Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014

1.314 Aufrufe

Veröffentlicht am

Personal- und Führungsverantwortliche werden bei der Steuerung von Teamstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt. Neben der Virtualisierung der Produktionsstrukturen ist hierfür insbesondere auch ein sich wandelndes Verständnis der Arbeit als Ort für persönliche Selbstverwirklichung verantwortlich. Damit entfremden sich die Anforderungen an eine Organisation zunehmend von den klassischen Formen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die traditionsbedingt auf Anweisung und Kontrolle basiert. Der Vortrag stellt Aspekte des Anreizmanagements dar, die sich in der Praxis bewährt haben.

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
1 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
1.314
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
5
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
9
Kommentare
0
Gefällt mir
1
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014

  1. 1. Teamsteuerung durch Anreizmanagement Work-Life-Balance und virtuelle Teams Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014 © Rudi - Fotolia
  2. 2. Kurzvorstellung Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner  BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH  Inhaber  Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von Innovationsprozessen und Change-Management  FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH  Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement“  Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin  Studienleiter der FOM Open Business School (OBS) zuvor u.a.  Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland  Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig  freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)  Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“  wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.  Studium der Arbeitsökonomie  S Studium der / Nachrichten-/Automatisierungstechnik  Industriekaufmann Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 2 13.11.2014
  3. 3. Agenda Teamsteuerung durch Anreizmanagement 1 Mitarbeiterführung versus Teamführung 2 Mythos „Selbstorganisation“ 3 Anreizinstrumente der Teamführung 4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 3
  4. 4. 1. Mitarbeiterführung versus Teamführung Definition Teamführung Zentrale Merkmale von Teamführung vs. Mitarbeiterführung  Interaktion zwischen den Mitgliedern (gegenseitige Abhängigkeiten)  gruppendynamische Prozesse (gegenseitige Beeinflussung)  Herausforderung: Prozesssteuerung im Sinne der Unternehmensziele Traditionelle Organisationslehre  Fokus: Aufbau- und Ablauforganisation  Integration der Mitarbeiter durch „Anweisung und Kontrolle“  eher pessimistisches Menschenbild  in aktuellen Organisationsstrukturen steckt noch viel von den historischen Ansätzen nach MAX WEBER und FREDERICK TAYLOR Grafiken: Schaffner, K.: Produktion – planen, gestalten und steuern, Bergisch-Gladbach 2008, S. 1.1-23 und 1.2-6 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 4
  5. 5. 1. Mitarbeiterführung versus Teamführung Gruppendynamik Teamführung  zielorientiert (effektiv) und  ressourcenschonend (effizient) 2 Ansätze  ökonomische Ansätze der Teamforschung  primäre Aufgabe der Teamführung: Schaffung ökonomischer Anreize o individuelle Leistungskontrolle und o individueller monetärer Anreize zur Vermeidung von Trittbrettfahrern  ist aktuell schwer mit dem heutigen Verständnis von Mitarbeiterführung vereinbar  verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Teamforschung  primäre Aufgabe der Teamführung: Schaffung psychologischer Anreize  Verständnis für multipersonale Wirkungsmechanismen (Gruppendynamik), z.B. o Teamführung im Rahmen der Teamentstehung o Teamführung im Kontext unterschiedlicher Teamtypen Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 5 13.11.2014
  6. 6. 1. Mitarbeiterführung versus Teamführung Teamführung im Rahmen der Teamentstehung • Teammitglieder treffen erstmals aufeinander • Führungsstil: kooperativ-beziehungsorientiert • Rolle der Führungsperson: Beziehungsmanager 1. Forming g p g g • geeignete Maßnahmen: informelle Treffen, Teammitglieder äußern Ideen und Meinungen, Identifizierung individueller Stärken und Potenziale 2. Storming • Rollenzuweisung (Gefahr von Rivalität, Machtverteilung und Konflikten) • Führungsstil: kooperativ-autoritär • Rolle der Führungsperson: Schlichter • geeignete Maßnahmen: Individualleistungen für die Gruppe herausstellen, Einsatz der Mitglieder gemäß persönlicher Stärken, Unterbindung von Profilierungssucht, Konfliktmanagement, informelle Autoritätspersonen identifizieren • Herausbildung von Erwartungen an die Verhaltensweisen der Teammitglieder, Festlegung von Teamnormen 3. Norming • Führungsstil: kooperativ-bürokratisch • Rolle der Führungsperson: Koordinator • geeignete Maßnahmen: Vereinbarung von Zielen und Aufgaben des Teams, Leitlinien für die Kommunikation definieren, Ziele und Zuständigkeiten einzelne Teammitglieder festlegen, punktuelle Leistungskontrollen definieren • Arbeit im Team (alle Entwicklungsphasen sind abgeschlossen, das Team ist leistungsfähig) • Führungsstil: kooperativ R ll d Füh C h 4. Performing • Rolle der Führungsperson: Coach • geeignete Maßnahmen: Handlungsspielräume gewähren und Vermeidung von Detailkontrolle, Befugnisse auf das Team übertragen, ausreichende Ressourcen gewährleisten, Strukturierungshilfen geben in Anlehnung an: Stock-Homburg, R.: Personalmanagement; 3. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 584 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 6
  7. 7. 1. Mitarbeiterführung versus Teamführung Teamführung im Kontext unterschiedlicher Teamtypen  Blockierer  Teamarbeit wird als Bedrohung empfunden Trittbrett Teamwork ch g p (Befürchtung, Leistungsdefizite könnten aufgedeckt werden)  Führung des Teammitglieds o Qualifikationsentwicklung Trittbrett-fahrer er ientierung ho o Motivation  Trittbrettfahrer  Opportunist (von Teamleistung profitieren ohne nennenswerten Beitrag) Blockierer Einzel-kämpfer Teamori niedrig  Führung des Teammitglieds o Transparenz der Leistungen einzelner Teammitglieder (messbare Ziele) o kleine Teams (ca. 10 Mitglieder), Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen niedrig hoch Leistungsfähigkeit/-bereitschaft  Einzelkämpfer  hat Befürchtung, dass eigene Leistung durch die Teamsituation beeinträchtigt wird  Führung des e stu gs ä g e t/ be e tsc a t Teammitglieds o Bewusstbarmachung der Bedeutung von Teamarbeit o Förderung des sozialer Zusammenhalt (Teamevents)  Teamworker  trägt am stärksten zum Teamerfolg bei  Führung des Teammitglieds o B tä k Bestärkung i in i seiner h h hohen L i t Leistungs- und d T i ti Teamorientierung o Zuweisung einer Vorbildfunktion Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 7 13.11.2014 in Anlehnung an: Stock-Homburg, R.: Personalmanagement; 3. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 589f.
  8. 8. Agenda Teamsteuerung durch Anreizmanagement 1 Mitarbeiterführung versus Teamführung 2 Mythos „Selbstorganisation“ 3 Anreizinstrumente der Teamführung 4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 8
  9. 9. 2. Mythos „Selbstorganisation“ Fremdorganisation versus Selbstorganisation Traditionelle (Fremd-)Organisation Selbstorganisation Selbstorganisation störend Selbstorganisation ist zentrale Gestaltungsinstanz Ordnung entsteht durch bewusstes und geplantes Verhalten Ordnung durch zirkuläre systeminterne Prozesse incl. bewußter Gestaltung einzelner Organisationen sollen in einem Organisationen sollen sich optimalen Zustand stabil bleiben dynamisch mit der Umwelt entwickeln Änderungen durch rationale g Änderungen werden vom y System selbst Problemlösung und von außen – auch durch die Umwelt – erzeugt Führungskräfte organisieren Führungskräfte helfen organisieren Regeln beschreiben das System Regeln sind Soll-Aussagen und Merkmale des Systems in der Vergangenheit Organisation ist die Ordnung der Strukturen Organisation ist die Ordnung der Prozesse 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 9
  10. 10. 2. Mythos „Selbstorganisation“ Prämissen der Selbstorganisation Selbstorganisation bedeutet  ein System (ein Mitarbeiterteam) etwas allein machen zu lassen,  nicht jedoch, es dabei alleine zu lassen. Selbstorganisation ist die höchste Form in der Professionalisierung von Organisation. und benötigt  transparente Struktur  klare Visionen und Ziele  bekannte Rollenprofile und Zuständigkeitsbereiche  Bereitstellung von Interaktionsmöglichkeiten  regelmäßiges Feedback Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 10 g g 13.11.2014
  11. 11. Agenda Teamsteuerung durch Anreizmanagement 1 Mitarbeiterführung versus Teamführung 2 Mythos „Selbstorganisation“ 3 Anreizinstrumente der Teamführung 4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 11
  12. 12. 3. Anreizinstrumente der Teamführung Identifikation, Sinnstiftung und Orientierung etablierte Teamnormen (= geteilte Erwartungen)  Leistungsnormen Was ist mein Qualitätsbeitrag? Welches zeitliche Engagement wird erwartet?  Kooperationsnormen Wie können gemeinsame Ziele durch Interaktion erreicht werden?  Kommunikationsnormen Welche Informationspflichten habe ich?  Konfliktnormen Wie gehen wir mit Konflikten um? 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 12
  13. 13. 3. Anreizinstrumente der Teamführung Belohnungssysteme monetäre plus non-monentäre Anreize  Entgelt ist nur Hygienefaktor und birgt die Gefahr von Crowding-out  echte Leistungsanreize (Motivatoren) definieren sich über Arbeitsinhalte, Anerkennung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten etc. Verteilungsstrategie für monetäre Anreize  Equity-Strategie  individuelle Beiträge der Teammitglieder werden berücksichtigt o Vorteil: Stärkung individueller Leistung o Nachteil: ggf. Opportunismus, Gefährdung des Kooperationsverhaltens  Equality-Strategie  gleichmäßige Verteilung unter allen Teammitgliedern o Vorteil: Stärkung des Zusammenhalts o Nachteil: Leistungsdefizite Einzelner (Trittbrettfahrer) können zu Motivationsverlusten bei g g Leistungsträgern führen Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 13 13.11.2014
  14. 14. 3. Anreizinstrumente der Teamführung empirische Forschung: gerechteste Belohnungsform aus der Motivationsforschung: Gerechteste Belohnungsform: Equality plus individuell non-monetär  Beispiel:  Jedes Teammitglied erhält gleichen Bonus.  Zusätzlich wird das erfolgreichste Mitglied geehrt (Bekanntgabe auf Homepage, offizielle Auszeichnung etc.) und/oder erhält besondere Weiterbildungsmaßnahmen, Aufgaben, Projekte usw.  Vorteile  verstärkte Aufgabenorientierung  (individuell) empfundene Belastungen werden reduziert (intrinsisch motiviert)  positive Einflüsse auf die Gesundheit (insb. stressbedingte Syndrome)  Förderung von Work-Life-Balance Vgl. zur empirischen Studie: Gobeli, S. et al.: Anreizmanagement in virtuellen Teams; in: Zeitschrift Führung + Organisation, 81. Jhg., Heft 04/2012, S. 259-263 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 14
  15. 15. 3. Anreizinstrumente der Teamführung Teambeurteilung Aufstellung eines Kriterienkataloges (+ Offenlegung) In unserem Team… trifft gar nicht zu trifft voll zu 0% 25% 50% 75% 100% Bewertung der Teambeziehungen … sind die Teammitglieder in der Lage, aufeinander einzugehen. (Sozialkompetenz) … unterstützen sich die Teammitglieder gegenseitig. (Teamorientierung) … gibt es selten persönliche Auseinandersetzungen. (Konfliktmanagement) .. sprechen sich die Teammitglieder häufig ab. (Kommunikationsintensität) Bewertung der sachlichen Aspekte im Team … haben die Teammitglieder weitgehend sehr hohe Fachkenntnisse. (Fachkompetenz) … wenden die Teammitglieder Problemlösungstechniken an. (Fachkompetenz) ... werden Informationen systematisch, regelmäßig und korrekt weitergegeben. (Kommunikationsqualität) … werden Entscheidungen schnell getroffen. (Q lität d E t h id fi d ) in Anlehnung an Stock, R.: Coaching von Teams; in: Zeitschrift Führung + Organisation, 71. Jhg., Heft 02/2002, S. 89-95 Qualität der Entscheidungsfindung) 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 15
  16. 16. 3. Anreizinstrumente der Teamführung Teamevents Anreizmanagement durch Förderung  der zwischenmenschlichen Beziehungen und  Zusammenarbeit im Team Teamevents: ohne direkten Zusammenhang zur Aufgabenerfüllung  Unterstützen die Einhaltung der Teamnormen durch  Förderung der Gemeinschaft  Aufdecken von Teampotenzialen  Steigerung der Kreativität etc.  dürfen jedoch nicht zu übertriebener Harmonie im Team führen  Gefahr von Group-Thinking (negative Eigendynamik)  Teamfrieden wird größere Bedeutung beigemessen, als der Aufgabenerfüllung  Eventarten  eher fachlich bezogen (z.B. Firmenbesichtigung, Kreativworkshop)  eher nicht-fachlich bezogen (z.B. Klettertour, Ski-Wochenende) Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 16 13.11.2014
  17. 17. Agenda Teamsteuerung durch Anreizmanagement 1 Mitarbeiterführung versus Teamführung 2 Mythos „Selbstorganisation“ 3 Anreizinstrumente der Teamführung 4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 17
  18. 18. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung Definition Virtuelle Teams unterscheiden sich von Präsenzteams  Folge der „neuen“ Kommunikationsmedien  verschiedene Orte  national / international  ggf. unterschiedliche Zeitzonen  eher zeitlich befristet (bei Projekten)  Kommunikation erfolgt überwiegend medienvermittelt  Teamführung erfolgt auf Distanz Kritik an der Begrifflichkeit  „virtuell“ suggeriert: keine „echten Teams“  besser: verteilte Teams oder standortübergreifende Teams 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 18
  19. 19. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung „mind. 20% der Führungskräfte arbeiten dauerhaft in virtuellen Teams“ (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, 2002) „„9 von 10 virtuellen Teams scheitern“ (Prof. Scholz, Uni Saarland, 2005)  Dennoch sind „verteilte Teams“ bislang kaum ein Thema für Controller oder Personalentwickler! © ag visuell - Fotolia.com 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 19
  20. 20. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung Virtualität – ein Negativbeispiel http://www.youtube.com/watch?v=DYu_bGbZiiQ 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 20
  21. 21. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung Gründe des Scheiterns  Kollaboration im Cyberspace  z.B. fehlende technische und soziale Kompetenz im Umgang mit digitalen Kommunikationsmedien  kulturelle Missverständnisse  z.B. unterschiedliche Unternehmenskulturen, Kommunikation in Fremdsprachen, paraverbale Signale (Redetempo, Stimmlage, Lautstärke, Lautäußerungen etc.), Zeitverständnis, Mimik/Gestik bei Videokonferenzen  kaum persönliche Kontakte  Vertrauen im Team baut sich nur durch persönliche Kontakten auf  gemeinsame Regeln können sich nicht etablieren  z.B. aufgrund räumlicher Distanz oder zeitlich begrenzter Teamzusammensetzung  zu spätes Erkennen von Konflikten  z.B. Konfliktfolgen (z.B. Einstellen der Zusammenarbeit) werden nicht oder verspätet wahrgenommen, Konfliktlösung ist über Distanz nur schwer möglich  falsche Organisation und Führung  z.B. fehlende Selbstorganisation, ein Verhaften in tradierten Hierarchiemustern, es fehlt eine Integrationsfigur (Führungskraft) Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 21 13.11.2014
  22. 22. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung Grundmodell zum Management von verteilten Teams Teamprozesse sind die Vorbedingung für Teameffektivität und können gesteuert werden (Krämer/Deeg) Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 22
  23. 23. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung explizite Steuerung von verteilten Teams Die Notwendigkeit an expliziter Steuerung steigt bei Virtualität. strukturelle Steuerung = Etablierung von Referenzprozessen zur Orientierung • Arbeitsprozess: keine zu starke Zergliederung von Arbeitsschritten (Ermöglichung von Selbststeuerung) • Kommunikationsprozess: Festlegung (1) wie Info./Ideen generiert werden (2) wie Info. beschafft werden (3) wie Info. ausgetauscht werden (4) wie Info. gespeichert werden (5) wie Info. bewertet werden (6) i I f k t tb b it interaktive Steuerung wie Info. kontextbezogen bereit- = Steuerung gestellt werden (Wissens-Mgt.) • Normen und Regeln: z.B. Regeln der Kooperation, Kommunikationsetikette, Formen der durch eine Führungskraft • Team-Integration + -Koordination ohne Einschränkung der Selbststeuerung • IuK-Technologien (Multimedia) unter-Formen Diskursethik stützen die Führung (E-Leadership) • Unterstützung sozio-emotionaler Ziele eher auf persönlicher Ebene (face-to-face, Telefon), z.B. bei Teamgründung, Konflikten • Matching von Personen zu Aufgaben und von Persopen zu Personen (Führungskraft braucht personal-diagnostischen Kompetenzen und muss an Personalauswahl mitwirken) Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 23
  24. 24. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung implizite Steuerung von verteilten Teams Implizite Steuerung schafft notwendige Bedingungen für Teamkognitionen Teamaffekte = gemeinsam geteilte Deutungsmuster, so dass viele Dinge unausgesprochen koordiniert werden • Herausbildung mentaler = gemeinsam geteilte Stimmungen, Emotionen und vor allem Vertrauen • (noch) schwieriger zu gestalten als Modelle Teamkognition geschieht bei Präsenzteams face-to-face nahezu automatisch • Steuerung ist bei Virtualität notwendig: z B Kommunikations-g • Entwicklung von Vertrauen in die - in die Kompetenzen der anderen - in die Zusammenarbeit z.B. Etablierung einer Kommunikations- - in die Bindung der Teammitglieder kultur, Face-to-face zu Beginn und im Teamverlauf, Wissensmanagement (gemeinsames Wissen, gemeinsame untereinander • hoher Wirkungsgrad seitens der expliziten Steuerung und der Korodinationsfähigkeit der Führungskraft Vision über die jeweilige Aufgabe) Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 24
  25. 25. 4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung Teamprozesse in verteilten Teams Koordination = effektives Management von Interdepen-denzen eines Teams im Zeitablauf • Team- und Individualziele • Aktivitäten und Aufgaben der Akteure • Abhängigkeiten im Sinne von Ressourcenverteilung • zeitliche Abstimmung usw. Kooperation = Mobilisierung persönlicher Anstrengungen bei der Bewältigung von gemeinsamen Teamaufgaben • gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder untereinander Kommunikation = unterstützt Koordination und Kooperation • Informationen werden klar und präzise ausgetauscht Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 25
  26. 26. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei Ihrer Teamentwicklung BIOS Dr.‐Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner Körtestraße 6a  10967 Berlin michael@schaffner.de  www.schaffner.de Tel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01 Fax: +49 (0)30 ‐ 02 FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH Hochschulzentrum Berlin Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner Professur für Allg. BWL ‐ Schwerpunkt Organisation, Technologie‐ und Innovationsmanagement Bismarckstraße  10625 Berlin 69 81 68 mobil: +49 (0)171 688 07 59 107 michael.schaffner@fom.de  www.fom.de Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. All I h lt d hb t Wi dG i b it t t i F hl h ll i L t d A t © Sergej Khackimullin - Fotolia.com Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors. Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr. Das Copyright liegt bei der BIOS Dr-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH. 13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014 26

×