Berufstätige wünschen sich mehr Freiheit und Demokratie. Studie von ZAAG, GfWM und Hays zu innovationsförderlichen Arbeitswelten. Der Ruf nach freiheitlichem Arbeiten ist in Deutschland stark: Zwei von drei Berufstätigen wollen mehr Freiheit und Souveränität bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Zudem wünschen sie mehr Demokratie: Drei von vier würden ihr Engagement erhöhen, wenn sie über neue Produkte und Entwicklungen mit entscheiden dürften.
New Work Impulse Teil 1 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
Gewinnmaximierung riskiert Zukunft und warum wir deshalb New Work brauchenCompetence Books
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
mit seinem Beitrag „Gewinnmaximierung riskiert Zukunft“ und seiner neuen Erfolgsformel und Unwuchtkybernetik hat Dr. Bodo Antonic den Nerv der Zeit getroffen.
Innerhalb weniger Tage haben fast 10.000 Leser das Interview zum Thema gelesen. Grund genug für einen Teil II. Hier erläutert Dr. Bodo Antonic was das mit New Work, WOL (Working out Loud) und Gesell-schaft 4.0 zu tun hat.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site.
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...Josephine Nickel
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschie-dene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blog-parade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegs-punkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdich-tung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-pers-pektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Mark-torientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtferti-gen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fo-kus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwor-tet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zu-gleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die ArbeitsweltLean Knowledge Base UG
Wir leben in exponentiellen Zeiten … so die Erkenntnis einer Vielzahl an Publikationen, Buchbeiträgen und Veranstaltungen, die sich mit der Auswirkung von Digitalisierung und dem nahezu unglaublichen Anstieg von Datenmengen in den letzten Jahren beschäftigt. Viele Szenarien, die wir bisher nur aus Science Fiction Filmen kannten – von Terminator, über Surrogates bis hin zu „Gadgets“ aus Raumschiff Enterprise – scheinen in greifbarer Nähe. Und die Erkenntnis, dass Digitalisierung und die daraus resultierenden radikalen Veränderungen von Geschäftsmodellen keine Modeerscheinung darstellen, die man einfach mal aussitzen kann, macht sich mittlerweile auch bei deutschen Unternehmen breit. Standen bisher technische Perfektion, höchste Qualität und Effizienz im Vordergrund, so treten diese „typisch deutschen Werte“ scheinbar immer stärker in den Hintergrund. Schnelligkeit und die Fähigkeit, den Kurs blitzschnell zu ändern, werden überlebensnotwendig und der Ruf nach „Skaleneffekten durch Größe“ verstummt. Vielmehr scheint es, dass Markteintrittsbarrieren im digitalen Zeitalter völlig verschwinden, intellektuelles Eigentum zum Fremdwort mutiert und ein 20jähriger Stanford Absolvent aus der Garage seiner Eltern heraus ganze Industrien in Frage stellen bzw. „disrupten“ kann. Damit einher geht ein radikaler Wandel des Arbeitsmarktes. Die Fähigkeiten, auf die uns das klassische (zumindest deutsche) Bildungssystem bisher vorbereitet hat und das Können des, auswendig Lernens, machen eher soften Skills den Platz, die vor wenigen Jahrzehnten vielleicht noch als esoterisch, schwach und wenig bedeutend abgetan wurden. Dies bestätigt nicht zuletzt die vielfach geteilte Übersicht der Skill-Entwicklung des World Economic Forums: gerade Kreativität und die Fähigkeit des „kritischen Hinterfragens“ füllen die Spitzenplätze und sind damit Voraussetzungen dafür, in der Zukunft als Unternehmen erfolgreich sein zu können. Darüber hinaus kommt emotionale Intelligenz ganz neu in die Top 10 dazu und verdrängt beispielsweise die noch früher für so wichtig empfundene Qualitätssicherung – letzteres wird bald komplett von künstlich-intelligenten Systemen übernommen werden. Bisherige Arbeitsmodelle und Strukturen bilden diese Realität nur unzureichend ab. Der Beitrag von Marc Wagner geht dabei auf folgende Fragen ein: Was sind Paradigmen im digitalen Zeitalter? Welche Auswirkungen haben diese auf die Gestaltung von Arbeit? Wie können New Work und ein ganzheitlicher Ansatz entlang der Dimensionen „People, Places & Tools“ einen geeigneten Rahmen für die Arbeitsgestaltung der Zukunft liefern?
Hier finden Sie die Vortragsfolien des 2. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 23. + 24. Oktober 2013 in Viernheim bei Mannheim.
ReferentenIinnen waren:
Jörg Gottschalk
Alexandra Graßler
Gerd Hammerschmidt
Dr. Roland Kemmerer
Martin Lennartz
Stefan Oldenburg
Ralf Volkmer
Ferdinand Grah
Andreas Graefe
Hans Hess
Ralf Kramann
Uwe Loof
Bettina Sauer
Dieses Skript * versucht New Work im Gesamtkontext einerseits zu erklären, andererseits konkrete Handlungsoptionen dazu aufzuzeigen, „damit man ins Tun kommen kann“. Das Skript versucht die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Es wird versucht logische Handlungsableitung dar- und vor allem die Zusammenhänge herauszustellen, so daß ein integriertes Gesamtverständnis für das Handeln entsteht.
New Work Impulse Teil 1 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
Gewinnmaximierung riskiert Zukunft und warum wir deshalb New Work brauchenCompetence Books
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
mit seinem Beitrag „Gewinnmaximierung riskiert Zukunft“ und seiner neuen Erfolgsformel und Unwuchtkybernetik hat Dr. Bodo Antonic den Nerv der Zeit getroffen.
Innerhalb weniger Tage haben fast 10.000 Leser das Interview zum Thema gelesen. Grund genug für einen Teil II. Hier erläutert Dr. Bodo Antonic was das mit New Work, WOL (Working out Loud) und Gesell-schaft 4.0 zu tun hat.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site.
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...Josephine Nickel
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschie-dene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blog-parade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegs-punkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdich-tung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-pers-pektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Mark-torientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtferti-gen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fo-kus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwor-tet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zu-gleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die ArbeitsweltLean Knowledge Base UG
Wir leben in exponentiellen Zeiten … so die Erkenntnis einer Vielzahl an Publikationen, Buchbeiträgen und Veranstaltungen, die sich mit der Auswirkung von Digitalisierung und dem nahezu unglaublichen Anstieg von Datenmengen in den letzten Jahren beschäftigt. Viele Szenarien, die wir bisher nur aus Science Fiction Filmen kannten – von Terminator, über Surrogates bis hin zu „Gadgets“ aus Raumschiff Enterprise – scheinen in greifbarer Nähe. Und die Erkenntnis, dass Digitalisierung und die daraus resultierenden radikalen Veränderungen von Geschäftsmodellen keine Modeerscheinung darstellen, die man einfach mal aussitzen kann, macht sich mittlerweile auch bei deutschen Unternehmen breit. Standen bisher technische Perfektion, höchste Qualität und Effizienz im Vordergrund, so treten diese „typisch deutschen Werte“ scheinbar immer stärker in den Hintergrund. Schnelligkeit und die Fähigkeit, den Kurs blitzschnell zu ändern, werden überlebensnotwendig und der Ruf nach „Skaleneffekten durch Größe“ verstummt. Vielmehr scheint es, dass Markteintrittsbarrieren im digitalen Zeitalter völlig verschwinden, intellektuelles Eigentum zum Fremdwort mutiert und ein 20jähriger Stanford Absolvent aus der Garage seiner Eltern heraus ganze Industrien in Frage stellen bzw. „disrupten“ kann. Damit einher geht ein radikaler Wandel des Arbeitsmarktes. Die Fähigkeiten, auf die uns das klassische (zumindest deutsche) Bildungssystem bisher vorbereitet hat und das Können des, auswendig Lernens, machen eher soften Skills den Platz, die vor wenigen Jahrzehnten vielleicht noch als esoterisch, schwach und wenig bedeutend abgetan wurden. Dies bestätigt nicht zuletzt die vielfach geteilte Übersicht der Skill-Entwicklung des World Economic Forums: gerade Kreativität und die Fähigkeit des „kritischen Hinterfragens“ füllen die Spitzenplätze und sind damit Voraussetzungen dafür, in der Zukunft als Unternehmen erfolgreich sein zu können. Darüber hinaus kommt emotionale Intelligenz ganz neu in die Top 10 dazu und verdrängt beispielsweise die noch früher für so wichtig empfundene Qualitätssicherung – letzteres wird bald komplett von künstlich-intelligenten Systemen übernommen werden. Bisherige Arbeitsmodelle und Strukturen bilden diese Realität nur unzureichend ab. Der Beitrag von Marc Wagner geht dabei auf folgende Fragen ein: Was sind Paradigmen im digitalen Zeitalter? Welche Auswirkungen haben diese auf die Gestaltung von Arbeit? Wie können New Work und ein ganzheitlicher Ansatz entlang der Dimensionen „People, Places & Tools“ einen geeigneten Rahmen für die Arbeitsgestaltung der Zukunft liefern?
Hier finden Sie die Vortragsfolien des 2. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 23. + 24. Oktober 2013 in Viernheim bei Mannheim.
ReferentenIinnen waren:
Jörg Gottschalk
Alexandra Graßler
Gerd Hammerschmidt
Dr. Roland Kemmerer
Martin Lennartz
Stefan Oldenburg
Ralf Volkmer
Ferdinand Grah
Andreas Graefe
Hans Hess
Ralf Kramann
Uwe Loof
Bettina Sauer
Dieses Skript * versucht New Work im Gesamtkontext einerseits zu erklären, andererseits konkrete Handlungsoptionen dazu aufzuzeigen, „damit man ins Tun kommen kann“. Das Skript versucht die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Es wird versucht logische Handlungsableitung dar- und vor allem die Zusammenhänge herauszustellen, so daß ein integriertes Gesamtverständnis für das Handeln entsteht.
Automotive im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Automobilindustrie steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Neue Themen – von Elektroantrieb bis „Connected Car“ und autonomes Fahren bis hin zu Industrie 4.0 – bewegen den Markt nachhaltig. Amit verbunden ändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Um die neuen Themen effektiv umzusetzen, müssen immer vielfältigere und komplexere Aufgabenstellungen eigenverantwortlich bearbeitet werden. Die Studie zeigt, an wen Automobilhersteller und -zulieferer den sich ändernden Bedarf an Kompetenzen adressieren.
Während Unternehmen die technologische Transformation allmählich vollziehen, scheint es um die Wandlungsprozesse innerhalb der Unternehmenskultur schlechter bestellt zu sein. So bewerten Führungskräfte die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im neuen HR-Report zwar als das wichtigste HR-Thema (41 %), aber die Umsetzung der hierfür notwendigen Maßnahmen verläuft eher schleppend und wird insgesamt nur als befriedigend bewertet. Dies spiegeln die Ergebnisse des fünften HR-Reports 2015/2016 wider, für den das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag des Personaldienstleisters Hays wieder über 500 Führungskräfte befragte.
Das FINANCE-Magazin hat - mit Unterstützung von Hays - den Finance-Gehaltsreport 2016 herausgegeben. Erfahren Sie, was CFOs, Treasurer, Buchhalter, Controller, Tax Manager und andere Finance-Spezialisten verdienen.
Was sind die wichtigsten IT-Jobs in der Zukunft? Was erwartet uns im Jahr 2020? Sind Daten das neue Gold? Was sind die neuen Anforderungen an IT-Abteilungen? Wandert alles in die Cloud? Übernehmen Roboter unsere Arbeit?
Diese und mehr Fragen beantwortet das neue Sonderheft der Computerwoche im Auftrag von Hays, für das fast 350 Fach- und Führungskräften dazu befragt wurden.
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale WeltHays
Die Digitalisierung verändert die HR-Agenda in Unternehmen. So sind zum ersten Mal im HR-Report 2017 die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen und die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation unter den Top-3-Themen zu finden.
In der schnelllebigen Wirtschaft ist Führung der zentrale stabilisierende Faktor. Nicht von ungefähr nennen die befragten Entscheider im aktuellen HR-Report Führung als Top-HR-Thema. Mit Abstand als größte Herausforderung für Führungskräfte sehen 72 Prozent das Managen von Veränderungen an. An zweiter Stelle steht der Umgang mit der steigenden Komplexität (52 %) in Unternehmen, gefolgt von der Wahrnehmung der Vorbildfunktion (44 %).
Dies sind Ergebnisse aus dem aktuellen HR-Report 2014/2015 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG. An der Umfrage beteiligten sich dieses Jahr 665 Entscheider aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Analog zu der Durchführung des HR-Reports in den vergangenen Jahren wurden die Entscheider außerdem zu den Themen Mitarbeitergewinnung und -bindung, Beschäftigungsfähigkeit und Diversity befragt.
Zugrunde liegendes Paper: https://www.researchgate.net/publication/310606874_Innovation_Entwicklung_und_Konzepte
Abstract: In einer von Digitalisierung geprägten Welt verändert sich Innovation grundlegend. Diese Seminararbeit betrachtet Rahmenbedingungen und Trends, die auf organisationale Konzepte der Innovation einwirken und unterzieht Open Innovation, Crowdsourcing, Co-Creation und User Innovation einer ökonomischen Einordnung.
Digitale Organisationsentwicklung – Sind wir bereit für Kompetenzentwicklung ...Dr. Kai Reinhardt
Das Management neuer Geschäftsprozesse, Strategien oder Geschäftsmodelle hängt maßgeblich von der Fähigkeit der an diesen Prozessen beteiligten Mitarbeiter ab. Die digitale Welt erfordert von allen Unternehmen ein Umdenken, WELCHE Kompetenzen die Umwelt abverlangt, um marktfähig zu bleiben als auch WIE diese Kompetenzen entwickelt werden. Im Rahmen des Innovationskreis Lernen im Wandel der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF) e. V. stellt Dr. Kai Reinhardt Rahmenbedingungen für Kompetenz- und Organisationsentwicklung in einer digitalen Welt vor und zeigt anhand wichtiger Megatrends, welche Auswirkungen dies auf Unternehmen haben kann.
15 Jahre Wissensmanagement im deutschen Sprachraum – die 3. Generation in der Praxis
Ein Überblick zum Buch „Wissensmanagement Wissenstransfer Wissensnetzwerke“ und das Fallbeispiele bei Mondi UFP und Doka
1. Generation:„Wissen ist ein wichtiger Faktor für die Produktivität, aber wie sollen wir es managen???“
2. Generation:Fokus auf Informationstechnologie – Stichwort „WISSENsDATENbank“
Wissensmanagement der 3. Generation gestaltet Rahmenbedingungen für die MitarbeiterInnen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen sollen, dass das Wissen
identifiziert,
erworben,
repräsentiert,
kommuniziert und
entwickelt wird,
um die organisatorischen Ziele effizienter und effektiver erreichen zu können
Die „Wissensbrille“ auf die Organisation kann Verbindungen zwischen Ansätzen wie Personal-, Projekt-, Prozess-, Qualitäts- und Innovationsmanagement, sichtbar machen und Synergien schaffen
Wissen wird indirekt durch die Gestaltung von Rahmenbedingungen gefördert („People to Document“ UND „People to People“)
Die Organisation ist ein sozialer Organismus, Wissensmanagement ist immer auch Organisationsentwicklung – und vice versa
Wie können Unternehmen, auch KMU, das Management ihres Innovationsprozesses zeitgemäss gestalten? Basierend auf zwei Studien zu 49 Innovationsmethoden und zu Managementpraktiken bei digitalen Innovationsprojekten in 9 Grossunternehmen werden Hinweise gegeben. Wichtig ist zu verstehen, was Agile Prinzipien bedeuten und die umgangsprachliche Verwendung zu hinterfragen.
STRIM Präsentation Innovation und OrganisationsgestaltungSTRIMgroup
Der Engpass der Innovationsfähigkeit liegt nicht etwa in der Verfügbarkeit guter Ideen oder neuer Technologien, sondern in deren erfolgreicher und schneller Umsetzung in innovative, marktgängige Produkte und Dienstleistungen. Innovationsprozesse werden aber nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, die Einbettung neuer Produkte und Dienstleistungen in organisationale und gesellschaftliche Zusammenhänge zu verbessern, wenn also "harte" und scheinbar "weiche" Innovationsfaktoren besser und frühzeitiger miteinander verknüpft werden.
Sowohl an den Hochschulen als auch in der Industrie haben sich die Rahmenbedingungen, unter denen geforscht wird, in den vergangenen 20 Jahren grundlegend verändert. So muss die Wissenschaft mehr denn je Praxisrelevanz beweisen, was zu einem immer schärferen Wettbewerb um Drittmittel, öffentliche Förderung und somit auch internationale Aufmerksamkeit führt. Wer in diesem Wettbewerb langfristig bestehen will, muss verstehen, wie Unternehmen heute innovieren. Noch sehen sich die meisten Hochschulen (aber auch viele außeruniversitäre Forschungseinrichtungen) hauptsächlich als gelegentlicher Projektpartner der Wirtschaft – sozusagen als „wissenschaftlicher Problemlöser“. Die Erwartungen jedoch gehen eher zum „strategischen Partner“, der über Einzelprojekte hinaus auch eigene Impulse gibt und dem Unternehmen neue Marktchancen eröffnet.
Innovationsstrategie und InnovationskulturSTRIMgroup
Creating organizational cultures that foster innovation is important to success in the global economy of the twenty-first century. Companies that continuously launch new products show what can be accomplished with a highly innovative culture and how innovation can lead to significant returns on investment.
ICH WAR NOCH NIEMALS IN NEW WORK - STUDIENERGEBNISSEMarc Wagner
NEW WORK und FUTURE-WORK sind in aller Munde und wurden von Haufe als eines der wichtigsten HR-Zukunftsthemen definiert.
Detecon hat gemeinsam mit dem HR-Impulsgeber Institut eine umfassende Analyse zum Umsetzungsstand von New-Work / Future-Work Instrumenten durchgeführt. Die Präsentation zeigt die Ergebnisse auf und leitet Handlungsempfehlungen ab.
Zu den Ergebnissen: Eine höhere Umsetzung von New Work, d.h. von Instrumenten innovativer Arbeitsorganisation, führt zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit. Auch Kennzahlen wie Arbeitgeber-Attraktivität, Umsatz und geringe Mitarbeiterfluktuation korrelieren mit dem Umsetzungsgrad von New-Work-Maßnahmen wie etwa einer demokratischen Führungskultur, schnellen Entscheidungsprozessen und Creative Workspaces. Dies sind Ergebnisse einer aktuellen Studie zur Zukunft der Arbeitswelt, die die Managementberatung Detecon gemeinsam mit dem Institut HR|Impulsgeber und der DHBW Baden-Württemberg unter 128 Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt hat.
innosabi Case Study: Medical Valley Innovation – Eine innosabi Crowdsourced I...innosabi GmbH
Besonders in hoch technologischen und komplexen Branchen sind Innovationen der entscheidende Faktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Ein Ansatz, die Innovationskraft von Unternehmen zu stärken, ist der Zusammenschluss zu Industrie oder Technologie Clustern. Das Spitzencluster Medical Valley Europäische Metropolregion Nürnberg (EMN) ist ein solcher Zusammenschluss für Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Hochschulen im Bereich der Medizintechnik.
Diese Crowdsourced Innovation Case Study zeigt, wie der Cluster durch eine gemeinsame Open Innovation Plattform noch weiter ausgebaut werden konnte. Durch die Öffnung von Innovationsprozessen für externes Wissen war es möglich, komplexe, medizintechnische Fragestellungen mit innovativen Konzepten zu lösen. Neben einer Beschreibung der Ziele sowie der Implementierung der Medical Valley Innovation Plattform enthält die Case Study Zahlen und Ergebnisse einer quantitativen Studie zur Gestaltung und Umsetzung von Innovationsplattformen.
Weitere Case Studies gibt's hier bei SlideShare oder auf unserer Website: https://innosabi.com/crowdsourcing-case-studies/
Alle finden Wirkung wichtig, aber nur wenige wissen, wie man sie wirklich feststellt. - Das Thema „Wirkungsorientierung“ liegt im Trend. Also haben wir 83 mittlere und große deutsche Non-Profit-Organisationen im Gesamtvolumen von neun Milliarden Euro befragt, wie wirkungsorientiert sie arbeiten. Ergebnis: Ein Drittel analysiert die eigene Wirkung und hat interne Organisationsabläufe entsprechend angepasst, ein Drittel befindet sich auf einem guten Weg - und ein Drittel agiert gänzlich im Trüben. Insgesamt geben lediglich 13 Prozent der NPOs an, dass sie ihre Wirkung ausreichend und ohne Probleme erfassen.
DMR Blue Transformation Special - Transformation Best-Practice (DE)Marc Wagner
Was haben „Integral Business“, „Smart-Working“, „Corporate Demography“ und „Enterprise 2.0“ gemeinsam? Sie sind Ausprägungen einer der größten und disruptivsten Entwicklungen des letzten Jahrhunderts: der vollständigen Digitalisierung, Virtualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Einer schönen neuen Welt, in der es nicht nur um die Optimierung und Automatisierung von Sekundärprozessen geht, sondern um eine grundsätzliche Neudefinition von Arbeit und deren Sinnhaftigkeit.
Von der Spinnovation zur (S)InnovationJörg Hoewner
Innovation gelingt nur, wenn Sinn erzeugt wird und dazu braucht es Kommunikation, meint die Agentur K12 in ihrem Buch „Von der Spinnovation zur Sinnovation“. Es soll möglichst lebensnah und praxistauglich für Unternehmen sein, die ihre Innovationsfähigkeit oder -leistung verbessern möchten.
HRpepper: Cultural leadership – was die Gewinner der digitalen Transformatio...HRpepper
"Cultural Leadership – was die Gewinner der digitalen Transformation auszeichnet" lautete der Impulsvortrag des HRpepper-Gründers Matthias Meifert auf der CEBIT im Rahmen eines BITKOM-Netzwerk-Treffens von Spitzenmanagern der deutschen Wirtschaft. Auf das Thema Kultur wird im Rahmen der Transformation noch zu wenig geschaut.
Automotive im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Automobilindustrie steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Neue Themen – von Elektroantrieb bis „Connected Car“ und autonomes Fahren bis hin zu Industrie 4.0 – bewegen den Markt nachhaltig. Amit verbunden ändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Um die neuen Themen effektiv umzusetzen, müssen immer vielfältigere und komplexere Aufgabenstellungen eigenverantwortlich bearbeitet werden. Die Studie zeigt, an wen Automobilhersteller und -zulieferer den sich ändernden Bedarf an Kompetenzen adressieren.
Während Unternehmen die technologische Transformation allmählich vollziehen, scheint es um die Wandlungsprozesse innerhalb der Unternehmenskultur schlechter bestellt zu sein. So bewerten Führungskräfte die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im neuen HR-Report zwar als das wichtigste HR-Thema (41 %), aber die Umsetzung der hierfür notwendigen Maßnahmen verläuft eher schleppend und wird insgesamt nur als befriedigend bewertet. Dies spiegeln die Ergebnisse des fünften HR-Reports 2015/2016 wider, für den das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag des Personaldienstleisters Hays wieder über 500 Führungskräfte befragte.
Das FINANCE-Magazin hat - mit Unterstützung von Hays - den Finance-Gehaltsreport 2016 herausgegeben. Erfahren Sie, was CFOs, Treasurer, Buchhalter, Controller, Tax Manager und andere Finance-Spezialisten verdienen.
Was sind die wichtigsten IT-Jobs in der Zukunft? Was erwartet uns im Jahr 2020? Sind Daten das neue Gold? Was sind die neuen Anforderungen an IT-Abteilungen? Wandert alles in die Cloud? Übernehmen Roboter unsere Arbeit?
Diese und mehr Fragen beantwortet das neue Sonderheft der Computerwoche im Auftrag von Hays, für das fast 350 Fach- und Führungskräften dazu befragt wurden.
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale WeltHays
Die Digitalisierung verändert die HR-Agenda in Unternehmen. So sind zum ersten Mal im HR-Report 2017 die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen und die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation unter den Top-3-Themen zu finden.
In der schnelllebigen Wirtschaft ist Führung der zentrale stabilisierende Faktor. Nicht von ungefähr nennen die befragten Entscheider im aktuellen HR-Report Führung als Top-HR-Thema. Mit Abstand als größte Herausforderung für Führungskräfte sehen 72 Prozent das Managen von Veränderungen an. An zweiter Stelle steht der Umgang mit der steigenden Komplexität (52 %) in Unternehmen, gefolgt von der Wahrnehmung der Vorbildfunktion (44 %).
Dies sind Ergebnisse aus dem aktuellen HR-Report 2014/2015 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG. An der Umfrage beteiligten sich dieses Jahr 665 Entscheider aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Analog zu der Durchführung des HR-Reports in den vergangenen Jahren wurden die Entscheider außerdem zu den Themen Mitarbeitergewinnung und -bindung, Beschäftigungsfähigkeit und Diversity befragt.
Zugrunde liegendes Paper: https://www.researchgate.net/publication/310606874_Innovation_Entwicklung_und_Konzepte
Abstract: In einer von Digitalisierung geprägten Welt verändert sich Innovation grundlegend. Diese Seminararbeit betrachtet Rahmenbedingungen und Trends, die auf organisationale Konzepte der Innovation einwirken und unterzieht Open Innovation, Crowdsourcing, Co-Creation und User Innovation einer ökonomischen Einordnung.
Digitale Organisationsentwicklung – Sind wir bereit für Kompetenzentwicklung ...Dr. Kai Reinhardt
Das Management neuer Geschäftsprozesse, Strategien oder Geschäftsmodelle hängt maßgeblich von der Fähigkeit der an diesen Prozessen beteiligten Mitarbeiter ab. Die digitale Welt erfordert von allen Unternehmen ein Umdenken, WELCHE Kompetenzen die Umwelt abverlangt, um marktfähig zu bleiben als auch WIE diese Kompetenzen entwickelt werden. Im Rahmen des Innovationskreis Lernen im Wandel der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF) e. V. stellt Dr. Kai Reinhardt Rahmenbedingungen für Kompetenz- und Organisationsentwicklung in einer digitalen Welt vor und zeigt anhand wichtiger Megatrends, welche Auswirkungen dies auf Unternehmen haben kann.
15 Jahre Wissensmanagement im deutschen Sprachraum – die 3. Generation in der Praxis
Ein Überblick zum Buch „Wissensmanagement Wissenstransfer Wissensnetzwerke“ und das Fallbeispiele bei Mondi UFP und Doka
1. Generation:„Wissen ist ein wichtiger Faktor für die Produktivität, aber wie sollen wir es managen???“
2. Generation:Fokus auf Informationstechnologie – Stichwort „WISSENsDATENbank“
Wissensmanagement der 3. Generation gestaltet Rahmenbedingungen für die MitarbeiterInnen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen sollen, dass das Wissen
identifiziert,
erworben,
repräsentiert,
kommuniziert und
entwickelt wird,
um die organisatorischen Ziele effizienter und effektiver erreichen zu können
Die „Wissensbrille“ auf die Organisation kann Verbindungen zwischen Ansätzen wie Personal-, Projekt-, Prozess-, Qualitäts- und Innovationsmanagement, sichtbar machen und Synergien schaffen
Wissen wird indirekt durch die Gestaltung von Rahmenbedingungen gefördert („People to Document“ UND „People to People“)
Die Organisation ist ein sozialer Organismus, Wissensmanagement ist immer auch Organisationsentwicklung – und vice versa
Wie können Unternehmen, auch KMU, das Management ihres Innovationsprozesses zeitgemäss gestalten? Basierend auf zwei Studien zu 49 Innovationsmethoden und zu Managementpraktiken bei digitalen Innovationsprojekten in 9 Grossunternehmen werden Hinweise gegeben. Wichtig ist zu verstehen, was Agile Prinzipien bedeuten und die umgangsprachliche Verwendung zu hinterfragen.
STRIM Präsentation Innovation und OrganisationsgestaltungSTRIMgroup
Der Engpass der Innovationsfähigkeit liegt nicht etwa in der Verfügbarkeit guter Ideen oder neuer Technologien, sondern in deren erfolgreicher und schneller Umsetzung in innovative, marktgängige Produkte und Dienstleistungen. Innovationsprozesse werden aber nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, die Einbettung neuer Produkte und Dienstleistungen in organisationale und gesellschaftliche Zusammenhänge zu verbessern, wenn also "harte" und scheinbar "weiche" Innovationsfaktoren besser und frühzeitiger miteinander verknüpft werden.
Sowohl an den Hochschulen als auch in der Industrie haben sich die Rahmenbedingungen, unter denen geforscht wird, in den vergangenen 20 Jahren grundlegend verändert. So muss die Wissenschaft mehr denn je Praxisrelevanz beweisen, was zu einem immer schärferen Wettbewerb um Drittmittel, öffentliche Förderung und somit auch internationale Aufmerksamkeit führt. Wer in diesem Wettbewerb langfristig bestehen will, muss verstehen, wie Unternehmen heute innovieren. Noch sehen sich die meisten Hochschulen (aber auch viele außeruniversitäre Forschungseinrichtungen) hauptsächlich als gelegentlicher Projektpartner der Wirtschaft – sozusagen als „wissenschaftlicher Problemlöser“. Die Erwartungen jedoch gehen eher zum „strategischen Partner“, der über Einzelprojekte hinaus auch eigene Impulse gibt und dem Unternehmen neue Marktchancen eröffnet.
Innovationsstrategie und InnovationskulturSTRIMgroup
Creating organizational cultures that foster innovation is important to success in the global economy of the twenty-first century. Companies that continuously launch new products show what can be accomplished with a highly innovative culture and how innovation can lead to significant returns on investment.
ICH WAR NOCH NIEMALS IN NEW WORK - STUDIENERGEBNISSEMarc Wagner
NEW WORK und FUTURE-WORK sind in aller Munde und wurden von Haufe als eines der wichtigsten HR-Zukunftsthemen definiert.
Detecon hat gemeinsam mit dem HR-Impulsgeber Institut eine umfassende Analyse zum Umsetzungsstand von New-Work / Future-Work Instrumenten durchgeführt. Die Präsentation zeigt die Ergebnisse auf und leitet Handlungsempfehlungen ab.
Zu den Ergebnissen: Eine höhere Umsetzung von New Work, d.h. von Instrumenten innovativer Arbeitsorganisation, führt zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit. Auch Kennzahlen wie Arbeitgeber-Attraktivität, Umsatz und geringe Mitarbeiterfluktuation korrelieren mit dem Umsetzungsgrad von New-Work-Maßnahmen wie etwa einer demokratischen Führungskultur, schnellen Entscheidungsprozessen und Creative Workspaces. Dies sind Ergebnisse einer aktuellen Studie zur Zukunft der Arbeitswelt, die die Managementberatung Detecon gemeinsam mit dem Institut HR|Impulsgeber und der DHBW Baden-Württemberg unter 128 Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt hat.
innosabi Case Study: Medical Valley Innovation – Eine innosabi Crowdsourced I...innosabi GmbH
Besonders in hoch technologischen und komplexen Branchen sind Innovationen der entscheidende Faktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Ein Ansatz, die Innovationskraft von Unternehmen zu stärken, ist der Zusammenschluss zu Industrie oder Technologie Clustern. Das Spitzencluster Medical Valley Europäische Metropolregion Nürnberg (EMN) ist ein solcher Zusammenschluss für Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Hochschulen im Bereich der Medizintechnik.
Diese Crowdsourced Innovation Case Study zeigt, wie der Cluster durch eine gemeinsame Open Innovation Plattform noch weiter ausgebaut werden konnte. Durch die Öffnung von Innovationsprozessen für externes Wissen war es möglich, komplexe, medizintechnische Fragestellungen mit innovativen Konzepten zu lösen. Neben einer Beschreibung der Ziele sowie der Implementierung der Medical Valley Innovation Plattform enthält die Case Study Zahlen und Ergebnisse einer quantitativen Studie zur Gestaltung und Umsetzung von Innovationsplattformen.
Weitere Case Studies gibt's hier bei SlideShare oder auf unserer Website: https://innosabi.com/crowdsourcing-case-studies/
Alle finden Wirkung wichtig, aber nur wenige wissen, wie man sie wirklich feststellt. - Das Thema „Wirkungsorientierung“ liegt im Trend. Also haben wir 83 mittlere und große deutsche Non-Profit-Organisationen im Gesamtvolumen von neun Milliarden Euro befragt, wie wirkungsorientiert sie arbeiten. Ergebnis: Ein Drittel analysiert die eigene Wirkung und hat interne Organisationsabläufe entsprechend angepasst, ein Drittel befindet sich auf einem guten Weg - und ein Drittel agiert gänzlich im Trüben. Insgesamt geben lediglich 13 Prozent der NPOs an, dass sie ihre Wirkung ausreichend und ohne Probleme erfassen.
DMR Blue Transformation Special - Transformation Best-Practice (DE)Marc Wagner
Was haben „Integral Business“, „Smart-Working“, „Corporate Demography“ und „Enterprise 2.0“ gemeinsam? Sie sind Ausprägungen einer der größten und disruptivsten Entwicklungen des letzten Jahrhunderts: der vollständigen Digitalisierung, Virtualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Einer schönen neuen Welt, in der es nicht nur um die Optimierung und Automatisierung von Sekundärprozessen geht, sondern um eine grundsätzliche Neudefinition von Arbeit und deren Sinnhaftigkeit.
Von der Spinnovation zur (S)InnovationJörg Hoewner
Innovation gelingt nur, wenn Sinn erzeugt wird und dazu braucht es Kommunikation, meint die Agentur K12 in ihrem Buch „Von der Spinnovation zur Sinnovation“. Es soll möglichst lebensnah und praxistauglich für Unternehmen sein, die ihre Innovationsfähigkeit oder -leistung verbessern möchten.
HRpepper: Cultural leadership – was die Gewinner der digitalen Transformatio...HRpepper
"Cultural Leadership – was die Gewinner der digitalen Transformation auszeichnet" lautete der Impulsvortrag des HRpepper-Gründers Matthias Meifert auf der CEBIT im Rahmen eines BITKOM-Netzwerk-Treffens von Spitzenmanagern der deutschen Wirtschaft. Auf das Thema Kultur wird im Rahmen der Transformation noch zu wenig geschaut.
Studien zeigen, dass im digitalen Zeitalter erfolgreiche unternehmerische Innovation vermehrt auf der Basis von Open Business Modellen entstehen. Welche Führungsverständnisse und -fähigkeiten sind in Open Business Modellen in Unternehmen gefordert? Wie können Führungskräfte die Beziehungen zu Usern und Stakeholdern in ihrer Führungsarbeit nutzen? Ziel des Workshop ist es, auf der Grundlage von provokativen Thesen, gewohnte Führungsmuster aufzubrechen und geeignete Führungspraktiken über die Unternehmungsgrenzen hinweg zu entwickeln.
Fachkräftemangel in Deutschland - unterschätzt oder aufgebauscht?Hays
Wie der Fachkräftemangel in Deutschland wahrgenommen wird und welche Optionen sich den Unternehmen beim Umgang damit bieten, steht im Mittelpunkt unserer neuen Studie. Dafür wurden 1.000 Führungskräfte unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen in Deutschland befragt.
Gehälter für Ingenieure/ Auszug aus der Gehaltsstudie Ingenieureinkommen 2002...Hays
Das Thema Gehalt im Ingenieursbereich ist und bleibt spannend. Unabhängig davon, ob Sie nach Ihrem abgeschlossenen Ingenieurstudium Ihren Berufseinstieg planen oder bereits mehrere Jahre Berufserfahrung vorweisen können. Immer wieder stellen sich den Engineering-Experten die gleichen Fragen:
Wie sehen die aktuellen Gehaltsstrukturen für meinen Job aus?
Wie gliedern sich Ingenieurgehälter je nach Position, Branche, Unternehmensgröße und Berufserfahrung?
Was verdienen Ingenieure in welcher Branche?
Welche Faktoren beeinflussen das Gehalt?
In diesem Auszug aus der umfassenden Broschüre „der Gehaltsstudie Ingenieureinkommen 2002-2019“ hat der VDI Verlag die wichtigsten Ergebnisse zusammengestellt.
Finden Sie heraus, wie viel CFOs, Controller, Treasurer, Buchhalter und andere Spezialisten im Corporate Finance verdienen und wie sich die einzelnen Finanzberufe in Zukunft entwickeln.
Wer ist der Top-Verdiener unter den Finanzexperten? Welche Spezialisierungen werden in Zukunft immer wichtiger? Wie sieht die Zukunft für den Finanzbereich aus?
Was geht? Was bleibt? Was kommt?
Zwei Entwicklungen beeinflussen heute und sicher auch in Zukunft massiv unsere Arbeitswelt: die Digitalisierung und – in der Folge daraus – das agile Arbeiten.
Diese Broschüre zeigt anhand von Studien, Praxisberichten, Berufsporträts, Trendgeschichten auf, was sich heute im Arbeitsmarkt tut, aber auch wohin er sich entwickelt, wer zu den Siegern der Digitalisierung zählen wird, von welchen Berufen sich jetzt schon sagen lässt, dass sie interessante Perspektiven bieten.
Auch im Jahr 2020 steht die Bankenbranche vor großen Herausforderungen. Nicht nur die weiter an Fahrt aufnehmende Digitalisierung und ausufernde Regularien wie das Basel III-Regelwerk oder die Aktiensteuer zwingen Finanzhäuser zu einer ständigen Anpassung an die Marktgegebenheiten. Technologische Neuentwicklungen des Bankensektors bestimmen das Geschehen an den Märkten – von Cashless Pay Systemen bis hin zu Auswirkungen der Industrie 4.0. Während die Nachfrage nach Mobility-on-Demand steigt, sinkt das Interesse an Autokrediten. Zugleich nutzen FinTechs die Digitalisierung geschickt und machen traditionellen Bankhäusern in etlichen Geschäftsfeldern Konkurrenz.
In diesem Whitepaper beleuchtet Hays, wie sich die Banking-Branche entwickelt und wie mit den aktuellen Herausforderungen umgegangen werden kann.
Ob in der Landwirtschaft, der Industrie oder im Dienstleistungsgewerbe: Künstliche Intelligenz (KI) oder auch Artificial Intelligence (AI) ist in aller Munde. Zukünftig soll Informationstechnik in immer mehr Anwendungsbereichen dazu fähig sein, menschenähnliches Lern-, Beurteilungs- und Entscheidungsverhalten nachzuahmen und zu automatisieren. Mittels ausgefeilter Algorithmen überprüfen Systeme fortlaufend Daten und analysieren Ereignisse.
Das vorliegende Whitepaper dient folglich als Auftakt für die Beleuchtung der aktuellen Trends in der digitalisierten Personalgewinnung unter Berücksichtigung von Künstlicher Intelligenz. Erfahren Sie mit Hays, welche Methoden und Tools bereits in der deutschen Recruiting-Landschaft im Einsatz sind – und was derzeit noch als ferne Zukunftsmusik zu bewerten ist.
Die vielfältigen Herausforderungen in der Arbeitswelt – allen voran die Digitalisierung – machen eine fortlaufende Entwicklung der Kompetenzen immer notwendiger. Wie Unternehmen damit umgehen, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, welche Methoden dafür genutzt werden, welchen Stellenwert insgesamt dieses Thema in den Unternehmen einnimmt, steht im Mittelpunkt des neuen HR-Reports.
Die Digitalisierung sorgt in Deutschland weiterhin für eine hohe Nachfrage nach qualifizierten externen IT-Spezialisten. Inzwischen beschäftigen Unternehmen sogar mehr externe IT-Spezialisten als Festangestellte, deren Quote bei 46 Prozent liegt.
Interessant ist dabei, dass es innerhalb der Organisationen durchaus Unterschiede gibt: Es sind eher die großen Unternehmen, die auf Unterstützung durch externe IT-Spezialisten setzen, als die kleinen. Und auch die Management-Ebene spielt eine Rolle: Je höher Entscheider in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind, desto positiver ist ihr Bild vom Einsatz externer IT-Spezialisten.
Während Unternehmen IT-Freiberufler weiterhin hauptsächlich nach der Qualität ihres Profils auswählen, stehen für die externen IT-Spezialisten die zuverlässige Bezahlung, faire Verträge und die reibungslose Abwicklung administrativer Angelegenheiten im Vordergrund. Hierzu passt, dass die Personalvermittlung weiterhin als „People Business“ gesehen wird.
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Der diesjährige HR-Report widmet sich dem Thema "Beschäftigungseffekte der Digitalisierung".
Das Mantra aus der jüngeren Vergangenheit zur Digitalisierung, sie trage zur massiven Vernichtung von Arbeitsplätzen bei, scheint sich nicht zu bestätigen. Vielmehr werden inzwischen von den Unternehmen stärker positive quantitative Beschäftigungseffekte gesehen. Diese betreffen vor allem die Bereiche IT, F & E, Vertrieb sowie den Kundenservice.
Auch die Stimmung insgesamt neigt eher zu einer positiven Einschätzung: Mit der Digitalisierung werden deutlich mehr die Chancen für neue Jobs verbunden als die Vernichtung von Arbeitsplätzen. Als Mittelwert werden 60 Punkte auf einer Skala von 0 (die Vernichtung von Arbeitsplätzen) bis 100 (die Schaffung neuer Arbeitsplätze) erreicht.
Studie Einkommen und Altersvorsorge von SoloselbstständigenHays
Die vorliegende Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach untersucht erstmals die Situation der selbständigen IT-Experten. Dadurch wird längst Vermutetes nun erstmalig umfassend empirisch belegt: Hochqualifizierte selbständige IT-Experten sind nicht von Altersarmut bedroht. Ihre Einkommenssituation ist größtenteils sehr gut und sie sorgen ebenfalls gut für ihr Alter vor.
Darüber hinaus haben sich weit mehr als Zweidrittel bewusst und gewollt – und nicht aus einer beruflichen Notlage heraus – für die Tätigkeitsform „Selbständigkeit“ entschieden.
Diese Ergebnisse dürften auch auf andere selbständige Wissensarbeiter aus hoch spezialisierten Bereichen wie z.B. Ingenieurswesen, Finanzen oder Life Science übertragbar sein.
Schon seit Jahren warnen Arbeitsmarktexperten vor dem Engpass an gut qualifizierten IT-Mitarbeitern. Das Thema Fachkräftemangel dürfte viele Arbeitgeber weiter begleiten. Genauso bleibt die Flexibilisierung der Arbeitswelt akut, wie die aktuelle IDG-Studie in Zusammenarbeit mit Hays und weiteren Partnern zum Freiberuflermarkt bestätigt.
Zum Beispiel mit folgender Zahl: Der Anteil der Unternehmen, die ihre Freiberuflerquote erhöhen, stieg von 45 auf 62,5 Prozent. Und weiter: Mehr als ein Drittel der Befragten will in Zukunft noch stärker auf externe IT-Fachkräfte setzen.
Wer ist der Top-Verdiener unter den Finanzexperten? Wer kommt am schlechtesten weg? Für den FINANCE-Gehaltsreport 2017 hat FINANCE in Zusammenarbeit mit Hays die Vergütungszahlen für die wichtigsten Jobprofile in Finanzabteilungen zusammengesucht. Dazu gehören die Gehaltszahlen von Controllern, Treasurern, IR-Managern und Buchhaltern. Führende Experten von Personaldienstleistern, Vergütungsspezialisten und Headhuntern ordnen die Zahlen ein und geben Tipps, wie Finanzprofis am besten Karriere machen.
Hays HR-Report 2018: Agile Organisationen auf dem PrüfstandHays
Trotz oder gerade wegen des Hypes um digitale und agile Organisationen: Mitarbeiter zu halten ist das Top-HR-Thema für 2018. Auf Platz 2 der HR-Agenda in Unternehmen liegt die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen. Die Beschäftigungs-fähigkeit der Mitarbeiter zu fördern ist erstmals der drittwichtigste Punkt unter den HR-Themen. Dies zeigen die Ergebnisse des HR-Reports 2018, den Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) veröffentlicht haben.
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und HandlungsfelderHays
Inwieweit die Digitalisierung die Arbeit von Wissensarbeitern beeinträchtigt oder verändert, was sie erfolgreich macht und welche Hürden existieren, sind zentrale Fragestellungen der neuen Studie "Wissensarbeit im Wandel" von Hays. Befragt wurden dazu jeweils mehr als 600 Führungskräfte bzw. Wissensarbeiter aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Auch 2017 ist der Anteil der wissensbasierten Tätigkeit nur genauso hoch wie der Anteil für Routinetätigkeiten (jeweils 36 %). Eine Abnahme der Routinetätigkeit, wie sie mit der fortschreitenden Digitalisierung immer verbunden wird, ist für die Wissensarbeiter so nicht in Sicht.
Hays Professional Workforce Solutions - Ausblick 2017Hays
Die traditionelle Ad-hoc-Beauftragung von IT-Beratern und Freelancern für Projekte hat zu dem dynamischen Wachstum der Märkte für Professional Services geführt. Doch gerade diese wenig strategische Form der Adhoc-Beauftragungen führt zunehmend in eine Sackgasse, auf deren Signalschild „Achtung Projektverzögerung“ steht. Um diese Sackgasse zu vermeiden, wurde das Konzept der Professional Workforce Solutions entwickelt. Dabei werden die Rekrutierungsbedarfe für interne Stellen und für Projekte, also die externe Workforce, gesamtheitlich betrachtet und über verschiedene Vertragsformen hinweg zentral gemanaged.
Mit rund 850.000 Beschäftigten ist die Elektrotechnik- und Elektronikindustrie der zweitgrößte Industriearbeitgeber Deutschlands. Die Branche ist hochinnovativ und kann als Treiber für die digitale Transformation gesehen werden. Für jede dritte Innovation im verarbeitenden Gewerbe ist die Elektroindustrie Impulsgeber.
Ausblick Elektroindustrie zeigt beispielhaft, mit welchen Zukunftsthemen sich die Branche beschäftigt und welche Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt schon heute bestehen.
Nicht nur die Digitalisierung stellt Banken vor neue Herausforderungen. Seit Ausbruch der Finanzkrise ist für Banken nichts mehr, wie es war. Regulierung sowie eine Niedrigzinspolitik machen ihnen ebenso zu schaffen, wie ein verändertes Kundenverhalten und der Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer wie FinTechs.
Welche Auswirkungen diese Herausforderungen auf den Arbeitsmarkt und die Mitarbeiter von Banken haben, zeigt Ausblick Banking in kompakter Form für die Bereiche Kompetenzen, Weiterbildung, Mitarbeiterführung, Arbeitsteilung und Projektarbeit.
Hays Professional Services aus Sicht des EinkaufsHays
Ob der externe Personaleinsatz strategisch geplant wird und welche Rolle der Einkauf bei der Auswahl und Steuerung der Dienstleister übernimmt, stand im Mittelpunkt einer Umfrage von BME und Hays, an der sich 136 Einkäufer beteiligten.
Der Anteil der Mitarbeiter in flexiblen Beschäftigungsverhältnissen nimmt in Deutschland seit Jahren zu. Der wachsenden Bedeutung, die diese Mitarbeitergruppe für Unternehmen hat, hinkt die strategische Planung allerdings hinterher. Immer noch erfolgen Entscheidungen mehrheitlich ad hoc und spontan. Nicht einmal jedes fünfte Unternehmen bezieht Bedarfe für externe Spezialisten in die strategische Planung ein.
Pharma im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Digitalisierung eröffnet der pharmazeutischen Industrie zahlreiche neue Möglichkeiten, um Innovationsthemen wie „computergestützte Wirkstoffsuche“ oder „personalisierte Medizin“ effektiv voranzubringen sowie interne Abläufe zu automatisieren und zu beschleunigen.
Vor dem Hintergrund eines steigenden Innovations- und Rationalisierungsdrucks verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Um die neuen Themen effektiv umzusetzen, müssen sie immer vielfältogere und komplexere Aufgabenstellungen eigenverantwortlich bearbeiten. Die Studie zeigt, wie Pharmaunternehmen den sich ändernden Kompetenzbedarf an ihre Beschäftigen adressieren.
Pharma im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und Strukturen
Studie Freiheit vs. Sicherheit
1. Der Ruf nach Freiheit
Innovationsförderliche Arbeitswelten
aus Sicht der Arbeitenden
Eine Studie von Hays, der ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG) und der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. (GfWM).
Mit empirisch-wissenschaftlicher Unterstützung des Lehrstuhls für Strategie und Organisation, Prof. Dr. Isabell M. Welpe, TU München.
2. 2
1 Die Motivation – das Projekt
Deutschlands Innovationskraft geht
gefährlich zurück
3–5
2 Executive Summary
Ruf nach Freiheit: ein überwältigendes
Ergebnis
6–7
3 Empirische Statistik
Wen die TU München befragte
8
4 Ergebnisse im Detail
Arbeitende erwarten Teilhabe, Einfluss
und Selbstbestimmung für innovatives
Schaffen
9–20
5 Überraschende Ergebnisse zum Thema
Führung
Direkte Demokratie und neue Führung
gefragt
21–22
6 Freiheit: Bekenntnis oder Zwang?
Experten im Dialog
23
7 Experten debattieren Spannungsfeld
von Freiheit und Sicherheit
Manifest für innovative und zukunftsfähige
Arbeitswelten – sieben Thesen
24
8 Die Methodik
Über die Studie
25–27
InhaltImpressum
Herausgeber Für Projekt, Expertendiskussion und
Manifest:
Dr. Stefan Rehm
Präsident der Gesellschaft für
Wissensmanagement e. V. (GfWM)
Thomas Sattelberger
Vorstand der ZukunftsAllianz
Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG)
Frank Schabel
Leiter Marketing/Corporate
Communications der Hays AG
Für den empirischen Teil:
Prof. Dr. Isabell M. Welpe
Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie
und Organisation, TU München
Dr. Andranik Tumasjan
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Lehrstuhl für Strategie und Organisation,
TU München
Christian Theurer, M. Sc.
Doktorand am Lehrstuhl für Strategie
und Organisation, TU München
Moritz Buhl
Wissenschaftliche Hilfskraft am Lehrstuhl
für Strategie und Organisation, TU München
Gestaltung Stoeckle Werbeagentur, Weilheim
Druck Kraft Druck GmbH, Ettlingen
3. 3
Digitale Umbrüche in Branchen und Geschäften, disruptive
Veränderungen in Technologie und Gesellschaft, anhaltend
hohe Volatilität: Die aktuellen Entwicklungen eröffnen in
immer schnellerer Folge viele neue Optionen, Perspektiven,
Risiken und Chancen. Um in diesem Kontext erfolgreich zu
sein, bedarf es der Innovation und Kreativität, agiler Heran-
gehensweisen und Lösungen in Wirtschaft und Verwaltung.
Gerade damit tut man sich in Deutschland schwer.
Ob KfW-Innovationsbericht Mittelstand 2015 1
, ZEW-
Branchenreport Innovation 2015 2
oder Expertenkommission
Forschung und Innovation (EFI) 3
:
> Die maßgebenden Innovationsbarometer messen einen
starken Rückgang der Innovationsaktivität in Deutschland.
> Die Innovatorenquoten unter kleineren und mittleren
Unternehmen, aber auch in traditionell innovationsinten-
siven Wirtschaftszweigen wie dem Fahrzeugbau oder der
Elektroindustrie, sind gesunken – teilweise auf Niveaus,
wie wir sie aus den Zeiten der Wirtschafts- und Finanz-
krise von 2007 bis 2009 kennen.
> Der Wertbeitrag der verbleibenden Produkt- und Prozess
innovationen ist rückläufig.
> Der Blick auf die internationale Konkurrenz lässt keine
Zeit zum Ausruhen.
Im EU-Ranking zur Innovationskraft rutschte Deutschland
2014 und 2015 je einen Platz ab und belegte zuletzt Rang 4
hinter Schweden, Dänemark und Finnland. Im aktuellen IMD
World Competitiveness-Ranking fiel Deutschland gegenüber
einem starken Abschluss in 2014 um sechs Plätze auf Rang
12 zurück – weil sich die Werte auch für die Forschungs-,
Entwicklungs- und Technologieinfrastruktur kontinuierlich
verschlechterten. Im Global Innovation Index 4
schaffte es
Deutschland 2015 mit Rang 10 zwar erstmals unter die welt-
weite Top 10 – allerdings ohne dass sich der Abstand zu den
Spitzenreitern Schweiz und Schweden schließen ließ.
Auf der Suche nach den Ursachen für diese Entwicklung
reicht es nicht, die Innovationsstrategie der Bundesregie-
rung zu kritisieren – auch wenn die sich laut Meinung der
Experten zu einseitig auf technologische Innovation mit
starkem Fokus auf Digitalisierung der Produktion konzen-
triert und viele Digitalisierungschancen im sozialen Sektor,
im Dienstleistungssektor, in der öffentlichen Verwaltung
sowie in anderen Zukunftstechniken ungenutzt lässt. 5
Wir müssen tiefschürfendere Fragen stellen.
1
Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW-Innovationsbericht Mittelstand 2015,
https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Innovationsbericht/KfW-Innovationsbericht-Mittelstand-2015.pdf
2
Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung e. V., ZEW-Branchenreport Innovation,
http://www.zew.de/de/publikationen/zew-gutachten-und-forschungsberichte/forschungsberichte/innovationen/zew-branchenreport-innovation/#vg
3
Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI), Pressemitteilung zum Jahresgutachten, 21. März 2016,
http://www.e-fi.de/fileadmin/Pressemitteilungen/Pressemitteilungen_2016/EFI_PM_FuE_Intensitaet_BL_21032016.pdf
4
Global Innovation Index online, https://www.globalinnovationindex.org/analysis-indicator
5
Expertenkommission Forschung und Entwicklung, „Expertenkommission der Bundesregierung: Kritik an Einseitigkeiten in der Innovationsstrategie“, Blog-Post vom 12. März
2016, http://www.berufsbildung4null.de/index.php/2016/03/12/expertenkommission-der-bundesregierung-kritik-an-einseitigkeiten-in-der-innovationsstrategie/
DER RUF NACH FREIHEIT
DIE MOTIVATION – DAS PROJEKT
DIE MOTIVATION – DAS PROJEKT
Deutschlands Innovationskraft
geht gefährlich zurück
4. 4
DER RUF NACH FREIHEIT
DIE MOTIVATION – DAS PROJEKT
Was wünschen sich arbeitende Menschen hinsichtlich
innovationsförderlicher Arbeitswelten?
Innovations- und Motivationsforschung weisen klar auf den
innovationsfördernden Wert partizipativer, freiraumgeben-
der Arbeits(platz)-Designs hin: von den ersten sozialwissen-
schaftlichen Experimenten an der Universität Michigan im
frühen 20. Jahrhundert zur Bedeutung sozialer Faktoren am
Arbeitsplatz (Hawthorne-Effekt) über die Experimente zur
teilautonomen Arbeit in den 70er und 80er Jahren bis zur
neuen Agilitätsforschung.
Gleichwohl erleben wir, dass Politik, Verwaltung, Wirtschaft
und Sozialpartner die Umsetzung freiheitlicher, partizipati-
ver Konzepte zögerlich angehen und den Menschen wenig
Eigen- und Mitverantwortung zutrauen, dass sie die Sicher-
heitsfunktion im System Arbeit vor die kreativ-produktive
Funktion stellen, frei nach dem Motto: „Vertrauen ist gut,
Kontrolle ist besser.“ Je größer die Unsicherheit und die
Unüberschaubarkeit, je schneller, vielschichtiger und kom-
plexer die Welt, desto größer wird die Zahl der Gesetze und
Regelwerke – als ein Versuch, Veränderung zu beherrschen.
Andere Transformationskompetenzen, die auf Autonomie
und die Kreativität des Einzelnen setzen, werden praktisch
nicht gestärkt.
Wie viel Freiheit wünschen sich die Arbeitenden für
innovatives Verhalten im Job?
Was brauchen Menschen in ihrer Arbeitswelt, damit mehr
innovatives Verhalten entsteht? Wie viel Freiheit und Ge-
staltungsmacht wünscht sich der Einzelne, um schöpferisch
produktiver zu sein? Und wo sehen Arbeitende die Möglich-
keiten und die Grenzen von Autonomie – die Risiken und
Chancen für sich und ihre Organisation?
Um diese Fragen zu beantworten und wissenschaftlich
fundiert Anforderungen an Politik, Wirtschaft und Gesell-
schaft abzuleiten, initiierten die Projektpartner ZAAG, GfWM
und Hays eine empirische Untersuchung, diskutierten die
Ergebnisse mit einem renommierten Gremium aus Personal-
und Arbeitsmarktexperten und formulierten auf dieser Basis
ein Manifest (siehe Seite 24).
Dabei ging es nicht um einen Ist-Soll-Vergleich, sondern
darum, zu erfahren:
> was subjektiv als „innovationsförderliche Arbeitswelt“
eingeschätzt wird und
> was Arbeitende in unterschiedlichen Formen der abhän-
gigen und unabhängigen Beschäftigung in Deutschland
für eine kreativere Bewältigung der aktuellen Herausfor-
derungen von Organisationen und Institutionen erwarten.
„Überall dort, wo Innovationskraft gefordert ist,
muss auch ein hoher Grad an Autonomie gewähr
leistet sein. In der Biologie geht man davon aus,
dass ein Organismus umso flexibler reagieren kann,
je größer seine Autonomie ist.“ Dirk Dobiéy,
Geschäftsführer Age of Artists
„Innovationen oder Veränderungen entstehen,
wenn die Menschen können, wollen und dürfen.
Wenn sie also über die nötige Qualifikation,
Motivation und den entsprechenden Umsetzungs
freiraum verfügen.“ Ulrich Klotz, Exvorstand IG
Metall
5. 5
Ein Projekt in drei Phasen
Empirische Untersuchung mit der TU München
Empirische Untersuchung der subjektiven Einschätzung „innovationsförderlicher Arbeits-
welten“ unter wissenschaftlicher Begleitung (inkl. Design und Durchführung) durch den
Lehrstuhl für Strategie und Organisation der TU München.
Diskussion der Ergebnisse mit Personal- und Arbeitsmarktexperten
Multiperspektivische Beleuchtung und kritische Würdigung der empirischen Ergebnisse
in einem achtköpfigen Expertengremium.
Ableitung des arbeitspolitischen Manifests
Formulierung von Anforderungen an innovative Arbeitswelten auf Basis der Phasen 1 und 2
sowie der Arbeitsmarktexpertise der Projektpartner.
1
2
3
DER RUF NACH FREIHEIT
DIE MOTIVATION – DAS PROJEKT
6. 6
Mit überraschender Klarheit erklärt die weit überwiegende
Mehrheit der Befragten, dass mehr Gestaltungsspielräume
und Autonomie für sie entscheidende Faktoren sind, um
innovativer zu sein. Der Ruf nach freiheitlichem Arbeiten in
Deutschland ist stark – auf allen Hierarchieebenen, in allen
Branchen, in kleinen wie in großen Betrieben, bei Frauen
und Männern, bei Akademikern und Fachkräften, bei Jung
und Alt. Bei allen weiteren Differenzierungen ist dieses ge-
nerell hohe Niveau hinsichtlich des Wunsches nach Freiheit
für innovatives Arbeiten zu berücksichtigen.
> Zwei Drittel (68 %) der Befragten wünschen sich mehr
Freiheit und Souveränität bei ihrer Arbeit.
> Drei Viertel (76 %) würden ihr Engagement erhöhen,
wenn sie über neue Produkte mitentscheiden dürften.
> Vier von fünf (80 %) sind gar überzeugt, dass mit einer
stärkeren Teilhabe an firmenrelevanten Entscheidungen
die Produktivität ihres Unternehmens steigt.
EXECUTIVE SUMMARY
Ruf nach Freiheit:
ein überwältigendes Ergebnis
DER RUF NACH FREIHEIT
EXECUTIVE SUMMARY
Überwältigende Mehrheit für Abwahl schlechter
Führungskräfte und Wahl von Führung auf Zeit
Der Ruf nach Teilhabe kippt das vorherrschende Führungs-
verständnis:
> 85 Prozent der Befragten möchten schlechte Führungs-
kräfte gerne abwählen können; 70 Prozent der Befragten
möchten Führungskräfte generell nur auf Zeit wählen.
> Fast ebenso viele Befragte (69 %) sind dabei überzeugt,
dass die Wahl von Führungskräften durch Mitarbeiter zu
einer nachhaltig erfolgreichen Unternehmensentwicklung
beiträgt, Frauen (75 %) noch stärker als Männer (64 %).
Das ist nicht verwunderlich, da die Befragten ihre Führungs
kräfte derzeit als großes Hindernis für jede Form von
Neuerung, Verbesserung oder Kreativität erleben:
> 39 Prozent der Befragten finden, dass die Führungskräfte
in ihrem Unternehmen Veränderungen blockieren.
> 38 Prozent erklären, neue Ideen würden an ihren Vor-
gesetzten abprallen.
> Und das, obwohl die Mehrheit (55 %) ihre Organisation
bereits als flexibel und anpassungsfähig erlebt.
„Die Botschaft der Studie: Es gibt ein klares
Bekenntnis zu einer eher freiheitlichen Ausprägung
der Arbeitswelt.“ Karl-Sebastian Schulte, Mitglied
der Geschäftsführung des Zentralverbands des
Deutschen Handwerks
7. 7
> an Unternehmensentscheidungen demokratisch beteiligt
zu sein,
> unter vertrauens- statt kontrollbasierter Führung zu
arbeiten,
> in unternehmerisch, flexiblen statt bürokratisch,
standardisierten Strukturen zu operieren.
Zielgruppenspezifische Unterschiede fallen kaum ins
Gewicht
> Die jüngere Generation sucht etwas weniger stark
nach Freiheit als die ältere, um sich im Job innovativ
zu verhalten.
> Arbeitende mit Berufsausbildung stehen Akademikern
in ihrem Wunsch nach Freiheit nur wenig nach.
> Abhängig Beschäftigte verbinden innovatives Verhalten
etwas weniger stark mit Freiheit als Angestellte/Beamte
und vor allem als Selbstständige.
> Die Unternehmensgröße hat keinen signifikanten
Einfluss auf den Ruf nach Freiheit.
> Männer und Frauen verbinden innovatives Arbeiten
annähernd gleich mit freiheitlichen Begriffen. Einzig
flexible Arbeitsbedingungen bewerten Frauen deutlich
höher.
DER RUF NACH FREIHEIT
EXECUTIVE SUMMARY
Weitere auffällige Trends
Individuelle Freiheit zählt mehr als strukturelle Freiräume
Die Befragten verbinden innovatives Verhalten im Job
direkt mit Begriffen wie Autonomie und Einflussnahme. Die
individuelle Freiheit wird tendenziell höher bewertet als die
strukturelle: Werte wie die freie Wahl von Arbeitszeit und
-ort, Vertrauen in die Person und Raum für den eigenen
Stil erzielen stärkere Assoziationen als Werte wie flexible
Organisationsstrukturen.
„Immer mehr Menschen in der heutigen Arbeits
welt dürfen nicht das tun, was sie können. Diese
Diskrepanz nimmt zu – das spiegelt sich in den
Ergebnissen der Studie.“ Ulrich Klotz,
Exvorstand IG Metall
Experimentierkultur macht „optimale“ Unternehmen
und Verwaltungen aus
Für mehr Innovation erwarten die Befragten von Organi-
sationen vor allem eine Stärkung der Experimentierkultur,
verbunden mit der Gelegenheit zu mehr Einflussnahme auf
die eigenen Arbeitsbedingungen: Das günstigste Innovati-
onsklima bieten demnach Organisationen, die es Mitarbei-
tern ermöglichen, etwas Neues auszuprobieren.
Dicht danach wünscht man sich von Organisationen,
dass sie es den Arbeitenden ermöglichen (in aufgeführter
Reihenfolge):
> Arbeitszeit sowie -ort frei zu wählen,
> im Job sie selbst zu bleiben – sich also in Erscheinungs-
bild, Gewohnheiten oder Arbeitsstil nur wenig an über-
greifende Vorgaben anpassen zu müssen,
„Als Personalentwickler würde ich mitnehmen,
dass ich eine duale Bedürfnislage in der Belegschaft
habe: die einen, denen ich mehr Orientierung und
Anleitung geben muss – und die anderen, die mehr
Freiraum in ihrem Arbeitsumfeld brauchen.“ Dirk
Dobiéy, Geschäftsführer Age of Artists
8. 8
DER RUF NACH FREIHEIT
EMPIRISCHE STATISTIK
Wen die TU München befragte
EMPIRISCHE STATISTIK
Basis: n = 1.180 Befragte
Geschlecht
50 %
Weiblich
50 %
Männlich
Berufsabschluss
54 %
Abgeschlossene Berufsausbildung
46 %
Studium (Fachhochschule/Universität)
Unternehmensbereich
Marketing/
Vertrieb
Produktion
IT
Forschung/
Entwicklung
Management
Finanzen
Logistik
Personalwesen
Einkauf/
Beschaffung
Sonstiges/k. A.
Verwaltung 15 %
12 %
9 %
8 %
8 %
8 %
5 %
5 %
5 %
3 %
23 %
Unternehmensbranche
Verarbeitendes
Gewerbe
Dienst
leistungen
Handel
Öffentliche
Verwaltung
Sonstiges/k. A.
Alter
21 %
18 bis 30 Jahre alt
24 %
31 bis 40 Jahre alt
26 %
41 bis 50 Jahre alt
30 %
51 Jahre und älter
Funktion im Unternehmen
Arbeiter
Selbstständige
Beamte
Freiberufler
Sonstiges/k. A.
Angestellte
52 %
21 %
11 %
10 %
7 %
75 %
9 %
6 %
5 %
3 %
1 %
Unternehmensgröße
15 %
1 bis 10 Mitarbeiter
37 %
11 bis 499 Mitarbeiter
32 %
500 bis 5.000 Mitarbeiter
16 %
Mehr als 5.000 Mitarbeiter
9. 9
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Arbeitende erwarten Teilhabe,
Einfluss und Selbstbestimmung
für innovatives Schaffen
Es besteht eine starke Assoziation zwischen innovativem
Verhalten und Freiheit.
Innovatives Verhalten verbinden die Befragten in allen
Dimensionen deutlich stärker mit Begriffen aus dem
Spektrum von Freiheit als von Sicherheit. Als Grundlage
für innovatives Verhalten in der Arbeit wünschen sie sich
mehrheitlich und mit geringen Abstufungen:
> starke Einflussnahme auf die eigenen Arbeitsbedin
gungen (selbstbestimmt vs. fremdbestimmt),
> eine auf Vertrauen basierende Führungskultur
(vertrauensbasiert vs. kontrollbasiert),
> Freiheit, man selbst zu sein (vs. Druck, sich anpassen
zu müssen bezüglich Erscheinungsbild, Gewohnheiten,
Arbeitsstil usw.),
> unternehmerische und flexible Organisationsstrukturen
(unternehmerisch, flexibel vs. bürokratisch, standardisiert),
> eine ausgeprägte Experimentierkultur (Lernen aus
Fehlern vs. Vermeiden von Fehlern),
> stärkere Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen
(demokratisch vs. hierarchisch).
ERGEBNISSE IM DETAIL
„Der Begriff ‚Arbeit‘ wird seit rund 30 Jahren neu
definiert. Was ihn aktuell noch konstituiert – Arbeits
zeit, Arbeitsort, Arbeitsplatz – bröckelt nach und
nach weg. Die Grenzen zwischen Arbeit und Leben
werden zunehmend verwischen.“ Ulrich Klotz,
Exvorstand IG Metall
„Wenn Arbeitsort und -zeit frei wählbar sind und
Menschen auch beruflich ihren persönlichen Stil
leben, stellt sich die Frage, wie die kulturelle
Bindekraft entsteht. Menschen und Organisationen
brauchen Bindung. Eine hohe individuelle Freiheit
müsste ausbalanciert werden – durch Netzwerke
und Kommunikation.“ Frank Schabel, Leiter
Marketing/Corporate Communications Hays AG
10. 10
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Abbildung 1 – Die zentrale Kernfrage lautete: „Bitte geben Sie jeweils an, welche Ausprägung der Eigenschaft
zwischen den beiden Polen Sie im Hinblick auf Ihr innovatives Verhalten im Job bevorzugen.“
Führungskultur
Einflussnahme
auf eigene Arbeits
bedingungen
Anpassungsdruck
Organisationsstruktur
Experimentierkultur
Einflussnahme auf Unter-
nehmensentscheidungen
Organisationsmerkmal
Fremdbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Selbstbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Auf Kontrolle basierend Auf Vertrauen basierend
Druck, sich anpassen zu müssen
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil usw.
Freiheit, man selbst zu sein
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil
usw.
Bürokratisch, zentralisiert Unternehmerisch, flexibel
Vermeiden von Fehlern Lernen aus Fehlern
Hierarchisch Demokratisch
1 2 3 4 5 6
Sicherheit Freiheit
4,71
4,66
4,56
4,47
4,42
4,04
Basis: n = 1.180 Befragte
Experimentierkultur und Souveränität rangieren an
erster Stelle.
Für mehr innovatives Verhalten erwarten die Befragten von
Organisationen allem voran eine entscheidende Stärkung
der Experimentierkultur und die Möglichkeit zu mehr Ein-
flussnahme auf den eigenen Arbeitsplatz: Das günstigste
Innovationsklima bieten demnach Organisationen, die es
ermöglichen, etwas Neues auszuprobieren und Arbeitszeit
sowie -ort frei zu wählen.
„Ich glaube: Egal, welche formalen Strukturen es
gibt – die Menschen schaffen es immer, informelle
Strukturen zu schaffen, die besser für sie passen.“
Thomas Sattelberger, Vorstand ZukunftsAllianz
Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG)
11. 11
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Es sind jeweils standardisierte Nutzenwerte aus der Conjoint-Analyse dargestellt. Die Zahlen können einen Wert zwischen 0 und 1
(bzw. –1 und 0) annehmen. Höhere positive Zahlen zeigen einen positiven Einfluss an, d. h. innovatives Verhalten in der Arbeit
wird positiv durch eine höhere Ausprägung des Organisationsmerkmals beeinflusst. Die Analyse hilft diejenigen Faktoren zu
identifizieren, die den größten Einfluss auf innovatives Verhalten haben.
Einflussnahme auf
eigene
Arbeitsbedingungen
FührungskulturExperimentierkultur Einflussnahme auf
Unternehmens
entscheidungen
Anpassungsdruck Organisationsstruktur
Basis: n = 1.180 Befragte
Abbildung 2 – Die zentrale Kernfrage lautete: „Bitte lesen Sie sich jedes Profil aufmerksam durch und bewerten dann jede
Kombination gemeinsam im Hinblick auf Ihr innovatives Verhalten.“
0,22
0,16
0,20
0,150,16
0,14
„Vielleicht fühlen Menschen gar nicht den Wunsch
nach mehr Freiheit, sondern einen durch die Bedin
gungen getriebenen Zwang zu mehr Autonomie.“
Karl-Sebastian Schulte, Mitglied der Geschäftsfüh
rung Zentralverband des Deutschen Handwerks
„Spannend finde ich, dass die Organisationsstruktur
so unwichtig für Innovationen ist. Daraus leite ich ab:
Wir verfolgen häufig einen viel zu formalistischen,
an Strukturen orientierten Ansatz, um Innovations
freiräume zu schaffen. Viel wichtiger scheint es,
auf Innovationskultur zu setzen und anschließend
die Organisationsstruktur sich daran anpassen zu
lassen.“ Karl-Sebastian Schulte, Mitglied der
Geschäftsführung Zentralverband des Deutschen
Handwerks
„Freiheit ist sowohl persönliches Bedürfnis als auch
organisatorische Notwendigkeit. Ersteres, weil uns
die Freiheit überhaupt erst die Möglichkeit gibt, mit
der Vielfalt und Komplexität der heutigen Arbeits
welt umzugehen. Letzteres, weil sie eine Reaktion
auf die Notwendigkeiten in der digitalisierten
Gesellschaft und Wirtschaft darstellt.“ Dirk Dobiéy,
Geschäftsführer Age of Artists
„Die Ergebnisse der Studie und ihre Diskussion zei
gen ganz deutlich: Es geht darum, die Mitarbeiter zu
befähigen. Dies geschieht jedoch noch nicht in aus
reichendem Maß.“ Dr. Stefan Heumann, Mitglied der
Geschäftsführung Stiftung „Neue Verantwortung“
12. 12
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Der Bedarf an Freiheit ist insgesamt
hoch – nur leichte Differenzierungen
„Spannend ist schon, dass zumindest der Wunsch
nach Selbstbestimmung keine signifikante Altersfrage
ist. Leute gestalten einfach gerne ihren Raum und
schauen, wie sie selbst Teil des ganzen Prozesses
werden.“ Dominik Kenzler, Co-Founder Dark Horse
Innovation
„Insbesondere die weniger Erfahrenen, häufig sind
das die Jungen, scheinen Struktur zu brauchen:
Ihnen geht es vielleicht weniger um Sicherheit als um
Orientierung, Führung, Anleitung in einer volatilen
Gesellschaft. Vor allem aber geht es darum, etwas zu
lernen.“ Dirk Dobiéy, Geschäftsführer Age of Artists
Alter
Überraschend: Die Jüngeren wollen mehr Einfluss auf
Unternehmensentscheidungen nehmen, aber weniger
experimentieren als die Älteren. Die bis 39-Jährigen
bevorzugen für innovatives Arbeiten Organisationen, die
Flexibilität bei der Wahl von Arbeitszeit und -ort bieten.
Gegenüber den Älteren haben sie einen stärkeren Bedarf an
Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen. Die Ge-
neration 40 plus hält alle anderen Organisationsmerkmale
für maßgeblicher oder ebenso bedeutsam für innovatives
Verhalten.
Abbildung 3 – Berufstätige ab 40 wünschen sich deutlich stärker eine Experimentierkultur als die Generation Y
Experimentierkultur
0,20
0,23
Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen
0,17
0,15
Organisationsstruktur
0,12
0,15
Basis: n = 1.180 BefragteBis 39-Jährige Ab 40-Jährige
Es sind jeweils standardisierte Nutzenwerte aus der Conjoint-Analyse dargestellt. Die Zahlen können einen Wert zwischen 0 und 1(bzw. –1 und 0) annehmen.
Höhere positive Zahlen zeigen einen positiven Einfluss an, d. h. innovatives Verhalten in der Arbeit wird positiv durch eine höhere Ausprägung des
Organisationsmerkmals beeinflusst. Die Analyse hilft diejenigen Faktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf innovatives Verhalten haben.
13. 13
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Paradox: Die jüngere Generation sucht etwas weniger
stark nach Freiheit als die ältere, um sich im Job innovativ
zu verhalten. Anders als allgemein erwartet, verbinden die
jüngeren Befragten (bis 39 Jahre) innovatives Verhalten in
allen Dimensionen weniger (!) stark mit Begriffen der Frei-
heit als die älteren (über 40 Jahre) – wenngleich insgesamt
auf hohem Niveau. Und das, obwohl sie mit Internet und
Digitalisierung aufgewachsen und überdurchschnittlich
davon überzeugt sind, dass beide die Partizipation stärken
und die Herausbildung demokratischerer Unternehmens-
strukturen fördern.
„Vielleicht wünschen sich die Jüngeren mehr
Struktur oder mehr Sicherheit im Arbeitsumfeld,
weil es allein im Privaten mittlerweile so große
Entscheidungsfreiheit und so viele Auswahl
möglichkeiten gibt, dass man auf anderen Ebenen
nach mehr Stabilität und Orientierung sucht.“
Dr. Karina Preiß, Geschäftsführerin Institut für
Internet und Gesellschaft
4,143,90
4,53
4,604,27
4,654,42
4,824,44
4,86
4,26
4,51
Basis: n = 1.180 BefragteBis 39-Jährige Ab 40-Jährige
Führungskultur
Einflussnahme
auf eigene Arbeits
bedingungen
Anpassungsdruck
Organisationsstruktur
Experimentierkultur
Einflussnahme auf Unter-
nehmensentscheidungen
Organisationsmerkmal
Fremdbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Selbstbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Auf Kontrolle basierend Auf Vertrauen basierend
Druck, sich anpassen zu müssen
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil usw.
Freiheit, man selbst zu sein
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil
usw.
Bürokratisch, zentralisiert Unternehmerisch, flexibel
Vermeiden von Fehlern Lernen aus Fehlern
Hierarchisch Demokratisch
1 2 3 4 5 6
Sicherheit Freiheit
Abbildung 4 – Wie sich Berufstätige bis 39 Jahre und die ab 40-Jährigen in ihrer Auffassung von Freiheit differenzieren
14. 14
Berufsabschluss
Arbeitende mit Berufsausbildung stehen Akademikern
in ihrem Wunsch nach Freiheit nur wenig nach. Arbei-
tende mit Studium tendieren in innovativen Umfeldern
zwar durchgängig stärker Richtung Freiheit als solche mit
Berufsausbildung, insbesondere bei dem Wunsch nach
einer Experimentierkultur. Doch ist der Abstand unerwartet
gering, speziell was den Wunsch nach Einfluss auf Unter-
nehmensentscheidungen, nach vertrauensbasierter Führung
und nach der Freiheit, man selbst zu sein, betrifft.
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
4,143,96
4,714,17
4,694,27
4,694,44
4,954,51
4,834,51
Basis: n = 1.180 BefragteBerufsausbildung Studium
Einflussnahme
auf eigene Arbeits
bedingungen
Führungskultur
Anpassungsdruck
Organisationsstruktur
Experimentierkultur
Einflussnahme auf Unter-
nehmensentscheidungen
Organisationsmerkmal
Auf Kontrolle basierend Auf Vertrauen basierend
Fremdbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Selbstbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Druck, sich anpassen zu müssen
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil usw.
Freiheit, man selbst zu sein
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil
usw.
Bürokratisch, zentralisiert Unternehmerisch, flexibel
Vermeiden von Fehlern Lernen aus Fehlern
Hierarchisch Demokratisch
1 2 3 4 5 6
Sicherheit Freiheit
Abbildung 5 – Wie sich Akademiker und Menschen mit einer Ausbildung in ihrer Freiheitsausprägung unterscheiden
15. 15
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Gleichwohl springen Akademiker bei innovativen Jobs
stärker auf Organiationen an, die alle freiheitlichen Merk-
male deutlicher ausbilden. Für Arbeitende mit Studium
spielen alle Dimensionen (bis auf Einflussnahme auf eigene
Arbeitsbedingungen) eine größere Rolle für innovatives
Verhalten als für Mitarbeiter mit Berufsausbildung – der
stärkste Unterschied zeigt sich in der Dimension Experi-
mentierkultur.
Anpassungsdruck
Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen Führungskultur
Basis: n = 1.180 Befragte
0,14
Experimentierkultur
0,18
0,25
0,18
0,14
0,13
0,19
0,17
Berufsausbildung Studium
Es sind jeweils standardisierte Nutzenwerte aus der Conjoint-Analyse dargestellt. Die Zahlen können einen Wert zwischen 0 und 1(bzw. –1 und 0) annehmen.
Höhere positive Zahlen zeigen einen positiven Einfluss an, d. h. innovatives Verhalten in der Arbeit wird positiv durch eine höhere Ausprägung des
Organisationsmerkmals beeinflusst. Die Analyse hilft diejenigen Faktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf innovatives Verhalten haben.
Abbildung 6 – Für Akademiker hat Freiheit in der Berufswelt einen höheren Stellenwert als für Menschen mit einer
Ausbildung
16. 16
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Berufliche Position
Arbeiter verbinden innovatives Verhalten etwas weniger
stark mit Freiheit als Angestellte/Beamte und Selbst
ständige. Menschen, die sich in der Befragung als „Arbeiter“
kategorisierten, verbinden innovatives Verhalten in allen
Dimensionen weniger stark mit Freiheit als Angestellte/
Beamte und Selbstständige. Am deutlichsten zeigen sich
die Unterschiede in den Dimensionen Einflussnahme auf
eigene Arbeitsbedingungen, Führungskultur, Anpassungs-
druck und Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen.
„Sie meinen: Ist die berufliche Qualifizierung zu
rigoros, sodass sie eine Fehler- oder Experimentier
kultur nicht zulässt? In manchen Berufsfeldern wie
zum Beispiel klassisch technischen – Stichwort:
Flugzeugwartung – ist das Vermeiden von Fehlern
und genau das zu lernen, einfach wichtiger als im
kreativen Management.“ Prof. Dr. Hilmar Schneider,
Vorsitzender der Geschäftsführung Forschungs
institut zur Zukunft der Arbeit
Führungskultur
Einflussnahme
auf eigene Arbeits
bedingungen
Anpassungsdruck
Experimentierkultur
Organisationsstruktur
Einflussnahme auf Unter-
nehmensentscheidungen
Organisationsmerkmal
Fremdbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Selbstbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Auf Kontrolle basierend Auf Vertrauen basierend
Druck, sich anpassen zu müssen
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil usw.
Freiheit, man selbst zu sein
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil
usw.
Vermeiden von Fehlern Lernen aus Fehlern
Bürokratisch, zentralisiert Unternehmerisch, flexibel
Hierarchisch Demokratisch
1 2 3 4 5 6
Basis: n = 1.180 BefragteSelbstständigeArbeiter Angestellte/Beamte
4,974,424,31
5,064,534,29
4,514,424,32
4,864,674,38
Sicherheit Freiheit
5,284,714,11
4,324,063,59
Abbildung 7 – Erwartungsgemäß: Bei Selbstständigen ist der Wunsch nach Freiheit über alle Dimensionen hinweg
am stärksten ausgeprägt
17. 17
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Arbeiter wollen für innovative Aufgaben mehr Einfluss
auf die eigenen Arbeitsbedingungen – von Strukturmaß-
nahmen erwarten sie sich deutlich weniger. Selbstständige
bevorzugen für innovatives Verhalten Arbeitsumfelder,
in denen sie sich persönlich wenig anpassen müssen und
möglichst viel Einfluss auf ihre eigenen Arbeitsbedingungen
haben. Auch Angestellte und Beamte legen darauf großen
Wert; für sie ist es zudem wichtig, dass der durch die
Organisation vorgegebene Rahmen (experimenteller Frei-
raum, vertrauensbasierte Führung und Teilhabe) stimmt.
Arbeiter hingegen unterscheiden sich in ihren Organisa-
tionsprofil-Präferenzen bei allen Merkmalen erheblich von
Angestellten, Beamten und Selbstständigen.
Basis: n = 1.180 Befragte
Es sind jeweils standardisierte Nutzenwerte aus der Conjoint-Analyse dargestellt. Die Zahlen können einen Wert zwischen 0 und 1(bzw. –1 und 0) annehmen.
Höhere positive Zahlen zeigen einen positiven Einfluss an, d. h. innovatives Verhalten in der Arbeit wird positiv durch eine höhere Ausprägung des
Organisationsmerkmals beeinflusst. Die Analyse hilft diejenigen Faktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf innovatives Verhalten haben.
Abbildung 8 – Für Arbeiter haben flexible und freiere Organisationsstrukturen einen geringeren Stellenwert
Einflussnahme auf eigene Arbeitsbedingungen
0,21
0,16
0,21
0,14
0,06
0,15
Organisationsstruktur
ArbeiterSelbstständigeAngestellte/Beamte
18. 18
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Unternehmensgröße
Die Unternehmensgröße hat keinen großen Einfluss
auf den Ruf nach Freiheit. Mitarbeiter kleinerer Unter-
nehmen wollen aber mehr Einfluss auf Unternehmens
entscheidungen. Mitarbeiter kleinerer Unternehmen
(bis 499 Mitarbeiter) und größerer Unternehmen (ab 500
Mitarbeitern) verbinden innovatives Arbeiten ähnlich stark
mit freiheitlichen Begriffen und Strukturen. Insbesondere
kleinere Unternehmen fördern ihre innovativen Köpfe, wenn
sie diesen neben einer guten Experimentierkultur ein hohes
Maß an Einfluss auf Unternehmensentscheidungen bieten.
Größere Unternehmen überzeugen eher, indem sie das
Experimentieren fördern und innovativ Schaffenden er-
möglichen, Arbeitszeit und -ort frei zu wählen.
0,18
0,14
Abbildung 9 – In kleineren Unternehmen möchten
Mitarbeiter stärker auf Unternehmensentscheidungen
Einfluss haben als in Großunternehmen
Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen
Basis: n = 1.180 Befragte
Kleinere Unternehmen Größere Unternehmen
Es sind jeweils standardisierte Nutzenwerte aus der Conjoint-Analyse
dargestellt. Die Zahlen können einen Wert zwischen 0 und 1(bzw. –1 und
0) annehmen. Höhere positive Zahlen zeigen einen positiven Einfluss an,
d. h. innovatives Verhalten in der Arbeit wird positiv durch eine höhere
Ausprägung des Organisationsmerkmals beeinflusst. Die Analyse hilft die-
jenigen Faktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf innovatives
Verhalten haben.
19. 19
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Geschlecht
Männer und Frauen verbinden innovatives Arbeiten
annähernd gleich mit freiheitlichen Begriffen. Beide Ge-
schlechter tendieren fast unterschiedslos zu mehr Freiheit,
wenn innovatives Verhalten im Job gefragt ist. Männer
bevorzugen etwas stärker als Frauen unternehmerisch,
flexible Strukturen, Frauen bevorzugen etwas stärker als
Männer, dass Unternehmensentscheidungen demokratisch
getroffen werden.
3,93 4,15
4,49
4,57
4,53
4,78
4,65
4,35
4,37
4,58
4,64
4,66
Basis: n = 1.180 BefragteMännlichWeiblich
Einflussnahme
auf eigene Arbeits
bedingungen
Führungskultur
Anpassungsdruck
Organisationsstruktur
Experimentierkultur
Einflussnahme auf Unter-
nehmensentscheidungen
Organisationsmerkmal
Auf Kontrolle basierend Auf Vertrauen basierend
Fremdbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Selbstbestimmt
(Arbeitszeit und Arbeitsort)
Druck, sich anpassen zu müssen
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil usw.
Freiheit, man selbst zu sein
bezüglich Erscheinungsbild,
Gewohnheiten, Arbeitsstil
usw.
Bürokratisch, zentralisiert Unternehmerisch, flexibel
Vermeiden von Fehlern Lernen aus Fehlern
Hierarchisch Demokratisch
1 2 3 4 5 6
Sicherheit Freiheit
Abbildung 10 – Frauen bevorzugen deutlich Organisationen, die flexible Arbeitsbedingungen bieten
20. 20
0,22
0,19
DER RUF NACH FREIHEIT
ERGEBNISSE IM DETAIL
Frauen bevorzugen deutlich Organisationen, die flexible
Arbeitsbedingungen bieten. Organisationen, die Arbeits-
zeit und -ort flexibilisieren, stehen bei den weiblichen
„Innovationsarbeitern“ deutlich höher im Kurs – während
Männer für innovatives Arbeiten ein Umfeld mit einer
guten Experimentierkultur bevorzugen.
Abbildung 11 – Frauen möchten auf ihre eigenen Arbeits
bedingungen stärker Einfluss nehmen als Männer
Einflussnahme auf eigene Arbeitsbedingungen
Basis: n = 1.180 BefragteWeiblich Männlich
Es sind jeweils standardisierte Nutzenwerte aus der Conjoint-Analyse
dargestellt. Die Zahlen können einen Wert zwischen 0 und 1(bzw. –1 und
0) annehmen. Höhere positive Zahlen zeigen einen positiven Einfluss an,
d. h. innovatives Verhalten in der Arbeit wird positiv durch eine höhere
Ausprägung des Organisationsmerkmals beeinflusst. Die Analyse hilft die-
jenigen Faktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf innovatives
Verhalten haben.
21. 21
DER RUF NACH FREIHEIT
ÜBERRASCHENDE ERGEBNISSE ZUM THEMA FÜHRUNG
Direkte Demokratie
und neue Führung gefragt
und unter den Jüngeren (bis 39-Jährigen) deutlich ver-
breiteter (46 %) als bei den Älteren (33 %).
Andere Führung und direkte Demokratie gefordert
85 Prozent der Befragten, unabhängig von Altersgruppe,
Geschlecht, Bildungsstand oder Unternehmensgröße,
würden schlechte Führungskräfte gerne abwählen können.
Sieben von zehn Befragten (69 %) sind überzeugt, dass die
Wahl von Führungskräften durch Mitarbeiter zu einer nach-
haltig erfolgreichen Unternehmensentwicklung beiträgt.
Interessant: Frauen und Menschen mit Berufsausbildung
(beide 75 %) sind von der Erfolgswirksamkeit dieses Mehrs
an Beteiligung noch überzeugter als Männer (64 %) und
Befragte mit Studienabschluss (63 %).
70 Prozent der Befragten würden es begrüßen, wenn
sie ihre Führungskräfte nur auf Zeit wählen könnten (mit
Berufsausbildung: 74 %, mit Studium: 66 %).
ÜBERRASCHENDE ERGEBNISSE ZUM THEMA FÜHRUNG
„Diese sehr negative Einschätzung der Führung
fällt auch mir sehr auf: Es scheint, dass die
Führungskultur in den Unternehmen nicht mit
der Veränderung der Arbeitswelt Schritt hält.
Dass die Unternehmen im Gegenteil offensichtlich
überholte Führungsmodelle weiter konservieren.“
Johannes Jakob, Referatsleiter Arbeitsmarktpolitik
beim DGB Bundesvorstand
„Wenn ich hier lese, 80 oder 75 Prozent der Mit
arbeiter fänden es gut, wenn sie ihre Führungs
kräfte abwählen könnten, dann spricht aus
diesen Ergebnissen eine gewisse Frustration:
Die Mitarbeiter in der heutigen Produktionswelt
sind unzufrieden, weil der Chef nicht versteht,
was sie machen, und umgekehrt. Warum das so
ist? Weil wir nicht kommunizieren und weil es
vielleicht auch fast unmöglich ist, diese Kommu
nikationshürden zu überwinden.“ Prof. Dr. Hilmar
Schneider, Vorsitzender der Geschäftsführung
Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit
Individuelle Interessen und Talente bleiben
unberücksichtigt.
Ein beachtlicher Teil der Befragten (24 %) erlebt, dass
Mitarbeiter in ihrer Organisation keine eigenen Interessen
in Bezug auf ihre Arbeit einbringen können. Jede Dritte
(32 %) und jeder Vierte (25 %) tun heute nicht das, was sie
oder er kann, weil die Arbeit nicht auf die Fähigkeiten und
Begabungen zugeschnitten ist. Und 57 Prozent – vor allem
der Älteren und der Akademiker – wünschen sich vielfälti-
gere Aufgaben sowie unterschiedlichere Projekte.
Führung ist Hindernis für Innovation
Noch größer ist die Unzufriedenheit mit der Führung. Tat-
sächlich halten die Befragten ihre Führungskräfte für ein
wesentliches Hindernis auf dem Weg zu Innovation, Erfolg
und Zufriedenheit. Zwei von fünf Befragten (39 %) finden,
dass die Führungskräfte in ihrem Unternehmen Verände
rungen generell blockieren. Annähernd so viele (38 %)
haben den Eindruck, dass neue Ideen an ihrer Führungs-
kraft abprallen. Dieses Gefühl ist in größeren Unternehmen
22. 22
Stärkere Partizipation an Unternehmensentscheidungen
und Unternehmenserfolg kann Engagement und Unter-
nehmenserfolg steigern
Mehr als 80 Prozent der Befragten glauben, dass mehr Ein-
fluss auf unternehmensrelevante Entscheidungen und die
Beteiligung am Unternehmensgewinn die Unternehmens
produktivität erhöhen würde. Und drei von vier (76 %)
Befragten, insbesondere der Jüngeren (80 %), würden das
eigene Engagement erhöhen, wenn sie an Entscheidungen
über neue Produkte beteiligt würden. Aber 38 Prozent der
Befragten fürchten auch, dass ein hoher Grad an Freiheit
und Selbstbestimmungsmöglichkeiten für Mitarbeiter die
Stabilität eines Unternehmens gefährden könnte.
Wunsch nach direkter Demokratie wächst
Der Ruf nach Einfluss und der Glaube an die positiven
Effekte direktdemokratischer Verfahren sind beträchtlich.
Doch nur etwa die Hälfte der Unternehmen lässt nach
Einschätzung der Befragten mehr Demokratie zu (51 %).
Und das, obwohl sie, basierend auf der hier beschriebenen
Befragung, unter erhöhtem Druck stehen müssten, Freiheit,
Beteiligung und die dazugehörigen Vernetzungs- und Aus-
tauschprozesse zu fördern: Nur etwa die Hälfte der Befrag-
ten hält ihr Unternehmen für agil genug, Strukturen und
Aufgaben schnell sich verändernden Marktbedingungen an-
zupassen. Zwar gebe es in drei Vierteln der Organisationen
Möglichkeiten für den formellen und informellen Austausch,
doch nur die Hälfte rege Vernetzung aktiv an.
DER RUF NACH FREIHEIT
ZENTRALE ERGEBNISSE ZUM THEMA FÜHRUNG
„Die Kunst der Führung liegt darin, abzuwägen, was
die Experten auf der Fachebene allein entscheiden
können und wo sie eine Rückkoppelung oder Struk
turen benötigen, um ein Problem zu reflektieren
oder in einer Frage weiterzukommen.“ Dominik
Kenzler, Co-Founder Dark Horse Innovation
„Ich glaube, wir müssen eine viel höhere Form der
situativen Intelligenz entwickeln, um Wandel und
Veränderung zu bewerkstelligen. Eine Intelligenz,
die es uns ermöglicht, einerseits unser Erfahrungs
wissen zu nutzen, andererseits uns befähigt, mit
unvorhersehbaren Situationen schnell, klug und dann
produktiv umzugehen.“ Dr. Stefan Rehm, Präsident
Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM)
„Die Lunte brennt. Die Digitalisierung treibt die
Demokratisierung voran – auch in Unternehmen.
Jetzt sehen wir: Die Erwartung der Arbeitenden,
selbst- und mitbestimmen zu dürfen, ist bereits
hoch und wird weiter wachsen. Wer den Weg zu
mehr Teilhabe und Selbstbestimmung im Arbeits
umfeld blockiert, liefert vor allem eines: hochex
plosiven Zündstoff für die Debatte.“ Thomas Sattel
berger, Vorstandsvorsitzender der ZukunftsAllianz
Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG)
23. 23
DER RUF NACH FREIHEIT
FREIHEIT: BEKENNTNIS ODER ZWANG?
„Wir haben in den Wald hineingerufen und ein Echo
bekommen, das Ausdruck ist von Befindlichkeiten
und Wünschen, ohne zu wissen, wie groß die Distanz
zur Gegenwart ist. Ich finde diese Echos interessant,
weil sie die Grundlagen für Hypothesen bilden.
Wenn diese Hypothesen durch Erfahrung fundiert
sind, finde ich es legitim, mit solchen Echos zu
spielen – und unerlässlich, sie in zukunftsgestal
terische Überlegungen einzubinden. Vielleicht
haben wir am Ende der Studie mehr Fragen als
Antworten – aber wir haben ein paar Antworten.“
Thomas Sattelberger, Vorstandsvorsitzender der
ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG)
Im Rahmen eines Gesprächs am 11. Mai 2016 diskutieren
die Projektpartner ihre Ergebnisse in einem Kreis von acht
Experten. Einige Schlüsselaussagen der Experten sind in
dieser Studie in Form von Zitaten dokumentiert.
Die Experten
> Dirk Dobiéy, Geschäftsführer Age of Artists
> Dr. Stefan Heumann, Mitglied der Geschäftsführung
Stiftung „Neue Verantwortung“
> Johannes Jakob, Referatsleiter Arbeitsmarktpolitik beim
DGB Bundesvorstand
> Dominik Kenzler, Co-Founder Dark Horse Innovation
> Ulrich Klotz, Exvorstand IG Metall
> Dr. Karina Preiß, Geschäftsführerin Institut für Internet
und Gesellschaft
> Prof. Dr. Hilmar Schneider, Vorsitzender der Geschäfts-
führung Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit
> Karl-Sebastian Schulte, Mitglied der Geschäftsführung
Zentralverband des Deutschen Handwerks
Die Projektpartner
> Dr. Stefan Rehm, Präsident der Gesellschaft für
Wissensmanagement e. V. (GfWM)
> Thomas Sattelberger, Vorstand der ZukunftsAllianz
Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG)
> Frank Schabel, Leiter Marketing/Corporate
Communications Hays
Für die TU München
> Dr. Andranik Tumasjan, Wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Lehrstuhl für Strategie und Organisation, TU München
Experten im Dialog
FREIHEIT: BEKENNTNIS ODER ZWANG?
24. 24
DER RUF NACH FREIHEIT
EXPERTEN DEBATTIEREN SPANNUNGSFELD VON FREIHEIT UND SICHERHEIT
1. Freiheit in der Arbeit stärken
Arbeitende wollen für Innovation Freiheit in ihrer Arbeits-
welt. Es braucht viel mehr neue Gestaltungsfreiräume
sowie weniger Kontrolle und Innovationsbarrieren durch
die Führung.
2. Experimentierkulturen forcieren
Neben dem Abarbeiten heute noch nötiger Arbeitsroutinen
braucht es Spiel- und Freiräume für kreatives Erproben,
Prototypen, Designen und iterative Kommerzialisierung – für
Intrapreneure wie Entrepreneure.
3. Entscheidungsprozesse für direkte
Demokratie öffnen
Arbeitende wollen mehr Bereiche und Formen direkter Teil-
habe an Unternehmensentscheidungen – auch in komplexen
und kritischen Situationen. Wichtige Voraussetzung dafür ist
volle Transparenz für alle Beteiligten.
4. Überholte Führungsmodelle ersetzen
Wir brauchen demokratischere Formen der Führung, die
Führung zeitlich begrenzen und den Geführten Wahl- und
Vetorechte bei der (wiederkehrenden) Besetzung von
Führungspositionen einräumen.
EXPERTEN DEBATTIEREN SPANNUNGSFELD VON FREIHEIT UND SICHERHEIT
5. Freiheits- und Partizipationsrechte auch
vertraglich verankern
Der Wandel vom abhängig Beschäftigten zum Bürger (auch
in der Wirtschaft) geht einher mit dem Wandel von Arbeit-
geber- und -nehmerverhältnissen zu Leistungs- und Innova-
tionspartnerschaften, die diese neue Rolle und Sinngebung
auch in den Vertragsformen beinhalten – beispielsweise das
Recht auf freie Meinungsäußerung oder auf diskriminie-
rungsfreie Auswahl und Förderverfahren.
6. Hierarchiearme, vertrauensbasierte Netzwerk-
strukturen fördern
Wir brauchen hierarchiearme Formen partnerschaftlicher
Zusammenarbeit zum Wohle von Mitarbeitern, Kunden,
Eigentümer und weiterer Stakeholder: Kompetenzen und
Ressourcen von Menschen wie Organisationen entwickeln
sich immer stärker zu agilen Wertschöpfungsnetzwerken
und müssen systematisch unterstützt werden.
7. Jede Form von Arbeit wertschätzen – es gibt
keine atypische Arbeit
Wir brauchen ein umfassendes Verständnis von Arbeit:
Es gilt, ausnahmslos alle Formen der Arbeit unter Ein
haltung von Mindeststandards wertzuschätzen. Der Begriff
„atypische“ Beschäftigung ist diskriminierend. Innovations
arbeit, Produktionsarbeit, abhängige Beschäftigung, Zeit
arbeit, Freiberuflichkeit, (Solo-)Unternehmertum und ziviles
Engagement sind Arbeit.
Manifest für innovative und zukunftsfähige
Arbeitswelten – sieben Thesen
24
25. 25
DER RUF NACH FREIHEIT
DIE METHODIK
Im Februar 2016 befragte der Lehrstuhl für Strategie &
Organisation der Technischen Universität München im
Auftrag der Zukunftsallianz Arbeit & Gesellschaft e. V.
(ZAAG), der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.
(GfWM) und Hays 2.550 Berufstätige im Alter von 18 bis 65
Jahren zu ihren Einschätzungen und Präferenzen hinsichtlich
der Innovationsfreundlichkeit und Zukunftstauglichkeit von
Arbeitsumfeldern. Der Auswertung liegen 1.180 verwendbare
Interviews zugrunde.6
Ziel der Studie war es, herauszufinden,
wie viel Freiheit oder Regulierung Arbeitende angesichts von
steigender Komplexität, voranschreitender Digitalisierung
und einer Vervielfältigung der Optionen am Arbeitsmarkt für
innovatives Verhalten im Job bevorzugen –und wo Selbst
bestimmung ihrer Ansicht nach an Grenzen stößt.
Zur Methodik
Um eine ausgewogene Stichprobe zu erhalten, wurde
zunächst eine Vorselektion vorgenommen nach:
> Geschlecht (Frauen: 50 %, Männer: 50 %).
> Berufstätigkeit (Teilzeit oder Vollzeit) im Alter von
18 bis 65 Jahren7
.
> berufsqualifizierendem Abschluss (Berufsausbildung:
60 % vs. Studium: 40 %).
> Unternehmensgröße (1–10 MA: 15 %, 11–499 MA: 35 %,
500–5.000 MA: 35 %, > 5.000 MA: 15 %).
Erhoben wurde:
1. der soziodemografische Hintergrund in 17 Dimensionen
(Bundesland, Wohnort, Anzahl Kinder, Familienstand,
höchster Schulabschluss, Fachrichtung Ausbildung/
Studium, Titel der höchsten beruflichen Qualifikation,
Berufsbezeichnung, Berufserfahrung, berufliche Position,
Tätigkeit im Unternehmen, Unternehmensbereich/-funk-
tion, Hierarchiestufe im Unternehmen, Budgetverantwor-
tung, Personalverantwortung, Gehalt, Zugehörigkeit im
aktuellen Unternehmen, Unternehmensalter, Branchen-
zugehörigkeit). Für die vorliegenden Ergebnisse wurde
nur nach den oben genannten vorselektierten Kriterien
sowie der „beruflichen Position“ ausgewertet.
2. wie stark die Befragten innovatives Verhalten in der
Arbeitswelt mit freiheitlichen oder Sicherheit gebenden
Organisationsmerkmalen assoziieren (direkte Abfrage
mit semantischem Differenzial) und die Wichtigkeit
eines Merkmals in Kombination mit allen anderen Merk-
malen (indirekte Abfrage mit Conjoint-Analyse). Hierfür
wurden sechs Merkmalsdimensionen abgegrenzt und
polarisiert (siehe Abbildung 12).
3. die Einschätzung der Befragten mittels skalierter Fragen
zu den Themen „Berücksichtigung individueller Inter-
essen“, „Unternehmensdemokratie, Führung“, „Beteili-
gung“, „Agilität“ sowie „Netzwerk- und Kooperations
beziehungen“.
Über die Studie
DIE METHODIK
6
Von den insgesamt 2.550 Interviews wurden auf Grundlage von Qualitätsindizes in der Conjoint-Analyse (Re-Testreliabilität; siehe Shepherd et al., 2013) unreliable Teil
nehmerantworten ausgeschlossen. Eine Analyse des Gesamtdatensatzes ergibt jedoch eine gleichbleibende Rangfolge der Wichtigkeiten der Dimensionen in 80 % aller
Analysen (Abweichung null Rangplätze), eine Abweichung um einen Rangplatz in 19 % und um zwei Rangplätze in 1 % der Analysen. Somit ist die Rangfolge der Wichtig
keiten über die Stichproben hinweg robust.
7
Eine längsschnittliche Analyse ist mit den vorliegenden Daten nicht möglich, sodass nicht zwischen Alters- und Kohorteneffekten unterschieden werden kann.
26. 26
DER RUF NACH FREIHEIT
DIE METHODIK
Organisationsmerkmale Definition und Spannungsfelder
Organisationsstruktur Bürokratisch, standardisiert: eine Organisation mit standardisierten Prozessen.
Unternehmerisch, flexibel: eine Organisation mit flexiblen Prozessen.
Einflussnahme auf
Unternehmens-
entscheidungen
Hierarchisch: Wichtige Unternehmensentscheidungen werden
ausschließlich vom Management getroffen
(„Top-down-Methode“).
Demokratisch: Wichtige Unternehmensentscheidungen werden von
allen Mitarbeitern getroffen („Bottom-up-Methode“).
Einflussnahme auf eigene
Arbeitsbedingungen
Fremdbestimmt: Arbeitszeit und Arbeitsort werden vom Unternehmen
vorgegeben.
Selbstbestimmt: Arbeitszeit und Arbeitsort sind im Unternehmen frei
wählbar.
Experimentierkultur Vermeiden von Fehlern: eine Kultur mit klaren Vorgaben, wie Dinge erledigt werden
sollen.
Lernen aus Fehlern: eine Kultur, die es ermöglicht, etwas Neues auszuprobieren.
Anpassungsdruck Druck, sich anpassen zu müssen: Mitarbeiter müssen sich anpassen bezüglich
Erscheinungsbild, Gewohnheiten, Arbeitsstil usw.
Freiheit, man selbst zu sein: Mitarbeiter müssen sich nicht anpassen bezüglich
Erscheinungsbild, Gewohnheiten, Arbeitsstil usw.
Führungskultur Kontrollbasiert: Vorgesetzte kontrollieren stets den Arbeitsfortschritt.
Vertrauensbasiert: Vorgesetzte kontrollieren lediglich das Endergebnis.
Abbildung 12: Sechs Merkmalsdimensionen und ihre Polarisierung zwischen Sicherheit und Freiheit standen
im Zentrum der Befragung
27. 27
Zum Design
Semantisches Differenzial: ermittelt die Positionierung
der Teilnehmer zwischen Dimensionen
Bei der Methode des semantischen Differenzials wird den
Teilnehmenden ein Kontinuum von Skalenpunkten zwischen
jeweils zwei Polen einer Merkmalsdimension gezeigt (z. B.
hierarchisch – demokratisch). Sie werden dann gebeten,
auf der Skala anzugeben, welchen Pol sie eher präferieren
würden. In unserem Fall: Bitte geben Sie jeweils an, welche
Ausprägung der Eigenschaft zwischen den beiden Polen Sie
im Hinblick auf Ihr innovatives Verhalten im Job bevorzugen.
Conjoint-Analyse: bewertet Merkmalskombinationen
statt einzelner Eigenschaften
Ergänzend zum semantischen Differenzial, bei dem die Teil-
nehmer die Organisationsmerkmale einzeln und losgelöst
voneinander betrachten und bewerten, wollten wir auch
untersuchen, wie die Merkmale im Verhältnis zueinander
eingestuft werden. Die Conjoint-Analyse ermöglicht diese
ganzheitliche Betrachtung, indem sie die Befragten um
eine Bewertung von Merkmalskombinationen bittet.
Ähnlich der Bewertung eines Produktes als Ganzes statt
der Bewertung einzelner Produkteigenschaften haben wir
für diese Studie Organisationsprofile mit jeweils unter-
schiedlichen Ausprägungen der einzelnen Organisations-
merkmale entwickelt und zur Bewertung vorgelegt.
Diese Herangehensweise hat den Vorteil, dass die Befrag-
ten (wie auch im realen Leben) die Vor- und Nachteile der
genannten Merkmale in ihrer Kombination und Ausprägung
gegeneinander abwägen und diese relativ zueinander
bewerten müssen („Trade-off“). Es lässt sich so die relative
Bedeutung der einzelnen Merkmale für den jeweiligen Teil-
nehmer ermitteln und erheben, welche der Merkmale den
größten Nutzen für die Befragten stiften. Insgesamt mussten
die Studienteilnehmer in der vorliegenden Befragung jeweils
16 Organisationsprofile im Hinblick darauf bewerten, wie
günstig sie sich ihrer Ansicht nach auf das eigene innovative
Verhalten bei der Arbeit auswirken. Jedes der Organisa-
tionsprofile umfasste sechs Merkmale, die zwischen den
beiden Polen „Freiheit“ und „Sicherheit“ variiert wurden
(siehe Abbildung 12).
Um die Reliabilität der Antworten zu prüfen und damit die
Datenqualität sicherzustellen, wurden die Profile jeweils
wiederholt (zweimal acht Profile). Um Reihenfolgeeffekte
zu vermeiden, wurden vier unterschiedliche Reihenfolgen
realisiert (vier Gruppen: zweimal unterschiedliche Reihen-
folgen der Merkmale innerhalb der Profile, zweimal unter-
schiedliche Reihenfolgen der gesamten Profile).
DER RUF NACH FREIHEIT
DIE METHODIK
28. Hays gehört zu den weltweit führenden Rekrutierungsunter
nehmen und bietet Kunden passgenaue und individuelle Per-
sonallösungen – ob Festanstellung, Arbeitnehmerüberlassung,
selbstständige Experten oder Full-Service-Beratung für Work-
force-Management-Themen. Im deutschsprachigen Raum
konzentriert sich Hays auf die Bereiche Construction Property,
Engineering, Finance, Healthcare, IT, Legal, Life Sciences, Retail
sowie Sales Marketing.
www.hays.de
Die Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. (GfWM) ist
ein aktives, regional verteiltes und überregional verbundenes
Netzwerk von Personen, Institutionen und Unternehmen, die im
Bereich Wissensmanagement im deutschen Sprachraum tätig
sind. Dabei unterstützt die GfWM den professionellen und ver-
antwortungsbewussten Umgang mit Wissen und vermittelt eine
ganzheitliche Sicht auf das Wissensmanagement.
www.gfwm.de
Die Projektpartner
Die ZukunftsAllianz Arbeit Gesellschaft e. V. verknüpft
crosssektoral zukunftsorientierte Vereinigungen, Akteure und
Multiplikatoren des Systems Arbeit und damit kommunizierender
gesellschaftlicher Bereiche wie Bildung und Zivilgesellschaft.
Sie wurde am 3. Juli 2015 in Frankfurt am Main gegründet und
zählt heute acht institutionelle sowie acht Einzelmitglieder, die
wichtigen Akteuren in Arbeit und Gesellschaft eine authentische,
verbindende und öffentlich wie politisch gehörte Stimme geben.
www.zukunftsallianz.com
Der Lehrstuhl für Strategie und Organisation der Technischen
Universität München (Lehrstuhlinhaberin: Prof. Dr. Isabell M.
Welpe) forscht und lehrt schwerpunktmäßig in den Bereichen
Leadership (z. B. Auswahl von Führungskräften), Innovation (z. B.
Anreizsysteme für Innovation) und Organisation (z. B. Verhalten
in Organisationen). Der quantitativ-empirische Forschungsansatz
stützt sich auf unterschiedliche Datenquellen (z. B. Datenbanken,
internetbasierte Sekundärdaten, Laborexperimente) und For-
schungsdesigns (experimentelle und korrelative Designs).
www.strategy.wi.tum.de