SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Die Theorie der disruptiven Innovation
– Missverständnisse und Implikationen für digitale Startups
von Prof. Dr. Christian Schultz
Die Grundlage dieser Präsentation ist der Artikel:
Schultz, Christian (2019): Die Theorie der disruptiven Innovation, in: WiST, Jg. 48(7/8),
S. tba.
Meine aktuellen Veröffentlichungen und Projekte können Sie hier einsehen:
 Google Scholar, Link:
https://scholar.google.de/citations?user=oVYz8HQAAAAJ&hl=de
 Researchgate, Link: https://www.researchgate.net/profile/Christian_Schultz3
 Slideshare, Link: https://www.slideshare.net/perseus4646
Aktuelle Veröffentlichungen und
Projekte
Nennung des Begriffs „Disruption“ in
englischsprachigen Büchern
Nennung des Begriffs „Disruption“ in
deutschsprachigen Büchern
Leitfragen der Präsentation
Allgemeine Fragen
 Was ist die Theorie der disruptiven Innovation?
 Warum ist diese Theorie für digitale Startups
wichtig?
 Was sind typische Missverständnisse, wenn es
um die Theorie der Disruption geht?
Spezielle Fragen
 Handelt es sich bei Tesla um eine disruptive
Innovation?
 Handelt es sich bei Wealthfront/ Scalable Capital
um eine disruptive Innovation?
Quelle: Schultz, 2018: Theorie der disruptiven Innovation, in: WiST, Nr. 7/8.
Agenda
3. Chancen für digitale Start-ups
1. Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen
2. Missverständnisse und Fehlscheinschätzungen
Das Innovator‘s Dilemma und
die Innovator‘s Solution
Zentrale Frage:
Warum scheitern gute Unternehmen?
Zentrale Frage:
Wie können Unternehmen erfolgreich bleiben?
Christensen, C.M. (1997): The innovator's dilemma: The
revolutionary book that will change the way you do business,
Boston: Harper Collins.
Christensen, C.M. and Raynor, M. (2003): The Innovator's
solution: Creating and sustaining successful growth, Boston:
Harvard Business Review Press.
ProductPerformance
Disruptive innovation
enables to transform a complicated
product into a simple product.
Incumbents nearly always win!
Entrants nearly always win!
 High product performance
 High-margin/ low volume
segment of the market
 Low product performance
 Low-margin/ low volume
segment of the market
 Medium product
performance
 Medium-margin/ high
volume segment of the
market
Time
Quelle: Christensen, C.M. 1997, xiv; Christensen, C.M. and Raynor M.E. 2003, 33; with some additional information.
Ursprüngliche Version der Theorie im Jahr 1997:
Warum scheitern Marktführer?
Ergänzte Version im Jahr 2003:
Zwei charakteristische Pfade der Disruption
Benefit
Costco supermarkets
Low-price airlines
Steel Minimills
Differentmeasure
ofperformance
Telephone (1876)
Cell phone, PC (1978)
Photo copying (1950)
e-Retail (1996)
Benefits the customer can experience
Improvement, product or process innovation
Compete against
non-consumption
Address over-served customers
with a lower cost businessmodel
Quelle: Christensen and Raynor, 2003, 44.
Fallstudien disruptiver Innovation
-1870 Kodak
Bell Telephone
Beefprocessing
(Swift,Armour)
Departmentstores
(MarshallField’s, Macy’s)
Merrill Lynch Ford Catalogretailing
(SearsJCPenney,MontgomeryWard)
Plastics
(DuPont, Dow, etc.)
Sony Honda motorcycles
McDonald’s
Minicomputers
(DEC, Nixdorf, etc.) Xerox Black& Decker
Toyota, Nissan consumer power tools
Discount department stores
(Kmart, Wal-Mart, Target)
Japanese steel companies
Steelminimills
Ultrasoundsoft
Intel microprocessor tissue imaging
Credit scoring in
Endoscopic surgery Southwest Airlines consumer lending Boxedbeef
Flat-paneldisplays Fidelity (self-service CharlesSchwab Vanguardindexmutualfinds
investmentmanagement)
Blended plastics Barnes & GE Capital
Personal computers Communitycolleges Seiko
digital watches
Portable diabetes
(Himont, etc.) Noble
Kodak Funsaver
single-use camera glucose meters
Toys‘R Us
Universityof MCI, Sprint
Phoenix
Microsoft Bloomberg Embraer, Sun
Canadair Microsystems
CircuitCity,
HomeDepot,
Staples,
BestBuy
Wireless telephony Oracle
Cisco
Canon photocopiers
Intuit Quick-Books (accounting)
and TurboTax(software)
Dell
Computer
MBNA
Ink-jet printers Hyundai, Kia
Veritas, NetworkAppliance Galanz microwave ovens Digitalanimation(Pixar etal.)
& air conditioners E -mail
Unmanned militaryaircraft MicrosoftSQL database software ECNseBay
PalmPilot, RIMBlackBerry ConcordSchoolof Law Google Linux
Digitalprinting Online
Amazon.com
Online
travelagencies JetBlue
Sonosite Ultrasound
Salesforce.com 802.11 stockbrokers
-1950
-1960
-1980
-2000
History
Low EndNew Market
Quelle: Christensen, C.M. and Raynor, M.E. 2003, 48.
 Zielt die Innovation auf Menschen ab, die momentan keine Konsumenten sind
oder durch existierende Produkte überversorgt sind?
 Ist das neue Produkt anhand traditioneller Leistungsindikatoren nicht so gut wie
bereits vorhandene Produkte?
 Ist das neue Produkt einfacher zu verwenden, komfortabler oder
erschwinglicher?
 Gibt es eine technologische Komponente, die den Mehrwert der disruptiven
Innovation auch für andere Marktsegmente interessant macht?
 Ist die Technologie mit einem Geschäftsmodell gekoppelt, so dass nachhaltig
gewirtschaftet werden kann?
 Ignorieren vorhandene Anbieter die disruptive Innovation oder fühlen sich nicht
bedroht?
Wie identifiziere ich eine
disruptive Innovation?
Quelle: Horn, 2014.
Ist Tesla eine disruptive Innovation?
 Zielt die Innovation auf Menschen ab, die
momentan keine Konsumenten sind,
oder durch existierende Produkte
überversorgt sind?
 Ist das neue Produkt anhand
traditioneller Leistungsmessung nicht so
gut wie bereits vorhandene Produkte?
 Ist das Produkt einfacher zu verwenden,
komfortabler oder erschwinglicher?
 Gibt es eine technologische Komponente
die den Mehrwert der disruptiven
Innovation auch für andere
Marktsegmente interessant macht?
 Ist die Technologie mit einem
Geschäftsmodell gekoppelt, so dass
nachhaltig gewirtschaftet werden kann?
 Ignorieren vorhandene Anbieter die
disruptive Innovation oder fühlen sich
nicht bedroht?
Ist das iphone eine disruptive Innovation?
Agenda
3. Chancen für digitale Start-ups
1. Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen
2. Missverständnisse und Fehlscheinschätzungen
Die wichtigsten Gründe warum etablierte
Unternehmen der Disruption zum Opfer fallen!
• Mehr Produkteigenschaften, als der
durchschnittliche Konsument
aufnehmen kann.
• Vorhandene Unternehmen fokussieren
sich auf die vorhandenen Kunden mit
hohen Margen.
• Ressourcenallokation konzentriert sich
auf diese Kunden.
Over-
engineering
• Produktion gering-margiger Produkte
ist uninteressant.
• Nur intensiv wachsende Märkte
werden bearbeitet.
• Weniger profitable Geschäftsbereiche
werden abgestoßen.
Profitstreben • Hoher Fixkostenanteil an den
Gesamtkosten.
• Risikoaversion hinsichtlich neuer
Technologien.
• Neue Märkte können nicht analysiert
werden daher keine Investition.
Risikoaversion
Quelle: Christensen, C.M. 1997.
Populäre Missverständnisse
 Disruption versetzt den Durchschnittskonsumenten in die Lage gute Produkte zu
kaufen.
 Disruption ist ein Prozess und kein einmaliges Ereignis.
 Nicht jeder Misserfolg eines Unternehmens kann auf Disruption zurückgeführt
werden. Manchmal scheitern Unternehmen einfach, weil jemand anderes ein
besseres Produkt anbietet.
 Es gibt nur 2 Pfade der disruptiven Innovation:
o Low-end disruption
o New market disruption
 Disruption wird durch den Erfolg der etablierten Unternehmen ermöglicht die an
ihrem Innovationspfad festhalten („innovator‘s dilemma). Der Erfolg führt zu
einem arroganten Management und behindert die Innovationskultur.
Quelle: Christensen et al. (2015).
 Disruption ist zu einem inflationären Buzz-Word in der Startup-Szene geworden ohne, dass
deren wissenschaftlichen Grundlagen hinterfragt werden.
Das ist sicherlich richtig. Diese Tatsache erkennt Christensen auch klar an und stellt die
eindeutigen Eigenschaften von Disruption erneut heraus. Oftmals wird von Disruption
gesprochen, ohne dass es sich um Disruption handelt.
 Die verwendeten Fallstudien sind sehr selektiv und stellen eher Extremfälle dar. Außerdem
sind sie nicht so eindeutig wie Christensen sie darstellt.
Nach Eisenhardt (1989) sind besonders Extremfälle dazu geeignet um Theorien zu entwickeln.
Die Kritikpunkte sind u.U. in Teilbereichen valide, jedoch handelt es sich hier wirklich um
Details. Die verwendeten Fallstudien sind in den Büchern sehr ausführlich und gut beschrieben.
 Die Interpretation der Fallstudien hängt sehr stark davon ab wie Erfolg, Ein- und Austritt
eines Unternehmens definiert werden. Besonders in den Fallstudien zur Festplattenindustrie
sind Ungereimtheiten vorhanden.
Die Kritikpunkte sind u.U. in Teilbereichen valide, jedoch kompromittieren sie in keinem Fall alle
gesammelten Fallstudienergebnisse.
Kritik der Disruptionstheorie wird besonders
von Jill Lepore geübt (I/II)
 In (manchen) der verwendeten Fallstudien erweisen sich die etablierten Unternehmen
langfristig als hartnäckiger als antizipiert und finden zu alter Stärke zurück (wie im Fall von
U.S. Steel).
Da Disruption ein Prozess ist und Fallstudien eine Momentaufnahme sind, ist es nicht
unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen wieder auf einen Wachstumspfad zurückfindet. Bei
großen Unternehmen mit vielen Geschäftsfeldern erscheint dies umso unwahrscheinlicher.
 Viele der beschriebenen jungen Unternehmen haben bis heute nicht überlebt!
Disruption ist offensichtlich kein Schutz vor dem späteren individuellen Scheitern. Da Disruption
ein Prozess ist, können natürlich immer wieder Unternehmen im Zeitablauf aus unterschiedlichen
Gründen scheitern.
 Disruption erklärt den Wandel nicht umfassend und besitzt eine geringe prognostische Kraft!
Die Theorie der Disruption erklärt sicherlich einen signifikanten Teil der Veränderungen, die wir
beobachten, eine Theorie die Wandel in allen Aspekten erklärt ist sie sicherlich nicht. Die
Prognosekraft der Theorie der disruptiven Innovation wird vor diesem Hintergrund relativiert
werden müssen.
Kritik der Disruptionstheorie wird besonders
von Jill Lepore geübt (II/II)
Agenda
3. Chancen für digitale Start-ups
1. Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen
2. Missverständnisse und Fehlscheinschätzungen
FinTech als digitale Disruptoren
der Universalbanken
Digital Payment Personal Finance Alternative Lending Alternative Financing
Digital
Commerce
Robo-
Advisors
Mobile POS
Payments
P2P Money Transfers Crowd- investing
Crowd-
funding
Crowd-
lending
P2P Marketplace
Lending
Quelle: Statista-Dossier, Fintech.
Traditionelle Banken vs. FinTechs
Produkt-
entwicklung
Produkt-
entwicklung
MarketingMarketing VertriebVertrieb
Transaktions-
abwicklung
Transaktions-
abwicklung
Risiko-
management
Risiko-
management
Kunden-
management
Kunden-
management
Voll integrierte Wertschöpfungskette einer Universalbank
Technologische Entwicklungen
 Diffusion des Internets
 Digitalisierung, Rechenpower
 Preiswerte Smartphones
Einstellung der Kunden gegenüber Banken
 Generelles Misstrauen („Banksters“)
 Konditionensensitivität der Kunden
 Finanzdienstleistungen lassen sich nur
schwer qualitativ verbessern
Einfluss-
faktoren
Regulatorische und makroökonomische Situation
 Leitzins ist nahe 0%
 Hohe Schuldenlast der europäischen Staaten
 Auf absehbare Zeit eher geringes
Wirtschaftswachstum in Europa
1 2 3
 Produkt („Job-to-be-done“)
o Automatisierte Anlageberatung (Robo Adviser) für Vermögensanlagen (Aktien, Anleihen, Rohstoffe).
o Anhand eines selbst entwickelten Algorithmus werden in Abhängigkeit der Risikoneigung des Anlegers, der
Investitionssumme etc. vollautomatisch ein Portfolio von Anlagen zusammengestellt.
o Es werden ausschließlich preiswerte Indexfonds verwendet, die ein passives Fondsmanagement verfolgen.
o Es wird ein regelmäßiger Sparplan angeboten und es fallen nur Gebühren in Höhe von 0,025% des
investierten Kapitals an.
 Besonderheiten
o Es existiert keine Mindestanlagesumme, die bei Vermögensverwaltern zumeist 500.000 € beträgt und es
werden keine hohen Transaktionsgebühren (norm. 1-3% der Assets) verlangt.
o Es werden ausschließlich Softwarealgorithmen verwendet, um die Anlageentscheidung zu treffen. Es wird nur
Direktvertrieb über das Internet genutzt und keine Provisionen an freie Makler bezahlt, so dass die Kosten
und Gebühren sehr niedrig gehalten werden können.
o Durch Wealthfront erhalten Anleger einen preiswerten Zugang zu einer wissenschaftlich fundierten
Vermögensanlage den vorher nur sehr vermögende Personen hatten (siehe „low end disruption“).
Aber ... auch andere Unternehmen wissen was
Disruption bedeuten kann ...
Seit 12/2015:
Deutsche Bank startet eigenen Robo Adviser
- Nach ersten Auswertungen vergleichsweise
schlechte Performance.
Seit Ende 2015:
Scalable Capital ist mittlerweile
Marktführer in Deutschland
Was sollen digitale Startups beachten?
1. Traditionelle Marktforschung funktioniert nicht immer, da erst das Produktangebot einen
neuen Markt kreiert. Daher sollte sich das Startup nicht davon entmutigen lassen, wenn in
einem ersten Schritt scheinbar keine Kundengruppe lokalisiert werden kann.
2. Wenn einer der beiden möglichen disruptiven Pfade verfolgt wird, besteht die realistische
Chance, dass die bestehenden Unternehmen diese Aktivitäten erstmal ignorieren und
überhaupt nicht reagieren. Erst wenn der Disruptionsprozess voranschreitet steigt die
Wahrscheinlichkeit, dass die Wettbewerber reagieren.
3. Diese Reaktionszeit kann ausreichen, um bereits eine Kundenbasis zu akquirieren.
4. Eine disruptive Innovation garantiert nicht den individuellen Erfolg eines Startups.
Normalerweise konkurrieren eine Vielzahl von Startups um dieselben Marktsegmente.
5. Nachhaltiger, individueller Erfolg ist dann vor allem von den zur Verfügung stehenden
Ressourcen, dem Geschäftsmodell und der konsequenten Ausführung der
Unternehmensstrategie abhängig.
6. Eine erfolgreiche, disruptive Innovation bedeutet nicht, dass sich der Markt und die
Wettbewerbssituation nicht früher oder später erneut verändert und es zu einer neuen
Disruption kommt.
InsurTec Marktforschung (im Jahr 2017)
Hinweis(e): Deutschland; 25. bis 30. Januar 2017; ab 18 Jahre; 1.037
Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten, sind auf Seite 61 zu finden.
Quelle(n): Statista-Umfrage; ID 673136
Können Sie sich vorstellen eine Peer-to-Peer Insurance abzuschließen?
The next big thing:
Lemonade
Literatur
 Christensen, C. M. (1997): The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do
Business. New York: Harper Collins.
 Christensen, C.M. and Raynor, M.E. (2003): The Innovator´s Solution – Creating and Sustaining Successful
Growth. Boston: HBR Press.
 Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful
Growth. Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts.
 Christensen, C. M., Raynor, M. E., McDonald, R. (2015): What is Disruptive Innovation, in: Harvard Business
Review, Jg. 91, S. 44–53.
 Eisenhardt, K. M. (1989): Building Theories from Case Study Research, in: Academy of Management Review, Jg.
14(4), S. 532-550.
 Horn, M. (2014): Disrupting College, presentation of the Clayton Christensen Institut for disruptive innovation
(Hrsg.).
 Lepore, J. (2014): The Disruption Machine: What the Gospel of Innovation gets wrong, in: The New Yorker.
 Schultz, C. (2018): Die Theorie der disruptiven Innovation, in: WiST, Jg. 48(7/8), S. tba.

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Die Theorie der disruptiven Innovation - Missverständnisse und Implikationen für digitale Startups

DMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT
DMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENTDMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT
DMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT
Marc Wagner
 
Digital Disruption
Digital DisruptionDigital Disruption
Digital Disruption
Lothar Wieske
 
Akademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael Thaler
Akademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael ThalerAkademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael Thaler
Akademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael Thaler
INVESTTOR
 
Innovation 18 innov
Innovation 18 innovInnovation 18 innov
Innovation 18 innovseouler
 
Enterprise Knowledge Networking - a HowTo
Enterprise Knowledge Networking - a HowToEnterprise Knowledge Networking - a HowTo
Enterprise Knowledge Networking - a HowToThomas Kunz
 
Hausarbeit-Branchenstrukturanalyse
Hausarbeit-BranchenstrukturanalyseHausarbeit-Branchenstrukturanalyse
Hausarbeit-BranchenstrukturanalyseChristian Milz
 
Digitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt Innovationstheater
Digitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt InnovationstheaterDigitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt Innovationstheater
Digitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt Innovationstheater
Patrick Comboeuf
 
Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture
Zukunftssichere IT-Systeme | AccentureZukunftssichere IT-Systeme | Accenture
Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture
accenture
 
Innovationsmanagement zwischen Euphorie und Realität
Innovationsmanagement zwischen Euphorie und RealitätInnovationsmanagement zwischen Euphorie und Realität
Innovationsmanagement zwischen Euphorie und Realität89grad
 
Kommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel Microsoft
Kommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel MicrosoftKommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel Microsoft
Kommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel Microsoft
Stefan Reinpold
 
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...
Conny Dethloff
 
Chancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt QuoteChancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt Quote
Claudia Nussberger
 
Chancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt QuoteChancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt Quote
Claudia Nussberger
 
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die ArbeitsweltThe day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
Lean Knowledge Base UG
 
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)Florian König
 
Die Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in Deutschland
Die Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in DeutschlandDie Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in Deutschland
Die Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in Deutschland
Christian Schultz
 
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
Marc Wagner
 
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammenMarktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
André Zehl
 
Vodafone VF Upload: Scaling Agile
Vodafone VF Upload: Scaling AgileVodafone VF Upload: Scaling Agile
Vodafone VF Upload: Scaling Agile
Conny Dethloff
 
DIE LOGIK DES SCHEITERNS. WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES EINZELHANDEL...
DIE LOGIK DES SCHEITERNS.  WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES  EINZELHANDEL...DIE LOGIK DES SCHEITERNS.  WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES  EINZELHANDEL...
DIE LOGIK DES SCHEITERNS. WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES EINZELHANDEL...
business4brands consulting GmbH
 

Ähnlich wie Die Theorie der disruptiven Innovation - Missverständnisse und Implikationen für digitale Startups (20)

DMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT
DMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENTDMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT
DMR TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT
 
Digital Disruption
Digital DisruptionDigital Disruption
Digital Disruption
 
Akademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael Thaler
Akademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael ThalerAkademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael Thaler
Akademischer Börsenzirkel München - INVESTTOR - Michael Thaler
 
Innovation 18 innov
Innovation 18 innovInnovation 18 innov
Innovation 18 innov
 
Enterprise Knowledge Networking - a HowTo
Enterprise Knowledge Networking - a HowToEnterprise Knowledge Networking - a HowTo
Enterprise Knowledge Networking - a HowTo
 
Hausarbeit-Branchenstrukturanalyse
Hausarbeit-BranchenstrukturanalyseHausarbeit-Branchenstrukturanalyse
Hausarbeit-Branchenstrukturanalyse
 
Digitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt Innovationstheater
Digitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt InnovationstheaterDigitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt Innovationstheater
Digitalisierung im Tourismus - Kundenrelevanz statt Innovationstheater
 
Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture
Zukunftssichere IT-Systeme | AccentureZukunftssichere IT-Systeme | Accenture
Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture
 
Innovationsmanagement zwischen Euphorie und Realität
Innovationsmanagement zwischen Euphorie und RealitätInnovationsmanagement zwischen Euphorie und Realität
Innovationsmanagement zwischen Euphorie und Realität
 
Kommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel Microsoft
Kommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel MicrosoftKommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel Microsoft
Kommunikationsschwierigkeiten in Unternehman am Beispiel Microsoft
 
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...
 
Chancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt QuoteChancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt Quote
 
Chancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt QuoteChancengerechtigkeit statt Quote
Chancengerechtigkeit statt Quote
 
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die ArbeitsweltThe day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
The day after tomorrow – Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
 
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
 
Die Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in Deutschland
Die Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in DeutschlandDie Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in Deutschland
Die Finanzierungsstruktur innovativer Unternehmen in Deutschland
 
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
 
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammenMarktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
Marktplätze im Netz – so kommen Cloud und Mittelstand endlich zusammen
 
Vodafone VF Upload: Scaling Agile
Vodafone VF Upload: Scaling AgileVodafone VF Upload: Scaling Agile
Vodafone VF Upload: Scaling Agile
 
DIE LOGIK DES SCHEITERNS. WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES EINZELHANDEL...
DIE LOGIK DES SCHEITERNS.  WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES  EINZELHANDEL...DIE LOGIK DES SCHEITERNS.  WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES  EINZELHANDEL...
DIE LOGIK DES SCHEITERNS. WAS ALLE VON DER DIGITALISIERUNG DES EINZELHANDEL...
 

Mehr von Christian Schultz

State of Corporate Accelerators in Germany
State of Corporate Accelerators in GermanyState of Corporate Accelerators in Germany
State of Corporate Accelerators in Germany
Christian Schultz
 
Storytelling für Start-ups
Storytelling für Start-upsStorytelling für Start-ups
Storytelling für Start-ups
Christian Schultz
 
Anforderungen und Barrieren des Teammatchings für Hochschulgründer
Anforderungen und Barrieren des Teammatchings für HochschulgründerAnforderungen und Barrieren des Teammatchings für Hochschulgründer
Anforderungen und Barrieren des Teammatchings für Hochschulgründer
Christian Schultz
 
Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...
Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...
Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...
Christian Schultz
 
Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...
Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...
Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...
Christian Schultz
 
Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?
Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?
Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?
Christian Schultz
 
How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?
How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?
How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?
Christian Schultz
 
Betriebliches Fixkostenmanagement
Betriebliches FixkostenmanagementBetriebliches Fixkostenmanagement
Betriebliches Fixkostenmanagement
Christian Schultz
 
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...
Christian Schultz
 
Relevance of the business model for startup success
Relevance of the business model for startup successRelevance of the business model for startup success
Relevance of the business model for startup success
Christian Schultz
 
Systemisches Wissensmanagement in KMU
Systemisches Wissensmanagement in KMUSystemisches Wissensmanagement in KMU
Systemisches Wissensmanagement in KMU
Christian Schultz
 
What is the Theory of Disruption?
What is the Theory of Disruption? What is the Theory of Disruption?
What is the Theory of Disruption?
Christian Schultz
 

Mehr von Christian Schultz (12)

State of Corporate Accelerators in Germany
State of Corporate Accelerators in GermanyState of Corporate Accelerators in Germany
State of Corporate Accelerators in Germany
 
Storytelling für Start-ups
Storytelling für Start-upsStorytelling für Start-ups
Storytelling für Start-ups
 
Anforderungen und Barrieren des Teammatchings für Hochschulgründer
Anforderungen und Barrieren des Teammatchings für HochschulgründerAnforderungen und Barrieren des Teammatchings für Hochschulgründer
Anforderungen und Barrieren des Teammatchings für Hochschulgründer
 
Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...
Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...
Opportunities for Private Universities in Distance Learning Programs - Reflec...
 
Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...
Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...
Lead-using or lead-refusing? An examination of customer integration in mechan...
 
Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?
Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?
Wie verändere ich mein Geschäftsmodell in disruptiven Zeiten?
 
How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?
How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?
How to solve corporate innovation challenges through innovation camps?
 
Betriebliches Fixkostenmanagement
Betriebliches FixkostenmanagementBetriebliches Fixkostenmanagement
Betriebliches Fixkostenmanagement
 
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...
 
Relevance of the business model for startup success
Relevance of the business model for startup successRelevance of the business model for startup success
Relevance of the business model for startup success
 
Systemisches Wissensmanagement in KMU
Systemisches Wissensmanagement in KMUSystemisches Wissensmanagement in KMU
Systemisches Wissensmanagement in KMU
 
What is the Theory of Disruption?
What is the Theory of Disruption? What is the Theory of Disruption?
What is the Theory of Disruption?
 

Die Theorie der disruptiven Innovation - Missverständnisse und Implikationen für digitale Startups

  • 1. Die Theorie der disruptiven Innovation – Missverständnisse und Implikationen für digitale Startups von Prof. Dr. Christian Schultz
  • 2. Die Grundlage dieser Präsentation ist der Artikel: Schultz, Christian (2019): Die Theorie der disruptiven Innovation, in: WiST, Jg. 48(7/8), S. tba. Meine aktuellen Veröffentlichungen und Projekte können Sie hier einsehen:  Google Scholar, Link: https://scholar.google.de/citations?user=oVYz8HQAAAAJ&hl=de  Researchgate, Link: https://www.researchgate.net/profile/Christian_Schultz3  Slideshare, Link: https://www.slideshare.net/perseus4646 Aktuelle Veröffentlichungen und Projekte
  • 3. Nennung des Begriffs „Disruption“ in englischsprachigen Büchern
  • 4. Nennung des Begriffs „Disruption“ in deutschsprachigen Büchern
  • 5. Leitfragen der Präsentation Allgemeine Fragen  Was ist die Theorie der disruptiven Innovation?  Warum ist diese Theorie für digitale Startups wichtig?  Was sind typische Missverständnisse, wenn es um die Theorie der Disruption geht? Spezielle Fragen  Handelt es sich bei Tesla um eine disruptive Innovation?  Handelt es sich bei Wealthfront/ Scalable Capital um eine disruptive Innovation? Quelle: Schultz, 2018: Theorie der disruptiven Innovation, in: WiST, Nr. 7/8.
  • 6. Agenda 3. Chancen für digitale Start-ups 1. Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen 2. Missverständnisse und Fehlscheinschätzungen
  • 7. Das Innovator‘s Dilemma und die Innovator‘s Solution Zentrale Frage: Warum scheitern gute Unternehmen? Zentrale Frage: Wie können Unternehmen erfolgreich bleiben? Christensen, C.M. (1997): The innovator's dilemma: The revolutionary book that will change the way you do business, Boston: Harper Collins. Christensen, C.M. and Raynor, M. (2003): The Innovator's solution: Creating and sustaining successful growth, Boston: Harvard Business Review Press.
  • 8. ProductPerformance Disruptive innovation enables to transform a complicated product into a simple product. Incumbents nearly always win! Entrants nearly always win!  High product performance  High-margin/ low volume segment of the market  Low product performance  Low-margin/ low volume segment of the market  Medium product performance  Medium-margin/ high volume segment of the market Time Quelle: Christensen, C.M. 1997, xiv; Christensen, C.M. and Raynor M.E. 2003, 33; with some additional information. Ursprüngliche Version der Theorie im Jahr 1997: Warum scheitern Marktführer?
  • 9. Ergänzte Version im Jahr 2003: Zwei charakteristische Pfade der Disruption Benefit Costco supermarkets Low-price airlines Steel Minimills Differentmeasure ofperformance Telephone (1876) Cell phone, PC (1978) Photo copying (1950) e-Retail (1996) Benefits the customer can experience Improvement, product or process innovation Compete against non-consumption Address over-served customers with a lower cost businessmodel Quelle: Christensen and Raynor, 2003, 44.
  • 10. Fallstudien disruptiver Innovation -1870 Kodak Bell Telephone Beefprocessing (Swift,Armour) Departmentstores (MarshallField’s, Macy’s) Merrill Lynch Ford Catalogretailing (SearsJCPenney,MontgomeryWard) Plastics (DuPont, Dow, etc.) Sony Honda motorcycles McDonald’s Minicomputers (DEC, Nixdorf, etc.) Xerox Black& Decker Toyota, Nissan consumer power tools Discount department stores (Kmart, Wal-Mart, Target) Japanese steel companies Steelminimills Ultrasoundsoft Intel microprocessor tissue imaging Credit scoring in Endoscopic surgery Southwest Airlines consumer lending Boxedbeef Flat-paneldisplays Fidelity (self-service CharlesSchwab Vanguardindexmutualfinds investmentmanagement) Blended plastics Barnes & GE Capital Personal computers Communitycolleges Seiko digital watches Portable diabetes (Himont, etc.) Noble Kodak Funsaver single-use camera glucose meters Toys‘R Us Universityof MCI, Sprint Phoenix Microsoft Bloomberg Embraer, Sun Canadair Microsystems CircuitCity, HomeDepot, Staples, BestBuy Wireless telephony Oracle Cisco Canon photocopiers Intuit Quick-Books (accounting) and TurboTax(software) Dell Computer MBNA Ink-jet printers Hyundai, Kia Veritas, NetworkAppliance Galanz microwave ovens Digitalanimation(Pixar etal.) & air conditioners E -mail Unmanned militaryaircraft MicrosoftSQL database software ECNseBay PalmPilot, RIMBlackBerry ConcordSchoolof Law Google Linux Digitalprinting Online Amazon.com Online travelagencies JetBlue Sonosite Ultrasound Salesforce.com 802.11 stockbrokers -1950 -1960 -1980 -2000 History Low EndNew Market Quelle: Christensen, C.M. and Raynor, M.E. 2003, 48.
  • 11.  Zielt die Innovation auf Menschen ab, die momentan keine Konsumenten sind oder durch existierende Produkte überversorgt sind?  Ist das neue Produkt anhand traditioneller Leistungsindikatoren nicht so gut wie bereits vorhandene Produkte?  Ist das neue Produkt einfacher zu verwenden, komfortabler oder erschwinglicher?  Gibt es eine technologische Komponente, die den Mehrwert der disruptiven Innovation auch für andere Marktsegmente interessant macht?  Ist die Technologie mit einem Geschäftsmodell gekoppelt, so dass nachhaltig gewirtschaftet werden kann?  Ignorieren vorhandene Anbieter die disruptive Innovation oder fühlen sich nicht bedroht? Wie identifiziere ich eine disruptive Innovation? Quelle: Horn, 2014.
  • 12. Ist Tesla eine disruptive Innovation?  Zielt die Innovation auf Menschen ab, die momentan keine Konsumenten sind, oder durch existierende Produkte überversorgt sind?  Ist das neue Produkt anhand traditioneller Leistungsmessung nicht so gut wie bereits vorhandene Produkte?  Ist das Produkt einfacher zu verwenden, komfortabler oder erschwinglicher?  Gibt es eine technologische Komponente die den Mehrwert der disruptiven Innovation auch für andere Marktsegmente interessant macht?  Ist die Technologie mit einem Geschäftsmodell gekoppelt, so dass nachhaltig gewirtschaftet werden kann?  Ignorieren vorhandene Anbieter die disruptive Innovation oder fühlen sich nicht bedroht?
  • 13. Ist das iphone eine disruptive Innovation?
  • 14. Agenda 3. Chancen für digitale Start-ups 1. Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen 2. Missverständnisse und Fehlscheinschätzungen
  • 15. Die wichtigsten Gründe warum etablierte Unternehmen der Disruption zum Opfer fallen! • Mehr Produkteigenschaften, als der durchschnittliche Konsument aufnehmen kann. • Vorhandene Unternehmen fokussieren sich auf die vorhandenen Kunden mit hohen Margen. • Ressourcenallokation konzentriert sich auf diese Kunden. Over- engineering • Produktion gering-margiger Produkte ist uninteressant. • Nur intensiv wachsende Märkte werden bearbeitet. • Weniger profitable Geschäftsbereiche werden abgestoßen. Profitstreben • Hoher Fixkostenanteil an den Gesamtkosten. • Risikoaversion hinsichtlich neuer Technologien. • Neue Märkte können nicht analysiert werden daher keine Investition. Risikoaversion Quelle: Christensen, C.M. 1997.
  • 16. Populäre Missverständnisse  Disruption versetzt den Durchschnittskonsumenten in die Lage gute Produkte zu kaufen.  Disruption ist ein Prozess und kein einmaliges Ereignis.  Nicht jeder Misserfolg eines Unternehmens kann auf Disruption zurückgeführt werden. Manchmal scheitern Unternehmen einfach, weil jemand anderes ein besseres Produkt anbietet.  Es gibt nur 2 Pfade der disruptiven Innovation: o Low-end disruption o New market disruption  Disruption wird durch den Erfolg der etablierten Unternehmen ermöglicht die an ihrem Innovationspfad festhalten („innovator‘s dilemma). Der Erfolg führt zu einem arroganten Management und behindert die Innovationskultur. Quelle: Christensen et al. (2015).
  • 17.  Disruption ist zu einem inflationären Buzz-Word in der Startup-Szene geworden ohne, dass deren wissenschaftlichen Grundlagen hinterfragt werden. Das ist sicherlich richtig. Diese Tatsache erkennt Christensen auch klar an und stellt die eindeutigen Eigenschaften von Disruption erneut heraus. Oftmals wird von Disruption gesprochen, ohne dass es sich um Disruption handelt.  Die verwendeten Fallstudien sind sehr selektiv und stellen eher Extremfälle dar. Außerdem sind sie nicht so eindeutig wie Christensen sie darstellt. Nach Eisenhardt (1989) sind besonders Extremfälle dazu geeignet um Theorien zu entwickeln. Die Kritikpunkte sind u.U. in Teilbereichen valide, jedoch handelt es sich hier wirklich um Details. Die verwendeten Fallstudien sind in den Büchern sehr ausführlich und gut beschrieben.  Die Interpretation der Fallstudien hängt sehr stark davon ab wie Erfolg, Ein- und Austritt eines Unternehmens definiert werden. Besonders in den Fallstudien zur Festplattenindustrie sind Ungereimtheiten vorhanden. Die Kritikpunkte sind u.U. in Teilbereichen valide, jedoch kompromittieren sie in keinem Fall alle gesammelten Fallstudienergebnisse. Kritik der Disruptionstheorie wird besonders von Jill Lepore geübt (I/II)
  • 18.  In (manchen) der verwendeten Fallstudien erweisen sich die etablierten Unternehmen langfristig als hartnäckiger als antizipiert und finden zu alter Stärke zurück (wie im Fall von U.S. Steel). Da Disruption ein Prozess ist und Fallstudien eine Momentaufnahme sind, ist es nicht unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen wieder auf einen Wachstumspfad zurückfindet. Bei großen Unternehmen mit vielen Geschäftsfeldern erscheint dies umso unwahrscheinlicher.  Viele der beschriebenen jungen Unternehmen haben bis heute nicht überlebt! Disruption ist offensichtlich kein Schutz vor dem späteren individuellen Scheitern. Da Disruption ein Prozess ist, können natürlich immer wieder Unternehmen im Zeitablauf aus unterschiedlichen Gründen scheitern.  Disruption erklärt den Wandel nicht umfassend und besitzt eine geringe prognostische Kraft! Die Theorie der Disruption erklärt sicherlich einen signifikanten Teil der Veränderungen, die wir beobachten, eine Theorie die Wandel in allen Aspekten erklärt ist sie sicherlich nicht. Die Prognosekraft der Theorie der disruptiven Innovation wird vor diesem Hintergrund relativiert werden müssen. Kritik der Disruptionstheorie wird besonders von Jill Lepore geübt (II/II)
  • 19. Agenda 3. Chancen für digitale Start-ups 1. Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen 2. Missverständnisse und Fehlscheinschätzungen
  • 20. FinTech als digitale Disruptoren der Universalbanken Digital Payment Personal Finance Alternative Lending Alternative Financing Digital Commerce Robo- Advisors Mobile POS Payments P2P Money Transfers Crowd- investing Crowd- funding Crowd- lending P2P Marketplace Lending Quelle: Statista-Dossier, Fintech.
  • 21. Traditionelle Banken vs. FinTechs Produkt- entwicklung Produkt- entwicklung MarketingMarketing VertriebVertrieb Transaktions- abwicklung Transaktions- abwicklung Risiko- management Risiko- management Kunden- management Kunden- management Voll integrierte Wertschöpfungskette einer Universalbank Technologische Entwicklungen  Diffusion des Internets  Digitalisierung, Rechenpower  Preiswerte Smartphones Einstellung der Kunden gegenüber Banken  Generelles Misstrauen („Banksters“)  Konditionensensitivität der Kunden  Finanzdienstleistungen lassen sich nur schwer qualitativ verbessern Einfluss- faktoren Regulatorische und makroökonomische Situation  Leitzins ist nahe 0%  Hohe Schuldenlast der europäischen Staaten  Auf absehbare Zeit eher geringes Wirtschaftswachstum in Europa 1 2 3  Produkt („Job-to-be-done“) o Automatisierte Anlageberatung (Robo Adviser) für Vermögensanlagen (Aktien, Anleihen, Rohstoffe). o Anhand eines selbst entwickelten Algorithmus werden in Abhängigkeit der Risikoneigung des Anlegers, der Investitionssumme etc. vollautomatisch ein Portfolio von Anlagen zusammengestellt. o Es werden ausschließlich preiswerte Indexfonds verwendet, die ein passives Fondsmanagement verfolgen. o Es wird ein regelmäßiger Sparplan angeboten und es fallen nur Gebühren in Höhe von 0,025% des investierten Kapitals an.  Besonderheiten o Es existiert keine Mindestanlagesumme, die bei Vermögensverwaltern zumeist 500.000 € beträgt und es werden keine hohen Transaktionsgebühren (norm. 1-3% der Assets) verlangt. o Es werden ausschließlich Softwarealgorithmen verwendet, um die Anlageentscheidung zu treffen. Es wird nur Direktvertrieb über das Internet genutzt und keine Provisionen an freie Makler bezahlt, so dass die Kosten und Gebühren sehr niedrig gehalten werden können. o Durch Wealthfront erhalten Anleger einen preiswerten Zugang zu einer wissenschaftlich fundierten Vermögensanlage den vorher nur sehr vermögende Personen hatten (siehe „low end disruption“).
  • 22. Aber ... auch andere Unternehmen wissen was Disruption bedeuten kann ... Seit 12/2015: Deutsche Bank startet eigenen Robo Adviser - Nach ersten Auswertungen vergleichsweise schlechte Performance. Seit Ende 2015: Scalable Capital ist mittlerweile Marktführer in Deutschland
  • 23. Was sollen digitale Startups beachten? 1. Traditionelle Marktforschung funktioniert nicht immer, da erst das Produktangebot einen neuen Markt kreiert. Daher sollte sich das Startup nicht davon entmutigen lassen, wenn in einem ersten Schritt scheinbar keine Kundengruppe lokalisiert werden kann. 2. Wenn einer der beiden möglichen disruptiven Pfade verfolgt wird, besteht die realistische Chance, dass die bestehenden Unternehmen diese Aktivitäten erstmal ignorieren und überhaupt nicht reagieren. Erst wenn der Disruptionsprozess voranschreitet steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Wettbewerber reagieren. 3. Diese Reaktionszeit kann ausreichen, um bereits eine Kundenbasis zu akquirieren. 4. Eine disruptive Innovation garantiert nicht den individuellen Erfolg eines Startups. Normalerweise konkurrieren eine Vielzahl von Startups um dieselben Marktsegmente. 5. Nachhaltiger, individueller Erfolg ist dann vor allem von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, dem Geschäftsmodell und der konsequenten Ausführung der Unternehmensstrategie abhängig. 6. Eine erfolgreiche, disruptive Innovation bedeutet nicht, dass sich der Markt und die Wettbewerbssituation nicht früher oder später erneut verändert und es zu einer neuen Disruption kommt.
  • 24. InsurTec Marktforschung (im Jahr 2017) Hinweis(e): Deutschland; 25. bis 30. Januar 2017; ab 18 Jahre; 1.037 Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten, sind auf Seite 61 zu finden. Quelle(n): Statista-Umfrage; ID 673136 Können Sie sich vorstellen eine Peer-to-Peer Insurance abzuschließen?
  • 25. The next big thing: Lemonade
  • 26. Literatur  Christensen, C. M. (1997): The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business. New York: Harper Collins.  Christensen, C.M. and Raynor, M.E. (2003): The Innovator´s Solution – Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: HBR Press.  Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts.  Christensen, C. M., Raynor, M. E., McDonald, R. (2015): What is Disruptive Innovation, in: Harvard Business Review, Jg. 91, S. 44–53.  Eisenhardt, K. M. (1989): Building Theories from Case Study Research, in: Academy of Management Review, Jg. 14(4), S. 532-550.  Horn, M. (2014): Disrupting College, presentation of the Clayton Christensen Institut for disruptive innovation (Hrsg.).  Lepore, J. (2014): The Disruption Machine: What the Gospel of Innovation gets wrong, in: The New Yorker.  Schultz, C. (2018): Die Theorie der disruptiven Innovation, in: WiST, Jg. 48(7/8), S. tba.