Stolpersteine der Strategieumsetzung aus Sicht des mittleren Managements und Allianzbildung als eine Lösung habe ich am 20.05.2020 beim Panda Deep Dive vorgestellt
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Wenn CEOs und andere Top-Manager einen Mentor oder Coach haben, ist für diesen die Frage, wo sie mit der Zusammenarbeit ansetzen können. Im Harvard Business Review wurden sechs Dimensionen der Führung vorgestellt, die als Ansatzpunkt dienen können. Hier wird beschrieben, wie ein Mentor oder Coach die Dimensionen nutzen kann.
This German contribution to the blog "Das Glaubwuerdigkeitsprinzip" shows three fundamental arguments to care for an efficient corporate reputation management
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
Von Andreas Mollet
Beschreibung unserer Leistungen für Unternehmen und Privatpersonen: Coaching & Sparring von Führungskräften, Begleitung und Management kritischer Projekte, Qualifizierung junger Führungskräfte.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Wenn CEOs und andere Top-Manager einen Mentor oder Coach haben, ist für diesen die Frage, wo sie mit der Zusammenarbeit ansetzen können. Im Harvard Business Review wurden sechs Dimensionen der Führung vorgestellt, die als Ansatzpunkt dienen können. Hier wird beschrieben, wie ein Mentor oder Coach die Dimensionen nutzen kann.
This German contribution to the blog "Das Glaubwuerdigkeitsprinzip" shows three fundamental arguments to care for an efficient corporate reputation management
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
Von Andreas Mollet
Beschreibung unserer Leistungen für Unternehmen und Privatpersonen: Coaching & Sparring von Führungskräften, Begleitung und Management kritischer Projekte, Qualifizierung junger Führungskräfte.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Was leistet ein Corporate Mindset für die digitale Strategie?Klaus Motoki Tonn
Culture eats Strategy for breakfast – heißt es laut Peter Drucker.
Wie lässt sich Kultur messen und entwickeln? Alle sprechen von Mindset – wie lässt sich dies im unternehmerischen Alltag und bei strategischen Vorhaben nutzen?
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Was bedeutet strategische Kompetenz? Was bedeutet die Kunst, den richtigen Weg zu finden, konkret für die Projektorganisation und Projektsteuerung sowie die Kommunikation? Der Beitrag skizziert eine Managementeigenschaft, die stets gefordert, aber nur selten kritisch in Unternehmen hinterfragt wird.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Der evolutionäre Quellcode der Führung - Führung ist eine Aufgabe, die evolutionäre Spuren in uns hinterlassen hat. Der Mensch ist jedoch mehr als sein evolutionäres Erbe - und von diesem Mehr hängt unsere Zukunft in erheblichem Maße ab. Hier werden genau diese wirklich grundlegenden Erfolgsbausteine der Führungsaufgabe beschrieben.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Abstract Ergebnisse der Umfrage "Quo Vadis Lean Management!Learning Factory
Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage "Quo vadis? Lean Management“. Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Bedeutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in Deutschland gesehen werden kann.
Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kontext zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendigen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an.
Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben.
Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem Nutzen von Lean Management.
Mit der Edition praxis kompakt bietet BusinessVillage Expertenratgeber im Profiformat an. Renommierte Experten, Trainer und Coaches schreiben zu den Themen Karriere, Selbstcoaching, Kommunikation, Verkaufen, Management. Die Expertenratgeber dieser Edition haben einen Umfang von mindestens 192 Seiten. Das einheitliche Erscheinungsbild und die in allen Titeln der Edition wiederkehrenden Elemente ermöglichen dem Leser sich schnell zurechtzufinden und erleichtern das Querlesen.
Wie Führungskräfte Teams optimieren könnenMONDAY ROCKS
Führungskräfte haben einen besonders hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Sie legen das Fundament für effektive Teamarbeit, koordinieren eine harmonische Anordnung der einzelnen Teammitglieder, sorgen für ein funktionierendes Grundgerüst und führen sie im Idealfall zum Erfolg.
Doch was zeichnet eine gute Führungskraft aus?
In dieser Slide stellen wir Ihnen die Merkmale, den Ablauf und alles Wissenswerte zur Durchführung der Real Time Strategic Change (RTSC)-Konferenz als eine effektive Möglichkeit zur Moderation von Großgruppen vor.
Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller …
Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.
Bei der Planung und Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation kommt es darauf an, kommunikationshemmende und kommunikationsfördernde Faktoren zu kennen und die eigene Lage selbstkritisch einzuschätzen. Der hier empfohlene Beitrag beschreibt, wie man über die 6 wichtigsten Fragen die Grundlage für eine gute Kommunikationsjahresplanung schafft. Darin liegt eine ernsthafte und komplexe Herausforderung. Man sollte über diese Fragen Klarheit gewinnen und wissen, wie der eigene Kommunikationsauftritt realistisch zu bewerten ist, z.B.:
- Ist unsere Kommunikation zeitgemäß? Passt sie ins Umfeld, in dem sie stattfindet?
- Erfüllt die Kommunikation ihren Auftrag optimal?
- Passt unsere Kommunikation zur Marke?
- Ist unsere Kommunikation robust? Was hält sie aus?
- Wissen wir, was „innovate or die!“ für die Kommunikation bedeutet?
- Könnte die Ressourceneffizienz besser sein?
What is the basis of efficient communication planning? How do we identify aspects that hinder or promote communications? In this German blog post, published on on “Glaubwürdig komunizieren”, I have described 6 issues/questions which might support the “self-assassment” for good communications.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
TED Talks sind inspirierend und erfolgreich. Für viele Unternehmen und deren Führungskräfte bieten sie wertvolle Inhalte aber auch eine Anregung, die eigene Kommunikation zu überprüfen.
aus: www.zoe-online.org
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Corporate Influencer und Thought Leadership - 30-10-2023.pdfSocial DNA
Corporate Influencer Programme sind seit Jahren eines der wichtigsten Instrumente für unternehmerischen Erfolg in Social Media. Vor allem im B2B Bereich.
Immer mehr Unternehmen versuchen ihre internen „Thought Leader“ zu positionieren und gleichzeitig Employee Advocacy Programme für alle Mitarbeiter aufzusetzen.
Doch warum gelingt dies manchen Unternehmen besser als anderen? Was sind die Dos and Don’ts und wie wichtig ist die Rolle eines Social CEO und Executive Branding?
In dieser Präsentation lernen Sie:
Die Wichtigkeit der Positionierung von Führungskräften in Social Media und deren Impact
Best Practices erfolgreicher Personenmarken in Social Media
Fails, die ein Corporate Influencer Programm erschweren oder gar unmöglich machen
Integration von Corporate Influencern mit Unternehmensprofilen und Social Advertising Maßnahmen
Was leistet ein Corporate Mindset für die digitale Strategie?Klaus Motoki Tonn
Culture eats Strategy for breakfast – heißt es laut Peter Drucker.
Wie lässt sich Kultur messen und entwickeln? Alle sprechen von Mindset – wie lässt sich dies im unternehmerischen Alltag und bei strategischen Vorhaben nutzen?
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Was bedeutet strategische Kompetenz? Was bedeutet die Kunst, den richtigen Weg zu finden, konkret für die Projektorganisation und Projektsteuerung sowie die Kommunikation? Der Beitrag skizziert eine Managementeigenschaft, die stets gefordert, aber nur selten kritisch in Unternehmen hinterfragt wird.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Der evolutionäre Quellcode der Führung - Führung ist eine Aufgabe, die evolutionäre Spuren in uns hinterlassen hat. Der Mensch ist jedoch mehr als sein evolutionäres Erbe - und von diesem Mehr hängt unsere Zukunft in erheblichem Maße ab. Hier werden genau diese wirklich grundlegenden Erfolgsbausteine der Führungsaufgabe beschrieben.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Abstract Ergebnisse der Umfrage "Quo Vadis Lean Management!Learning Factory
Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage "Quo vadis? Lean Management“. Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Bedeutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in Deutschland gesehen werden kann.
Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kontext zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendigen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an.
Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben.
Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem Nutzen von Lean Management.
Mit der Edition praxis kompakt bietet BusinessVillage Expertenratgeber im Profiformat an. Renommierte Experten, Trainer und Coaches schreiben zu den Themen Karriere, Selbstcoaching, Kommunikation, Verkaufen, Management. Die Expertenratgeber dieser Edition haben einen Umfang von mindestens 192 Seiten. Das einheitliche Erscheinungsbild und die in allen Titeln der Edition wiederkehrenden Elemente ermöglichen dem Leser sich schnell zurechtzufinden und erleichtern das Querlesen.
Wie Führungskräfte Teams optimieren könnenMONDAY ROCKS
Führungskräfte haben einen besonders hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Sie legen das Fundament für effektive Teamarbeit, koordinieren eine harmonische Anordnung der einzelnen Teammitglieder, sorgen für ein funktionierendes Grundgerüst und führen sie im Idealfall zum Erfolg.
Doch was zeichnet eine gute Führungskraft aus?
In dieser Slide stellen wir Ihnen die Merkmale, den Ablauf und alles Wissenswerte zur Durchführung der Real Time Strategic Change (RTSC)-Konferenz als eine effektive Möglichkeit zur Moderation von Großgruppen vor.
Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller …
Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.
Bei der Planung und Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation kommt es darauf an, kommunikationshemmende und kommunikationsfördernde Faktoren zu kennen und die eigene Lage selbstkritisch einzuschätzen. Der hier empfohlene Beitrag beschreibt, wie man über die 6 wichtigsten Fragen die Grundlage für eine gute Kommunikationsjahresplanung schafft. Darin liegt eine ernsthafte und komplexe Herausforderung. Man sollte über diese Fragen Klarheit gewinnen und wissen, wie der eigene Kommunikationsauftritt realistisch zu bewerten ist, z.B.:
- Ist unsere Kommunikation zeitgemäß? Passt sie ins Umfeld, in dem sie stattfindet?
- Erfüllt die Kommunikation ihren Auftrag optimal?
- Passt unsere Kommunikation zur Marke?
- Ist unsere Kommunikation robust? Was hält sie aus?
- Wissen wir, was „innovate or die!“ für die Kommunikation bedeutet?
- Könnte die Ressourceneffizienz besser sein?
What is the basis of efficient communication planning? How do we identify aspects that hinder or promote communications? In this German blog post, published on on “Glaubwürdig komunizieren”, I have described 6 issues/questions which might support the “self-assassment” for good communications.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
TED Talks sind inspirierend und erfolgreich. Für viele Unternehmen und deren Führungskräfte bieten sie wertvolle Inhalte aber auch eine Anregung, die eigene Kommunikation zu überprüfen.
aus: www.zoe-online.org
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Corporate Influencer und Thought Leadership - 30-10-2023.pdfSocial DNA
Corporate Influencer Programme sind seit Jahren eines der wichtigsten Instrumente für unternehmerischen Erfolg in Social Media. Vor allem im B2B Bereich.
Immer mehr Unternehmen versuchen ihre internen „Thought Leader“ zu positionieren und gleichzeitig Employee Advocacy Programme für alle Mitarbeiter aufzusetzen.
Doch warum gelingt dies manchen Unternehmen besser als anderen? Was sind die Dos and Don’ts und wie wichtig ist die Rolle eines Social CEO und Executive Branding?
In dieser Präsentation lernen Sie:
Die Wichtigkeit der Positionierung von Führungskräften in Social Media und deren Impact
Best Practices erfolgreicher Personenmarken in Social Media
Fails, die ein Corporate Influencer Programm erschweren oder gar unmöglich machen
Integration von Corporate Influencern mit Unternehmensprofilen und Social Advertising Maßnahmen
Neben der Unternehmensmarke (Corporate Brand) spielt für viele Firmen und deren Personalabteilungen die Arbeitgebermarke (Employer Brand) eine immer größere Rolle. Durch die geringe Markenorientierung in den Personalabteilungen wird jedoch die Chance vertan, ein unverwechselbares Profil als Arbeitgebermarke zu etablieren. Konkrete Maßnahmen werden kaum oder sogar falsch umgesetzt. Eine Studie der GMK Markenberatung und des Rats für Formgebung kommt zu dem Ergebnis, dass die Markenstrategie für knapp 70 Prozent der befragten Unternehmen keine oder nur sehr geringe Auswirkungen auf das Personalmarketing (31 Prozent) und den Bereich Personalentwicklung (28 Prozent) hat.
Kommunikation ist ein people business. Nicht nur fachliche Exzellenz, sondern eine gut funktionierende Zusammenarbeit der Kommunikationspartner beeinflusst massgeblich den Erfolg. Deswegen sollte man die menschlich/persönliche Dimension neben der rein fachlichen nicht unterschätzen. Allerdings steckt der Teufel im Detail: Je nach Rolle des Kommunikationsmanagers stellen sich die Anforderungen an eine gute Zusammenarbeit im Team unterschiedlich dar. Lesen Sie in diesem Beitrag, worauf es je nach Aufgabe und Teamkonstellation ankommt.
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Unsere Broschüre #changetokaizen2015 mit Hinweisen zu Lean Management, Change Management, Lean Leadership, Verbersserungs- und Coachingkata, LEAN TRANSFORMATION und zum Symposium Change to Kaizen steht nun zur Verfügung.
Warg M., Frosch M., (2021) Up-Scaling agiler Arbeitsweisen - ZOE.pdfMarkusWarg1
Agile Arbeitsweisen haben sich in den meisten Unternehmen etabliert. Die teilweise signifikanten Unterschiede zwi- schen den Ansätzen zeigen sich vor allem beim Up-Scaling auf die gesamte Organisation, wobei sie zudem ihren Bei- trag zur Organisationsentwicklung offenbaren. Der Beitrag fasst die Ergebnisse unserer Studie zum Thema Chancen, Risiken und Empfehlungen zum Up-Scaling agiler Methoden im Rahmen von Kundenzentrierung und Organisations- entwicklung zusammen.
Ähnlich wie Strategieumsetzung in Unternehmen (20)
4. Strategieumsetzung in Unternehmen
Stolpersteine der Strategieumsetzung,
OrganisationsEntwicklung Heft 1/2009
18 Stolpersteine der Strategieumsetzung aus der Sicht von
Praktikern
60 erfahrene Vertreter*innen des mittleren Managements aus
verschiedenen Organisationen tauschten ihre Erfahrungen zu
Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Strategien in 11 Workshops
aus
Kernpunkte: schlechte Kommunikation, Interessenskonflikte in der
Führung, mangelnde Methodenkenntnis und -anwendung
Theresa Lankes
11. Strategieumsetzung in Unternehmen Theresa Lankes
Vier Problemfelder:
Ablehnung von Vision und Strategie
Unvollständige Realitätswahrnehmung
Führung über Druck statt echter Ziele
Fehlende Methodik und Strukur
12. Strategieumsetzung in Unternehmen Theresa Lankes
Analysefragen
Hinterfragen der Stolpersteine: Was ist
unsere Vision? Wie entstehen unsere
Ziele? Wer führt Feedback durch?
Welches Problemfeld ist (in welcher
Reihenfolge) aktiviert?
Worüber wird nicht gesprochen? Wo
sind personelle oder informationelle
Lücken?
- Babsi Beispiel bzgl. Reisebudget
- Alex Beispiel bzgl. IT-Anforderung
- Clara Beispiel….
13. Strategieumsetzung in Unternehmen Theresa Lankes
Abteilungsübergreifende
Allianzbildung um Stolpersteine zu
überwinden
1. Analyse der Akteure:
Wer ist von der Umsetzung der Strategie außerhalb
meiner Abteilung betroffen?
Wer besitzt Schlüsselkompetenzen?
Wer macht das Unmögliche möglich?
2. Aufbau der Allianz:
informeller Austausch mit Vorgesetzten, Kollegen aus
anderen Abteilungen und anderen Involvierten
(Mittagessen, Fahrgemeinschaft, Spaziergang, Kaffee)
Nutzenpotential schaffen und damit reziproke
Beziehungen aufbauen
Vertrauen schaffen mit klaren Ansagen
14. Strategieumsetzung in Unternehmen Theresa Lankes
Fragen und Diskussion
Welche Stolpersteine werden
unterschätzt (außer:
Kommunikation und Zielsetzung)?
Was ist Todsünde bei der
Strategieumsetzung?
Welche Stolpersteine habt ihr
bei der Strategieumsetzung
kennengelernt? Wir habt ihr sie
überwunden?
Wie identifiziert ihr
Allianzpartner*innen?
Wie baut ihr Allianzen auf?
15. Strategieumsetzung in Unternehmen Theresa Lankes
Impulse von Teilnehmerinnen beim Panda Deep Dive
Die Stolpersteine auf der Grafik können auch in unterschiedlicher Größe betrachtet
werden: große Stolpersteine für große Herausforderungen und Themen, die im
Unternehmen schon gut umgesetzt werden, sind kleine bis keine Stolpersteine.
Einigen Unternehmern fällt es leichter über die Rolle oder den Purpose des
Unternehmens zu sprechen anstatt von einer Unternehmensvision.
Interessenskonflikte können bestehen zwischen unterschiedlichen Unternehmens-
strategien, aber auch auf Ebene individueller Zielvereinbarungen.
Für den Gebrauch im Alltagsgeschäft kann die Grafik auch in ein
maßgeschneidertes Modell aus Erfolgsfaktoren geändert werden.
Wissensweitergabe im Team als Beispiel für Allianzbildung: ein
Teammitglied mit Lust auf mehr Verantwortung erklärt das Anliegen
der Führungskraft dem Team in ihren/seinen eigenen Worten.
17. Strategieumsetzung in Unternehmen Theresa Lankes
Grafiken
Hintergrundbild Folie 1, 13 und 16: Foto von Giachen’s World on Unsplash
Hintergrundbild auf allen weiteren Folien: Bild von Free-Photos auf Pixaby
Folie 3, 5-12 tw. mit eigenen Ergänzungen: OrganisationsEntwicklung Ausgabe 1/2009;
zoe-online.org/zeitschrift/rubriken/einblick-grafiken/einblick-ausgabe-109/
Folie 14: Fischschwarm, Bild von Christine Sponchia auf Pixaby
Folie 15: Logo von PANDA GmbH, we-are-panda.com