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Prof. Dr. Sybille Sachs
23. Mai 2017
Führung über Unternehmungsgrenzen
hinweg
Auflösung Unternehmens-
und Branchen-grenzen,
Verflachung der Hierarchien
Collaborative Leadership
Tsunami-Effekt der
Digitalisierung
Agile Leadership
Neue Zusammenarbeit von
Mensch und Maschine
Humanistic Leadership
Auswirkungen der digitalen
Transformation auf das Leadership
2
Quelle: Auswirkungen der Digitalisierung auf Berufsbilder, HWZ Studie 2016: https://fh-hwz.ch/news/die-auswirkungen-der-
digitalisierung
Collaborative Leadership
3
• Effizienzorientierung
Akquisitionen
• Anwenderorientierung
Crowd Sourcing
• Netzwerkorientierung
Plattform zur Verhandlung
verschiedener Stakeholder
Interessen
Quelle: Saebi T. & Foss N. J., Business models for open innovation, European Management Journal 33 (2015), 201-213;
Sachs Sybille, Visionär und strategisch Denken in Zeiten schnellen Wandels, Organisator, Oktober 2016
Purpose
Purpose
Purpose
These 1: Change Agents
4
Es genügt nicht, alles an einen CDO (Chief Digital Officer)
auszulagern!
Den erfolgreichen Wandel vollziehen unternehmerisch
denkende und experimentierfreudige Talente auf sämtlichen
Unternehmensebenen in Kooperation mit Stakeholdern.
Die Fähigkeit, strategische Ziele in eine
wünschbare Vision zu übersetzen.
Die Fähigkeit, mit unterschiedlichen
Stakeholdern zu kooperieren und zu
kollaborieren.
Die Fähigkeit, Unsicherheit und Komplexität in
wünschbare, neuartige Problemlösungsansätze
zu transformieren.
Die Fähigkeit, sich stetig mittels
Experimentierfreudigkeit, Offenheit, und
Reflexivität weiterzuentwickeln.
Agile Leadership
5
Quelle: Joiner, Bill, and Stephen Josephs. 2007. Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating
Change. San Francisco, CA: Wiley & Sons.
These 2: Neue Anreizsysteme schaffen
6
Extrinsische Anreize wie Boni verunmöglichen Produkt-
entwicklung im Zeitalter der «Beta-Versionen»:
Anreizsysteme zur Erzielung von Neugierde und Ex-
perimentierfreude sind gesucht!
Humanistic Leadership
Wahrscheinlichkeit der Computerisierung von Tätigkeiten / Fähigkeiten
In Anlehnung an: Frey, C. B. & Osborne, M. A., The future of employment: How succeptible are jobs. Technological
Forecasting & Social Change, 114 (2017): 254-280
7
niedrig
• Pflege
• Überzeugungs-
fähigkeit
• Verhandlung
• Soziale
Wahrnehmung
• Kreativität
• Originalität
mittel
• Beengter
Arbeitsbereich
(„cramped
work space“)
hoch
• Hand- und
Fingerfertigkeit
These 3: Der Mensch im Fokus
8
Im Zeitalter der Digitalisierung von Routine zählt der Mensch
vermehrt aufgrund seiner kreativen Kraft. Führungskräfte
müssen deshalb stärker die individuelle Entwicklung und das
Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern.
collaborative
agile
Digital
Leadership
humanistic
Digital Leadership
9

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Breakout Session: Führung über Unternehmensgrenzen hinweg – Prof. Dr. Sybille Sachs

  • 1. Prof. Dr. Sybille Sachs 23. Mai 2017 Führung über Unternehmungsgrenzen hinweg
  • 2. Auflösung Unternehmens- und Branchen-grenzen, Verflachung der Hierarchien Collaborative Leadership Tsunami-Effekt der Digitalisierung Agile Leadership Neue Zusammenarbeit von Mensch und Maschine Humanistic Leadership Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Leadership 2 Quelle: Auswirkungen der Digitalisierung auf Berufsbilder, HWZ Studie 2016: https://fh-hwz.ch/news/die-auswirkungen-der- digitalisierung
  • 3. Collaborative Leadership 3 • Effizienzorientierung Akquisitionen • Anwenderorientierung Crowd Sourcing • Netzwerkorientierung Plattform zur Verhandlung verschiedener Stakeholder Interessen Quelle: Saebi T. & Foss N. J., Business models for open innovation, European Management Journal 33 (2015), 201-213; Sachs Sybille, Visionär und strategisch Denken in Zeiten schnellen Wandels, Organisator, Oktober 2016 Purpose Purpose Purpose
  • 4. These 1: Change Agents 4 Es genügt nicht, alles an einen CDO (Chief Digital Officer) auszulagern! Den erfolgreichen Wandel vollziehen unternehmerisch denkende und experimentierfreudige Talente auf sämtlichen Unternehmensebenen in Kooperation mit Stakeholdern.
  • 5. Die Fähigkeit, strategische Ziele in eine wünschbare Vision zu übersetzen. Die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Stakeholdern zu kooperieren und zu kollaborieren. Die Fähigkeit, Unsicherheit und Komplexität in wünschbare, neuartige Problemlösungsansätze zu transformieren. Die Fähigkeit, sich stetig mittels Experimentierfreudigkeit, Offenheit, und Reflexivität weiterzuentwickeln. Agile Leadership 5 Quelle: Joiner, Bill, and Stephen Josephs. 2007. Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. San Francisco, CA: Wiley & Sons.
  • 6. These 2: Neue Anreizsysteme schaffen 6 Extrinsische Anreize wie Boni verunmöglichen Produkt- entwicklung im Zeitalter der «Beta-Versionen»: Anreizsysteme zur Erzielung von Neugierde und Ex- perimentierfreude sind gesucht!
  • 7. Humanistic Leadership Wahrscheinlichkeit der Computerisierung von Tätigkeiten / Fähigkeiten In Anlehnung an: Frey, C. B. & Osborne, M. A., The future of employment: How succeptible are jobs. Technological Forecasting & Social Change, 114 (2017): 254-280 7 niedrig • Pflege • Überzeugungs- fähigkeit • Verhandlung • Soziale Wahrnehmung • Kreativität • Originalität mittel • Beengter Arbeitsbereich („cramped work space“) hoch • Hand- und Fingerfertigkeit
  • 8. These 3: Der Mensch im Fokus 8 Im Zeitalter der Digitalisierung von Routine zählt der Mensch vermehrt aufgrund seiner kreativen Kraft. Führungskräfte müssen deshalb stärker die individuelle Entwicklung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern.