Trotz oder gerade wegen des Hypes um digitale und agile Organisationen: Mitarbeiter zu halten ist das Top-HR-Thema für 2018. Auf Platz 2 der HR-Agenda in Unternehmen liegt die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen. Die Beschäftigungs-fähigkeit der Mitarbeiter zu fördern ist erstmals der drittwichtigste Punkt unter den HR-Themen. Dies zeigen die Ergebnisse des HR-Reports 2018, den Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) veröffentlicht haben.
Während Unternehmen die technologische Transformation allmählich vollziehen, scheint es um die Wandlungsprozesse innerhalb der Unternehmenskultur schlechter bestellt zu sein. So bewerten Führungskräfte die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im neuen HR-Report zwar als das wichtigste HR-Thema (41 %), aber die Umsetzung der hierfür notwendigen Maßnahmen verläuft eher schleppend und wird insgesamt nur als befriedigend bewertet. Dies spiegeln die Ergebnisse des fünften HR-Reports 2015/2016 wider, für den das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag des Personaldienstleisters Hays wieder über 500 Führungskräfte befragte.
In der schnelllebigen Wirtschaft ist Führung der zentrale stabilisierende Faktor. Nicht von ungefähr nennen die befragten Entscheider im aktuellen HR-Report Führung als Top-HR-Thema. Mit Abstand als größte Herausforderung für Führungskräfte sehen 72 Prozent das Managen von Veränderungen an. An zweiter Stelle steht der Umgang mit der steigenden Komplexität (52 %) in Unternehmen, gefolgt von der Wahrnehmung der Vorbildfunktion (44 %).
Dies sind Ergebnisse aus dem aktuellen HR-Report 2014/2015 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG. An der Umfrage beteiligten sich dieses Jahr 665 Entscheider aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Analog zu der Durchführung des HR-Reports in den vergangenen Jahren wurden die Entscheider außerdem zu den Themen Mitarbeitergewinnung und -bindung, Beschäftigungsfähigkeit und Diversity befragt.
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale WeltHays
Die Digitalisierung verändert die HR-Agenda in Unternehmen. So sind zum ersten Mal im HR-Report 2017 die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen und die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation unter den Top-3-Themen zu finden.
Lean EAM 2020 - Was Flughöhen und Flugrouten mit Business Agilität zu tun habenBirgit Mallow
Wenn von Agilität und agiler Transformation die Rede ist, meint das in der Regel die Einführung agiler Arbeitsweisen auf Teamebene. Allerdings entstehen die wenigsten Produkte oder Services durch die Arbeit nur eines einzelnen Teams; in der Regel sind mehrere Teams an der Entwicklung komplexer Systeme beteiligt und wir brauchen echte Business Agilität. Um das organisatorisch zu bewältigen, wurden verschiedene Skalierungs-Frameworks entwickelt, die meist Scrum-basiert sind.
Das Denkmodell der Flight Levels ist Ansatz, der einen ganz individuellen Weg in eine lernende agile Organisation unterstützt. Wir wenden dazu agile Methoden und Prinzipien auf verschiedenen Arbeitsebenen in einer Organisation an: Von der operativen Team-Ebene über die Ende-Ende-Koordination ganzer Wertschöpfungsketten bis zur Strategischen Planung. Der Clou dabei ist, dass diese Arbeitssysteme der verschiedenen Flight Levels so miteinander verbunden werden, dass die Arbeit in sinnvollen Entities und Flugrouten über die Arbeitssysteme fliegt.
Birgit Mallow gibt einen Überblick über die Idee der Flight Levels von Dr. Klaus Leopold und erste eigene Erfahrungen damit.
Birgit Mallow - Manage Agile 2016
Das erleben wir in der Praxis: Wir möchten uns im Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickeln, aber „Unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange und erzeugt viel Widerstand.
Aus meiner eigenen Erfahrung möchte ich deshalb einen einfachen Ansatz vorstellen, wie wir Kulturgestaltung verstehen, leicht und wirksam umsetzen und sogar „messen“ können. Und das mit einem Vorgehen, das einfach sehr gut zum agilen MindSet passt.
Abstract Ergebnisse der Umfrage "Quo Vadis Lean Management!Learning Factory
Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage "Quo vadis? Lean Management“. Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Bedeutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in Deutschland gesehen werden kann.
Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kontext zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendigen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an.
Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben.
Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem Nutzen von Lean Management.
In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Während Unternehmen die technologische Transformation allmählich vollziehen, scheint es um die Wandlungsprozesse innerhalb der Unternehmenskultur schlechter bestellt zu sein. So bewerten Führungskräfte die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im neuen HR-Report zwar als das wichtigste HR-Thema (41 %), aber die Umsetzung der hierfür notwendigen Maßnahmen verläuft eher schleppend und wird insgesamt nur als befriedigend bewertet. Dies spiegeln die Ergebnisse des fünften HR-Reports 2015/2016 wider, für den das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag des Personaldienstleisters Hays wieder über 500 Führungskräfte befragte.
In der schnelllebigen Wirtschaft ist Führung der zentrale stabilisierende Faktor. Nicht von ungefähr nennen die befragten Entscheider im aktuellen HR-Report Führung als Top-HR-Thema. Mit Abstand als größte Herausforderung für Führungskräfte sehen 72 Prozent das Managen von Veränderungen an. An zweiter Stelle steht der Umgang mit der steigenden Komplexität (52 %) in Unternehmen, gefolgt von der Wahrnehmung der Vorbildfunktion (44 %).
Dies sind Ergebnisse aus dem aktuellen HR-Report 2014/2015 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG. An der Umfrage beteiligten sich dieses Jahr 665 Entscheider aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Analog zu der Durchführung des HR-Reports in den vergangenen Jahren wurden die Entscheider außerdem zu den Themen Mitarbeitergewinnung und -bindung, Beschäftigungsfähigkeit und Diversity befragt.
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale WeltHays
Die Digitalisierung verändert die HR-Agenda in Unternehmen. So sind zum ersten Mal im HR-Report 2017 die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen und die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation unter den Top-3-Themen zu finden.
Lean EAM 2020 - Was Flughöhen und Flugrouten mit Business Agilität zu tun habenBirgit Mallow
Wenn von Agilität und agiler Transformation die Rede ist, meint das in der Regel die Einführung agiler Arbeitsweisen auf Teamebene. Allerdings entstehen die wenigsten Produkte oder Services durch die Arbeit nur eines einzelnen Teams; in der Regel sind mehrere Teams an der Entwicklung komplexer Systeme beteiligt und wir brauchen echte Business Agilität. Um das organisatorisch zu bewältigen, wurden verschiedene Skalierungs-Frameworks entwickelt, die meist Scrum-basiert sind.
Das Denkmodell der Flight Levels ist Ansatz, der einen ganz individuellen Weg in eine lernende agile Organisation unterstützt. Wir wenden dazu agile Methoden und Prinzipien auf verschiedenen Arbeitsebenen in einer Organisation an: Von der operativen Team-Ebene über die Ende-Ende-Koordination ganzer Wertschöpfungsketten bis zur Strategischen Planung. Der Clou dabei ist, dass diese Arbeitssysteme der verschiedenen Flight Levels so miteinander verbunden werden, dass die Arbeit in sinnvollen Entities und Flugrouten über die Arbeitssysteme fliegt.
Birgit Mallow gibt einen Überblick über die Idee der Flight Levels von Dr. Klaus Leopold und erste eigene Erfahrungen damit.
Birgit Mallow - Manage Agile 2016
Das erleben wir in der Praxis: Wir möchten uns im Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickeln, aber „Unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange und erzeugt viel Widerstand.
Aus meiner eigenen Erfahrung möchte ich deshalb einen einfachen Ansatz vorstellen, wie wir Kulturgestaltung verstehen, leicht und wirksam umsetzen und sogar „messen“ können. Und das mit einem Vorgehen, das einfach sehr gut zum agilen MindSet passt.
Abstract Ergebnisse der Umfrage "Quo Vadis Lean Management!Learning Factory
Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage "Quo vadis? Lean Management“. Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Bedeutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in Deutschland gesehen werden kann.
Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kontext zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendigen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an.
Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben.
Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem Nutzen von Lean Management.
In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile ...Birgit Mallow
Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.
Ergebnisse zu der Wertstudie "Forum Gute Führung". Das Forum Gute Führung ist ein Projekt im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS).
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadershipGerd Kopetsch
Agile Leadership - ein Wort, das die Diskussionen um Führung aktuell anreichert. Aber worum handelt es sich dabei?
Um Führung im agilen Kontext - aber auch außerhalb der IT.
Um Führung, die mit Komplexität umgehen kann.
Um positive Leadership, die den Menschen anerkennt.
Und nicht zuletzt: um die eigene Haltung - und Werte in der Führung. Mit Tipps, wie es gelingen kann.
Unternehmen zwischen Disruption und Transformation - Interventionsrahmen für ...Dr. Kai Reinhardt
Organisationen scheitern oftmals daran, Umwelttrends wahrzunehmen, die ihr Kompetenzgefüge verändern. Sie geraten deshalb in die Gefahr, wichtiger Veränderungen der Umwelt zu spät zu erkennen und darauf durch Aufbau neuer Fertigkeiten und Fähigkeiten reagieren zu können. Dr. Kai Reinhardt stellt in seinen Forschungen einen neuen Methodenansatz vor, durch den Organisationen in die Lage versetzt werden durch die Wahl einer geeigneten Kompetenzmanagement-Strategie die Umweltveränderungen (Disruptionen) zu antizipieren und frühzeitig neue Marktfähigkeiten aufzubauen.
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Der diesjährige HR-Report widmet sich dem Thema "Beschäftigungseffekte der Digitalisierung".
Das Mantra aus der jüngeren Vergangenheit zur Digitalisierung, sie trage zur massiven Vernichtung von Arbeitsplätzen bei, scheint sich nicht zu bestätigen. Vielmehr werden inzwischen von den Unternehmen stärker positive quantitative Beschäftigungseffekte gesehen. Diese betreffen vor allem die Bereiche IT, F & E, Vertrieb sowie den Kundenservice.
Auch die Stimmung insgesamt neigt eher zu einer positiven Einschätzung: Mit der Digitalisierung werden deutlich mehr die Chancen für neue Jobs verbunden als die Vernichtung von Arbeitsplätzen. Als Mittelwert werden 60 Punkte auf einer Skala von 0 (die Vernichtung von Arbeitsplätzen) bis 100 (die Schaffung neuer Arbeitsplätze) erreicht.
Die vielfältigen Herausforderungen in der Arbeitswelt – allen voran die Digitalisierung – machen eine fortlaufende Entwicklung der Kompetenzen immer notwendiger. Wie Unternehmen damit umgehen, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, welche Methoden dafür genutzt werden, welchen Stellenwert insgesamt dieses Thema in den Unternehmen einnimmt, steht im Mittelpunkt des neuen HR-Reports.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Studie: HR-Leistungen deutscher WeltmarktführerADP Deutschland
Deutsche Weltmarktführer sind zwar die besten ihres Fachs, aber sind sie auch führend im Personalwesen? Für die Studie "HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer" befragte der HR-Spezialist ADP deswegen mehr als 50 Unternehmen. Die Befragung beweist, dass sich das Personalwesen derzeit stark verändert - und dass viele Weltmarktführer das wirtschaftliche Potenzial dahinter noch nicht voll ausschöpfen.
Mehr über ADP, unsere Produkte und Lösungen erfahren Sie hier: http://www.de-adp.com/
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile ...Birgit Mallow
Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.
Ergebnisse zu der Wertstudie "Forum Gute Führung". Das Forum Gute Führung ist ein Projekt im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS).
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadershipGerd Kopetsch
Agile Leadership - ein Wort, das die Diskussionen um Führung aktuell anreichert. Aber worum handelt es sich dabei?
Um Führung im agilen Kontext - aber auch außerhalb der IT.
Um Führung, die mit Komplexität umgehen kann.
Um positive Leadership, die den Menschen anerkennt.
Und nicht zuletzt: um die eigene Haltung - und Werte in der Führung. Mit Tipps, wie es gelingen kann.
Unternehmen zwischen Disruption und Transformation - Interventionsrahmen für ...Dr. Kai Reinhardt
Organisationen scheitern oftmals daran, Umwelttrends wahrzunehmen, die ihr Kompetenzgefüge verändern. Sie geraten deshalb in die Gefahr, wichtiger Veränderungen der Umwelt zu spät zu erkennen und darauf durch Aufbau neuer Fertigkeiten und Fähigkeiten reagieren zu können. Dr. Kai Reinhardt stellt in seinen Forschungen einen neuen Methodenansatz vor, durch den Organisationen in die Lage versetzt werden durch die Wahl einer geeigneten Kompetenzmanagement-Strategie die Umweltveränderungen (Disruptionen) zu antizipieren und frühzeitig neue Marktfähigkeiten aufzubauen.
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Der diesjährige HR-Report widmet sich dem Thema "Beschäftigungseffekte der Digitalisierung".
Das Mantra aus der jüngeren Vergangenheit zur Digitalisierung, sie trage zur massiven Vernichtung von Arbeitsplätzen bei, scheint sich nicht zu bestätigen. Vielmehr werden inzwischen von den Unternehmen stärker positive quantitative Beschäftigungseffekte gesehen. Diese betreffen vor allem die Bereiche IT, F & E, Vertrieb sowie den Kundenservice.
Auch die Stimmung insgesamt neigt eher zu einer positiven Einschätzung: Mit der Digitalisierung werden deutlich mehr die Chancen für neue Jobs verbunden als die Vernichtung von Arbeitsplätzen. Als Mittelwert werden 60 Punkte auf einer Skala von 0 (die Vernichtung von Arbeitsplätzen) bis 100 (die Schaffung neuer Arbeitsplätze) erreicht.
Die vielfältigen Herausforderungen in der Arbeitswelt – allen voran die Digitalisierung – machen eine fortlaufende Entwicklung der Kompetenzen immer notwendiger. Wie Unternehmen damit umgehen, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, welche Methoden dafür genutzt werden, welchen Stellenwert insgesamt dieses Thema in den Unternehmen einnimmt, steht im Mittelpunkt des neuen HR-Reports.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Studie: HR-Leistungen deutscher WeltmarktführerADP Deutschland
Deutsche Weltmarktführer sind zwar die besten ihres Fachs, aber sind sie auch führend im Personalwesen? Für die Studie "HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer" befragte der HR-Spezialist ADP deswegen mehr als 50 Unternehmen. Die Befragung beweist, dass sich das Personalwesen derzeit stark verändert - und dass viele Weltmarktführer das wirtschaftliche Potenzial dahinter noch nicht voll ausschöpfen.
Mehr über ADP, unsere Produkte und Lösungen erfahren Sie hier: http://www.de-adp.com/
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
HRpepper: Cultural leadership – was die Gewinner der digitalen Transformatio...HRpepper
"Cultural Leadership – was die Gewinner der digitalen Transformation auszeichnet" lautete der Impulsvortrag des HRpepper-Gründers Matthias Meifert auf der CEBIT im Rahmen eines BITKOM-Netzwerk-Treffens von Spitzenmanagern der deutschen Wirtschaft. Auf das Thema Kultur wird im Rahmen der Transformation noch zu wenig geschaut.
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und HandlungsfelderHays
Inwieweit die Digitalisierung die Arbeit von Wissensarbeitern beeinträchtigt oder verändert, was sie erfolgreich macht und welche Hürden existieren, sind zentrale Fragestellungen der neuen Studie "Wissensarbeit im Wandel" von Hays. Befragt wurden dazu jeweils mehr als 600 Führungskräfte bzw. Wissensarbeiter aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Auch 2017 ist der Anteil der wissensbasierten Tätigkeit nur genauso hoch wie der Anteil für Routinetätigkeiten (jeweils 36 %). Eine Abnahme der Routinetätigkeit, wie sie mit der fortschreitenden Digitalisierung immer verbunden wird, ist für die Wissensarbeiter so nicht in Sicht.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Fach- und Führungskräfte in der IT Branche gehören zu den besonders umkämpften Berufsgruppen am Arbeitsmarkt. Vakante Stellen sind kurzfristig schwer zu besetzen und sehr kostenintensiv. Das stellt Arbeitgeber vor die große Herausforderung ihre Leistungsträger möglichst effektiv an das Unternehmen zu binden und die Motivation zu sichern. Karrieremodelle nehmen hier als Instrument eine wichtige Rolle ein.
www.apriori.de
Fachkräftemangel in Deutschland - unterschätzt oder aufgebauscht?Hays
Wie der Fachkräftemangel in Deutschland wahrgenommen wird und welche Optionen sich den Unternehmen beim Umgang damit bieten, steht im Mittelpunkt unserer neuen Studie. Dafür wurden 1.000 Führungskräfte unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen in Deutschland befragt.
Zukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der Digitalisierungpludoni GmbH
In dieser Präsentation werden die Auswirkungen Digitalisierung für das Personalmanagement dargestellt. Prof. Dr. Jörg Klukas vom Empfehlungsbund gibt Einblicke, wie die Zukunft für Personaler aussehen kann.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
Ähnlich wie Hays HR-Report 2018: Agile Organisationen auf dem Prüfstand (20)
Gehälter für Ingenieure/ Auszug aus der Gehaltsstudie Ingenieureinkommen 2002...Hays
Das Thema Gehalt im Ingenieursbereich ist und bleibt spannend. Unabhängig davon, ob Sie nach Ihrem abgeschlossenen Ingenieurstudium Ihren Berufseinstieg planen oder bereits mehrere Jahre Berufserfahrung vorweisen können. Immer wieder stellen sich den Engineering-Experten die gleichen Fragen:
Wie sehen die aktuellen Gehaltsstrukturen für meinen Job aus?
Wie gliedern sich Ingenieurgehälter je nach Position, Branche, Unternehmensgröße und Berufserfahrung?
Was verdienen Ingenieure in welcher Branche?
Welche Faktoren beeinflussen das Gehalt?
In diesem Auszug aus der umfassenden Broschüre „der Gehaltsstudie Ingenieureinkommen 2002-2019“ hat der VDI Verlag die wichtigsten Ergebnisse zusammengestellt.
Finden Sie heraus, wie viel CFOs, Controller, Treasurer, Buchhalter und andere Spezialisten im Corporate Finance verdienen und wie sich die einzelnen Finanzberufe in Zukunft entwickeln.
Wer ist der Top-Verdiener unter den Finanzexperten? Welche Spezialisierungen werden in Zukunft immer wichtiger? Wie sieht die Zukunft für den Finanzbereich aus?
Was geht? Was bleibt? Was kommt?
Zwei Entwicklungen beeinflussen heute und sicher auch in Zukunft massiv unsere Arbeitswelt: die Digitalisierung und – in der Folge daraus – das agile Arbeiten.
Diese Broschüre zeigt anhand von Studien, Praxisberichten, Berufsporträts, Trendgeschichten auf, was sich heute im Arbeitsmarkt tut, aber auch wohin er sich entwickelt, wer zu den Siegern der Digitalisierung zählen wird, von welchen Berufen sich jetzt schon sagen lässt, dass sie interessante Perspektiven bieten.
Auch im Jahr 2020 steht die Bankenbranche vor großen Herausforderungen. Nicht nur die weiter an Fahrt aufnehmende Digitalisierung und ausufernde Regularien wie das Basel III-Regelwerk oder die Aktiensteuer zwingen Finanzhäuser zu einer ständigen Anpassung an die Marktgegebenheiten. Technologische Neuentwicklungen des Bankensektors bestimmen das Geschehen an den Märkten – von Cashless Pay Systemen bis hin zu Auswirkungen der Industrie 4.0. Während die Nachfrage nach Mobility-on-Demand steigt, sinkt das Interesse an Autokrediten. Zugleich nutzen FinTechs die Digitalisierung geschickt und machen traditionellen Bankhäusern in etlichen Geschäftsfeldern Konkurrenz.
In diesem Whitepaper beleuchtet Hays, wie sich die Banking-Branche entwickelt und wie mit den aktuellen Herausforderungen umgegangen werden kann.
Ob in der Landwirtschaft, der Industrie oder im Dienstleistungsgewerbe: Künstliche Intelligenz (KI) oder auch Artificial Intelligence (AI) ist in aller Munde. Zukünftig soll Informationstechnik in immer mehr Anwendungsbereichen dazu fähig sein, menschenähnliches Lern-, Beurteilungs- und Entscheidungsverhalten nachzuahmen und zu automatisieren. Mittels ausgefeilter Algorithmen überprüfen Systeme fortlaufend Daten und analysieren Ereignisse.
Das vorliegende Whitepaper dient folglich als Auftakt für die Beleuchtung der aktuellen Trends in der digitalisierten Personalgewinnung unter Berücksichtigung von Künstlicher Intelligenz. Erfahren Sie mit Hays, welche Methoden und Tools bereits in der deutschen Recruiting-Landschaft im Einsatz sind – und was derzeit noch als ferne Zukunftsmusik zu bewerten ist.
Die Digitalisierung sorgt in Deutschland weiterhin für eine hohe Nachfrage nach qualifizierten externen IT-Spezialisten. Inzwischen beschäftigen Unternehmen sogar mehr externe IT-Spezialisten als Festangestellte, deren Quote bei 46 Prozent liegt.
Interessant ist dabei, dass es innerhalb der Organisationen durchaus Unterschiede gibt: Es sind eher die großen Unternehmen, die auf Unterstützung durch externe IT-Spezialisten setzen, als die kleinen. Und auch die Management-Ebene spielt eine Rolle: Je höher Entscheider in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind, desto positiver ist ihr Bild vom Einsatz externer IT-Spezialisten.
Während Unternehmen IT-Freiberufler weiterhin hauptsächlich nach der Qualität ihres Profils auswählen, stehen für die externen IT-Spezialisten die zuverlässige Bezahlung, faire Verträge und die reibungslose Abwicklung administrativer Angelegenheiten im Vordergrund. Hierzu passt, dass die Personalvermittlung weiterhin als „People Business“ gesehen wird.
Studie Einkommen und Altersvorsorge von SoloselbstständigenHays
Die vorliegende Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach untersucht erstmals die Situation der selbständigen IT-Experten. Dadurch wird längst Vermutetes nun erstmalig umfassend empirisch belegt: Hochqualifizierte selbständige IT-Experten sind nicht von Altersarmut bedroht. Ihre Einkommenssituation ist größtenteils sehr gut und sie sorgen ebenfalls gut für ihr Alter vor.
Darüber hinaus haben sich weit mehr als Zweidrittel bewusst und gewollt – und nicht aus einer beruflichen Notlage heraus – für die Tätigkeitsform „Selbständigkeit“ entschieden.
Diese Ergebnisse dürften auch auf andere selbständige Wissensarbeiter aus hoch spezialisierten Bereichen wie z.B. Ingenieurswesen, Finanzen oder Life Science übertragbar sein.
Schon seit Jahren warnen Arbeitsmarktexperten vor dem Engpass an gut qualifizierten IT-Mitarbeitern. Das Thema Fachkräftemangel dürfte viele Arbeitgeber weiter begleiten. Genauso bleibt die Flexibilisierung der Arbeitswelt akut, wie die aktuelle IDG-Studie in Zusammenarbeit mit Hays und weiteren Partnern zum Freiberuflermarkt bestätigt.
Zum Beispiel mit folgender Zahl: Der Anteil der Unternehmen, die ihre Freiberuflerquote erhöhen, stieg von 45 auf 62,5 Prozent. Und weiter: Mehr als ein Drittel der Befragten will in Zukunft noch stärker auf externe IT-Fachkräfte setzen.
Wer ist der Top-Verdiener unter den Finanzexperten? Wer kommt am schlechtesten weg? Für den FINANCE-Gehaltsreport 2017 hat FINANCE in Zusammenarbeit mit Hays die Vergütungszahlen für die wichtigsten Jobprofile in Finanzabteilungen zusammengesucht. Dazu gehören die Gehaltszahlen von Controllern, Treasurern, IR-Managern und Buchhaltern. Führende Experten von Personaldienstleistern, Vergütungsspezialisten und Headhuntern ordnen die Zahlen ein und geben Tipps, wie Finanzprofis am besten Karriere machen.
Hays Professional Workforce Solutions - Ausblick 2017Hays
Die traditionelle Ad-hoc-Beauftragung von IT-Beratern und Freelancern für Projekte hat zu dem dynamischen Wachstum der Märkte für Professional Services geführt. Doch gerade diese wenig strategische Form der Adhoc-Beauftragungen führt zunehmend in eine Sackgasse, auf deren Signalschild „Achtung Projektverzögerung“ steht. Um diese Sackgasse zu vermeiden, wurde das Konzept der Professional Workforce Solutions entwickelt. Dabei werden die Rekrutierungsbedarfe für interne Stellen und für Projekte, also die externe Workforce, gesamtheitlich betrachtet und über verschiedene Vertragsformen hinweg zentral gemanaged.
Mit rund 850.000 Beschäftigten ist die Elektrotechnik- und Elektronikindustrie der zweitgrößte Industriearbeitgeber Deutschlands. Die Branche ist hochinnovativ und kann als Treiber für die digitale Transformation gesehen werden. Für jede dritte Innovation im verarbeitenden Gewerbe ist die Elektroindustrie Impulsgeber.
Ausblick Elektroindustrie zeigt beispielhaft, mit welchen Zukunftsthemen sich die Branche beschäftigt und welche Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt schon heute bestehen.
Nicht nur die Digitalisierung stellt Banken vor neue Herausforderungen. Seit Ausbruch der Finanzkrise ist für Banken nichts mehr, wie es war. Regulierung sowie eine Niedrigzinspolitik machen ihnen ebenso zu schaffen, wie ein verändertes Kundenverhalten und der Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer wie FinTechs.
Welche Auswirkungen diese Herausforderungen auf den Arbeitsmarkt und die Mitarbeiter von Banken haben, zeigt Ausblick Banking in kompakter Form für die Bereiche Kompetenzen, Weiterbildung, Mitarbeiterführung, Arbeitsteilung und Projektarbeit.
Was sind die wichtigsten IT-Jobs in der Zukunft? Was erwartet uns im Jahr 2020? Sind Daten das neue Gold? Was sind die neuen Anforderungen an IT-Abteilungen? Wandert alles in die Cloud? Übernehmen Roboter unsere Arbeit?
Diese und mehr Fragen beantwortet das neue Sonderheft der Computerwoche im Auftrag von Hays, für das fast 350 Fach- und Führungskräften dazu befragt wurden.
Berufstätige wünschen sich mehr Freiheit und Demokratie. Studie von ZAAG, GfWM und Hays zu innovationsförderlichen Arbeitswelten. Der Ruf nach freiheitlichem Arbeiten ist in Deutschland stark: Zwei von drei Berufstätigen wollen mehr Freiheit und Souveränität bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Zudem wünschen sie mehr Demokratie: Drei von vier würden ihr Engagement erhöhen, wenn sie über neue Produkte und Entwicklungen mit entscheiden dürften.
Hays Professional Services aus Sicht des EinkaufsHays
Ob der externe Personaleinsatz strategisch geplant wird und welche Rolle der Einkauf bei der Auswahl und Steuerung der Dienstleister übernimmt, stand im Mittelpunkt einer Umfrage von BME und Hays, an der sich 136 Einkäufer beteiligten.
Der Anteil der Mitarbeiter in flexiblen Beschäftigungsverhältnissen nimmt in Deutschland seit Jahren zu. Der wachsenden Bedeutung, die diese Mitarbeitergruppe für Unternehmen hat, hinkt die strategische Planung allerdings hinterher. Immer noch erfolgen Entscheidungen mehrheitlich ad hoc und spontan. Nicht einmal jedes fünfte Unternehmen bezieht Bedarfe für externe Spezialisten in die strategische Planung ein.
Das FINANCE-Magazin hat - mit Unterstützung von Hays - den Finance-Gehaltsreport 2016 herausgegeben. Erfahren Sie, was CFOs, Treasurer, Buchhalter, Controller, Tax Manager und andere Finance-Spezialisten verdienen.
Pharma im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Digitalisierung eröffnet der pharmazeutischen Industrie zahlreiche neue Möglichkeiten, um Innovationsthemen wie „computergestützte Wirkstoffsuche“ oder „personalisierte Medizin“ effektiv voranzubringen sowie interne Abläufe zu automatisieren und zu beschleunigen.
Vor dem Hintergrund eines steigenden Innovations- und Rationalisierungsdrucks verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Um die neuen Themen effektiv umzusetzen, müssen sie immer vielfältogere und komplexere Aufgabenstellungen eigenverantwortlich bearbeiten. Die Studie zeigt, wie Pharmaunternehmen den sich ändernden Kompetenzbedarf an ihre Beschäftigen adressieren.
Banken im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Bankenbrache steht vor massiven Herausforderungen. Der anhaltend hohe Regulierungsdruck (Basel III), die Nullzins-Politik der EZB und der zunehmende Wettbewerb durch Fintechs und Crowd-Funding-Plattformen im Zuge der Digitalisierung ändern das gesellschaftliche Umfeld in rasanter Geschwindigkeit. Damit verbunden erhöhen sich die Anforderungen an die Mitarbeiter , die sich mit den neuen Themen in einem immer komplexeren Arbeitsumfeld auseinandersetzen müssen.
Die Studie zeigt, wie die Banken den sich ändernden Bedarf an die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter adressieren und wo die zentralen Handlungsfelder liegen.
Automotive im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Automobilindustrie steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Neue Themen – von Elektroantrieb bis „Connected Car“ und autonomes Fahren bis hin zu Industrie 4.0 – bewegen den Markt nachhaltig. Amit verbunden ändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Um die neuen Themen effektiv umzusetzen, müssen immer vielfältigere und komplexere Aufgabenstellungen eigenverantwortlich bearbeitet werden. Die Studie zeigt, an wen Automobilhersteller und -zulieferer den sich ändernden Bedarf an Kompetenzen adressieren.
Integration von Flüchtlingen in den deutschen ArbeitsmarktHays
Deutsche Unternehmen sehen in den Flüchtlingen eher eine Chance denn ein Risiko für den deutschen Arbeitsmarkt. So das Ergebnis einer Umfrage von IBE, Institut für Beschäftigung und Employability, und Hays. An dieser beteiligten sich 354 Unternehmen aus Deutschland.
Dreh- und Angelpunkt für eine gelungene Integration sind Sprachkenntnisse. Aber auch die kulturellen Unterschiede und hier insbesondere das Verhältnis zwischen den Geschlechtern stellen eine Barriere für die Integration dar. Von der Politik erwarten sich die Unternehmen Unterstützung in der Sprach- und Fachausbildung, aber auch in dem Abbau bürokratischer Hürden. Eine Vielzahl von Institutionen kümmert sich um die Vermittlung von Flüchtlingen in den Arbeitsmarkt. Als zentrale Stelle wird von den befragten Entscheidern die Agentur für Arbeit angesehen. Zur Bewältigung dieser Aufgabe muss diese organisatorisch und personell entsprechend ausgestattet werden.
3. HR-REPORT 2018
MANAGEMENT SUMMARY
MITARBEITERBINDUNG STEHT GANZ OBEN AUF DER HR-AGENDA
Trotz agiler Organisation und digitalem Wandel: Im diesjährigen HR-Report ist die Mitarbeiterbindung das
Top-HR-Thema der Befragten. Binden lassen sich Mitarbeiter zuallererst durch ein gutes Betriebsklima.
Arbeitszeiten weiter zu flexibilisieren, ist das zweitwichtigste Instrument, gefolgt von marktgerechter
Entlohnung. Dass auch die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter erstmals unter den
Top-drei-Themen ist, offenbart: Die demografische Entwicklung und der Fachkräftemangel sowie das
hohe Veränderungstempo in Organisationen zeigen Wirkung. Mitarbeiter stehen an erster Stelle.
BEDEUTUNG DER AGILEN ORGANISATION WÄCHST
Rund die Hälfte der Befragten schätzt ihren Stellenwert gegenwärtig bereits als groß bzw. sehr
groß ein. Im Topmanagement sind es zwei von drei. Ihr Stellenwert wird in drei Jahren stark
ansteigen: 69 Prozent erwarten einen Bedeutungszuwachs der agilen Organisation. Für eine agile
Organisation sprechen vor allem ihre höhere Flexibilität (55 %) und ihre Schnelligkeit (51 %).
Als drittwichtigsten Grund nennen die Befragten die bessere Vernetzung in der Organisation.
ZU STARRE PROZESSE BLOCKIEREN AGILITÄT
Starre Prozesse und Abläufe (36 %) versperren den Weg in agile Organisationen. Für 31 Prozent der
Befragten sind zudem die Mitarbeiter zu wenig bereit, sich zu verändern. Die Führungskultur an agile
Strukturen anzupassen, wird ebenfalls als wichtiger Stolperstein eingeschätzt.
EIGENVERANTWORTUNG STÄRKEN IST WICHTIGSTE AUFGABE VON FÜHRUNG
Die mit Abstand wichtigste Anforderung an Führungskräfte in der agilen Organisation ist es, die Eigenverant-
wortung ihrer Mitarbeiter zu fördern (42 %). Danach folgt, die Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen (35 %)
aktiv zu beteiligen.
STOLPERSTEINE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
Die höchste Hürde für Führungskräfte ist ihre mangelnde Kommunikation, konstatiert die Hälfte
der Befragten. Das „Loslassen“ der Mitarbeiter befindet sich auf Rang 2 (41 %), gefolgt von
der Wahl des richtigen Führungsstils (39 %).
FACHLICHE KOMPETENZEN ENTSCHEIDEN ÜBER FÜHRUNGSKARRIEREN
Für Führungskarrieren sind fachliche (43 %) ungleich wichtiger als soziale Kompetenzen (29 %).
Bei der Frage, wie Führungskarrieren gemacht werden, gehen die Meinungen der Befragten auseinander.
Die Hälfte der Befragten sieht eine systematische Vorgehensweise (jeweils 25 % halten Empfehlungen
und eine strategische Nachfolgeplanung für entscheidend). Auf der anderen Seite meint ein Viertel,
sie entstünden über interne Netzwerke, und für 21 Prozent spielt der Zufall eine herausragende Rolle.
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 3
4. Der HR-Report ist eine jährlich durchgeführte Studien-
reihe der Hays AG und des Instituts für Beschäftigung
und Employability IBE. Bisher sind erschienen:
2011: Schwerpunkt Mitarbeitergewinnung
2012/2013: Schwerpunkt Mitarbeiterbindung
2013/2014: Schwerpunkt Frauenförderung
2014/2015: Schwerpunkt Führung
2015/2016: Schwerpunkt Unternehmenskultur
2017: Schwerpunkt Kompetenzen für die
digitale Welt
Veröffentlichungen der bisherigen Ergebnisse
sind unter hays.de/studien sowie unter
ibe-ludwigshafen.de/publikationen zu finden.
Führung
Unternehmenskultur
Förderung der
Beschäftigungsfähigkeit
Agile
Organisation
Mitarbeitergewinnung
Mitarbeiterbindung
Diversity
Work-Life-Balance
KAPITEL 1
HINTERGRUND UND METHODIK
Der 7. HR-Report von Hays in Kooperation mit dem Institut für
Beschäftigung und Employability IBE stellt die agile Organi-
sation in den Mittelpunkt der Betrachtung – eine Thematik,
die aktuell in aller Munde ist, jedoch für viele Entscheider1
in
Unternehmen noch nicht wirklich greifbar zu sein scheint. Der
HR-Report 2018 hinterfragt daher, inwieweit agile Organisati-
onsformen bereits realisiert sind und welche Erfahrungen mit
ihnen gemacht wurden.
Anders als in den Vorjahren setzen wir die Themenfelder
unserer Langzeitbetrachtung – die Top-HR-Themen Mitarbei-
tergewinnung und -bindung sowie Führung und Unterneh-
menskultur – explizit in den Kontext der agilen Organisation.
Hier interessiert uns vor allem die Frage, ob die befragten
Entscheider, die agile Organisationsformen für bedeutsam
erachten, in ihrer Einschätzung von denjenigen abweichen,
für die Agilität noch nicht im gleichen Maße relevant ist.
1
Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden nur die männliche Form verwendet. Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.
Bezugsrahmen der Langzeitbetrachtung des HR-Reports
1.1 Hintergrund und Aufbau der Studie
www
4 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
5. 1.2 Methodik und Statistik
An der Befragung für den HR-Report 2018 haben insgesamt
1.036 Personen teilgenommen. Den größten Anteil stellen
dabei deutsche Befragte mit 63 Prozent, Österreich ist mit
19 Prozent und die Schweiz mit 18 Prozent der Befragten
vertreten. Mit 65 Prozent stammt der Großteil der Teilnehmer
aus Betrieben mit weniger als 1.000 Mitarbeitern (MA). 18 Pro-
zent der Befragten vertreten mittlere (1.000 bis unter 5.000
Beschäftigte) und 16 Prozent große (ab 5.000 Beschäftigte)
Betriebe.2
Die Branchenstruktur gestaltet sich ausgewogener
als in den Vorjahren. So gehören 41 Prozent der Befragten
Dienstleistungsunternehmen an, 31 Prozent kommen aus der
Industrie und 25 Prozent aus dem öffentlichen Sektor.3
38 Prozent der Befragten sind Führungskräfte (FK) in Fach-
abteilungen, 24 Prozent Mitarbeiter ohne Führungsverantwor-
tung. Zu 22 Prozent nahmen Führungskräfte aus HR-Abtei-
lungen an der Befragung teil und zu 17 Prozent Vertreter der
Unternehmensleitungen.
Im Vergleich zu den Vorjahren stärker vertreten ist die Gruppe
der unter 40-Jährigen mit 41 Prozent, gefolgt von den über
50-Jährigen mit 35 Prozent. 24 Prozent der Befragten sind
zwischen 40 und 49 Jahre alt. Die Geschlechterverteilung ist
in diesem Jahr deutlich ausgeglichener als zuvor – so sind
52 Prozent der Befragten männlich und 48 Prozent weiblich,
wobei sich das Antwortverhalten geschlechterspezifisch na-
hezu nicht unterscheidet. Deshalb berücksichtigen wir diese
Differenzierung nicht in der folgenden Betrachtung.
Grundsätzlich werden Bezüge zu den Strukturdaten der Be-
fragten und den Ergebnissen der Vorgängerstudien seit 2011
immer dann hergestellt, wenn sich Besonderheiten zeigen.
2
Rundungsbedingt kann es zu Abweichungen kommen.
3
3 % der Befragten gehören anderen Sektoren als den drei genannten an.
Struktur der Befragten
63 %
Deutschland
19 %
Österreich
18 %
Schweiz
52 %
Männer
48 %
Frauen
38 %
FK Fachabteilung
24 %
Mitarbeiter
22 %
FK HR-Abteilung
17 %
Geschäftsführung
41 %
unter 40 Jahre
24 %
40–49 Jahre
35 %
über 50 Jahre
41 %
Dienstleistung
31 %
Industrie
25 %
Öffentlicher Sektor
65 %
unter 1.000 MA
18 %
1.000–4.999 MA
16 %
ab 5.000 MA
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 5
6. Unsere Definition
Agile Organisationen zeichnen sich durch eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen
und Marktsituationen aus. Flexibilität hinsichtlich der Anpassungen von Produkten, Prozessen und vor allem der Mitarbeiter
mit ihren Kompetenzen sind entscheidende Kriterien für erfolgreiche agile Organisationen. Agile Organisationen sind in
einem hohen Grad vernetzt und die Mitarbeiter organisieren sich selbst. Zudem sind die Arbeits- und Projektteams in der
Lage, in gewissem Umfang autonom Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen
basiert – auf Vertrauen der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern und der Mitarbeiter untereinander.
Die „eine“ agile Organisationsform, die sich auf sämtliche
Unternehmen übertragen ließe, existiert nicht. Vielmehr stellt
sich Unternehmen, die ihre Abläufe und damit auch ihre
Organisationsstrukturen agiler gestalten möchten, die Frage,
inwiefern ihre bisherige Organisationsform sie auf diesem
Weg fördert oder bremst.6
Die nachfolgenden Kapitel greifen
diesen und andere Aspekte der agilen Organisation explizit
auf.
KAPITEL 2
DIE AGILE ORGANISATION IM
FOKUS DES HR-REPORTS 2018
Was genau unter Agilität im organisationalen Kontext zu
verstehen ist, lässt sich nicht zweifelsfrei definieren. Die
einen verstehen Agilität als „die Fähigkeit einer Organisation,
rasch auf Veränderungen zu reagieren“.4
Andere Definitio-
nen beschreiben Agilität hingegen als „die höchste Form der
Anpassungsfähigkeit“.5
Für den HR-Report 2018 haben wir auf Basis dieser Überle-
gungen sechs Merkmale festgelegt, die für eine agile Orga-
nisation prägend sind und die wir den Befragten einleitend
erläutert haben.
2.1 Agile Organisation – unsere Definition
4
Kienbaum (2015b): Kienbaum-Change-Studie: Viele Unternehmen sind nicht fit für anstehende Veränderungen, Pressemitteilung vom 17.06.2015, openPR-Presseportal,
http://www.openpr.de/index.php?go=article&prid=858201 (12.05.2017, 13:42 Uhr)
5
Fischer, S. (2016): Definition: Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit, in haufe.de (Hrsg.) vom 17.11.2016, https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/
definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html (12.05.2017, 13:46 Uhr)
6
Kienbaum (2015a): Agility – überlebensnotwendig für Unternehmen in unsicheren und dynamischen Zeiten. Change-Management-Studie 2014/2015,
http://assets.kienbaum.com/downloads/Change-Management-Studie-Kienbaum-Studie-2014-2015.pdf?mtime=20160810120630 (04.04.2017, 18:48 Uhr)
ANPASSUNG FLEXIBILITÄT SCHNELLIGKEIT
SELBSTORGANISATION VERNETZUNG VERTRAUEN
6 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
7. Bereits seit seiner ersten Ausgabe im Jahr 2011 zeigt der
HR-Report eine Rangliste der wichtigsten HR-Themen auf. Im
vergangenen Jahr war unter den drei Topthemen zum ersten
Mal die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen zu finden.
Dieser Trend bestätigt sich im HR-Report 2018: Nach dem
Dauerbrennerthema Mitarbeiterbindung nimmt die Flexibi-
lisierung nun den zweiten Rang ein. Ebenfalls unter den Top
drei steht in diesem Jahr wieder die Förderung der Beschäf-
tigungsfähigkeit der Mitarbeiter: Die zunehmende Verän-
derungsgeschwindigkeit erfordert es in einem hohen Maße,
beschäftigungsfähig zu bleiben.
Weiter nach unten ging es in diesem Jahr für das jahrelange
Top-drei-Thema Ausbau der Führung, das bereits im HR-Re-
port 2017 deutliche Einbußen gegenüber den zuvor erreichten
Werten erfuhr. Rückläufig im Vergleich zur Vorjahresstudie ist
auch das Thema Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale
Transformation. Zudem überrascht der vergleichsweise geringe
Zustimmungswert (16 %) zur Einführung der agilen Organisa-
tion. In der Rangliste liegt dieses Thema nur auf Platz 8 – trotz
der Schwerpunktsetzung im diesjährigen HR-Report.
Ein genauerer Blick auf die empirischen Daten zeigt jedoch:
Die Befragten, in deren Unternehmen die agile Organisation
bereits heute eine hohe oder sehr hohe Bedeutung einnimmt
(vergleiche hierzu Kapitel 2.3), bewerten das Thema als
wichtiger.
Deutliche Unterschiede im Antwortverhalten bei den Top-
themen zeigen sich insbesondere bei der Position der Befrag-
ten. So sind es mit 43 Prozent in erster Linie die Mitarbeiter,
die die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit als Topthema
erachten (verglichen mit 36 % der Führungskräfte aus den
Fachabteilungen, jedoch mit nur jeweils 24 % der Führungs-
kräfte aus HR-Abteilungen und der Vertreter der Unterneh-
mensleitungen). Gerade Mitarbeitern ohne Führungsverant-
wortung ist bewusst, dass Beschäftigungsfähigkeit in einer
sich immer rasanter verändernden Arbeitswelt einen zentra-
len Wert darstellt.
Die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen sehen vor allem
diejenigen als essenziell an, die tagtäglich mit den Konse-
quenzen einer nicht ausreichenden Flexibilisierung konfron-
tiert sind – die Mitarbeiter und die Führungskräfte aus den
Fachabteilungen (42 % bzw. 40 % Zustimmung im Vergleich
zu 31 % bei den Führungskräften aus HR-Abteilungen und nur
28 % bei den Vertretern der Unternehmensleitungen).
Ähnlich verhält es sich beim Thema Mitarbeiterbindung.
Dies ist für 43 Prozent der Fach-Führungskräfte und 39 Pro-
zent der Mitarbeiter, jedoch nur für 32 Prozent der HR-Füh-
rungskräfte und 27 Prozent der Vertreter der Unternehmens-
leitungen eines der drei Topthemen.
2.2 Die agile Organisation im Kontext der zentralen HR-Trends
Die drei wichtigsten HR-Themen für Unternehmen
Mitarbeiter binden Arbeitsstrukturen
flexibilisieren
Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter fördern
37 % 36 % 33 %
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 7
8. TOP-DREI-HR-THEMEN
NACH POSITIONEN
DIESES THEMA STEHT FÜR ALLE POSITIONEN AN ZWEITER STELLE DER WICHTIGSTEN HR-THEMEN
GESCHÄFTS-
FÜHRUNG
FÜHRUNGSKRAFT
HR-ABTEILUNG
FÜHRUNGSKRAFT
FACHABTEILUNG MITARBEITER
32 %
Unternehmenskultur
weiterentwickeln
32 %
Mitarbeiter
binden
43 %
Mitarbeiter
binden
Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter fördern
43 %
28 %
Arbeitsstrukturen
flexibilisieren
27 %
Neue Mitarbeiter gewinnen/
MItarbeiter binden
31 %
Arbeitsstrukturen
flexibilisieren
30 %
Mitarbeiter auf die digitale
Transformation vorbereiten
40 %
Arbeitsstrukturen
flexibilisieren
36 %
Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter fördern
42 %
Arbeitsstrukturen
flexibilisieren
39 %
Mitarbeiter
binden
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
8 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
9. Wenngleich die Bewertung der Einführung einer agilen Orga-
nisation als zentraler HR-Trend eher zurückhaltend ausfällt,
geben nichtsdestotrotz 51 Prozent der Teilnehmer an, dass die
Bedeutung einer agilen Organisation in ihren Unternehmen
bereits heute groß bzw. sehr groß sei. Dabei sind es insbeson-
dere die Befragten aus Deutschland, die diese Meinung zu
56 Prozent vertreten (verglichen mit 44 % der Österreicher
und 39 % der Schweizer).
Der Zustimmungswert nimmt mit zunehmendem Alter ab
(56 % bei den unter 40-Jährigen, 49 % bei den 40- bis 49-Jäh-
rigen sowie 45 % bei den über 50-Jährigen), jedoch mit stei-
gender Position im Unternehmen deutlich zu. So bescheinigen
nur 34 Prozent der Mitarbeiter, aber 48 Prozent der Fach- und
62 Prozent der HR-Führungskräfte sowie 66 Prozent der
Vertreter der Unternehmensleitungen der agilen Organisation
bereits heute eine große bzw. sehr große Bedeutung.
Ebenso steigt die Zustimmung mit der Anzahl der Mitarbei-
ter im Unternehmen: Unternehmen mit weniger als 1.000
Mitarbeitern schätzen die Bedeutung geringer ein (49 %
messen der agilen Organisation eine große bzw. sehr große
Bedeutung bei) als Unternehmen, die zwischen 1.000 bis
unter 5.000 bzw. über 5.000 Mitarbeiter (56 % bzw. 53 %)
haben. Die Unterscheidung nach Sektoren zeigt, dass das
Thema agile Organisation aktuell eine höhere Bedeutung für
Dienstleistungs- und Industrieunternehmen (jeweils 54 %) als
für den öffentlichen Sektor (43 %) hat. Bei der Einschätzung
zum Stellenwert in drei Jahren steigt der Wert deutlich an.
Hier liegt die Zustimmungsrate bereits bei 69 Prozent der
Befragten. In Analogie zur aktuellen Bedeutung sind es auch
hier die HR-Führungskräfte und die Vertreter der Unterneh-
mensleitung (jeweils 77 %), die dem Thema agile Organisation
einen höheren Stellenwert einräumen als die Führungskräfte
aus Fachabteilungen (69 %) und die Mitarbeiter (58 %).
Bei den anderen Teilgruppen zeigt sich ein ähnliches Bild:
Alle Teilgruppen gehen von einer steigenden Bedeutung aus.
Allerdings bleibt es bei der Differenzierung, die sich schon in
der aktuellen Bewertung findet. Auch zukünftig wird die agile
Organisation für größere Unternehmen wichtiger (78 %) als
für kleinere Unternehmen (66 %) sein und für den öffentlichen
Sektor etwas weniger bedeutsam (64 %) als für Dienstleis-
tungs- und Industrieunternehmen (72 % sowie 70 %).
2.3 Bedeutung der agilen Organisation
Die Bedeutung der agilen Organisation im Vergleich
51 % der Teilnehmer geben an, dass eine agile Organisation in ihren Unternehmen
schon heute von großer bis sehr großer Bedeutung ist.
unter 40 Jahre
40–49 Jahre
ab 50 Jahre
POSITIONALTER UNTERNEHMENSGRÖSSE
56
49
45
62
48
34
49
56
53
66
Geschäftsführung
FK HR-Abteilung
FK Fachabteilung
Mitarbeiter
bis 999 MA
1.000–4.999 MA
über 5.000 MA
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 9
10. Nicht jeder Bereich in einem Unternehmen scheint nach heu-
tigem Stand für eine agile Organisationsform geeignet bzw.
bereit zu sein. In drei Jahren kann dies jedoch ganz anders
aussehen. Und in der Tat: Die empirischen Ergebnisse zeigen,
dass sich dies verändern wird.
Bezogen auf alle Befragten ist es der IT-Bereich, der heute
schon in jedem sechsten Unternehmen agil arbeitet. In mehr
als jedem zehnten Unternehmen sind es außerdem die Berei-
che Einkauf/Beschaffung, Personalwesen und Unternehmens-
leitung/-entwicklung, die agile Methoden einsetzen.
Der Ländervergleich zeigt, dass es insbesondere der IT-Be-
reich ist, der in Deutschland heute bereits deutlich stärker
agil arbeitet (21 %) als in der Schweiz (11 %) und in Österreich
(10 %). Dies ist vor allem in Dienstleistungsunternehmen
(23 % Nennung in der IT im Vergleich zu 17 % in der Industrie
und zu 9 % im öffentlichen Sektor) der Fall und in größe-
ren bzw. mittleren Unternehmen (28 % in Unternehmen mit
1.000–4.999 Beschäftigten sowie 26 % in Unternehmen mit
mehr als 5.000 Beschäftigten verglichen mit 12 % in Betrieben
mit unter 1.000 Beschäftigten). Forschung und Entwicklung
arbeiten insbesondere in Großunternehmen agil (15 % im Ver-
gleich zu 10 % in mittleren und 12 % in kleinen Betrieben).
Der Personalbereich arbeitet im öffentlichen Sektor stärker
agil (14 % verglichen mit 13 % in Dienstleistungsunternehmen
und 10 % in der Industrie). Interessanterweise geben die Ver-
treter der Unternehmensleitungen zu 32 Prozent an, die Un-
ternehmensleitung/-entwicklung in ihrem Betrieb arbeite
agil, während dies nur 14 Prozent der HR-Führungskräfte,
9 Prozent der Fach-Führungskräfte sowie 7 Prozent der
Mitarbeiter für zutreffend halten.
2.4 Bevorzugte Bereiche für die agile Organisation
Der IT-Bereich ist der bevorzugte Bereich für die agile Organisation
Angaben: große bis sehr große Bedeutung
23
17
9
Deutschland
Österreich
Schweiz
BRANCHELÄNDER UNTERNEHMENSGRÖSSE
21
10 11 12
28 26
IT
Industrie
Öffentlicher Sektor
bis 999 MA
1.000–4.999 MA
über 5.000 MA
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
17 % der Teilnehmer geben an, dass der IT-Bereich in ihrem Unternehmen heute schon agil arbeitet.
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
10 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
11. Agile Organisationsbereiche aktuell/in drei Jahren
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
BEREICHE AKTUELL IN DREI JAHREN SUMME
IT 17 % 23 % 40 %
Personalwesen 13 % 29 % 42 %
Unternehmensleitung/-entwicklung 13 % 22 % 35 %
Einkauf/Beschaffung 12 % 22 % 35 %
Vertrieb/Kundenservice 8 % 23 % 31 %
Marketing 9 % 21 % 30 %
Forschung und Entwicklung 9 % 21 % 30 %
Logistik 7 % 20 % 27 %
Finanzwesen 7 % 18 % 25 %
Produktion 7 % 14 % 21 %
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 11
12. Um die agile Organisation zu implementieren und zu „leben“,
gibt es mittlerweile ein Set an agilen Methoden. Sie unterstüt-
zen Organisationen auf ihrem Weg, flexibler und angepasst
an ihre Zielgruppen bzw. Märkte zu agieren. Aber im Alltag
vieler Organisationen sind diese neuen Werkzeuge noch nicht
angekommen. So ist es kein Wunder, dass ein gutes Viertel
der Befragten (26 %) keine der zur Auswahl gestellten Aus-
gestaltungsformen und Methoden der agilen Organisation als
wichtig erachtet.7
Die drei wichtigsten agilen Methoden sind aus Sicht der
Teilnehmer Design Thinking (30 %), Innovationslabore (26 %)
und Lean-Startup (22 %). Für diejenigen Befragten, die dem
Thema agile Organisation aktuell schon eine sehr große oder
große Bedeutung beimessen, sind alle genannten Methoden
etwas wichtiger. Immerhin ist Design Thinking bei 19 Prozent
der Befragten die Methode, die ihr Unternehmen am häufigs-
ten anwendet. Es folgen Personal Kanban mit 16 Prozent der
Nennungen und Lean-Startup mit 14 Prozent.
Innovationslabore und Scrum werden zu 12 bzw. 11 Prozent
genutzt. Lean Coffee, Instant Open Space und Delegation Po-
ker werden mit 6 bis 8 Prozent der Nennungen nur von einer
Minderheit der Unternehmen genutzt.
Es zeigt sich, dass es insbesondere die deutschen und schwei-
zerischen Unternehmen sind, die agile Methoden bereits an-
wenden. So liegt der Zustimmungswert für die Umsetzung
von Design Thinking mit 23 Prozent in Deutschland höher als
in der Schweiz (13 %) und in Österreich (12 %). Ähnlich verhält
es sich mit Personal Kanban (24 % in Deutschland, 11 % in der
Schweiz und 10 % in Österreich).
Vergleicht man die Angaben zur Anwendung der Methoden
nach der Position der Befragten, so wird deutlich, dass die
Mitarbeiter und die Fach-Führungskräfte in der Regel über
weniger Erfahrungen mit ihnen verfügen. Die Mitarbeiter ge-
ben zu 26 Prozent, die Fach-Führungskräfte zu 24 Prozent an,
keine der genannten Formen und Methoden würde umge-
setzt. Bei den HR-Führungskräften und Vertretern der Unter-
nehmensleitungen sind es jedoch nur 13 bzw. 12 Prozent,
die nicht von einer Nutzung in ihrem Unternehmen ausgehen.
Auch bei der Einschätzung bezüglich der einzelnen Methoden
zeigt sich das gleiche Bild: Sektorbezogen wenden Dienstleis-
tungsunternehmen am häufigsten agile Ausgestaltungsfor-
men und Methoden an, während insbesondere der öffentliche
Sektor zurückhaltend agiert. Ein ähnliches Bild zeigt sich nach
Unternehmensgrößen, wo kleinere Betriebe mit weniger als
1.000 Beschäftigten noch deutlich seltener agil arbeiten als
mittlere und große Unternehmen.
Bei der Frage nach der Bedeutung und der Nutzung einzeln-
er agiler Methoden zeigt sich zusätzlich ein Alterseffekt.
Nur 17 Prozent der jüngeren Befragten bis 40 Jahre schät-
zen die agilen Methoden als nicht wichtig ein. Bei den über
50-Jährigen sind dies schon 36 Prozent. 23 Prozent dieser
Altersgruppe geben zudem an, es finde keinerlei Umsetzung
statt (verglichen mit 20 % bei den 40- bis 49-Jährigen und
17 % bei den unter 40-Jährigen). Und auch bei den einzelnen
Methoden zeigt sich eine deutlich ausgeprägtere Kenntnis in
den beiden jüngeren Gruppen.
2.5 Ausgestaltungsformen und Methoden der agilen Organisation
7
Diese Frage wurde nur den Teilnehmern gestellt, die entweder eine sehr große bzw. große Bedeutung für das Thema agile Organisation angegeben oder die Bereiche ihres
Unternehmens genannt haben, die in den nächsten drei Jahren agil arbeiten werden.
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
12 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
14. ÜBERSICHT ÜBER DIE
AGILEN METHODEN UND
DEREN BEDEUTUNG
Lean-Startup
ist eine Methode von Eric Ries zur Produkt- und Geschäftsentwicklung, bei der eine Geschäftsidee oder ein
Produkt schnellstmöglich auf den Markt gebracht wird, um anhand des Feedbacks der Nutzer auf validierter
Basis Anpassungen vornehmen zu können.
Design Thinking
Unter Design Thinking, entwickelt von Terry Winograd, Larry Leifer und David Kelley, versteht man eine systematische
Herangehensweise an komplexe Problemstellungen, bei der Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes
Erfinden im Sinne einer ständigen Rückkopplung den Prozess bestimmen.
Innovationslabore
sind interdisziplinäre und themenbezogene Bereiche, die sowohl räumlich als auch arbeitstechnisch
von anderen Unternehmensbereichen abgegrenzt bleiben, um dort innovative Prozesse ungestört
fördern zu können.
Personal Kanban
ist eine Methode zur Organisation des Tagesgeschäfts durch Visualisierung der Wertströme und der Prozessabläufe auf
einem sogenannten Kanbanboard, das eine Statusbetrachtung und Priorisierung von Aufgaben ermöglicht und idealerweise
täglich im Team kurz diskutiert werden sollte. Die Kanbanmethode wurde bereits in den 1940er Jahren von Toyota entwickelt.
30 % Wichtigkeit 19 % Nutzung
26 % Wichtigkeit 12 % Nutzung
22 % Wichtigkeit 14 % Nutzung
22 % Wichtigkeit 16 % Nutzung
14 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
15. 18 % Wichtigkeit 7 % Nutzung
Scrum
ist ein Rahmenwerk für multidisziplinäre Teams zur Entwicklung und Pflege qualitativ hochwertiger komplexer
Systeme und Produkte, entwickelt von Jeff Sutherland. Kennzeichen sind kurze Projektetappen (Sprints),
festgelegte Rollen und regelmäßige Meetings in vordefinierten Zeitabschnitten.
Instant Open Space
Bei dieser Meetingmethode nach Alexander Schilling werden bis zu 50 Teil-
nehmer zur eigenen Themensetzung angeregt, diskutieren frei über Themen,
die von Interesse sind, entwickeln Ideen und planen Projekte.
Lean Coffee
ist eine strukturierte Vorgehensweise für den kollegialen Wissensaustausch im eher kleinen Kreis, die sich an die Idee
des World Cafés anlehnt. Entwickelt wurde sie von Jim Benson und Jeremy Lightsmith. Es gibt vorab keine Agenda,
die Themen werden gemeinsam zu Beginn des Treffens festgelegt.
Delegation Poker
Im Delegation Poker, einem von Jürgen Appelo entwickelten Spiel, können Führungskräfte und Teams
erproben, wie und auf welche Ebenen bestimmte team- oder unternehmensrelevante Entscheidungen
delegiert werden können.
16 % Wichtigkeit 11 % Nutzung
12 % Wichtigkeit 8 % Nutzung
11 % Wichtigkeit 6 % Nutzung
Basis: n = 952 (Teilgruppe)
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 15
16. Was macht es für Organisationen notwendig, ihre Strukturen
agiler zu gestalten? Ganz oben steht hier bei den Befragten,
über eine agile Organisation eine höhere Flexibilität zu erzie-
len – um Produkte zu entwickeln, Projekte zu bearbeiten oder
Mitarbeiter flexibler einzusetzen. Der zweitwichtigste Grund,
die Organisation agiler zu machen, ist die Schnelligkeit. Über
sie sollen kürzere Reaktionszeiten im Unternehmen ermög-
licht werden. Auf Platz 3 steht das Thema Vernetzung:
Über alle Bereiche hinweg soll die agile Organisation dazu
führen, Mitarbeiter und Wissensträger zu vernetzen. Danach
folgen die Anpassung der Organisation an veränderte Rah-
menbedingungen, gefolgt von der Selbstorganisation der
Mitarbeiter. Größere Differenzen bei diesen Topthemen in
Bezug auf die Position oder die Größe und Art des Unter-
nehmens bzw. der Organisation zeigen sich in den empiri-
schen Befunden nicht.
2.6 Gründe für die Anpassung hin zu einer agilen Organisation sowie Stolpersteine auf dem Weg
Gründe für die Anpassung hin zu einer agilen Organisation (Auswahl der drei wichtigsten)
FLEXIBILITÄT – um eine höhere Flexibilität im Unternehmen zu
erreichen, z. B. in der Produktentwicklung, der Bearbeitung von
Projekten, beim Mitarbeitereinsatz etc.
SCHNELLIGKEIT – um schnellere Reaktionszeiten im Unternehmen
zu ermöglichen, z. B. bei veränderten Marktbedingungen oder
Kundenanforderungen
VERNETZUNG – um eine stärkere Vernetzung der Wissensträger/
Mitarbeiter, auch über Abteilungs- bzw. Bereichsgrenzen hinweg,
zu erreichen
SELBSTORGANISATION – um einen höheren Grad an Selbst-
organisation der Mitarbeiter zu erreichen bzw. zu etablieren
ANPASSUNG – um sich an veränderte Rahmenbedingungen
(Markt, Wettbewerb, gesetzliche Rahmenbedingungen)
anzupassen
55 %
51 %
46 %
43 %
43 %
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
Basis: n = 952 (Teilgruppe)
16 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
17. Dagegen entpuppen sich das Silodenken (20 %) und die Funk-
tionsfähigkeit der IT (19 %) nur als mittelwichtige Stolpersteine.
Ein genauerer Blick auf die empirischen Befunde zeigt: Es sind
vor allem die Mitarbeiter und die Führungskräfte aus Fachab-
teilungen, die bei der Umsetzung agiler Organisationsformen
über zu starre Prozesse stolpern (jeweils 41 % Zustimmung
verglichen mit 31 % bei den HR-Führungskräften und 27 % bei
den Vertretern der Unternehmensleitungen).
Die Mitarbeiter sind es auch, die die Anpassung der Führungs-
kultur besonders kritisch sehen (31 %), während die Unterneh-
mensleitungsvertreter hier deutlich weniger Handlungsbedarf
erkennen (17 %).
Die höchsten Hürden auf dem Weg zur agilen Oranisation
Es sind also große Themen, die Unternehmen dazu bewegen,
sich agil zu entwickeln. Dass sich einige Stolpersteine auf dem
Weg hin zu einer agilen Organisation befinden, liegt daher auf
der Hand. Die größte Hürde bilden für die Befragten zu starre
Prozesse (36 %) in ihren Organisationen.
Für 31 Prozent ist es die mangelnde Veränderungsbereitschaft
der Mitarbeiter – ein Thema, das sich bereits im letztjährigen
HR-Report als größte Herausforderung für die digitalen Ver-
änderungen gezeigt hatte. Als drittwichtigsten Stolperstein
benennen die Befragten die Anpassung der Führungskultur
an die agile Organisation.
Auch dieses Thema wurde im letzten HR-Report als digita-
ler Hemmschuh herausgestellt. Gleiches gilt für die beiden
weiteren Themen unter den Top fünf der Stolpersteine: Die
Anpassung der Unternehmenskultur an und die Vorbereitung
der Mitarbeiter auf die agile Organisation sind schon im
HR-Report 2017 im Kontext der digitalen Transformation
als große Herausforderungen markiert worden.
Zu starre Prozesse
36 %
Mangelnde Veränderungs-
bereitschaft der Mitarbeiter
31 %
Anpassung der Führungs-
kultur an die agile Organisation
25 %
AGILE
ORGANISATION
Basis: n = 952
(Teilgruppe)
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 17
18. Während in Start-ups die agile Organisationsform von selbst
entsteht, müssen in etablierten Organisationen erst die
notwendigen Strukturen geschaffen werden. So entsteht ein
Nebeneinander von zwei verschiedenen Arbeitsweisen und
Kulturen8
, wobei dem etablierten hierarchischen System ein
zweites „Betriebssystem“ mit einer agilen, netzwerkartigen
Struktur zur Seite steht.
Ein System ist geeignet für das Tagesgeschäft und eines,
um konstant nach neuen Lösungen und Ideen zu suchen.
Denn auch wenn das Modell der agilen Organisation mit ihren
kreativen Netzwerken verheißungsvoll klingt, bleiben für
zahlreiche Unternehmensprozesse Einheit, Ordnung und klar
definierte Aufgabenteilung noch immer unabdingbar. Zudem
ist die agile Organisation bis zu einem bestimmten Grad auf
die interne Unterstützung klassischer administra-
tiver Bereiche angewiesen.9
Wenn die Linienorganisa-
tion und agile Orga-
nisationsformen
gleichermaßen
2.7 Spannungsfelder zwischen der agilen Organisation und der Linienorganisation
8
Weinreich, U. (2016): Lean Digitization. Digitale Transformation durch agiles Management. Berlin, Heidelberg: Springer 2016
9
Kasch, W. (2013): Agil ist anders, in: Personalmagazin 11/2013, S. 48–50, http://www.go-agile.de/fileadmin/media/pdf/PM1113_48-50_Organisationsaufbau.pdf
(04.04.2017, 17:58 Uhr)
Klärung der Verantwortlichkeiten
Neuausrichtung vorhandener
Prozesse und Strukturen
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
18 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
19. Basis: n = 952 (Teilgruppe)
Mangelndes Vertrauen
Silodenken der Abteilungen
Überstrapazierung der
Organisationsstrukturen
im Unternehmen implementiert sind, bedarf es eines Schnitt-
stellenmanagements. Die Befragten im Rahmen des HR-Re-
ports 2018 sehen die Spannungsfelder zwischen der agilen
Organisation und der klassischen Linienorganisation vor allem
im Bereich der Klärung der Verantwortlichkeiten (31 %) wie
beispielsweise der Vorgesetztenfunktion. Danach folgt als
zweites Spannungsfeld, die vorhandenen Prozesse und
Strukturen neu auszubilden (28 %). Das mangelnde
Vertrauen wird als drittwichtigstes Spannungsfeld genannt
(26 %), gefolgt vom Silodenken der Abteilungen (24 %) und
der Überstrapazierung der Organisationsstrukturen (22 %).
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 19
20. Die Frage, wie die ideale agile Organisation aussieht, lässt sich
nicht eindeutig beantworten. Klar scheint zu sein, dass künftig
sowohl hierarchische als auch agile Organisationsformen ihre
Berechtigung haben. Und klar ist auch, dass die agile Organi-
sation nicht zwingend hierarchiefrei sein wird. Zwar orientiert
sie sich vielmehr an den jeweiligen Marktgegebenheiten, als
dass sie sich stur von den Top-down-Weisungen des Manage-
ments leiten lässt.
Zudem führen abflachende Hierarchien immer auch dazu,
dass Hierarchie von den Mitarbeitern intensiver wahrgenom-
men wird. Das Hierarchieprinzip wird also weiter bestehen
bleiben, klassische Linienstrukturen werden auch in den
nächsten Dekaden noch eine – wenn auch etwas differenzier-
tere – Rolle einnehmen.10
2.8 Die agile Organisation im Kontext von Führung und Unternehmenskultur
10
Kasch, W. (2013): Agil ist anders, in: Personalmagazin 11/2013, S. 48–50, http://www.go-agile.de/fileadmin/media/pdf/PM1113_48-50_Organisationsaufbau.pdf (04.04.2017, 17:58 Uhr);
Weilbacher, J. C. (2017): Die agile Organisation ist kalter Kaffee, in: Human Resources Manager vom 16.01.2017, Onlineausgabe, Interview mit Prof. Dr. Stefan Kühl,
https://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee-671303360 (04.04.2017, 18:21 Uhr)
Anforderungen an Führungskräfte im Kontext der agilen Organisation
42 %
Förderung der Eigenverantwortung
der Mitarbeiter
35 %
Aktive Beteiligung der Mitarbeiter
an Entscheidungsprozessen
29 %
Wandel von Kontrolle hin zur
Unterstützung der Mitarbeiter
23 %
Führungskraft als Manager der Schnittstellen
zwischen Linien- und agiler Organisation
23 %
Umgang mit neuen Formen der
internen Kommunikation
23 %
Führungskraft in der
Koordinationsfunktion
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
Basis: n = 952 (Teilgruppe)
20 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
21. DER UNTER 40-JÄHRIGEN DER ÜBER 50-JÄHRIGEN
DER UNTER 40-JÄHRIGEN DER ÜBER 50-JÄHRIGEN
FÖRDERUNG
DER EIGEN-
VERANTWOR-
TUNG DER
MITARBEITER
AKTIVE
BETEILIGUNG DER
MITARBEITER AN
ENTSCHEIDUNGS-
PROZESSEN
Die zentralen Anforderungen an Führungskräfte in Abhängigkeit vom Alter
Basis: n = 952 (Teilgruppe)
Anforderungen der agilen Organisation an Führungskräfte
Dies hat nicht zu unterschätzende Konsequenzen für Führung
und Unternehmenskultur. Die zentrale Anforderung an Füh-
rungskräfte im Kontext der agilen Organisation besteht nach
Meinung der Befragten darin, die Eigenverantwortung der
Mitarbeiter zu fördern (42 %). Dieser Punkt steht mit großem
Abstand ganz oben auf der Anforderungsagenda. Danach
folgt, die Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen (35 %) aktiv
zu beteiligen. Ebenfalls mit weitem Abstand folgt als dritt-
wichtigste Anforderung an Führungskräfte, sich von Kontrol-
leuren hin zu Unterstützern der Mitarbeiter (29 %) zu wandeln.
Eigenverantwortung zu fördern, bewegt insbesondere die
befragten Entscheider aus Österreich (51 % im Vergleich zu
45 % in der Schweiz und zu nur 38 % in Deutschland).
Zudem ist ein deutlicher Alterseffekt zu erkennen: Für die
über 50-jährigen Befragten spielt die Förderung der Eigenver-
antwortlichkeit mit 52 Prozent eine deutlich größere Rolle als
für die unter 40-Jährigen. Hier ist das nur 33 Prozent wichtig.
Bei dem Wunsch an Führungskräfte, Mitarbeiter aktiv zu
beteiligen, zeigt sich ein ähnliches Bild. 42 Prozent der über
50-Jährigen erwarten dies von ihren Führungskräften, aber
nur 31 Prozent der unter 40-Jährigen.
In Anbetracht der Tatsache, dass ältere Mitarbeiter in hierar-
chischen Organisationsstrukturen groß geworden sind, wäh-
rend jüngere Menschen eher mit dem Begriff Teilhabe aufge-
wachsen sind, ist dieser empirische Befund überraschend.
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 21
22. Stolpersteine für Führungskräfte
Dass es schwierig ist, diese Anforderungen an Führungskräfte
im Zug der agilen Organisation zu entwickeln, liegt u. a. an
deren Stolpersteinen. Bereits zum vierten Mal hinterfragt der
HR-Report die zentralen Stolpersteine für Führungskräfte.
Nun haben sich die Zustimmungswerte durch die Hinzunahme
eines neuen Items – zu wenig Kommunikation“ – im Vergleich
zu den Vorjahren verschoben.
Dieser Punkt erreicht sofort den Topwert mit 50 Prozent der
Nennungen. Wie bereits im Vorjahr findet sich das „Loslas-
sen“ der Mitarbeiter auf Rang 2 (41 %), gefolgt von der Wahl
des richtigen Führungsstils (39 %). Das bisherige Topthema
zu wenig Zeit für Führungsaufgaben nimmt in diesem Jahr
nur noch den vierten Rang ein. Hier gilt es jedoch nochmals
festzuhalten, dass die Kommunikation als wichtiger und damit
Zeit beanspruchender Teil der Führungsaufgaben separat
abgefragt wurde.
Interessant sind hier die Auswertungsergebnisse nach der
Position der Befragten sowie deren Alter. Traditionell unter-
scheiden sich die Einschätzungen der teilnehmenden Mitar-
beiter deutlich von denen der Führungskräfte. 59 Prozent der
Mitarbeiter erachten zu wenig Kommunikation als den zentra-
len Stolperstein, während dies nur 39 Prozent der Vertreter der
Unternehmensleitungen so auffassen. Die befragten Topmana-
ger meinen auch nicht, dass sie ihre Führungskräfte zu wenig
unterstützen – nur 17 Prozent von ihnen bejahen diesen Punkt.
Umgekehrt sagen aber 38 Prozent der befragten Führungs-
kräfte aus den Fachbereichen, dass sie zu wenig von ihrer
Unternehmensleitung unterstützt werden.
Bei den Altersgruppen fällt auf, dass die älteren Befragten
offensichtlich die mangelnde Zeit für Führungsaufgaben und
zu wenig Kommunikation stärker als Problem empfinden als
die Gruppe der unter 40-Jährigen. Diese gibt beispielsweise
nur zu 43 Prozent an, zu wenig Kommunikation sei ein Stolper-
stein, während dies für 57 Prozent der 40- bis 49-Jährigen und
55 Prozent der über 50-Jährigen zutrifft. Das „Loslassen“ der
Mitarbeiter ist vor allem für die über 50-Jährigen ein Thema
(50 %), die unter 40-Jährigen erwarten es in deutlich geringe-
rem Umfang (33 %).
Interessant ist der Vergleich des Antwortverhaltens der Teil-
nehmer in Relation zur Bedeutung der agilen Organisation: In
Unternehmen, in denen die agile Organisation bereits heute
eine große Bedeutung einnimmt, wird die Wahl des richtigen
Führungsstils sehr viel unkritischer (36 % vs. 50 %) gesehen
und auch in geringerem Umfang eine mangelnde Unterstüt-
zung durch die Unternehmensleitung benannt (23 % vs. 42 %).
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
22 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
23. 50 %Zu wenig Kommunikation
DIE FÜNF GRÖSSTEN
STOLPERSTEINE FÜR
FÜHRUNGSKRÄFTE
41 %„Loslassen‘‘ der Mitarbeiter
(Reduzierung der Kontrollfunktion hin
zu mehr Eigenverantwortung)
39 %Wahl des richtigen Führungsstils
38 %Zu wenig Zeit für
Führungsaufgaben
30 %Zu wenig Unterstützung durch die Unternehmensleitung
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 23
24. Führungskarrieren
Führungskarrieren fußen nach übereinstimmender Meinung
der Befragten nach wie vor in überwiegendem Maße auf
überzeugenden fachlichen Kompetenzen (43 %). Zwar sind
überzeugende soziale Kompetenzen auf dem zweiten Rang
zu finden, machen jedoch nur 29 Prozent der Nennungen aus.
Im Vergleich zum vorherigen Kapitel ist diese geringere Be-
deutung überraschend. Denn die zentralen Stolpersteine für
Führungskräfte, wie Kommunikation und „Loslassen“, stehen
in direktem Zusammenhang mit sozialen Kompetenzen.
Nahezu gleichauf auf den weiteren Rängen liegen Empfehlun-
gen und strategische Nachfolgeplanung (je 26 %) sowie inter-
ne Netzwerke bzw. Seilschaften (25 %). Der Zufall spielt mit
21 Prozent nach Ansicht der Befragten eine ebenso bedeut-
same Rolle wie systematisches Talentmanagement.
Strategische Nachfolgeplanung ist vor allem in deutschen
Unternehmen (29 % im Vergleich zu 20 % in der Schweiz und
in Österreich) verankert und findet häufiger in der Industrie
(33 %) als in Dienstleistungsbetrieben (24 %) und dem
öffentlichen Sektor (20 %) statt. Ebenso ist sie in mittleren
und großen Unternehmen häufiger anzutreffen als in kleinen
Betrieben mit weniger als 1.000 Beschäftigten.
Überzeugende soziale Kompetenzen spielen in kleinen Betrie-
ben eine sehr viel gewichtigere Rolle (33 %) als in mittleren
Wie werden Führungskarrieren gemacht?
43 % Überzeugende fachliche Kompetenzen
29 % Überzeugende soziale Kompetenzen
26 % Empfehlungen
26 % Strategische Nachfolgeplanung
25 % Interne Netzwerke/Seilschaften
21 % Systematisches Talentmanagement
21 % Zufall („zur rechten Zeit am rechten Ort‘‘)
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
24 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
25. Der Weg zur Führungskarriere aus Sicht der unterschiedlichen Positionen
Gründe Geschäftsführung Fachkraft HR
Fachkraft
Fachabteilung
Mitarbeiter
Strategische Nachfolgeplanung 35 % 31 % 24 % 17 %
Systematisches Talentmanagement 24 % 28 % 20 % 15 %
Zufall („zur rechten Zeit am rechten Ort‘‘) 13 % 20 % 24 % 23 %
Überzeugende fachliche Kompetenzen 44 % 42 % 46 % 39 %
Überzeugende soziale Kompetenzen 37 % 34 % 28 % 22 %
und großen Unternehmen (je 22 %). Differenziert nach der Po-
sition der Befragten zeigt sich, dass gerade die Vertreter der
Unternehmensleitungen (37 %) und die HR-Führungskräfte
(34 %) an die Bedeutung überzeugender sozialer Kompeten-
zen für die Karriereentwicklung glauben. Doch nur 22 Prozent
der befragten Mitarbeiter tun dies. Ähnlich verhält es sich mit
der strategischen Nachfolgeplanung und dem systematischen
Talentmanagement. Diese Instrumente für die Auswahl von
Führungskräften werden von den Mitarbeitern in sehr viel ge-
ringerem Maße wahrgenommen als von den Führungskräften.
In Unternehmen, in denen die agile Organisation bereits heute
eine sehr große bzw. große Rolle spielt, findet häufiger eine
strategische Nachfolgeplanung statt als in solchen, in denen
sie keine bzw. eine sehr geringe Rolle spielt (31 % verglichen
mit 21 %).
Das Gleiche gilt für systematisches Talentmanagement (28 %
im Vergleich zu 10 %). Offensichtlich kommt es in diesen Unter-
nehmen auch stärker auf die sozialen Kompetenzen an, wenn
es um Führungspositionen geht (36 % verglichen mit 16 %).
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 25
26. Anforderungen der agilen Organisation an die
Unternehmenskultur
Neben einer neuen Rolle der Führung bedarf es Änderungen
in der Unternehmenskultur, um die agile Organisation einzu-
führen und zu entwickeln. Was sind hier die zentralen Anfor-
derungen der agilen Organisation?, lautete unsere Frage. Als
am wichtigsten erachten es die Befragten, dass die Mitarbei-
ter selbst Verantwortung übernehmen (33 %). Dies wiederum
deckt sich mit der zentralen Anforderung an die Führungs-
kräfte, genau diese Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter zu
fördern. Als weitere zentrale Punkte im Kontext der Unterneh-
menskultur nennen die Befragten den offenen Umgang mit
kritischen Themen und die Fähigkeit zur Selbstorganisation
von Teams mit je 32 Prozent. Auf Platz 4 folgt knapp dahinter
mit 29 Prozent die stärkere Beteiligung der Mitarbeiter.
Bei Betrachtung der Ergebnisse nach der Position der Be-
fragten zeigen sich z. T. interessante Abweichungen. Für die
Mitarbeiter selbst wie auch für die Geschäftsleitung ist die
Übernahme von Verantwortung der wichtigste Punkt. Für
die Führungskräfte aus den Fachbereichen und aus dem
HR-Bereich ist es dagegen der offene Umgang mit kritischen
Themen. Und interessant ist, dass für die Geschäftsleitung die
stärkere Beteiligung der Mitarbeiter weiter unten auf der Skala
der kulturellen Anforderungen liegt.
Befragte aus Unternehmen, in denen die agile Organisation
bereits heute eine große oder sehr große Rolle spielt, sehen
den Umgang mit kritischen Themen, die Fähigkeit zur
Selbstorganisation und die Übernahme von Verantwortung
durch die Mitarbeiter als zentrale Anforderungen an die
Unternehmenskultur (je 32 % bzw. 31 % der Nennungen).
Ganz anders sieht die Einschätzung dieser Frage in den Unter-
nehmen aus, bei denen das Thema agile Organisation zurzeit
noch weniger wichtig ist.
Für diese Unternehmen wäre die Übernahme von Verantwor-
tung durch die Mitarbeiter (37 %) zwar auch das Topthema,
das Aufbrechen starrer Abstimmungsstrukturen (36 %) sowie
die stärkere Beteiligung von Mitarbeitern (32 %) sind aller-
dings Themen, die sich in ihrer Priorität deutlich unterschei-
den. Oder anders ausgedrückt: Diese Unternehmen befinden
sich (noch) in einem anderen Stadium der Transformation.
Das zeigt sich auch bei anderen Aussagen, die unterschied-
lich gewichtet werden: Die Schaffung einer hierarchieüber-
greifenden offenen Kommunikation wäre für die Befragten
aus Unternehmen, in denen die agile Organisation weniger
wichtig ist, mit 31 Prozent der Nennungen ebenfalls ein Thema
mit hoher Wichtigkeit (zum Vergleich: 24 % der Unternehmen,
in denen die agile Organisation bereits heute eine große oder
sehr große Rolle spielt). Eine intensive Vernetzung nach innen
ist dagegen für die agilen Unternehmen relevanter
(21 % vs. 11 %).
KAPITEL 2 Die agile Organisation im Fokus des HR-Reports 2018
26 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
27. ANFORDERUNGEN DER
AGILEN ORGANISATION
AN DIE UNTERNEHMENSKULTUR
Übernahme von Verantwortung
durch die Mitarbeiter
33 %
Fähigkeit zur Selbst-
organisation von Teams
32 %
Offener Umgang mit
kritischen Themen
32 %
Stärkere Beteiligung
der Mitarbeiter
29 %
Schaffung einer hierarchieüber-
greifenden offenen Kommunikation
24 %
Aufbrechen starrer
Abstimmungsstrukturen
24 %
Basis: n = 952 (Teilgruppe) – Angabe der drei wichtigsten Themen
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 27
28. KAPITEL 3
MITARBEITERGEWINNUNG UND -BINDUNG
50 Prozent der teilnehmenden Betriebe und damit etwas
weniger als im Vorjahr (57 %) stellen neue Mitarbeiter ein.
Allerdings planen dies deutlich mehr (28 %) als im vergange-
nen Jahr (10 %). Insbesondere deutsche Unternehmen stellen
ein (53 %) oder planen dies (32 %). Bezogen auf die Unterneh-
mensgröße ist das Einstellungsverhalten der kleinen Betriebe
zurückhaltender (44 % im Vergleich zu 63 % in den mittleren
und 61 % in den großen Unternehmen).
Rekrutiert wird zu 50 Prozent regional, zu 46 Prozent lan-
desweit. Nur 16 Prozent der Betriebe rekrutieren Mitarbeiter
EU-weit, 12 Prozent weltweit. Insbesondere die österreichi-
schen Befragten geben an, überwiegend regional zu rekru-
tieren (60 %) und suchen deutlich seltener landes-, EU- oder
weltweit nach neuen Beschäftigten. Wie bereits in den Vor-
jahren zeigt sich, dass der öffentliche Sektor stärker regional
rekrutiert als Industrie und Dienstleistungsbereich, Ebenso
gewinnt die überregionale und vor allem internationale Rekru-
tierung mit zunehmender Unternehmensgröße an Bedeutung.
Internationale Mitarbeiter werden nach wie vor überwiegend
aus dem deutschsprachigen Ausland rekrutiert (37 %), gefolgt
von Westeuropa (27 %). Alle anderen Regionen spielen eine
nachrangige Rolle. Die Abbildung unten zeigt einen Zeitver-
gleich zur internationalen Rekrutierung über die letzten
fünf Jahre.
3.1 Status quo der Mitarbeitergewinnung
Regionen, aus denen internationale Mitarbeiter rekrutiert werden (2013–2017)
2017 2016 2015 2014 2013
Deutschsprachiges
Ausland
37
48
37
40
37
Westeuropa Nordeuropa
Osteuropa
Südeuropa
Nordamerika
(USA/Kanada)
Indien China
27
24
26
23
25
7
2 1
3
0
4
1 1
4 3
10
8 9
11
7 6 5
3 3 2
0
3 3 4
6
4 3
6 6
10
28 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
29. Ein gutes Betriebsklima und eine marktgerechte Entlohnung
waren bereits in den vorigen HR-Reports unter den Top drei
der Instrumente zu finden, die Mitarbeiter am besten binden.
Dies ist auch im aktuellen HR-Report der Fall. Auf Platz 1 liegt
wie im Vorjahr das Thema gutes Betriebsklima. Auf den zwei-
ten Rang ist der Punkt flexible Arbeitszeiten geklettert, der im
letzten Jahr keines der Top-drei-Themen zur Mitarbeiterbin-
dung gewesen ist.
Die marktgerechte Entlohnung belegt in diesem Jahr den
dritten Platz. Der Punkt interessante Aufgaben, im letzten
Jahr auf Platz 2, verliert zwei Plätze und landet auf dem
vierten Platz. Deutlich zurückgefallen in der Bewertung im
Vergleich zu den Vorjahren ist die Personalentwicklung als
Bindungsinstrument. Dafür rückt erstmals die Beschäftigungs-
sicherheit unter die fünf am häufigsten genannten Instru-
mente auf.
Länderbezogen wird das gute Betriebsklima in der Schweiz
als Bindungsinstrument geschätzt (71 % im Vergleich zu 62 %
in Österreich und 52 % in Deutschland): Mit Bezug zur Unter-
nehmensgröße betonen dessen Bedeutung vor allem kleine
Betriebe (64 % im Vergleich zu 45 % in großen und 44 % in
mittleren Betrieben). Der Vergleich nach der Position der Be-
fragten im Unternehmen zeigt, dass flexible Arbeitszeiten von
den Mitarbeitern (52 %) und Fach-Führungskräften (50 %) als
sehr viel wichtiger erachtet werden als von den HR-Führungs-
kräften (39 %) und den Vertretern der Unternehmensleitung
(36 %). Das gleiche Bild zeigt sich in Bezug auf eine marktge-
rechte Entlohnung.
Befragte, in deren Unternehmen der agilen Organisation
bereits heute eine große Bedeutung zukommt, erachten die
marktgerechte Entlohnung weniger als Bindungsinstrument
als Unternehmen, in denen die agile Organisation keine bzw.
eine sehr geringe Rolle spielt (37 % vs. 54 %). Auch Beschäf-
tigungssicherheit ist für sie etwas weniger wichtig (35 % vs.
45 %).
Was die Umsetzung der Maßnahmen in den teilnehmenden
Unternehmen angeht, hat sich der sogenannte Talking-
Action-Gap, also die Differenz zwischen ihrer Bedeutung
und ihrer tatsächlichen Umsetzung, für die meisten Instru-
mente verringert. Die folgende Tabelle zeigt, dass der Gap
vielfach kaum noch vorhanden ist, während im Vorjahr gerade
in Bezug auf ein gutes Betriebsklima eine erhebliche Lücke
zwischen Bedeutung und Umsetzung (77 % vs. 55 %) geklafft
hatte.
In agilen Unternehmen wird offensichtlich mehr Wert auf ein
differenziertes Führungsverhalten (20 % im Vergleich zu 12 %
in Unternehmen, in denen die agile Organisation keine bzw.
eine sehr geringe Bedeutung hat) und auf Personalentwick-
lung (26 % verglichen mit 18 %) gelegt. Möglicherweise wird
deshalb das reale Betriebsklima in agilen Organisationen
insgesamt positiver wahrgenommen (52 % vs. 41 %).
3.2 Instrumente der Mitarbeiterbindung und ihre Umsetzung
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 29
30. KAPITEL 3 Mitarbeitergewinnung und -bindung
Geeignete Instrumente zur Mitarbeiterbindung
INSTRUMENTE WICHTIGKEIT NUTZUNG
Gutes Betriebsklima 57 % 47 %
Flexible Arbeitszeiten 46 % 43 %
Marktgerechte Entlohnung 44 % 38 %
Interessante Aufgaben 38 % 36 %
Beschäftigungssicherheit 38 % 37 %
Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben 36 % 32 %
Gute Karriereperspektiven 34 % 22 %
Betriebliche Zusatzleistungen 25 % 32 %
Mobile Arbeit (Homeoffice, Arbeiten von unterwegs ...) 25 % 25 %
Personalentwicklung (stärkenorientierte Förder- und Entwicklungsprogramme) 22 % 22 %
Differenziertes Führungsverhalten je nach Mitarbeiter und Situation 15 % 16 %
Reputation des Arbeitgebers 15 % 19 %
Maßnahmen zur Gesundheitsförderung 15 % 24 %
Basis: n = 1.036 (alle Befragten)
30 | HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand
31. HR-REPORT 2018
SCHLUSSFOLGERUNGEN
ARBEITSSTRUKTUREN UND -ZEITEN WEITER FLEXIBILISIEREN
Bis ins kleinste Detail festgelegte Abläufe und Prozesse blockieren den Weg hin zu
einer agilen Organisation. Sie befördern Silos und definieren ständig Schnittstellen.
Künftig geht es dagegen um vernetzte und integrierte Ansätze, in denen die Kunden
statt interne Prozesshandbücher im Mittelpunkt stehen. Bei den Arbeitszeiten steht
eine höhere Flexibilisierungsstufe an. Um Mitarbeiter zu binden, liegt der Fokus nun auf
individuellen Ansätzen je nach Lebenslage des Mitarbeiters. Dadurch erhalten Mitarbeiter
mehr Freiheit – verbunden mit hohen Abstimmungsbedarfen in den Teams vor Ort.
Organisationen, die agil handeln, binden ihre Mitarbeiter
besser und bieten eine modernere Führung. Doch viele Orga-
nisationen stehen auf ihrem Weg in agile Strukturen noch am
Anfang. Auch dies dokumentieren die empirischen Ergebnisse
dieses HR-Reports. Aus unserer Sicht gilt es für Organisatio-
nen daher, folgende Handlungsfelder anzugehen, um agiler zu
werden:
FÜHRUNG VERÄNDERN
Führung soll vor allem die Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern. Dazu muss sie
sich von der Kontrolle verabschieden und Mitarbeiter loslassen. Um diesen Paradigmen-
wechsel zu ermöglichen, sind kommunikative Fähigkeiten gefragt. Sie schließen den
offenen Umgang mit kritischen Themen ein.
VERANTWORTLICHKEITEN KLÄREN
In vielen Organisationen existieren Spannungsfelder zwischen agilen Organisations-
formen und der klassischen Linienorganisation. Um diese abzubauen, muss geklärt
werden, wer Themen und Projekte verantwortet, sowie wer die Mitarbeiter führt.
Dies muss allen Beteiligten transparent kommuniziert werden.
SOZIALE KOMPETENZEN BEI KARRIEREN BERÜCKSICHTIGEN
Gegenwärtig werden Führungskarrieren noch über fachliche Kompetenzen entwickelt.
In Zukunft werden die sozialen und kommunikativen Kompetenzen den Ausschlag geben.
Sie sind entscheidend dafür, dass Führung eine neue Rolle einnimmt und die Eigen-
verantwortung der Mitarbeiter stärkt.
HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand | 31