontinuierlicher Prozess, der die Entwicklung von technischem Knowhow ebenso wie Überzeugungs- und Motivationsprozesse, die Identifikation interner und externer Stakeholder sowie die zielgerichtete Kommunikation mit ihnen einschließt.
Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile ...Birgit Mallow
Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.
Veränderung von Arbeit und Organisation bei der Entwicklung datenbasierter Ge...Fraunhofer IFF
Aktuell beschäftigen sich viele Unternehmen mit datenbasierten Geschäftsmodellen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu verbessern. Als Auslöser kommen verschiedene Aspekte zum Tragen: Kundenanforderungen und Marktentwicklungen, Kostendruck und damit verbundene Produktivitätssteigerungen, Innovationsbedarf und technologische Neuerungen (Industrie 4.0) sowie veränderte Unternehmensstrategien.
Um sich gezielt und erfolgreich auf den Wandel einstellen zu können, benötigen Unternehmen die Fähigkeit, Arbeit und Organisation wirksam umzugestalten. Dabei müssen erstens alle umzusetzenden Maßnahmen zur Unternehmenskultur passen. Bei Geschäftsmodellinnovationen sollten zweitens neben Technologien und Prozessen die Aspekte Arbeit, Organisation und Kultur einbezogen werden. Drittens kommt hinzu, dass die Unternehmenskultur entscheidend für den Erfolg des Veränderungsvorhabens ist, sich aber nicht unmittelbar beeinflussen lässt. Als praktische Strukturierungshilfe für Veränderungsmaßnahmen dient der »Arbeitswelt-Check«: Er benennt Handlungsfelder hinsichtlich Arbeit und Organisation und bietet einfache Begriffe zur Beschreibung der Unternehmenskultur. Aus einer Bestandsaufnahme und Zielformulierung ergeben sich die grundlegenden Anforderungen an das Veränderungsvorhaben. Damit unkoordinierte Einzelmaßnahmen nicht zu unbefriedigenden oder sogar kontraproduktiven Veränderungen führen, empfiehlt dieses Whitepaper die Einrichtung eines übergreifenden Steuerungskreises mit ganzheitlicher Perspektive und Fortschrittskontrolle.
Die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen sollte in Pilotprojekten mit schnellen Feedbackschleifen erfolgen. Dazu wird
an passenden Stellen auf wichtige Leitlinien für die organisatorische und inhaltliche Umsetzung der Geschäftsmodellinnovation
hingewiesen.
Dieses Whitepaper nimmt eine interdisziplinäre Perspektive ein. Die grundlegenden Ansätze stammen aus der Betriebswirtschaftslehre und sollten Entscheidern vertraut sein. Weniger vertraut hingegen ist, wie einzelne Personen und ganze Unternehmen die Veränderungen infolge neuer Geschäftsmodelle erfolgreich und dauerhaft in ihrer betrieblichen Praxis verankern. Hier gibt es aktuelle Forschungen in der Psychologie und in den Sozialwissenschaften, die bisher zu wenig in der Geschäftsmodellinnovation Anwendung finden. Dieses Whitepaper versucht daher einen Brückenschlag zwischen Geschäftsmodellinnovation und den Bereichen Arbeit, Organisation und Kultur. In diesen Bereichen besteht viel Handlungs- und Veränderungsbedarf, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern: Wichtig ist, jetzt damit zu beginnen.
Die spannende Frage ist: Wie gelingt die Digitalisierung eigentlich in der Praxis? Kleiner Dämpfer vorab: das lässt sich pauschal nicht beantworten. Wir möchten mit diesem Leitfaden aber versuchen, eine kleine Hilfestellung zu geben. Anhand klar abgrenzbarer Arbeitsschritte und eines konkreten Beispiels möchten wir zeigen, wie die Digitalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen Schritt für Schritt gelingen kann.
Der Leitfaden umfasst 17 Seiten gut durchstruktruierter Ansätze.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Die Greenfield Methode oder auch im Folgenden der „Grüne Wiese Ansatz“ genannt, definiert „einen neuen, optimalen Zustand von Organisation, Prozessen oder Produkt.“ Die Methode beschreibt einen Vorgang, bei dem es darum geht, ein imaginäres, idealtypisches Unternehmen auf einer „grünen unbebauten Wiese“ entstehen zu lassen. Die „unbebaute grüne Wiese“ zeigt sich in Form eines unbeschriebenen Blatt Papiers, welches im Laufe des Prozesses mit Ideen gefüllt wird.
Professionelles Veränderungsmanagement für FührungskräfteVortragsfolien.de
von Bernd Dieschburg
99 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergrunde und Grundlagen für Veränderungsmanagement, Psychologische Aspekte bei Veränderungsprozessen in Unternehmen und Organisationen, Diagnose, Analyse und Vorgehen bei Veränderungsprozessen, Kompetenzen der Führungskräfte
www.vortragsfolien.de
Ähnlich wie Abstract Ergebnisse der Umfrage "Quo Vadis Lean Management! (20)
Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben.
Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser.
Ein inspirierender Impulsvortrag beginnt mit einer Reise bei der sich alle Ihnen bekannten Themen und Anforderungen rund um das Thema LEAN zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Was benötige ich, damit LEAN in meinem Unternehmen lebt?
Die Antwort: Operations Management. Einer der Erfolgsgaranten für Nachhaltigkeit. Darunter verstehen wir Shopfloor Management in der Produktion und Officefloor Management in der Administration. Wie funktioniert Führung im LEAN-Umfeld? Wie skalieren Sie Ziele top-down über ein Management Board und ermöglichen trotzdem den bottom-up Ansatz? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu Problemlösern? Wie funktioniert effiziente Regelkommunikation, insbesondere an Schnittstellen?
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Learning Factory
Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen?
Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.
Die Basler AG ist ein börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in Ahrensburg und ist Technologieführer von digitalen Industriekameras mit 25 Jahren Erfahrung in Innovation. BASLER hat in 2015 mit 438 Mitarbeitern einen Umsatz von 85,4 Mio. € generiert. Neben dem Hauptsitz in Ahrensburg gibt es weitere Standorte in Singapore, Taiwan, Korea, Japan, China und Malaysia sowie in USA Exton. Unsere Kameras finden ihre Anwendung in Industrie, Verkehr, Medizin und Retail.
Die Vision, die Strategie sowie die Break Through Initiatives sind im Management im Catch Ball Verfahren definiert und erstellt worden.
Nun muss dies durchgehend kommuniziert und nachhaltig messbar im gesamten Unternehmen umgesetzt werden.
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im HandelLearning Factory
Strukturelle Veränderungen durch globalisierte Märkte, in denen die Kunden eine zunehmende Transparenz sowie steigende Geschwindigkeit fordern, betreffen auch den Handel. Eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, um Umsatz zu sichern und Kunden zu binden wird somit immer herausfordernder.Lean Management kann dieses Ziel unterstützen und zwar über alle Stufen des Handels.
Ausgehend vom Kunden des Einzelhändlers, der in Deutschland für einen Umsatz von fast EUR 500 Milliarden steht, über die Großhändler bis hin zu den Produzenten wird über diese Stufen die Anwendung von Methoden des Lean Management dargestellt.
Weiterhin wird die Bedeutung von Business Intelligence auf Basis digitaler Supply Chains und die Möglichkeiten von fortgeschrittenem Demand Planning illustriert.
Controller und Lean-Manager verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten, während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen.
Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle.
Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren.
Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik – vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg.
Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller …
Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei StabauLearning Factory
In Zeiten schlanker und flexibler Produktionssysteme muss sich auch das Controlling neuen Herausforderungen stellen.
Weg vom „Kennzahlenermittler“ und „Monatsreportersteller“ wird der Lean Controller zum Berater und Entscheidungsunterstützer des Managements.
Klaus Rodehüser berichtet über die Entwicklung eines Lean-Produktionscontrolling bei Stabau.
Nein, in diesem Vortrag soll es nicht um das Hypen eines neuen Modewortes gehen oder um das Bashen bestehender. Es geht eher um Entmystifizierung dieser.
Stafford Beer hat 1959 das erste Mal sein Viable System Model (VSM) erwähnt. Er hat sich nämlich die Frage gestellt, welche Funktionen lebensfähigen Systemen Lebensfähigkeit verleihen. Er ist davon ausgegangen, das gemeinsame Muster erkennbar sein müssen, egal ob man von Menschen, Tieren oder eben von Unternehmen spricht.
Interessant, oder? Ganz besonders dann, wenn man sich die unzähligen Debatten im Netz anschaut, in denen es um neue Formen der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen geht. Dort fallen Begriffe wie Hierarchie, Holacracy, Agil, Lean, Netzwerk, Duales Betriebssystem etc. Vom VSM hört man wenig.
Anfang der 70-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat Salvador Allende die Ideen des VSMs eingesetzt, um die Volkswirtschaft in seinem Land lebensfähig zu gestalten. Dafür hat er eigens Stafford Beer als Impulsgeber eingeladen. Letztendlich war das Projekt so erfolgreich, dass, wie ja bekannt, der Putsch durch Pinochet angeordnet wurde.
Wir standen vor geraumer Zeit vor der Herausforderung, den BI Bereich bei OTTO neu zu strukturieren. Wir haben uns vom VSM in diesem Kontext bereichern lassen. Über die Genese und das Ergebnis erfahren Sie in meinem Vortrag.
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!Learning Factory
"Lean kommt aus Automobil-Konzernen und ist deshalb nur etwas für Konzerne. Wir produzieren ja schließlich keine Serie.“ | „Das können wir doch nicht auch noch oben drauf legen, wir sind doch schon jetzt überlastet.“ | „Lassen Sie mich mit diesen neumodischen amerikanischen Dingen in Ruhe!“ | „Wir müssen hier unsere Zeit zum Produzieren nutzen, nicht für irgendwelche Optimierungsprojekte.“
So oder so ähnlich reagieren viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen.
Oft wird dabei mit den vergleichsweise geringen Stückzahlen und der geringen Zahl der Mitarbeiter argumentiert.
Aber ist es wirklich so schwierig, mit wenigen Menschen zum Beispiel Sondermaschinen oder komplexe Anlagen in Losgröße 1 effektiv und effizient herzustellen?
Oder ist vielleicht sogar das Gegenteil der Fall?
Im Fokus jeder Organisation steht der Kunde. Jede Vision, jedes Ziel ist immer auf die Befriedung der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet. Sind Mitarbeitende auch Kunden?
Veränderungen vollziehen sich vielfach unmerklich und sind zielgerichtet – jeder Mensch und jedes Unternehmen verändert sich und damit auch seine Wünsche und Bedürfnisse.
Egal welche Methoden oder Führungsstile im Unternehmen angewendet werden. Ohne den Human-Change, wird es keinen Business-Change geben. Vergessen Sie groß angelegte Veränderungsprojekte – 80 % sind erfolglos. Vielfach macht Lottospielen mehr Sinn – schneller und weniger Aufwand.
Was benötigen Unternehmen und deren Mitarbeitende, um die Kundenwünsche zu erfüllen und proaktiv Bedürfnisse zu befriedigen?
Wissen und Kompetenzen
Wer sonst, als die Mitarbeitenden wissen, was der Kunden will? Sie sind näher am Kunden und wissen, was benötigt wird, kennen die Arbeitsprozesse und sind vielfach Experten auf ihrem Gebiet.
Wenn Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Arbeitsprozess integriert und mit den dafür notwendigen Rahmenbedingungen implementiert sind, werden die Mitarbeitenden unmerklich und evolutionär das Unternehmen und sich verändern. Und damit Kundenwünsche erfüllen, dem eigentlichen Zweck des Unternehmens.
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...Learning Factory
Um die Arbeit des städtischen Bauhofs der Stadt Tengen zukünftig effizienter zu gestalten, soll ein App-gestütztes System eingeführt werden. Dieses System kann entweder individuell programmiert werden, eine bestehende Software verwenden oder mit Hilfe eines Business Process Management System (BPMS) realisiert werden.
Ziel des Vortrags ist es, den fachlichen Hintergrund und technologischen State oft he Art dieser Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Anschließend wird eine innovative Lösung präsentiert, die auf einem „Mensch-orientierten Internet der Dinge“ aufbaut und die Bürger der Stadt an der Feststellung der Arbeiten, die von den Bauhof-Mitarbeitern zu erledigen sind, beteiligt.
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!Learning Factory
Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung.
In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden.
Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“.
Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert.
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...Learning Factory
Der Referent Sascha Andrawas wird in seinem Beitrag kurz die Nahrungsmittelbranche vorstellen sowie eine Übersicht der Effizienz und Innovation der Lebensmittelindustrie und dazu den Methodeneinsatz (Lean, Six Sigma etc.) in dieser Branche aufzeigen.
Der Fokus seines Vortrags liegt dabei auf einer kritischen Beleuchtung der konservativen Seite der Lebensmittelindustrie gegenüber den Mitarbeitern, da aus seiner Sicht hier ein enormer Nachholbedarf der HR im Bereich der Mitarbeiterbindung und –entwicklung besteht.
Dies bedingt durch die Problematik des Fachkräftemangels, welche aufgrund der nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen und Verhaltensweisen der Personaler hochgeputscht wird.
Dazu sieht Andrawas einen Mangel an Führungspersönlichkeiten mit Visionen und freien Entscheidungen, da Führungskräfteentwicklung hin zum Führungsspezialisten in der Lebensmittelindustrie noch immer vernachlässigt wird.
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im BetriebLearning Factory
Herausforderungen müssen in immer kürzerer Zeit gemeistert werden. Patentrezepte greifen nicht. Oft liegt es daran, dass die innere Einstellung und die persönlichen Glaubenssätze von Schlüsselpersonen bei der Entwicklung von LEAN-Ansätzen noch nicht passen oder kontraproduktiv sind.
Coaching im Job führt dazu, die eigene Einstellung zu verändern und innere Stärke zu gewinnen.
Dirk Hubbert zeigt Ihnen in einer kurzen Life-Demonstration und mit Fallbeispielen, wie ein Coachingansatz (Quattro-Coaching® mit wingwave®), der schon im Leistungssport erfolgreiche Sieger hervorgebracht hat, Schlüsselpersonen dabei unterstützt, Veränderungen zu meistern und ein Team zum Erfolg zu führen.
Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean?
Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen.
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere BesserwisserLearning Factory
Auf dem Markt tummeln sich eine Vielzahl an Trainern und Beratern, die sich das Thema „Lean“ oder ähnliche Begriffe, auf die Fahnen geschrieben haben. Seit Jahrzehnten etablierte Unternehmensberatungen haben ebenfalls diese Einnahmequelle schon früh für sich entdeckt. Dazu gesellen sich einige Speaker, die auch etwas von dem „Lean-Kuchen“ abhaben wollen. Denn das Schlagwort „Lean“ verspricht schnellen Verkaufserfolg mit vermeintlich einfachen und auf Basis des Hausverstands basierenden Vorgehensweisen.
Woran kann man einen wirklich kompetenten Berater oder Trainer erkennen? Woran kann man sehen, dass einer nur Beratertage verkaufen will? Und was hat das alles mit den Kunden zu tun?
Diese und weitere Fragen werden von Mario Buchinger betrachtet, den Ralf Volkmer als das „Enfant Terrible der Lean-Berater Szene“ bezeichnet.
Manche sehen in Lean ausschliesslich einen prall gefüllten Methoden-Koffer, welcher leicht zu verwenden ist. Ohne die richtige Denk- und Handlungsweise ist dieser jedoch nur bedingt einsetzbar.
Lean Thinking lautet der Schlüssel zum Erfolg. Jeder kann dieses Denken erlernen. Das Gehirn lässt sich mit Übungen sowie einer entsprechenden Einstellung konditionieren. Drei Punkte bilden aus meiner Sicht die Grundlage: Kaizen-Gedanken verinnerlichen, Sehen lernen und die Realität akzeptieren.
Eine gemeinsame Reise weit über jegliche Methode hinaus.
Werden auch Sie ein Lean-Thinker!
Zielgerichtet steuern wir durch den Supermarkt. Und in Windeseile landen die Lieblingsschokolade, das Deo welches Frauen verrückt machen soll oder die bekannte Küchenrolle im Einkaufskorb. Warum? Weil es Marken gibt! Marken geben Orientierung, transportieren Emotionen und beeinflussen das Handeln – signalisiert durch Farben, Formen und Sprache.
Auch Lean-Organisationen benötigen eine unverwechselbare, auf die Menschen und Kultur zugeschnittene Marke. Kein Shopfloor Management von der Stange oder das x-te „Produktionssystem“. Lean braucht starke, eindeutige Signale. Nur als Marke kann es berühren, begeistern und so unser Verhalten ändern – zielgerichtet und nachhaltig.
2. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
1
Mit der Umfrage „Quo vadis“ Lean Management? sind wir der Frage nachgegangen,
inwieweit sich Lean Management in der Unternehmensrealität etabliert hat. 319
Teilnehmer folgten dem Aufruf, sich an der Umfrage in der Zeit von Mai bis Oktober
2015 unter www.lean-umfrage.de zu beteiligen.
Aufbau der Auswertung
Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage „Quo vadis“
Lean Management? Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen
mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und
daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen
oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Be-
deutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in
Deutschland gesehen werden kann.
Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kon-
text zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die
Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendi-
gen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an.
Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich
ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-
sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben.
Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein
Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem
Nutzen von Lean Management.
Wir wünschen Ihnen Viel Spaß und viele Erkenntnisse aus der Umfrageauswertung.
Herzlichst,
Angela Fuhr • Ralf Volkmer • Bernd Albrecht • Johann Anders
Veröffentlicht in Viernheim am 4. November 2015 auf dem 4. Symposium CHANGE
TO KAIZEN - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter.
3. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
2
17.866 Antworten der Teilnehmer wurden für die Auswertung analysiert.
Für die Auswertung wurden alle 17.866 Antworten der Teilnehmer analysiert.
Die 319 Umfrageteilnehmer wurden im Rahmen des Fragebogens aufgrund ihres
jeweiligen, beruflichen Hintergrundes durch zwei verschiedene Teile geleitet. Zum
einen waren Fragen für Personen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
und zum anderen Fragen für Personen aus Beratungs- & Trainingsorganisationen
(siehe Abbildung 8 auf Seite 12) gelistet.
Umfrageteilnehmer geben Einblicke und ihre Erfahrungen an/für SIE weiter.
Diese Umfrageauswertung soll Ihnen als Orientierung auf Ihrem Weg zur „besseren
Organisation“ dienen. Dabei kann der Vergleich mit anderen Organisationen Ihnen
die Möglichkeit der Reflexion (ganz im Sinne des PDCA) bieten. Es geht uns dabei
auch um die Förderung des kollegialen Lernens innerhalb der Lean Community.
Die Befragten geben Einblicke, ob ihre Organisation zu den wenigen „Vorzeigeun-
ternehmen“ gehören, die Lean Management fest in ihrer Unternehmens-DNA veran-
kern konnten ober ob sich ihre Organisation auf das Anwenden einzelner Lean-Tools
beschränkt.
Die Erfahrungen der Teilnehmer zu den Erfolgsfaktoren hinsichtlich der Einführung
von Lean Management sind unter anderem
im Fokus der Auswertung. Daraus wird für
Sie als Leser verständlich, welche Schlüssel-
rolle die Unternehmensführung an der er-
folgreichen Einführung von Lean Manage-
ment in der Organisation haben sollte und
wie die Förderung einer Problemlösungskul-
tur nach Meinung der Umfrageteilnehmer
gelingen kann.
Die Erfahrungen der Umfrageteilnehmer im
Kontext zu Lean Management beziffern sich
auf mindestens 1.623 Berufsjahre (siehe Ab-
bildung 3 auf Seite 10).
Wissenstransfer zur Einführung und Anwendung von Lean Management.
Als Leser der Umfrageauswertung möchten wir Ihnen den Nutzen bieten, an dem
umfangreichen Wissen der Umfrageteilnehmer, deren Erfahrung und Meinung zur
erfolgreichen Einführung von Lean Management in einer Organisation zu partizipie-
ren. Es geht uns um den Wissenstransfer zu den Lean Management Themen, wie
beispielsweise die Anforderungen an die Führungskräfte und Geschäftsführer zur
erfolgreichen Einführung von Lean Management. Oder um die Frage, ob Fortbildun-
gen zu Lean-Tools erfolgreich sind? Ob ein Verbesserungsvorschlagswesen einge-
führt werden soll und wenn ja, ob monetäre Anreize hilfreich sind?
815808
Berufsjahre je
Tätigkeitsbereich
Berufsjahre der
Personen aus
Beratungs- &
Trainings-
organisationen
Berufsjahre der
Personen aus
Industrie-,
Dienstleistungs-
und anderen
Unternehmen
4. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
3
Einführung von Lean ist insbesondere für die Führungskräfte und die
Geschäftsführung einer Organisation eine große Herausforderung.
Die Umfrageteilnehmer wurden danach gefragt, auf welcher Ebene sie in Organisa-
tionen zuallererst Handlungsbedarf bei der Einführung von Lean Management se-
hen: Die deutliche Meinung von 232 Teilnehmern heißt: Auf der Ebene der Ge-
schäftsführung und Führungskräfte! (siehe Abbildung 10 auf Seite 13). Von den
Mitgliedern der Geschäftsführung wird erwartet, Generalist statt Spezialist zu sein
(siehe Abbildung 32 auf Seite 25). Von den Führungskräften der „zweiten Ebene“
(die Ebene unter der Geschäftsführung) wird erwartet, sowohl Generalist als auch
Spezialist zu sein (Abbildung 33 auf Seite 25).
Change Management als Teil der Lean Management Einführung und
Coaching als neue Anforderung für die Führungskraft.
Neben der fachlichen Fortbildung scheint es für
die Teilnehmer der Umfrage entscheidend zu sein,
dass sich insbesondere Führungskräfte mit dem
Thema Coaching intensiv auseinandersetzen.
178 Teilnehmer stimmen zu, dass Führungskräfte
den Mitarbeitern als Coach zur Seite stehen soll-
ten (siehe Abbildung 35 auf Seite 26). Dieses An-
forderungsbild an die Führungskräfte spiegelt
sich auch für 231 Teilnehmer in der Einschätzung
wieder, dass Change Management ein wichtiger
Bestandteil für die Einführung von Lean Manage-
ment ist (siehe Abbildung 36 auf Seite 27).
Wird Lean Management für den Lean Award eingeführt?
Die Einführung von Lean Management und dessen
Etablierung in einer Organisation kann nicht mit
einem Projekt verglichen werden. Es gibt keinen
Projektabschluss. Die Einführung startet vielleicht
unbeachtet im kleinen Team zum Aufzeigen erster
Erfolge, mit Schulungen oder während der drama-
tischen Hektik einer Beinahe-Insolvenz. Einmal
angefangen, sollten möglichst alle Mitglieder der
Organisation den inneren Antrieb haben, ihre Pro-
zesse auf die Maximierung des Kundennutzens
auszurichten und so ihre Organisation kontinuier-
lich zu verbessern. Doch das ständige, tägliche und
kontinuierliche Verbessern kann für eine Organisa-
tion schnell mühsam und belastend werden. Die Gefahr besteht, dass es für den
Einzelnen in der Organisation zu anstrengend wird. Der anfängliche Enthusiasmus
schwindet und der Elan versandet in den vielen, noch umzusetzenden Verbesse-
rungsaktivitäten und Ideen.
ja
55%
nein
45%
Die Einführung von Lean
Management geht immer
mit einem Change
Management einher.
ja
9%
nein
91%
Hat Ihre Organisation bereits
an einer Ausschreibung zu
einem Lean-Award
teilgenommen?
5. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
4
Genau an diesem Punkt sind kleine Zwischen-Ziele bzw. Etappen-Ziele hilfreich. Wie
wäre es mit einem Lean Award? In unserer Umfrage haben nur dreizehn Teilneh-
mer aus größeren Unternehmen an einer Ausschreibung für einen Lean Award teil-
genommen (siehe Abbildung 41 auf Seite 32). Generell wird das Gewinnen eines
Lean Awards von vielen als unbedeutend gesehen (siehe Abbildung 43 auf Seite 32).
Tool-Schulungen nicht von allen Teilnehmer empfohlen.
Wenn es um die Einführung von Lean Manage-
ment in einer Organisation geht, besteht die
Frage nach dem geeigneten Vorgehen bzw. nach
den notwendigen Maßnahmen. Eine umfassen-
de Schulung in „LeanTools“ ist nach Meinung
von 141 Teilnehmer (53% der Antworten) die
notwendige Maßnahme vor der Einführung von
Lean Management in einer Organisation (siehe
Abbildung 26 auf Seite 22).
Wenn Sie auch dieser Meinung sind, interessie-
ren Sie sich bestimmt dafür, welche Tools, Me-
thoden und Prinzipen die Umfrageteilnehmer
vorrangig für ihre Mitarbeiter auswählen wür-
den, um diese darin zu schulen.
Die am häufigsten genannten Top Tools/Techniken der Teilnehmer sind die Fol-
genden (siehe Abbildung 27 auf Seite 22):
1. Lean Thinking
2. PDCA
3. Shopfloor Management
4. Kanban
Die vier oben genannten Tools, Methoden und Prinzipien helfen das tägliche Han-
deln zu fokussieren, um so Lean Management in einer Organisation täglich anzu-
wenden. Jedoch handelt es sich bei den vier genannten Tools, Methoden und Prinzi-
pien nicht um „Tools“ oder „Techniken“, welche von Mitarbeitern in fünf Minuten
gelernt und praktiziert werden können.
Eine praxisnahe und realitätsnahe Unternehmenssimulation wird
als „Erstinstrument“ empfohlen.
Wenn es um die Art und Weise der Schulung geht, empfehlen die Teilnehmer KEINE
200-und-mehr-Powerpoint-Folien-Schulungsschlachten. Die Auswertung zeigt viel-
mehr, dass die Umfrageteilnehmer für ihre Mitarbeiter ein Trainingsprogramm eines
externen Anbieters als Weiterbildung bevorzugen, der im Rahmen einer Unterneh-
menssimulation (eine Art „Fabrik im Seminarraum“ #FiS) die Realität simuliert so-
wie das Erlernte an den Prozessen des Mitarbeiters in erlebbare Anwendung bringt
(siehe Abbildung 21 auf Seite 19).
ja
53%
nein
47%
Sind Sie der Meinung, dass
vor der Einführung von Lean
Management in
Organisationen Mitarbeiter
eine umfassende Schulung
in LeanTools benötigen?
6. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
5
In jedem zweiten Unternehmen gehen Mitarbeiter auf Führungskräfte zu,
um gemeinsam Fehler zu eliminieren.
Einzelne Teilnehmer teilten in der Umfrage ihre Geheimtipps der „effektivsten
Erstinstrumente“ mit, die Mitarbeiter für Lean Management sensibilisieren (siehe
Abbildung 20 auf Seite 19). „Coaching on the
Job“ oder „Freiräume gewähren und einfach
mal machen lassen“ sind nur zwei Beispiele,
welche zeigen, wie Führungskräfte gemein-
sam mit ihren Mitarbeitern Fehler eliminieren
und dabei die Entwicklung des Mitarbeiters
in den Vordergrund setzen. Jedoch wird dies
nicht flächendeckend praktiziert. Nur 79
Teilnehmer geben an, dass in ihren Organisa-
tionen die Mitarbeiter gemeinsam mit der
Führungskraft Fehler eliminieren (siehe Ab-
bildung 12 auf Seite 14). Jedoch bestätigen
nur 39 Teilnehmer in einer anderen Frage,
dass die Ideengeber bei der Umsetzung der
eigenen Verbesserungsvorschläge in ihrer
Organisation nicht eingebunden werden (siehe Abbildung 13 auf Seite 15).
Mehr eingereichte Verbesserungsvorschläge ohne monetären Anreiz.
In vielen Unternehmen ist die Einführung eines Vorschlagswesens für Prozessver-
besserungen eine Maßnahme, um kontinuierliche Prozessverbesserung zu fördern.
In der Umfrage haben wir nach den Praxiserfahrungen eines Verbesserungsvor-
schlagswesens im Unternehmen gefragt. Hierbei
berichten 97 Teilnehmer, dass in ihrem Unter-
nehmen Verbesserungsvorschläge durch ein be-
triebliches Vorschlagswesen abgearbeitet werden
(siehe Abbildung 15 auf Seite 16). Auffällig ist,
dass die Anzahl der eingereichten Verbesserungs-
vorschläge bei monetärer Belohnung geringer ist
als ohne (siehe Abbildung 17 auf Seite 17). Natür-
lich ist diese Stichprobe nicht repräsentativ. Sie
zeigt dennoch die Erfahrungen der 97 Teilnehmer
mit deren betrieblichen Verbesserungsvor-
schlagswesen.
Fehler werden nicht in allen Organisationen als Chance begriffen.
Mit dem Einreichen von Verbesserungsvorschlägen geht das Erkennen von Verbes-
serungen einher. Mehr als 172 Teilnehmer sind sich einig und stimmen zu, dass Or-
ganisationen konsequent an Abweichungen und Problemen auf der Basis des PDCA-
Zyklus arbeiten sollten (siehe Abbildung 37 auf Seite 28).
ja
55%
nein
45%
Beim Erkennen von Fehlern gehen
die Mitarbeiter in Ihrer
Organisation auf die
Führungskräfte zu, um diese
gemeinsam zu verbessern bzw.
diesen Fehler zu eliminieren?
ja
68%
nein
32%
Gibt es in Ihrer Organisation
ein klassisches, betriebliches
Verbesserungsvorschlags-
wesen (BVW)?
7. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
6
Wer den PDCA-Zyklus noch nicht kennt, hier eine
kurze Erläuterung. Der PDCA-Zyklus, auch De-
ming-Kreis genannt, ist die klassische Problemlö-
sungsmethode im Lean Umfeld. PDCA steht für
Plan, Do, Check, Act. Der Gedanke des PDCA liegt
anderen Problemlösemethoden zu Grunde und
fußt auf dem Gedanken der kontinuierlichen Ver-
besserung durch ein iteratives Vorgehen.
Das konsequente Arbeiten an Abweichungen und
Problemen beinhaltet auch, dass Fehler, Probleme
oder Abweichungen als Chance bzw. Startpunkt
des PDCA-Zyklus begriffen werden. Dieses Ver-
ständnis bestätigen jedoch nur 65 Teilnehmer für
ihre Organisation, indem sie bejahen, dass in ihrer
Organisation Fehler als Chance begriffen werden (siehe Abbildung 11 auf Seite 14).
Six Sigma als Methodik des Qualitätsmanagements verliert an Bedeutung,
um Qualitätsprobleme in Organisationen in den Griff zu bekommen.
Neben den vielen spezifischen Fragen zur Anwendung von Lean Management in Or-
ganisationen interessierte uns die heutige Bedeutung von Six Sigma als Methodik
des Qualitätsmanagements. Charakteristisch für sie ist der hohe Einsatz von statis-
tischen Analyseverfahren.
Hier die Ergebnisse:
• Six Sigma ist für 204 Teilnehmer nicht die einzige Maßnahme/Methode, um
Qualitätsprobleme in den Griff zu bekommen (siehe Abbildung 30 auf Seite
24).
• Die Meinung von 219 Teilnehmern ist sogar, dass Lean Management sehr
bzw. ziemlich wichtig ist, um Qualität zu steigern (siehe Abbildung 31 auf Sei-
te 24).
• Six Sigma ist nicht unter den Top-5-Tools, die Teilnehmer für Ihre Mitarbeiter
auswählen würden (siehe Abbildung 27 auf Seite 22).
Die Teilnehmer nutzen heute verschiedene Social Media Kanäle zur
regelmäßigen Fortbildung zum Thema Lean Management.
Für 256 Teilnehmer ist Fortbildung zum Thema Lean Management ein Anliegen, le-
diglich 80 Teilnehmer bilden sich nur unregelmäßig fort (siehe Abbildung 24 auf Sei-
te 21). Zur weiterführenden Fortbildung favorisieren die Teilnehmer neben Semina-
ren, Workshops, Literatur oder Symposien auch Social Media Kanäle wie beispiels-
weise Twitter, Facebook, Blogs oder YouTube (siehe Abbildung 25 auf Seite 21).
ja
45%nein
55%
In unserer Organisation
werden Fehler als Chance
begriffen?
8. Rechnungsadresse:
Vor- und Nachname : ___________________________________________
Organisation : ___________________________________________
Straße : ___________________________________________
PLZ, Ort : ___________________________________________
Datum, Unterschrift : ___________________________________________
Per Fax an 06203 – 93 69 28 oder per Mail an kontakt@learning-factory.de
Bestellformular für die Auswertung *) (40 Seiten in gebundener
Fassung) der Umfrage „Quo vadis“ Lean Management? zum
Preis von 28,50 EUR zzgl. Mehrwertsteuer.
*) 319 Umfrageteilnehmer, über 17.000 Antworten