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Digitale Revolution – Disruptiven Wandel in Arbeitskultur,
Organisation & Führung gestalten
Thomas Sattelberger
Marcus Evans HR Gipfel 2015
Verschiedene Mentalitäten zu Transformation
in der Ära der Digitalisierung
2
Apologeten
deutscher
Industrie 4.0-
Euphorie
Erschrockene
DAX-Touristen
im Silicon Valley
Abwiegelnde
Mächtige
der Old
Economy
Kämpfer
für deutsche
Gründer-
Ökologien
und -kultur
Organisations-
Chirurgen
am
offenen Herzen
... und wo
bleibt HR beim
Transformations-
thema?
Agenda
 Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich
 Kultur- und Führungsreform überfällig
 Pfade der Erneuerung & Transformation
 Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR
3
4
Wenn man die
Automobilindustrie
abzieht,
bleibt nicht viel übrig
in Deutschland'
'
Daimler-Chef Dieter Zetsche
Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015
Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)*
1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie)
2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto)
3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie)
4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler
5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie)
* Top-Innovationen der letzten Dekade
'Katalysator
des Wandels'
Autohaus 11.09.
5Quelle: Christensen, Clayton: The Innovators Dilemma, http://web.mit.edu/6.933/www/Fall2000/teradyne/clay.html
Warum 'Great Companies' durch disruptive Innovation
- 'low end' oder 'new markets' – meist untergehen
... weil sie das Risiko meiden,
(noch) unprofitable Märkte
für 'disruptive technologies'
zu entwickeln und nur auf
'sustaining technologies' setzen
6
Digitales Haus USA
Sandwich Deutschland
Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich:
Von unten bedroht – von oben abgehängt?
Deutschland: Hochentwickeltes Maschinenhaus
Westeuropäische Länder: Effizienzinnovation statt Basisinnovation
Osteuropäische Länder: Meist verlängerte Werkbänke
Südeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle
Digital House USA
Maschinenhaus China
Deutsche Wirtschaft disruptiv attackiert: Im Sandwich
zwischen Chinas 'Maschinenhaus' & dem 'Digital House' USA
77
Re-Industrialisierung
Digitale Macht
7
Digitale Transformation:
Industrie 4.0 und Smart Services – Die Grenzen verschwimmen
Denken aus dem Maschinenraum:
Deutsche Wirtschaft
denkt pfadabhängig & linear
im Korsett 'Industrie 4.0'
Denken aus dem Informationsraum:
Smart Services haben Potential
der Dominanz über Realwelt,
mit kreativer (Ver-)Rücktheit,
Raffinesse und Raffgier
8
Deutsche
Antwort
Amerikanische
Herausforderung
Führungsanspruch der Industrie:
Maschinenbau ist die Schlüsselindustrie'
Reinhold Festge, VDMA-Präsident
'
Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation
radikal
Veränderungs-
Intensität
evolutionär
In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014
Überlebenskampf Radikale
Neuorientierung /
Kurswechsel
StartUp
Lernende Organisation
Veränderungs-
Vermögen
Mobilisierung
9
Präventive Erneuerung
'Emerging Change'Programmatischer /
direktiver Change
Transformation
Quellen:
*Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), 2015: Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft. Indikatorenbericht zur Innovationserhebung 2014
** KFW Bankengruppe, 2015: KFW-Innovationsbericht Mittelstand 2014
10
* *
Produktinnovatoren: Marktneuheiten und Innovationen**
Entwicklung der Innovatorenanteile im Mittelstand**
Quellen:
*Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), 2015: Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft. Indikatorenbericht zur Innovationserhebung 2014
** KFW Bankengruppe, 2015: KFW-Innovationsbericht Mittelstand 2014
11
*
Entwicklung der Innovatorenanteile im Mittelstand**
Produktinnovatoren: Marktneuheiten und Innovationen**
*
Hat Handwerk Zukunft? Kommt drauf an!
Roboter-Koch mit 2 Händen
als Teil einer vollautomatisierten Küche
Edelfleisch-Online-Shop
"Click-and-Grill"
der Landmetzgerei Lindner
mit länderübergreifendem
Versand in Styroporbox
mit Einweg-Kühlakku
12
Schuhmacher-Meisterei
Scannen des Fußabdrucks,
Modellieren am PC,
digitales Branding: MyVale,
Bestellung im Online-Shop
13
Kleine Kernbelegschaft steuert 'Liquid Workforce':
Der Software-Konzern IBM plant eine Radikalreform seiner Belegschaft.
Niedrig (33%) Mittel (19%) Hoch (47%)
Quelle: Frey / Osborne, 2013, zitiert in: A. Picot, Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014
Skill Shift antizipieren, um Tsunami-Risiko
an Arbeitsmärkten zu mindern
Wahrscheinlichkeit der Computerisierung verschiedener Berufe
14
Agenda
 Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich
 Kultur- und Führungsreform überfällig
 Pfade der Erneuerung & Transformation
 Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR
15
25.09.2015
16
VW-Skandal: Nicht nur Götterdämmerung
des Verbrennungsmotors,
sondern der innovationsverhindernden
Firmen-Autokratien
17
Bittere Pille:
Wir stehen noch nicht
an der Schwelle zur Arbeitswelt 4.0
sondern haben zuvor noch
'Reparaturbetrieb' zu leisten!
Beschwerdefreie Lebenserwartung:
Deutschland Schlusslicht
Angaben in Jahren
'
70,7
63,9 65,7
58,9
62,5
57,9
70,9
62,6
64,7 63,5 60,2
57,4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Schweden Frankreich Spanien Niederlande
Frauen
Männer
Österreich Deutschland
Quelle: Eurostat, aktuellste Zahlen von 2012
18
Preis des wirtschaftlichen Spitzenerfolgs' (Prof. Dr. Badura)
Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich:
Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig!
2/3 der Deutschen sind
unzufrieden mit erlebter Führung
13% weniger Unterstützung
durch Vorgesetzte als Ø EU 27
(47% zu 60%)
Signifikante Belastung durch
Restrukturierungen: 53% klagen
über Erschöpfung & Müdigkeit
Rückgang kooperativer Führungsstil
Ihren Führungsstil empfinden als kooperativ:
1998: 86% der Männer und Frauen
2003: 71% der Männer / 67% der Frauen
Heute: 39% der Männer / 35% der Frauen
76% der deutschen
Vorgesetzten helfen
selten oder nie
bei großen Problemen
1/3 Zweck heiligt Mittel:
58% Männer, 64% Frauen
haben autoritäre Seite
Anteil der Mitarbeiter, deren
Kompetenzen nicht abgerufen werden:
Schweden: 7%
OECD: 2,5%
Deutschland: 14%
Österreich: 18%
Schwedische Männer und Frauen
über 13 Jahre länger beschwerdefrei
(ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D)
19
Schwächen bei innnovationsförderlicher Arbeitskultur:
Unvorbereitet für Freiheitspotentiale der Digitalisierung
Hartmann, E. & Wischmann, S., Autonomik für die Industrie 4.0, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014
20
A Rich Environment Requires a Rich Response'
Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme
als Voraussetzung notwendiger Veränderung
21
'
... der tiefste Sinn von Diversity
Agenda
 Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich
 Kultur- und Führungsreform überfällig
 Pfade der Erneuerung & Transformation
 Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR
22
Wirtschaft, Bildung & Politik müssen vereint handeln
23
modernisieren sicherstellen
stärken
Politischen
Ordnungsrahmen
Digitale
Souveränität
Innovationspotential
von Wirtschaft & Bildung
Weiterentwickelt auf Basis von:
Roland Berger, Die digitale Transformation der Industrie, Berlin 2015
Transformationskultur
von Unternehmen
entwickeln
Wie transformieren?
IV
I
II
Kannibalisierung:
Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt
von alter Organisations- & Steuerungslogik
Irritieren: 'Reinfräsen' innovativer Kultur
in alte Arbeitskultur:
Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work'
24
III
Abspaltung
aus alter Unternehmensstruktur heraus
Aufbau oder Zukauf
kreativer Ökologien um Unternehmskern
Quelle: March, James, „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“, Organization Science 2, 1 (Februar 1991), 71-87.
'Beidhändige' Organisationen balancieren
– mit jeder Hand gleich gut – 'Exploration' und 'Exploitation' aus
25
Kannibalisierung
für i3-Innovation
trotz Krise 2008/09
Exploitation
Exploration
I
Experimentelle Organisation 'inclusive':
Das Konzept der 'Ambidextrous Organization'
Spaltung: Das Konzept
der strukturell getrennten 'Ambidextrous Organization'
Quelle: March, James, „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“, Organization Science 2, 1 (Februar 1991), 71-87.
'Beidhändige' Organisationen balancieren – mit jeder Hand gleich gut –
'Exploration' und 'Exploitation' aus
26
Exploitation
Exploration
II
Bauplan: Frischzellenkur für Etablierte in der Kooperation
mit StartUps, Internet- bzw. Open Source-Communities
Boes, A et al: Zwischen Empowerment und digitalem Fließband. Das Unternehmen der Zukunft in der digitalen Gesellschaft
In: Sattelberger, Th., Welpe, I., Boes, A.: Das demokratische Unternehmen, Freiburg 2015
27
Annäherung, Öffnung, Adaption
von alter und neuer Schule
• Hierarchiearme Organisationsformen
• Kooperationstools, z.B. Scrum
• Informelle Kommunikationsformen
• Offene Innovationsprozesse
• Integration Digital Natives & Nerds
Integrierter Wandel
von Unternehmenskultur,
Technologie & Produkt (Kinshofer / VEMCON)
III
Schneise kreativer Ökologie
zwischen Infinion / International Rectifier
28
Annäherung, Öffnung, Adaption
von Alt & Jung
• Hierarchiearme Organisationsformen
• Kooperationstools, z.B. Scrum
• Informelle Kommunikationsformen
• Offene Innovationsprozesse
• Integration Digital Natives & Nerds
III
Wandel von Unternehmenskultur, Technologie & Produkt
z.B. Heavy Duty-Spacemaus
des StartUps Vemcom
für den Baugerätehersteller
Kinshofer
Bauplan: Frischzellenkur für Etablierte in der Kooperation
mit StartUps, Internet- bzw. Open Source-Communities
Räume, Zeiten und
Prozesse für
innovatives Arbeiten
Hierarchie-Armut,
Demokratisierung
& lockere dezentrale
Kopplung
Souveränität &
Selbstverantwortung
Open Innovation
& Open Space
'Reinfräsen' menschen- und innovationsfreundlicher
Führung, Kulturen & Strukturen: Experimentierfelder
29
IV
Freedom to Experiment Helps
with the (digital) Workplace: Obstacles
30
Weak Sense
of Purpose
Lack of
Freedom
to Experiment
Centralized, not
Distributed
Control
Competing priorities
Slow decision-making
Hesitation or resistance to rethink
how we work
Politics
Lack of senior management
sponsorship
Too much focus on technology
Not in touch with reality
of the edges
Support functions
fear losing control
Concerns people are wasting time
30Quelle: McConnell, J., The Organization in the Digital Age, 2015
Agenda
 Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich
 Kultur- und Führungsreform überfällig
 Pfade der Erneuerung & Transformation
 Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR
31
HR der Zukunft: Architekturen zum Durchdenken
und Durchdringen 'Sozialer Innovation'
Design und
Steuerungskonzepte
für das System Arbeit
'Ideologische' Konzepte
für Unternehmen
& für Zusammenwirken
von Staat, Wirtschaft
und Zivilgesellschaft
Arbeits- und
Lebenskonzepte
von Menschen
Entwicklungskonzepte
für Unternehmen, Führende
& Mitarbeitende
Akteure
am & im
System Arbeit
32
Niedrig (33%) Mittel (19%) Hoch (47%)
Quelle: Frey / Osborne, 2013, zitiert in: A. Picot, Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014
Kein Alarmismus
Skill Shift antizipieren gegenTsunami-Risiko
33
• Nationale & regionale Technologie- und Wirtschaftsszenarios
• Skill-Szenarios für Regionen und Deutschland
• Gründer-Ökologien und MINT-Cluster
• 'Weiche Steuerung' Berufsbilder & Studiengänge
• Qualitative Personalplanung in Unternehmen
Einige der wichtigsten
Innovationen entstehen nicht
durch neue Technologien,
sondern durch andere Arten
zusammenzuarbeiten
und Arbeit zu organisieren'.
(Tom Malone, MIT)
34
'
Digital Economies
of Scale
Economies of
Freedom & Democracy
Teilhabe-Konzepte
'Working in the Open'-Konzepte
Souveränitäts-Konzepte
& Agiles Arbeiten
35
36
'Drop your Tools'
Lektion aus dem Tod
Dutzender Feuerwehr-Leute
bei verheerenden
Waldbränden in Colorado
36
Quelle: Weick, Karl E., 1996: Drop your Tools: An Allegory for Organizational Studies.
Appelle
Diskurse
Arbeits-
wissenschaftliche
Case Studies /
Forschung
Experimente im
Echt-Territorium
des Unternehmens
Ambidextre Schneisen' schlagen:
Handlungsfelder der Akteure
am und im System Arbeit
Echter Wandel 37
Reden
Prototypen
'New Work'
Abschaffung
hierarchisch gestalteter
Managementprogramme
und anderer Statussymbole
Job-Sharing
Führung
Open Innovation
auch bei
Finanzen, HR,
Vertrieb
Zielsetzung
& Bonifizierung
durch Team
selbst
Echt-Zeit
Organisations-
Diagnostik
(Ab-)Wahl von
Führungskräfte
n
Teamentscheid
bei 'Neuen'
'App-Stimmung'
bei Richtungs-
Entscheidungen
Booking Tool /
Team-
Aushandlung
zu Arbeitszeit
Abschaffung
individueller
variabler
Vergütung
Vertrauens-
Arbeitsort /
-Urlaub
Diversity-
Zielgrößen
Echtzeit
Gesundheits-
Barometer
Neudefinition der
Anforderungen an
flache Führung
'
Talent Management neu denken: Wer, wie viele, wann, wie, warum?
Talent-Biotop statt Vernachlässigung oder Zirkus-Drill
Determinismus & Fatalismus
Begabung & Talent
sind überall
Bauch- und senioritäts-
dominierte Berufung
("Gutsherrenart")
Frühe Selektion und
Programmierung
mittels Soll-Standards
Berufs- und Lebenszyklus-
unabhängige, stärkenorientierte
Förderung & Sichtbarkeit Vieler
Normiertes
Menschenmaterial“/-potential"
Talent-Eiszeit Kader-Dressur Talent-Biotop
38
'Bunte Lebensläufe' werden mäßig toleriert,
Out-of-the-Box-Denker nur von 20%
Quelle: XING, 2015: Kompass Neue Arbeitswelt 2015
Neben der Kreativ-Branchen stellt vor allem IKT Querdenker ein;
öffentliche Verwaltung und verarbeitendes Gewerbe sind Schlusslichter.
39
Unisono fordert jede Firma
Unternehmertypen & Querköpfe
in Innovationskulturen.
Doch wenn diese dann da sind,
gibt es 'Demoralisierung'
durch süße Verlockung, Daumenschrauben
oder Group Think...
... der Film 'Der Club der toten Dichter'
beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch
40
41
-
Durch Smart Services digitale Kontrollpunkte der Arbeitswelt 4.0 besetzen
'Gesunde Organisation': Kulturaudit statt Anti-Stress-Verordnung
App zur Diagnose des
eigenen Stresslevels
App zur systemischen Diagnose
von Belastung, Führung
& Bereichskultur
Echtzeitdiagnose organisationaler
Gesundheit & eigener Befindlichkeit
Digitale Community als
Kommunikations- & Forderungsplattform
Digitale Unternehmens- und Führungskräfte-
Beurteilung / -Ranking "von unten"
Workshops zur
Verbesserung
der Führungs- &
Arbeitssituation
Kontinuierliches
Online-Feedback /
Beurteilung des
Verbesserungs-
prozesses "von unten"
Organisationsgesundheit"
als Maßgröße für
Führungskräfte-
(Aus-)Wahl
Unternehmens-
steuerung mit
Gesundheit" als
Teil des Cockpits
Vom Individuum
zur Organisation
App-Programm zur Reduktion des Risikos von
Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz
"
"
Von Technik-
Welt zu
sozialer
Realität
42
Die Gefahr der Vereinnahmung des Demokratie-Diskurses
43
Individuum & Team:
Neuer Spieler
auf dem Platz
oder Spielball?
Googles Vereinnahmung des
Einzelnen als Subjekt in
totalitärer Pseudo-Freiheit
Gewerkschaftliche
Vereinnahmung
der Diskussion
um Augenhöhe
& Demokratie
zur Erweiterung
der Mitbestimmung
Managerielle Vereinnahmung
des Einzelnen durch
produktivitätssteigernde
'Empowerment'- Konzepte
'
Wie Kinder Unternehmen sehen
44
Quelle: Magazin "Seitenblicke", Winter 2013
Unternehmenszentrale
mit adaptierten Satellitenbüros.
Tonja, 12 Jahre
Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz':
Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung
45
"Liquid
Workforce
"
Vampire
& Söldner
Ozean-
Dampfer
'Frischer
Mittelstand'
HybridAgile Parallel-
Organisation
46Quelle: impetus. Magazin der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, 20 / 2013
For more information about the
marcus evans HR
summit series:
hrseries@marcusevanscy.com

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Digitale Revolution – Disruptiven Wandel in Arbeitskultur, Organisation & Führung gestalten

  • 1. Digitale Revolution – Disruptiven Wandel in Arbeitskultur, Organisation & Führung gestalten Thomas Sattelberger Marcus Evans HR Gipfel 2015
  • 2. Verschiedene Mentalitäten zu Transformation in der Ära der Digitalisierung 2 Apologeten deutscher Industrie 4.0- Euphorie Erschrockene DAX-Touristen im Silicon Valley Abwiegelnde Mächtige der Old Economy Kämpfer für deutsche Gründer- Ökologien und -kultur Organisations- Chirurgen am offenen Herzen ... und wo bleibt HR beim Transformations- thema?
  • 3. Agenda  Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich  Kultur- und Führungsreform überfällig  Pfade der Erneuerung & Transformation  Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR 3
  • 4. 4 Wenn man die Automobilindustrie abzieht, bleibt nicht viel übrig in Deutschland' ' Daimler-Chef Dieter Zetsche Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015 Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)* 1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie) 2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto) 3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie) 4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler 5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie) * Top-Innovationen der letzten Dekade 'Katalysator des Wandels' Autohaus 11.09.
  • 5. 5Quelle: Christensen, Clayton: The Innovators Dilemma, http://web.mit.edu/6.933/www/Fall2000/teradyne/clay.html Warum 'Great Companies' durch disruptive Innovation - 'low end' oder 'new markets' – meist untergehen ... weil sie das Risiko meiden, (noch) unprofitable Märkte für 'disruptive technologies' zu entwickeln und nur auf 'sustaining technologies' setzen
  • 6. 6 Digitales Haus USA Sandwich Deutschland Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich: Von unten bedroht – von oben abgehängt? Deutschland: Hochentwickeltes Maschinenhaus Westeuropäische Länder: Effizienzinnovation statt Basisinnovation Osteuropäische Länder: Meist verlängerte Werkbänke Südeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle Digital House USA Maschinenhaus China
  • 7. Deutsche Wirtschaft disruptiv attackiert: Im Sandwich zwischen Chinas 'Maschinenhaus' & dem 'Digital House' USA 77 Re-Industrialisierung Digitale Macht 7
  • 8. Digitale Transformation: Industrie 4.0 und Smart Services – Die Grenzen verschwimmen Denken aus dem Maschinenraum: Deutsche Wirtschaft denkt pfadabhängig & linear im Korsett 'Industrie 4.0' Denken aus dem Informationsraum: Smart Services haben Potential der Dominanz über Realwelt, mit kreativer (Ver-)Rücktheit, Raffinesse und Raffgier 8 Deutsche Antwort Amerikanische Herausforderung Führungsanspruch der Industrie: Maschinenbau ist die Schlüsselindustrie' Reinhold Festge, VDMA-Präsident '
  • 9. Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation radikal Veränderungs- Intensität evolutionär In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014 Überlebenskampf Radikale Neuorientierung / Kurswechsel StartUp Lernende Organisation Veränderungs- Vermögen Mobilisierung 9 Präventive Erneuerung 'Emerging Change'Programmatischer / direktiver Change Transformation
  • 10. Quellen: *Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), 2015: Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft. Indikatorenbericht zur Innovationserhebung 2014 ** KFW Bankengruppe, 2015: KFW-Innovationsbericht Mittelstand 2014 10 * * Produktinnovatoren: Marktneuheiten und Innovationen** Entwicklung der Innovatorenanteile im Mittelstand**
  • 11. Quellen: *Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), 2015: Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft. Indikatorenbericht zur Innovationserhebung 2014 ** KFW Bankengruppe, 2015: KFW-Innovationsbericht Mittelstand 2014 11 * Entwicklung der Innovatorenanteile im Mittelstand** Produktinnovatoren: Marktneuheiten und Innovationen** *
  • 12. Hat Handwerk Zukunft? Kommt drauf an! Roboter-Koch mit 2 Händen als Teil einer vollautomatisierten Küche Edelfleisch-Online-Shop "Click-and-Grill" der Landmetzgerei Lindner mit länderübergreifendem Versand in Styroporbox mit Einweg-Kühlakku 12 Schuhmacher-Meisterei Scannen des Fußabdrucks, Modellieren am PC, digitales Branding: MyVale, Bestellung im Online-Shop
  • 13. 13 Kleine Kernbelegschaft steuert 'Liquid Workforce': Der Software-Konzern IBM plant eine Radikalreform seiner Belegschaft.
  • 14. Niedrig (33%) Mittel (19%) Hoch (47%) Quelle: Frey / Osborne, 2013, zitiert in: A. Picot, Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014 Skill Shift antizipieren, um Tsunami-Risiko an Arbeitsmärkten zu mindern Wahrscheinlichkeit der Computerisierung verschiedener Berufe 14
  • 15. Agenda  Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich  Kultur- und Führungsreform überfällig  Pfade der Erneuerung & Transformation  Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR 15
  • 16. 25.09.2015 16 VW-Skandal: Nicht nur Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, sondern der innovationsverhindernden Firmen-Autokratien
  • 17. 17 Bittere Pille: Wir stehen noch nicht an der Schwelle zur Arbeitswelt 4.0 sondern haben zuvor noch 'Reparaturbetrieb' zu leisten!
  • 18. Beschwerdefreie Lebenserwartung: Deutschland Schlusslicht Angaben in Jahren ' 70,7 63,9 65,7 58,9 62,5 57,9 70,9 62,6 64,7 63,5 60,2 57,4 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Schweden Frankreich Spanien Niederlande Frauen Männer Österreich Deutschland Quelle: Eurostat, aktuellste Zahlen von 2012 18 Preis des wirtschaftlichen Spitzenerfolgs' (Prof. Dr. Badura)
  • 19. Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig! 2/3 der Deutschen sind unzufrieden mit erlebter Führung 13% weniger Unterstützung durch Vorgesetzte als Ø EU 27 (47% zu 60%) Signifikante Belastung durch Restrukturierungen: 53% klagen über Erschöpfung & Müdigkeit Rückgang kooperativer Führungsstil Ihren Führungsstil empfinden als kooperativ: 1998: 86% der Männer und Frauen 2003: 71% der Männer / 67% der Frauen Heute: 39% der Männer / 35% der Frauen 76% der deutschen Vorgesetzten helfen selten oder nie bei großen Problemen 1/3 Zweck heiligt Mittel: 58% Männer, 64% Frauen haben autoritäre Seite Anteil der Mitarbeiter, deren Kompetenzen nicht abgerufen werden: Schweden: 7% OECD: 2,5% Deutschland: 14% Österreich: 18% Schwedische Männer und Frauen über 13 Jahre länger beschwerdefrei (ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D) 19
  • 20. Schwächen bei innnovationsförderlicher Arbeitskultur: Unvorbereitet für Freiheitspotentiale der Digitalisierung Hartmann, E. & Wischmann, S., Autonomik für die Industrie 4.0, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014 20
  • 21. A Rich Environment Requires a Rich Response' Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme als Voraussetzung notwendiger Veränderung 21 ' ... der tiefste Sinn von Diversity
  • 22. Agenda  Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich  Kultur- und Führungsreform überfällig  Pfade der Erneuerung & Transformation  Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR 22
  • 23. Wirtschaft, Bildung & Politik müssen vereint handeln 23 modernisieren sicherstellen stärken Politischen Ordnungsrahmen Digitale Souveränität Innovationspotential von Wirtschaft & Bildung Weiterentwickelt auf Basis von: Roland Berger, Die digitale Transformation der Industrie, Berlin 2015 Transformationskultur von Unternehmen entwickeln
  • 24. Wie transformieren? IV I II Kannibalisierung: Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt von alter Organisations- & Steuerungslogik Irritieren: 'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur: Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work' 24 III Abspaltung aus alter Unternehmensstruktur heraus Aufbau oder Zukauf kreativer Ökologien um Unternehmskern
  • 25. Quelle: March, James, „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“, Organization Science 2, 1 (Februar 1991), 71-87. 'Beidhändige' Organisationen balancieren – mit jeder Hand gleich gut – 'Exploration' und 'Exploitation' aus 25 Kannibalisierung für i3-Innovation trotz Krise 2008/09 Exploitation Exploration I Experimentelle Organisation 'inclusive': Das Konzept der 'Ambidextrous Organization'
  • 26. Spaltung: Das Konzept der strukturell getrennten 'Ambidextrous Organization' Quelle: March, James, „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“, Organization Science 2, 1 (Februar 1991), 71-87. 'Beidhändige' Organisationen balancieren – mit jeder Hand gleich gut – 'Exploration' und 'Exploitation' aus 26 Exploitation Exploration II
  • 27. Bauplan: Frischzellenkur für Etablierte in der Kooperation mit StartUps, Internet- bzw. Open Source-Communities Boes, A et al: Zwischen Empowerment und digitalem Fließband. Das Unternehmen der Zukunft in der digitalen Gesellschaft In: Sattelberger, Th., Welpe, I., Boes, A.: Das demokratische Unternehmen, Freiburg 2015 27 Annäherung, Öffnung, Adaption von alter und neuer Schule • Hierarchiearme Organisationsformen • Kooperationstools, z.B. Scrum • Informelle Kommunikationsformen • Offene Innovationsprozesse • Integration Digital Natives & Nerds Integrierter Wandel von Unternehmenskultur, Technologie & Produkt (Kinshofer / VEMCON) III Schneise kreativer Ökologie zwischen Infinion / International Rectifier
  • 28. 28 Annäherung, Öffnung, Adaption von Alt & Jung • Hierarchiearme Organisationsformen • Kooperationstools, z.B. Scrum • Informelle Kommunikationsformen • Offene Innovationsprozesse • Integration Digital Natives & Nerds III Wandel von Unternehmenskultur, Technologie & Produkt z.B. Heavy Duty-Spacemaus des StartUps Vemcom für den Baugerätehersteller Kinshofer Bauplan: Frischzellenkur für Etablierte in der Kooperation mit StartUps, Internet- bzw. Open Source-Communities
  • 29. Räume, Zeiten und Prozesse für innovatives Arbeiten Hierarchie-Armut, Demokratisierung & lockere dezentrale Kopplung Souveränität & Selbstverantwortung Open Innovation & Open Space 'Reinfräsen' menschen- und innovationsfreundlicher Führung, Kulturen & Strukturen: Experimentierfelder 29 IV
  • 30. Freedom to Experiment Helps with the (digital) Workplace: Obstacles 30 Weak Sense of Purpose Lack of Freedom to Experiment Centralized, not Distributed Control Competing priorities Slow decision-making Hesitation or resistance to rethink how we work Politics Lack of senior management sponsorship Too much focus on technology Not in touch with reality of the edges Support functions fear losing control Concerns people are wasting time 30Quelle: McConnell, J., The Organization in the Digital Age, 2015
  • 31. Agenda  Unternehmen im disruptiven Wandel – Deutschland im Sandwich  Kultur- und Führungsreform überfällig  Pfade der Erneuerung & Transformation  Arbeitskultur, Organisation & Führung 4.0: Agenda für HR 31
  • 32. HR der Zukunft: Architekturen zum Durchdenken und Durchdringen 'Sozialer Innovation' Design und Steuerungskonzepte für das System Arbeit 'Ideologische' Konzepte für Unternehmen & für Zusammenwirken von Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft Arbeits- und Lebenskonzepte von Menschen Entwicklungskonzepte für Unternehmen, Führende & Mitarbeitende Akteure am & im System Arbeit 32
  • 33. Niedrig (33%) Mittel (19%) Hoch (47%) Quelle: Frey / Osborne, 2013, zitiert in: A. Picot, Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014 Kein Alarmismus Skill Shift antizipieren gegenTsunami-Risiko 33 • Nationale & regionale Technologie- und Wirtschaftsszenarios • Skill-Szenarios für Regionen und Deutschland • Gründer-Ökologien und MINT-Cluster • 'Weiche Steuerung' Berufsbilder & Studiengänge • Qualitative Personalplanung in Unternehmen
  • 34. Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'. (Tom Malone, MIT) 34 '
  • 35. Digital Economies of Scale Economies of Freedom & Democracy Teilhabe-Konzepte 'Working in the Open'-Konzepte Souveränitäts-Konzepte & Agiles Arbeiten 35
  • 36. 36 'Drop your Tools' Lektion aus dem Tod Dutzender Feuerwehr-Leute bei verheerenden Waldbränden in Colorado 36 Quelle: Weick, Karl E., 1996: Drop your Tools: An Allegory for Organizational Studies.
  • 37. Appelle Diskurse Arbeits- wissenschaftliche Case Studies / Forschung Experimente im Echt-Territorium des Unternehmens Ambidextre Schneisen' schlagen: Handlungsfelder der Akteure am und im System Arbeit Echter Wandel 37 Reden Prototypen 'New Work' Abschaffung hierarchisch gestalteter Managementprogramme und anderer Statussymbole Job-Sharing Führung Open Innovation auch bei Finanzen, HR, Vertrieb Zielsetzung & Bonifizierung durch Team selbst Echt-Zeit Organisations- Diagnostik (Ab-)Wahl von Führungskräfte n Teamentscheid bei 'Neuen' 'App-Stimmung' bei Richtungs- Entscheidungen Booking Tool / Team- Aushandlung zu Arbeitszeit Abschaffung individueller variabler Vergütung Vertrauens- Arbeitsort / -Urlaub Diversity- Zielgrößen Echtzeit Gesundheits- Barometer Neudefinition der Anforderungen an flache Führung '
  • 38. Talent Management neu denken: Wer, wie viele, wann, wie, warum? Talent-Biotop statt Vernachlässigung oder Zirkus-Drill Determinismus & Fatalismus Begabung & Talent sind überall Bauch- und senioritäts- dominierte Berufung ("Gutsherrenart") Frühe Selektion und Programmierung mittels Soll-Standards Berufs- und Lebenszyklus- unabhängige, stärkenorientierte Förderung & Sichtbarkeit Vieler Normiertes Menschenmaterial“/-potential" Talent-Eiszeit Kader-Dressur Talent-Biotop 38
  • 39. 'Bunte Lebensläufe' werden mäßig toleriert, Out-of-the-Box-Denker nur von 20% Quelle: XING, 2015: Kompass Neue Arbeitswelt 2015 Neben der Kreativ-Branchen stellt vor allem IKT Querdenker ein; öffentliche Verwaltung und verarbeitendes Gewerbe sind Schlusslichter. 39
  • 40. Unisono fordert jede Firma Unternehmertypen & Querköpfe in Innovationskulturen. Doch wenn diese dann da sind, gibt es 'Demoralisierung' durch süße Verlockung, Daumenschrauben oder Group Think... ... der Film 'Der Club der toten Dichter' beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch 40
  • 41. 41 -
  • 42. Durch Smart Services digitale Kontrollpunkte der Arbeitswelt 4.0 besetzen 'Gesunde Organisation': Kulturaudit statt Anti-Stress-Verordnung App zur Diagnose des eigenen Stresslevels App zur systemischen Diagnose von Belastung, Führung & Bereichskultur Echtzeitdiagnose organisationaler Gesundheit & eigener Befindlichkeit Digitale Community als Kommunikations- & Forderungsplattform Digitale Unternehmens- und Führungskräfte- Beurteilung / -Ranking "von unten" Workshops zur Verbesserung der Führungs- & Arbeitssituation Kontinuierliches Online-Feedback / Beurteilung des Verbesserungs- prozesses "von unten" Organisationsgesundheit" als Maßgröße für Führungskräfte- (Aus-)Wahl Unternehmens- steuerung mit Gesundheit" als Teil des Cockpits Vom Individuum zur Organisation App-Programm zur Reduktion des Risikos von Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz " " Von Technik- Welt zu sozialer Realität 42
  • 43. Die Gefahr der Vereinnahmung des Demokratie-Diskurses 43 Individuum & Team: Neuer Spieler auf dem Platz oder Spielball? Googles Vereinnahmung des Einzelnen als Subjekt in totalitärer Pseudo-Freiheit Gewerkschaftliche Vereinnahmung der Diskussion um Augenhöhe & Demokratie zur Erweiterung der Mitbestimmung Managerielle Vereinnahmung des Einzelnen durch produktivitätssteigernde 'Empowerment'- Konzepte '
  • 44. Wie Kinder Unternehmen sehen 44 Quelle: Magazin "Seitenblicke", Winter 2013 Unternehmenszentrale mit adaptierten Satellitenbüros. Tonja, 12 Jahre
  • 45. Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz': Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung 45 "Liquid Workforce " Vampire & Söldner Ozean- Dampfer 'Frischer Mittelstand' HybridAgile Parallel- Organisation
  • 46. 46Quelle: impetus. Magazin der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, 20 / 2013
  • 47. For more information about the marcus evans HR summit series: hrseries@marcusevanscy.com