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« Manager, hört die Signale!» 
Die Zukunft der 
Führung ist analog 
Ein Gespenst geht um in Europa, das Gespenst der «Digi-talen 
Transformation». Etablierte und führungserfahrene 
Manager aller Kasten reiben sich entsetzt die Augen und 
stellen sich die alles entscheidende Frage: «Habe ich in der 
digitalen Welt überhaupt eine Zukunft als Führungskraft?» 
Denn die Digitalisierung setzt sich unaufhaltsam fort, und 
alles, was digitalisierbar ist, wird künftig auch digitalisiert 
werden. 
Tsunami gleich wurden zunächst die Telekommunikation, 
Dienstleistungen, Banken und Versicherungen erfasst, und 
das digitale Gespenst macht auch vor vermeintlich «traditio-nellen 
» Branchen wie Handel, Industrie und Bildung nicht halt. 
Die Veränderungen in Märkten, Kundenanforderungen und 
Technologien sind heute derart gross, dass nur diejenigen Un-ternehmen 
überleben werden, die in der Lage sind, sich 
schnell, effizient und antizipativ den anstehenden Verände-rungen 
anzupassen. 
So bringen fortschreitende Globalisierungsprozesse und die 
Datenflut von «Big Data» gewaltige Veränderungen mit sich, 
die zu völlig neuen Strukturen und Geschäftsmodellen führen 
werden: Disruptive Technologien wie Airbnb oder Uber brin-gen 
ganze Städte und Branchen in Aufruhr, so dass ein «Sturm 
auf die Bastille» wie 1789 nicht mehr auszuschliessen ist. 
Allerdings vergrössert die wachsende Datenflut nicht nur das 
Wissen, sondern auch den Bereich des Nichtwissens. Hier-durch 
steigt der Anreiz, auf umfassende Information zu ver-zichten; 
es entsteht Raum für Faustregeln und Bauchgefühl, 
aber auch für spielerische und experimentelle Entscheidungen. 
Nicht zuletzt erfahren renommierte Wissenschaftler wie der 
Psychologe Gerd Gigerenzer oder der Verhaltensökonom Ernst 
Fehr aktuell regen Zulauf in breiten Managerkreisen. 
Megatrends Individualisierung, Flexibilisierung und 
Demografie 
In unserer Jubiläumsstudie «Die Zukunft der Führung» haben 
wir diese zusammen mit dem GDI Gottlieb Duttweiler Institut 
aus unterschiedlichen Perspektiven untersucht. Anhand der 
drei Megatrends Individualisierung, Flexibilisierung und Demo-grafie 
lässt sich zeigen, dass diese den gesellschaftspoli-tischen 
Wandel auf unterschiedlichen Ebenen prägen werden: 
Zunächst führt die fortschreitende Individualisierung der 
Arbeitswelt in den Unternehmen zu mehr innerbetrieblicher 
Diversität. 
Zweitens wächst durch den gesellschaftlichen Wandel bei den 
Beschäftigten das Bedürfnis nach Selbstverantwortung und 
Sinn. 
Drittens, und das ist der wohl entscheidende Punkt, führt die 
demografische Entwicklung dazu, dass erfahrenen Führungs-kräften 
vorläufig (noch) die Zukunft in den Unternehmen ge-hört: 
Die derzeit vielfach verfolgte Strategie, fehlenden einhei-mischen 
Nachwuchs durch Zuwanderung auszugleichen, wird 
angesichts der überall in Europa abnehmenden Zahl junger 
Menschen schnell an Grenzen stossen – oder müsste durch 
Zuwanderung von anderen Kontinenten in bislang nicht vor-stellbarem 
Ausmass ergänzt werden. Eine Alterung der Ge-sellschaft 
ist also in den kommenden Jahrzehnten unaus-weichlich 
– aber wir müssen sie nicht als «Überalterung» 
wahrnehmen. 
Diese älter werdende Welt wird sich auch weit mehr als bisher 
in den Unternehmen widerspiegeln, denn insbesondere die 
lange Zeit strikte obere Altersgrenze der Erwerbstätigkeit 
Dr. Peter Petrin und Dr. Daniel C. Schmid 
Dr. Peter Petrin ist Direktor des SIB Schweize-risches 
Institut für Betriebsökonomie, 
Zürich, und Vizepräsident von Swiss Marketing, 
dem Berufs- und Fachverband für Marketing- 
Experten. 
Dr. Daniel C. Schmid ist Mitglied der Geschäfts-leitung 
des SIB Schweizerisches Institut 
für Betriebsökonomie, Zürich, und leitet den 
Bereich Seminare und Beratung. 
www.sib.ch www.swissmarketing.ch 
ASU- & WEIERTBILDNUG Fghnruü 3
wird schlicht verschwinden. Wie viele ältere Erwerbstätige 
und Führungskräfte dann auf welche Weise aktiv sind, hängt 
nicht zuletzt davon ab, wie die Gesellschaft die nächsten Jahr-zehnte 
übersteht: Wenn wir bis dahin alles falsch machen, 
müssen wir im Alter so lange arbeiten, wie wir können. Und 
wenn wir alles richtig machen, werden wir im Alter so lange 
arbeiten, wie wir wollen. 
Die Grossunternehmen, die ab Ende des 19. Jahrhunderts ent-standen 
und erstmals so etwas wie ein Management benö­tigten, 
bildeten ihre Führungsstrukturen nach dem hierarchi-schen 
Muster der damals bekannten Grossorganisationen aus, 
das heisst Militär und Kirche. Hierarchische Führungsstruk-turen 
nach militärischem Vorbild sind noch heute besonders 
effizient bei Massenproduktion und klar definierten Prozessen. 
Diese bestimmen jedoch immer seltener den Unternehmens­alltag. 
Anders als in der Politik behalten Kommandosysteme in Unter-nehmen 
ihre Existenzberechtigung – bekommen aber Konkur-renz. 
Denn je mehr ein Unternehmen davon lebt, Routinen zu 
durchbrechen, anstatt sie abzuarbeiten, desto stärker ist es 
auf mitdenkende und mitentscheidende Mitarbeiter angewie-sen. 
Erfahrungswissen und zwar speziell von Führungskräften 
spielt hier eine entscheidende Rolle. 
Das urdemokratische Konzept des antiken Athen mit seinem 
Senioritätsprinzip (Ältestenrat) kann deshalb Vorbild werden 
für eine Organisation, die den Beschäftigten und ihrer Selbst-verantwortung 
vertraut und das «Wissen der Weisen» gleich-sam 
als «Weisheit der vielen» mit berücksichtigt. «Leader-ship 
» ist und bleibt ein altersunabhängiges Persönlichkeits-merkmal, 
oder um es mit Peter F. Drucker, dem Management- 
Vordenker des 20. Jahrhunderts, zu formulieren: «The only 
definition of a leader is someone who has followers.» 
ASU- & WEIERTBILDNUG Fghnruü 5 
Die menschliche Komponente 
Aber, etwas gilt es angesichts der digitalen Hypes um «Follo-wer 
» und «Likes» zu bedenken: Die führungserprobte Genera-tion 
der analog sozialisierten «Digital Immigrants» verfügt über 
einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Warten können, 
Dinge erst einmal setzen lassen und aktives Zuhören (neu-deutsch 
auch «Listening Skills» genannt) sind alles Fähigkei-ten, 
welche sich Digital Natives unter Umständen erst müh-sam 
mittels Erfahrungslernen («Try – Error – Fail») erarbeiten 
müssen: Insofern gehört dem analogen Moment, sprich der 
menschlichen Komponente auf allen Kommunikationskanälen, 
die Zukunft. Denn analoge Signale, speziell in der Führungs-oder 
Mitarbeiterkommunikation, sind nicht kopierbar und wo-möglich 
der einzige Weg aus der drohenden digitalen Unmün-digkeit: 
«Manager, hört die Signale!» 
« Die wachsende Datenflut 
vergrössert nicht nur das 
Wissen, sondern auch den 
Bereich des Nichtwissens.» 
SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie 
Das SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie ist die grösste Höhere Fachschule für Wirt-schaft 
(HFW) sowie die grösste Höhere Fachschule für Marketing (HFMK) der Schweiz. Das SIB ist 
ein Pionier in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften im deutschsprachigen Sprachraum. 
Das SIB-Führungssystem wurde Ende der 1960er-Jahre in die Management-Forschung eingeführt. 
Seit den 1970er-Jahren etablierte sich das SIB-Führungsmodell als eines der renommiertesten Kon-zepte 
überhaupt, indem es die Prinzipien des «Management by Delegation» (Harzburger Modell) und 
des «Management by Objectives» (Peter F. Drucker) kreativ miteinander verband. Im Laufe der Zeit 
wurde das SIB-Führungsmodell stetig optimiert und an die Erfordernisse einer zukunftsorientierten 
Führungsarbeit angepasst. www.sib.ch/Institut/SIB-Fuehrungsmodell.asp 
swiss marketing 
Swiss Marketing ist der Berufs- und Fachverband für Marketing-Experten. Hier bündelt sich das Fach-wissen 
von fast 4000 Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen. Swiss Marketing 
organisiert ausserdem die Berufs- und höheren Fachprüfungen in Marketing und Verkauf und ist Trä-ger 
des Schweizerischen Marketing-Tages mit Verleihung der Marketing-Trophy. 
www.swissmarketing.ch 
Literatur 
SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie 
(Hg.): Die Zukunft der Führung. 50 Jahre SIB 
Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie 
(1963−2013), Zürich 2013. Sie finden die Studie 
zum kostenlosen Download. 
Download unter: www.sib.ch/cgi-bin/uploads/neuigkeiten/news_547405605_115641.pdf

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  • 1. « Manager, hört die Signale!» Die Zukunft der Führung ist analog Ein Gespenst geht um in Europa, das Gespenst der «Digi-talen Transformation». Etablierte und führungserfahrene Manager aller Kasten reiben sich entsetzt die Augen und stellen sich die alles entscheidende Frage: «Habe ich in der digitalen Welt überhaupt eine Zukunft als Führungskraft?» Denn die Digitalisierung setzt sich unaufhaltsam fort, und alles, was digitalisierbar ist, wird künftig auch digitalisiert werden. Tsunami gleich wurden zunächst die Telekommunikation, Dienstleistungen, Banken und Versicherungen erfasst, und das digitale Gespenst macht auch vor vermeintlich «traditio-nellen » Branchen wie Handel, Industrie und Bildung nicht halt. Die Veränderungen in Märkten, Kundenanforderungen und Technologien sind heute derart gross, dass nur diejenigen Un-ternehmen überleben werden, die in der Lage sind, sich schnell, effizient und antizipativ den anstehenden Verände-rungen anzupassen. So bringen fortschreitende Globalisierungsprozesse und die Datenflut von «Big Data» gewaltige Veränderungen mit sich, die zu völlig neuen Strukturen und Geschäftsmodellen führen werden: Disruptive Technologien wie Airbnb oder Uber brin-gen ganze Städte und Branchen in Aufruhr, so dass ein «Sturm auf die Bastille» wie 1789 nicht mehr auszuschliessen ist. Allerdings vergrössert die wachsende Datenflut nicht nur das Wissen, sondern auch den Bereich des Nichtwissens. Hier-durch steigt der Anreiz, auf umfassende Information zu ver-zichten; es entsteht Raum für Faustregeln und Bauchgefühl, aber auch für spielerische und experimentelle Entscheidungen. Nicht zuletzt erfahren renommierte Wissenschaftler wie der Psychologe Gerd Gigerenzer oder der Verhaltensökonom Ernst Fehr aktuell regen Zulauf in breiten Managerkreisen. Megatrends Individualisierung, Flexibilisierung und Demografie In unserer Jubiläumsstudie «Die Zukunft der Führung» haben wir diese zusammen mit dem GDI Gottlieb Duttweiler Institut aus unterschiedlichen Perspektiven untersucht. Anhand der drei Megatrends Individualisierung, Flexibilisierung und Demo-grafie lässt sich zeigen, dass diese den gesellschaftspoli-tischen Wandel auf unterschiedlichen Ebenen prägen werden: Zunächst führt die fortschreitende Individualisierung der Arbeitswelt in den Unternehmen zu mehr innerbetrieblicher Diversität. Zweitens wächst durch den gesellschaftlichen Wandel bei den Beschäftigten das Bedürfnis nach Selbstverantwortung und Sinn. Drittens, und das ist der wohl entscheidende Punkt, führt die demografische Entwicklung dazu, dass erfahrenen Führungs-kräften vorläufig (noch) die Zukunft in den Unternehmen ge-hört: Die derzeit vielfach verfolgte Strategie, fehlenden einhei-mischen Nachwuchs durch Zuwanderung auszugleichen, wird angesichts der überall in Europa abnehmenden Zahl junger Menschen schnell an Grenzen stossen – oder müsste durch Zuwanderung von anderen Kontinenten in bislang nicht vor-stellbarem Ausmass ergänzt werden. Eine Alterung der Ge-sellschaft ist also in den kommenden Jahrzehnten unaus-weichlich – aber wir müssen sie nicht als «Überalterung» wahrnehmen. Diese älter werdende Welt wird sich auch weit mehr als bisher in den Unternehmen widerspiegeln, denn insbesondere die lange Zeit strikte obere Altersgrenze der Erwerbstätigkeit Dr. Peter Petrin und Dr. Daniel C. Schmid Dr. Peter Petrin ist Direktor des SIB Schweize-risches Institut für Betriebsökonomie, Zürich, und Vizepräsident von Swiss Marketing, dem Berufs- und Fachverband für Marketing- Experten. Dr. Daniel C. Schmid ist Mitglied der Geschäfts-leitung des SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie, Zürich, und leitet den Bereich Seminare und Beratung. www.sib.ch www.swissmarketing.ch ASU- & WEIERTBILDNUG Fghnruü 3
  • 2. wird schlicht verschwinden. Wie viele ältere Erwerbstätige und Führungskräfte dann auf welche Weise aktiv sind, hängt nicht zuletzt davon ab, wie die Gesellschaft die nächsten Jahr-zehnte übersteht: Wenn wir bis dahin alles falsch machen, müssen wir im Alter so lange arbeiten, wie wir können. Und wenn wir alles richtig machen, werden wir im Alter so lange arbeiten, wie wir wollen. Die Grossunternehmen, die ab Ende des 19. Jahrhunderts ent-standen und erstmals so etwas wie ein Management benö­tigten, bildeten ihre Führungsstrukturen nach dem hierarchi-schen Muster der damals bekannten Grossorganisationen aus, das heisst Militär und Kirche. Hierarchische Führungsstruk-turen nach militärischem Vorbild sind noch heute besonders effizient bei Massenproduktion und klar definierten Prozessen. Diese bestimmen jedoch immer seltener den Unternehmens­alltag. Anders als in der Politik behalten Kommandosysteme in Unter-nehmen ihre Existenzberechtigung – bekommen aber Konkur-renz. Denn je mehr ein Unternehmen davon lebt, Routinen zu durchbrechen, anstatt sie abzuarbeiten, desto stärker ist es auf mitdenkende und mitentscheidende Mitarbeiter angewie-sen. Erfahrungswissen und zwar speziell von Führungskräften spielt hier eine entscheidende Rolle. Das urdemokratische Konzept des antiken Athen mit seinem Senioritätsprinzip (Ältestenrat) kann deshalb Vorbild werden für eine Organisation, die den Beschäftigten und ihrer Selbst-verantwortung vertraut und das «Wissen der Weisen» gleich-sam als «Weisheit der vielen» mit berücksichtigt. «Leader-ship » ist und bleibt ein altersunabhängiges Persönlichkeits-merkmal, oder um es mit Peter F. Drucker, dem Management- Vordenker des 20. Jahrhunderts, zu formulieren: «The only definition of a leader is someone who has followers.» ASU- & WEIERTBILDNUG Fghnruü 5 Die menschliche Komponente Aber, etwas gilt es angesichts der digitalen Hypes um «Follo-wer » und «Likes» zu bedenken: Die führungserprobte Genera-tion der analog sozialisierten «Digital Immigrants» verfügt über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Warten können, Dinge erst einmal setzen lassen und aktives Zuhören (neu-deutsch auch «Listening Skills» genannt) sind alles Fähigkei-ten, welche sich Digital Natives unter Umständen erst müh-sam mittels Erfahrungslernen («Try – Error – Fail») erarbeiten müssen: Insofern gehört dem analogen Moment, sprich der menschlichen Komponente auf allen Kommunikationskanälen, die Zukunft. Denn analoge Signale, speziell in der Führungs-oder Mitarbeiterkommunikation, sind nicht kopierbar und wo-möglich der einzige Weg aus der drohenden digitalen Unmün-digkeit: «Manager, hört die Signale!» « Die wachsende Datenflut vergrössert nicht nur das Wissen, sondern auch den Bereich des Nichtwissens.» SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie Das SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie ist die grösste Höhere Fachschule für Wirt-schaft (HFW) sowie die grösste Höhere Fachschule für Marketing (HFMK) der Schweiz. Das SIB ist ein Pionier in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften im deutschsprachigen Sprachraum. Das SIB-Führungssystem wurde Ende der 1960er-Jahre in die Management-Forschung eingeführt. Seit den 1970er-Jahren etablierte sich das SIB-Führungsmodell als eines der renommiertesten Kon-zepte überhaupt, indem es die Prinzipien des «Management by Delegation» (Harzburger Modell) und des «Management by Objectives» (Peter F. Drucker) kreativ miteinander verband. Im Laufe der Zeit wurde das SIB-Führungsmodell stetig optimiert und an die Erfordernisse einer zukunftsorientierten Führungsarbeit angepasst. www.sib.ch/Institut/SIB-Fuehrungsmodell.asp swiss marketing Swiss Marketing ist der Berufs- und Fachverband für Marketing-Experten. Hier bündelt sich das Fach-wissen von fast 4000 Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen. Swiss Marketing organisiert ausserdem die Berufs- und höheren Fachprüfungen in Marketing und Verkauf und ist Trä-ger des Schweizerischen Marketing-Tages mit Verleihung der Marketing-Trophy. www.swissmarketing.ch Literatur SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie (Hg.): Die Zukunft der Führung. 50 Jahre SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie (1963−2013), Zürich 2013. Sie finden die Studie zum kostenlosen Download. Download unter: www.sib.ch/cgi-bin/uploads/neuigkeiten/news_547405605_115641.pdf