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PROF. DR. WILHELM SCHMEISSER




PERSONALMANAGEMENT




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  STUDENTENSUPPORT.DE
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Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser



Einfach lernen!
Personalmanagement
Einfach lernen! Personalmanagement
© 2006 Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser & Ventus Publishing ApS
ISBN 87-7681-185-9
Personal                                                                                            Inhalt



                          Inhalt
                          1.         Führungskräfteentwicklung - Grundlagen, Qualifikationen,
                                     Beurteilungsmethoden, Maßnahmen                                                         10
                          1.1        Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung                                         10
                          1.2        Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung                          11
                          1.3        Ursprung des Competency-Ansatzes in der ührungskräfteentwicklung                        13
                          1.4        Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung                                     16
                          1.4.1      Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies                             16
                          1.4.2      Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency-
                                     Modells                                                                                 16
                          1.5        Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte                           20
                          1.5.1      Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur                        20
                          1.5.2      Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor                                    23
                          1.5.3      Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften                           24
                          1.5.4      Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies                              25
                          1.5.5      Typologie und Anforderungen von Führungskräften                                         26
                          1.6        Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die
                                     Führungskräfteentwicklung                                                               28
                          1.6.1      Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren                                 28

                          2          Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl                                    29

                          3          Personalbeschaffungswege                                                                30
                          3.1        Externe Personalbeschaffungswege                                                        30
                          3.1.1      Klassische externe Personalbeschaffungswege                                             30
                          3.1.1.1    Stellenmarktanzeige                                                                     30
                          3.1.1.2    Private Arbeitsvermittlung                                                              33




                                  what‘s missing in this equation?
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                                  You could be one of our future talents


                                  maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme
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                                                                                                  4
Einfach lernen! Personalmanagement                              Inhalt


                          3.1.1.3         Arbeitsamt                                     33
                          3.1.2           Moderne Wege externer Personalbeschaffung      34
                          3.1.2.1         Das Internet                                   34
                          3.1.2.1.1       Human-Resource-Websites                        34
                          3.1.2.1.2       Elektronische Jobbörsen                        37
                          3.1.2.2         Scouting                                       38
                          3.1.2.2.1       Hochschulpräsenz                               39
                          3.1.2.2.2       Absolventenorientierte Maßnahmen               40
                          3.1.3           Alternative externe Personalbeschaffungswege   41
                          3.1.3.1         Personalleasing                                42
                          3.1.3.2         Freelancing                                    43
                          3.2             Interne Personalbeschaffungswege               43
                          3.2.1           Innerbetriebliche Stellenausschreibung         43
                          3.2.2           Innerbetriebliche Initiativbewerbung           44
                          3.2.3           Personalentwicklung                            45
                          3.2.4           Mehrarbeit                                     46

                          4               Personalauswahl                                47
                          4.1             Analyse der Bewerbungsunterlagen               47
                          4.1.1           Schriftliche Bewerbung                         47
                          4.1.2           Onlinebewerbung                                48
                          4.2             Persönliche Auswahlverfahren                   49
                          4.2.1           Vorstellungsgespräch                           49
                          4.2.2           Telefoninterview                               52
                          4.2.3           Assessment Center                              52
                          4.3             Unpersönliche Auswahlverfahren                 53
                          4.3.1           Testverfahren                                  53
                          4.3.2           Grafologische Gutachten                        54
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                                                                             5
Einfach lernen! Personalmanagement                                           Inhalt


                          5         Zwischenfazit                                                     55

                          6         Grundlagen der Personalentwicklung                                56
                          6.1       Einleitung                                                        56
                          6.1.1     Wissenschaftliche Grundlagen                                      56
                          6.1.2     Kategorien der Personalentwicklung                                56
                          6.1.3     Definition der Personalentwicklung                                 57
                          6.2       Personalentwicklung und Organisationsentwicklung                  58
                          6.2.1     Zusammenhang von Personal- und Organisationsentwicklung           58
                          6.2.2     Organisatorische Entwicklungsprozesse                             58
                          6.2.3     Strategien und Techniken der Organisationsentwicklung             60
                          6.2.4     Die lernende Organisation                                         60
                          6.2.5     Rechtlicher Rahmen der Organisationsentwicklung                   61
                          6.3       Theoretische Konzepte zur Personalentwicklung                     61
                          6.4       Ziele und Inhalte der Personalentwicklung                         62

                          7         Qualifizierungskonzepte und -Instrumente der Personalentwicklung   63
                          7.1       Personalentwicklungsplanung                                       63
                          7.2       Personalförderinstrumente                                         64
                          7.2.1     Personalentwicklungsdatei                                         64
                          7.2.2     Personalgespräch                                                  65
                          7.2.3     Laufbahngestaltung                                                66
                          7.2.4     Innerbetriebliche Stellenausschreibung                            66
                          7.3       Berufsbildung                                                     66
                          7.3.1     Ziele und Voraussetzungen                                         66
                          7.3.2     Berufliche Qualifizierung                                           67
                          7.3.3     Methoden der Berufsbildung                                        68
                          7.4       Erfolgskontrolle                                                  69
                          7.5       Rechtlicher Rahmen                                                69
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                                  www.job.oticon.dk




                                                                             6
Einfach lernen! Personalmanagement                                                   Inhalt


                          8       Exkurs: Auslandseinsatz                                                     71
                          8.1     Ziele                                                                       71
                          8.2     Auswahl                                                                     72
                          8.3     Vorbereitung                                                                73
                          8.4     Betreuung                                                                   73
                          8.5     Wiedereingliederung                                                         75
                          8.6     Erfolgskontrolle                                                            75
                          8.7     Rechtliche Aspekte                                                          76

                          9       Exkurs: Assessment-Center                                                   77
                          9.1     Definition                                                                   77
                          9.2     Dimensionen                                                                 78
                          9.3     Elemente                                                                    79

                          10      Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen            80
                          10.1    Einschätzung der aktuellen Situation                                        80
                          10.2    Erfahrungswerte                                                             81

                          11      Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein Internationales       83
                                  Personalcontrolling
                          11.1    Zur Beschreibung und Definition eines Internationalen Personalcontrollings   83
                          11.2    Ziele eines Internationalen Personalcontrollings                            84
                          11.3    Aufgaben eines Internationalen Personalcontrollings                         84
                          11.4    Zur Idee vom Einsatz von Personalinformationssystemen im Internationalen    85
                                  Personalcontrolling
                          11.5    Systemunterstützung im Prozess der Gewinnung von Personalinformationen      87
                                  mittels des KonTraGes
                          11.6    Zum stufenweisen Aufbau von internationalen Personal-Informations-          93
                                  Controlling-Systemen als Entscheidungshilfe
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                                                                             7
Einfach lernen! Personalmanagement                                                                                                Inhalt


                          11.6.1 Ziele eines internationalen Personalinformationssystems als Personalcontrollingkonzept                                    93
                          11.6.2 Funktionale Ausgestaltung des Internationalen Personalcontrollings                                                        95
                          11.6.3 Prozessunterstützende Aufgaben des Internationalen Personalcontrolling                                                    97

                          12        Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme                                                                    98
                          12.1      Klassische Entgeltkomponenten                                                                                       98
                          12.2      Defizite der klassischen Elemente                                                                                    98
                          12.3      Moderne Elemente der Entgeltpolitik                                                                                 99
                          12.4      Total Compensation                                                                                                 100
                          12.5      Der Prinicpal Agent Ansatz                                                                                         101
                          12.6      Wertorientierte Anreizsysteme                                                                                      101

                          13        Aktienoptionsprogramme                                                                                             104
                          13.1      Arten von Aktienoptionsprogrammen                                                                                  104
                          13.1.1    Reale Aktienoptionsprogramme                                                                                       104
                          13.1.2    Virtuelle Aktienoptionsprogramme                                                                                   104
                          13.1.3    Aktienoptionspläne in Verbindung mit Wandel- und Optionsanleihen                                                   105
                          13.1.4    Einschaltung von Dritten                                                                                           105
                          13.1.5    Aktienoptionspläne in Verbindung mit eigenen Anteilen                                                              106
                          13.1.6    Belegschaftsaktienprogramme                                                                                        106
                          13.1.7    Barausgleich von Aktienoptionen                                                                                    106
                          13.2      Vorteile von Aktienoptionsprogrammen                                                                               106
                          13.3      Nachteile von Aktienoptionsprogrammen                                                                              109

                          14        Beispiel von Aktienoptionen                                                                                        110
                          14.1      DaimlerChrysler                                                                                                    110




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Einfach lernen! Personalmanagement                                  Inhalt



                          15       Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung   112
                          15.1     Leitidee und Funktionen der Mitarbeiterbefragung         112
                          15.2     Merkmale von Mitarbeiterbefragungen (MAB)                115
                          15.2.1   MABen und andere systematische Meinungsbefragungen       115
                          15.2.2   MABen und Veränderungsmanagement                         117
                          15.2.3   Durchführung der Mitarbeiterbefragung                    118
                          15.3     Form und Inhalt von Mitarbeiterbefragungen               118
                          15.4     Mitarbeiterfragebogen                                    121
                          15.4.1   Typische Items im Mitarbeiterfragebogen                  121
                          15.4.2   Ablauf einer Mitarbeiterbefragung                        121
                          15.5     Ausgewählte Probleme bei MABen                           122
                          15.6     Potentiale und Risiken einer MAB                         124

                          Literaturverzeichnis                                              126

                          Noten                                                             133
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                                                                           9
Einfach lernen! Personalmanagement                                                         Fürungskräfteentwicklung




 1 Führungskräfteentwicklung - Grundlagen,
 Qualifikationen, Beurteilungsmethoden, Maßnahmen

 1.1 Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung

 Dem Begriff der Führungskraft kommt in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung zu, da dieser die
 Grenzen festlegt, innerhalb derer sich die Betrachtungen des Buches bewegen. In der deutschsprachigen
 Literatur werden Führungskräfte i.e.S. als Mitarbeiter mit Weisungsbefugnis definiert. Die jedoch gängigere
 Begriffsverwendung i.w.S. bezieht auch Mitarbeiter ein, die Entscheidungen vorbereiten, ohne selbst
 verantwortlich zu entscheiden. Die Gruppe der Führungskräfte lässt sich um die Nachwuchsführungskräfte
 erweitern. Des Weiteren wird in Deutschland formal zwischen Angestellten und Arbeitern unterschieden.
 Die erstgenannte Gruppe lässt sich in tarifliche und außertarifliche Angestellte einteilen, wobei ein Teil der
 außertariflichen Angestellten zur Gruppe der Leitenden Angestellten zählt. Der Begriff der Führungskräfte
 bezieht sich i.d.R. auf die Teilgruppe der Leitenden Angestellten. In der Unternehmenspraxis ist das
 deutsche Führungskräfteverständnis jedoch breiter und weiniger formal gefasst. Es wird i.d.R. zwischen
 Vorstand/Geschäftsführung, oberen Führungskräften, mittleren und unteren Führungskräften sowie
 Nachwuchsführungskräften unterschieden.1 Die Gruppe der Führungskräfte mit Entscheidungs- und
 Weisungsbefugnissen und insbesondere die Teilgruppe der oberen Führungskräfte ist Gegenstand dieses
 Kapitels.

 Führungskräfteentwicklung beschäftigt sich mit der umfassenden Qualifizierung, Weiterbildung und
 Förderung von Führungskräften. In der deutschsprachigen Literatur wird dieser auf die Zielgruppe der
 Führungskräfte zugeschnittene Teilbereich der Personalentwicklung erst seit den 1980er Jahren ausführlicher
 diskutiert. Das Management Development in den USA blickt dagegen auf eine längere Tradition zurück und
 legt ihren Schwerpunkt vor allem auf das Führungskräftetraining und die Erforschung dessen Wirksamkeit.2

 Unter Führungskräfteentwicklung, als eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung, wird die dauerhafte
 Verbesserung der Qualifikationen und Leistungen von Führungskräften durch eine compentency-basierte
 Entwicklung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen verstanden.3

 Zweck der Führungskräfteentwicklung besteht darin, die ermittelten Qualifikationsprofile den vorher
 abgeleiteten Anforderungsprofilen mit Hilfe von entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen anzupassen, um
 letztendlich zu einer optimalen Leistungsfähigkeit der Führungskräfte beizutragen.4

 Eine systematische Führungskräfteentwicklung stellt heute verstärkt einen strategischen Erfolgsfaktor für
 Unternehmen dar. Externe Führungskräfte, die den unternehmensinternen Anforderungen entsprechen, sind
 i.d.R. schwer am Arbeitsmarkt zu finden. Eine Alternative ist die Entwicklung und Nutzung des vorhandenen
 Potenzials der Führungskräfte, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind. Ziel der
 Führungskräfteentwicklung ist es deshalb, versteckte Potenziale aufzudecken und entsprechend den
 Unternehmenserfordernissen zu entwickeln. Darauf aufbauende und weitere Ziele sind die Verbesserung der
 fachlichen Qualifikationen, Erhöhung von Motivation, Handlungskompetenz, Innovationsbereitschaft und
 Flexibilität sowie die Förderung von Verantwortungsbewusstsein, sozialen und interpersonalen
 Verhaltensweisen, Verbesserung der Fähigkeit und Bereitschaft zu strategieorientierten Problemlösungen, zu




                                                        10
Einfach lernen! Personalmanagement                                                      Fürungskräfteentwicklung



 effizienter Ideenumsetzung und kooperativer Selbstorganisation als Beitrag zur Umsetzung der
 Unternehmensstrategie.5

 Unternehmen verfolgen regelmäßig das Ziel, gute Führungskräfte im Unternehmen zu halten. Hierzu sind im
 Rahmen der Führungskräfteentwicklung die veränderten Ansprüche der Führungskräfte an die Aufgaben und
 Funktionen, z.B. der Wunsch nach einer interessanten Tätigkeit, sehr gute Kontakte zu anderen Mitarbeitern,
 Kollegen, Vorgesetzte, Verwirklichung der eigenen Vorstellungen, Work life Balance sowie Karrierechancen
 stärker als zuvor zu berücksichtigen.

 Ebenso wie die Personalentwicklung allgemein umfasst die Führungskräfteentwicklung nicht nur die
 Entwicklung der einzelnen Führungskraft, grundsätzlich ist das soziale und organisatorische Umfeld
 einzubeziehen.6

 Zu bemerken ist weiterhin, dass die Erhöhung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit durch eine
 systematische Qualifizierung von vielen Führungskräften mittlerweile höher eingestuft wird als durch
 Vergütung.7

 In der anschließenden Abbildung werden überblickartig einzelne Elemente, die i.d.R. Bestandteile des
 Prozesses der Führungskräfteentwicklung sind, dargestellt.

                                                                    Entwicklungsplan

                                                       Entwicklungsmaßnahmen

                                                Entwicklungsplan

                                          Gutachten
                      Leistungs-Potenzialbeurbeilung

                 Orientierungsgespräch


 Abb. 1: Elemente der Führungskräfteentwicklung

 Im Anschluss wird die grundsätzliche Rolle des Personalmanagements bzw. -bereichs, welcher abhängig von
 jeweiligen Unternehmen für die Entwicklung von Führungskräften zuständig ist, erläutert.


 1.2 Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung

 Aufgrund der Veränderungen der Umfeldbedingungen und der Zunahme flexibler Strategieprozesse und
 variabler Strukturen und den daraus resultierenden neuen Anforderungen an die Führungskräfte, sind für die
 Verantwortungsträger der Führungskräfteentwicklung folglich ebenfalls weitreichende Konsequenzen zu
 vermuten: Zielgruppen, Entscheidungsträger, Organisationen, Themen und inhaltliche Schwerpunkte in der
 Führungskräfteentwicklung sind permanenten Veränderungen unterworfen. Es stellt sich vermehrt die Frage,
 auf welchen Wegen ein Unternehmen ihre Führungskräfte in ausreichender Anzahl, ausgestattet mit
 notwendigen Competencies, an das Unternehmen binden und mit ihnen die Unternehmensziele realisieren
 kann. Der Weg über Neueinstellungen oder die Nutzung von Dienstleistungen externer Anbieter stößt je
 nach Größe, Branche und nachgefragter Funktion schnell auf qualitative und quantitative Grenzen. Als



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Einfach lernen! Personalmanagement                                                      Fürungskräfteentwicklung



                           Alternative bleibt oft nur die Entwicklung eigener Führungskräfte, um den Veränderungen in allen
                           notwendigen Positionen und Funktionen gerecht werden zu können. Die anzupassenden
                           Handlungsspielräume der Träger der Führungskräfteentwicklung, i.d.R. das Personalmanagement, umfassen
                           sowohl strukturelle Aktivitäten wie Nachfolge- und Laufbahnplanungen als auch entwicklungsbezogene
                           Interventionen, z.B. Entwicklungsmaßnahmen wie Seminare, Training und Coaching.8 Die intensiver
                           werdende Wechselwirkung von Arbeitsorganisation und Qualifikation erfordert zunehmend neue
                           Lernstrukturen, bei denen die Verantwortung für die berufliche Weiterentwicklung stärker als bisher auf die
                           jeweiligen Funktionsbereiche und die Führungskraft selbst verlagert wird. Bezogen auf die Organisation der
                           Führungskräfteentwicklung erfordert dies einen Wandel von der Stabs- zur Linienfunktion, eng verknüpft
                           mit den jeweiligen strategischen Geschäftsfeldern, bspw. in Form der Virtualisierung des zentralen
                           Personalmanagements. Die unmittelbare Verfügbarkeit der virtuellen Personalmanagementfunktionen in den
                           wertschöpfenden Einheiten im Unternehmen führt zu einer größeren Durchdringung der Organisation mit
                           Personalmanagementaktivitäten. Dadurch steigt gleichzeitig deren Einfluss und Akzeptanz im Unternehmen.
                           Hatte die Einbindung in strategische Rahmenvorgaben in der Vergangenheit oftmals nur proklamatorischen
                           Charakter, so wird das Personalmanagement in neuen Organisationsformen verstärkt zum Partner der
                           strategischen Führungskräfte- und somit auch Unternehmensentwicklung. Für die Verantwortlichen der
                           Führungskräfteentwicklung bedeutet dies ein neues Rollenverständnis und verlangt neue konzeptionelle
                           Fähigkeiten: Weg vom Lehrer hin zum Katalysator im Lernprozess. Diese Rolle wird verstärkt durch die
                           Dimensionen Coaching und Mentoring, sie stellt besondere Anforderungen an die Sensibilität der Prozesse
                           und Beziehungsnetzwerke. Sie hat Strategie- und Visionsarbeit ebenso wie Change Management und die
                           Stärkung bzw. Entwicklung der Kernkompetenzen und Wissensressourcen des Unternehmens zum Inhalt.




                                                                                  %DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ




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                                                                                          6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ
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                                                                                          'LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV
                                                                                           NDUULHUHEHJOHLWHQG
                                                                                            DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH
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                                                                                           LQ 0QFKHQ XQG 1UQEHUJ

                                                                                          3UR¿WLHUHQ 6LH
                                                                                           YRQ EHU  3UD[LVGR]HQWHQ
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                                                                                           YRP *HGDQNHQ GHV /HEHQVODQJHQ /HUQHQV


                                                                                          ZZZEDZRQOLQHGH


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 Führungskräfteentwicklung wird zunehmend zur Prozessbegleitung mit dem Ziel, Führungskräfte und deren
 Mitarbeiter zu befähigen, Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten und zu implementieren. Der
 Führungskräfteentwickler ist nicht mehr Wissensspezialist, sondern Wegbereiter und nimmt eher eine
 Beratungs- als eine Trainingsfunktion wahr.

 Entwicklungsmaßnahmen wurden lange Zeit häufig erst dann durchgeführt, wenn akute Probleme auftraten.

 Heute und auch in Zukunft erfolgt ein Umdenken in der Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen als
 Prävention, um Probleme im Idealfall gar nicht erst entstehen zu lassen. Um die chronische Verspätung
 und/oder Wirkungslosigkeit von Qualifikationsmaßnahmen zu vermeiden, ist der Einsatz von
 Prognoseinstrumenten und die Berücksichtigung personeller und qualifikatorischer Aspekte vom
 Personalmanagement sowie das Einbeziehen neuer Ansätze im Rahmen der Führungskräfteentwicklung
 erforderlich.9

 Im Anschluss folgt eine kurze Ausführung zum Ursprung des competency-basierten Ansatzes, welcher
 vielen Unternehmen bereits als fundierte Grundlage für die Führungskräfteentwicklung zu Beginn des 21.
 Jahrhunderts dient.


 1.3 Ursprung des Competency-Ansatzes in der
     Führungskräfteentwicklung

 Fragen nach gezielten Strategien und bewährten Maßnahmen sowie in diesem Zusammenhang aufkommende
 Fragen nach „The Best Way“ oder einer „Best Practice“ stehen bei der Konzeption von
 Entwicklungsprogrammen immer wieder im Mittelpunkt der Überlegungen.

 Im Folgenden wird einleitend zum Competency-Ansatz, als Antwort auf die Fragen, der historische
 Ursprung beschrieben und der Begriff „Competency“ definiert.

 Dieser moderne competency-gestützte Ansatz wurde Anfang der 1980er Jahre in den USA entwickelt. Er
 basiert auf fast 300 Studien, die seit Anfang der 1970er Jahre - u.a. von McClelland, McBer and Company10,
 von Hay Management Consultants und diversen akademischen Institutionen in Industrieunternehmen, beim
 Militär, in der Regierung, im Bildungs- und Gesundheitswesen sowie in religiösen Einrichtungen -
 durchgeführt wurden.

 Ziel der Studien war es, herauszufinden, welche Kriterien, persönliche Eigenschaften und Charakteristika
 von Personen zum größten Erfolg in den jeweils von ihnen ausgeübten Berufen führten.11
 In den frühen 1970er Jahren wurde McBer and Company vom U.S. State Department Foreign Service
 Information Officers (FSIOs) beauftragt, bei der Auswahl von jungen Diplomaten zu helfen, die Amerika
 weltweit repräsentieren sollten. Bis dahin durchliefen die potenziellen Kandidaten traditionelle
 Auswahlverfahren, die hauptsächlich die Überprüfung von fachlichen Qualifikationen zum Inhalt hatten. Im
 Rahmen der Auswertung von Berichten über die Diplomaten, die die Testergebnisse mit den späteren
 beruflichen Erfolgen der Diplomaten verglichen, wurde festgestellt, dass hier nicht grundsätzlich ein
 positiver Zusammenhang besteht. An dieser Stelle sollte von McBer nach den Ursachen gesucht werden.
 Dazu wurden im ersten Schritt zwei Gruppen, eine mit sehr erfolgreichen und eine mit weniger erfolgreichen
 Diplomaten, gebildet. Im zweiten Schritt wurde ein neues Interview Verfahren, das Behavioural Event




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 Interview12 (BEI), entwickelt. Im Rahmen dieses Interviews wurden den einzelnen Personen bspw. Fragen
 gestellt, wie sie in vorgegebenen berufsnahen Situationen gehandelt bzw. sich verhalten haben, was sie in
 diesen Situationen gedacht und gefühlt haben und wie sie in selbigen Situationen heute handeln und sich
 verhalten würden. Im dritten Schritt wurden nun die Interview Mitschriften der erfolgreichen und weniger
 erfolgreichen Diplomaten hinsichtlich besonderer Verhaltensmerkmale inhaltlich bzw. qualitativ analysiert.
 Ziel dieses Interviewauswertungsprozesses war es, die speziellen Charakteristika von Personen, die beruflich
 besonders erfolgreich waren, zu identifizieren. Auf dieser Basis wurden die festgestellten Abstufungen bzw.
 Ausprägungen von markanten Verhaltensweisen in Form von objektiven Punkteskalen definiert. Die
 Ergebnisse der inhaltlichen bzw. qualitativen Analyse der Interviews, d.h. die jeweiligen festgestellten
 Verhaltensweisen, Eigenschaften bzw. Charakteristika der Kandidaten, wurden quantitativ auf der
 entwickelten Skala bewertet. Mit Hilfe von statistischen Auswertungsverfahren wurden die signifikanten
 Unterschiede in den Verhaltensweisen zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten
 ermittelt.13

 Es wurden hierbei folgende Unterschiede in den Verhaltensmerkmalen bzw. Charakteristika zwischen den
 beiden Diplomatengruppen festgestellt:14 Die sehr erfolgreichen Diplomaten wiesen eine wesentlich stärker
 ausgeprägte Sensibilität für fremde Kulturen, Sitten und Gebräuche sowie für zwischenmenschliche, d.h.
 soziale Beziehungen (Cross-Cultural Interpersonal Sensitivy) auf. Des Weiteren gingen diese mit positiven
 Erwartungen auf die anderen zu und akzeptierten ihre Wertvorstellungen (Positive Expectations of Others).
 Auch die Fähigkeit, die politische Situation, Interessen und das Netzwerk schnell zu begreifen, führte zu
 mehr Erfolg während der Diplomatentätigkeit im Ausland (Speed in Learning Political Networks).

 Als Schlussfolgerung wurde schließlich festgehalten, dass diese und weitere nichtakademischen Fähigkeiten
 viel wichtiger für den beruflichen Erfolg von Diplomaten sind, als bisher angenommene rein akademische
 Qualifikationen. Diese spezifischen Charakteristika von beruflich erfolgreichen Personen bildeten die
 Grundlage für die Entwicklung von Competency-Modellen.

 Im letzten Schritt und vor Anwendung solcher Modelle wurden diese auf ihre Validiät überprüft. Dies
 erfolgte auf zwei Wegen: Einerseits wurden neue Gruppen mit jeweils erfolgreichen und weniger
 erfolgreichen Diplomaten gebildet, mit Hilfe der BEI Methode wurden wiederholend die entscheidenden
 Competencies identifiziert und miteinander auf Übereinstimmung verglichen. Andererseits wurden
 erfolgskritische Competencies mit anderen und neuen Testverfahren ermittelt. Eine ausreichende Validität
 konnte durch unzählige Tests und Gegentests nachgewiesen werden.

 McBer and Company entwarf zu Beginn der 1980er Jahre auf Basis unzähliger Studien das erste Job-
 Competency Wörterbuch. Schon Anfang der 1990er Jahre wurde die „Competency Assessment Method” von
 über 100 Researchern in 24 Ländern weltweit angewendet.




                                                       14
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                           Die jahrzehntelange Erfahrung mit dieser Methode generierte eine weltweite Datenbasis für die Entwicklung
                           eines Generic-Competency-Wörterbuchs15 und von validen Competency-Modellen.

                           Mit der zunehmenden Ausbreitung der Job-Competency Bewegung seit Mitte der 1990er Jahre nehmen viele
                           Personalverantwortliche allmählich Abstand von klassischen Verfahren, wenn es gilt, die richtige Person für
                           den richtigen Job zu finden bzw. zu qualifizieren. In Wirtschaftsunternehmen werden zunehmend eigene
                           Untersuchungen durchgeführt, um die erfolgskritischen, unternehmensspezifischen Competencies zu
                           identifizieren und entsprechend den Erfordernissen zu entwickeln.16

                           Competencies17 im Sinne von Goleman18 sind persönliche Charakteristika und/oder Verhaltensweisen, z.B.
                           Eigeninitiative, die zusätzlich zu den Fachkenntnissen die Leistungen in einer Funktion bestimmen. Sie
                           basieren auf beobachtbarem Verhalten, beschreiben „WIE“ eine Funktion auszuführen ist, nicht das
                           „WAS“ einer Funktion. Verschiedene Tätigkeiten erfordern einen unterschiedlichen Satz an Competencies,
                           d.h. um Erfolg in einer bestimmten Funktion zu haben, müssen die Führungskräfte, die dafür notwendigen
                           erfolgskritischen Competencies besitzen bzw. entwickeln. Competencies sind grundsätzlich mess- und
                           entwickelbar und bieten eine objektivere Grundlage für die Anwendung von
                           Führungs(kräfteentwicklungs)instrumenten, wie Leistungs- und Potenzialbeurteilungsgespräche,
                           Führungsfeedback, Coaching, Training. Bestehende Konzepte und Modelle zur Führungskräfte-entwicklung
                           können an neuen competency-basierten Anforderungen an die Rollen der Führungskräfte ausgerichtet
                           werden.




                                                                                                                                          it’s an interesting world




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                                                                                     to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s
                                                                                     response to global events, and, to provide technical advice for the
                                                                                     protection of Government communication and information systems.
                                                                                     In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages,
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                                                                                     all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work.




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 1.4 Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung

 Nachfolgend werden die wichtigsten Aspekte aus einem Vortrag zum Einsatz von Competency-Modellen
 bzw. -Strategien in der Führungskräfteentwicklung, der im Rahmen der Konferenz zum Thema „Kompetenz-
 Modelle“ (veranstaltet im Dezember 2000 vom Management Circle in Wiesbaden) gehalten wurde,
 beschrieben.

 1.4.1 Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies

 Der Beitrag von Althauser19, Mitarbeiter von Towers Perrin, stellt als Aussage voran, dass Unter-nehmen im
 Informationszeitalter neue Ansprüche an die Führungskräfte, deren Fähigkeiten, Verhalten und Wissen
 stellen. Ziel soll es sein, die Personal- und Unternehmensstrategie über ein Competency-Modell
 wechselseitig zu verbinden.

 Ein integriertes und umfassendes Personalmanagement-Konzept sollte stets aus der Unternehmensstrategie
 hergeleitet, am besten wechselseitig erarbeitet sein, alle Aspekte des Personalmanagements betrachten und
 eine klare Linie zwischen Unternehmensstrategie, Personalarbeit und Beiträgen der Mitarbeiter ziehen.
 Die Grundlage für ein Competency-Modell sind idealer Weise die Kernkompetenzen auf
 Unternehmensebene im Sinne kritischer Erfolgsfaktoren.20 Zu den Kernkompetenzen zählen regelmäßig alle
 vom Unternehmen benötigten Fähigkeiten zur Umsetzung der Geschäftsstrategie: bei McDonalds sind das
 die Standorte, hohe Qualität, schneller Service, Menü-Innovationen, Marketing und Kundengruppen-
 Management. Aus den Kernkompetenzen eines Unternehmens sind dann die erfolgskritischen „individuellen
 Competencies” abzuleiten. Grundsätzlich lassen sich Competencies als eine Kombination aus gezeigtem
 Verhalten (z.B. Teamwork), eingesetzten Fähigkeiten (z.B. Problemlösung) und angewandtem
 Wissen/Fachkenntnisse (z.B. Softwareanwendung) beschreiben, die wichtig für das Erreichen der
 Unternehmensziele, die individuellen Leistungsbeiträge sowie für die Umsetzung der Unternehmenswerte
 sind. Welche Competencies für ein Unternehmen wichtig sind, muss jeweils aus der Historie, der Strategie,
 den Rahmenbedingungen, den eingesetzten und erforderlichen Technologien, dem Organisationsmodell etc.
 ermittelt werden. Competencies bilden die Grundlage für Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung
 und auch für Vergütungskonzepte sowie weitere personalpolitische Instrumente.21 Den vom Unternehmen
 geforderten individuellen Competencies stehen vorhandene Persönlichkeits-eigenschaften der Mitarbeiter
 gegenüber. Diese Merkmale, Motive, Charakterzüge, Einstellungen, wie Ehrgeiz, Intelligenz, Optimismus,
 Selbstvertrauen, Belastbarkeit, können in Form aufgabenspezifischer Competencies definiert werden.22

 1.4.2 Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency-Modells

 Im Anschluss wird eine mögliche Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Competency Modells23 vorgestellt.
 Nach unternehmensspezifischer und strategieabhängiger Ableitung, Auswahl und Priorisierung der
 erfolgskritischen Anforderungen an die Mitarbeiter erfolgt die Definition eines ersten Competency-Sets.
 Hierzu werden i.d.R. Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen und
 Ebenen geführt. Es werden Kernfragen gestellt wie: Welches sind die heute und zukünftig wichtigsten
 Kompetenzen in den Bereichen, gibt es zusätzliche, was wir darunter verstanden? Auf Basis dieser
 Interviews werden Competencies formuliert und nach Validierung mit dem Vorstand abgestimmt. Die
 einzelnen Competencies werden in ihren Merkmalen in Leveln bzw. Abstufungen beschrieben und abgestuft
 (siehe Abb. 2).




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 Wichtige Competencies, z.B. eines Produktmanagers, sind Leistungsbereitschaft, Fachkenntnisse und
 Arbeitstechniken (Fach-/Methoden-Kompetenz), Kontaktfähigkeit, Empathie, Kreativität und Authentizität
 (Persönlichkeits-Kompetenz), Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, und Überzeugungsfähigkeit
 (Sozial-Kompetenz) und Bereitschaft zur Eigenverantwortung, Netzwerkfähigkeit, unternehmerisches
 Mitdenken und aktive Verantwortungsübernahme (Führungs-Kompetenz).


                                     Competency: Leistungsbereitschaft

      x    Passt die Arbeitzeit den Erfordernissen an.
      x   Zeigt Bereitschaft, Aufgaben außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs zu
          übernehmen.
      x    Zeigt sich offen für Aufgaben, die die eigene Kompetenz (zunächst) übersteigen.
      x    Sucht Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, erweitert die eigene Kompetenz.
      x    Zeigt sich hilfsbereit, bietet Unterstützung an.
      x   Übernimmt Verantwortung, trifft im eigenen Verantwortungsbereich schnelle
          Entscheidungen.
      x    Sucht eigeninitiativ neue Aufgaben.

     Indikator zur
                              A                 B                 C                 D                E
     Abstufung
     Umfang und         …. zeigt alle     …. zeigt alle     …. zeigt alle     …. zeigt alle    …. zeigt alle
     Häufigkeit der     Punkte            Punkte            Punkte            Punkte           Punkte
     geforderten        gelegentlich      gelegentlich/     gelegentlich/     häufig/die       ständig
     Leistungs-                           einige häufig     die meisten       meisten
     bereitschaft                                           häufig            ständig


 Abb. 2: Competency Konzept – Abstufungen

 Für die Definition eines Anforderungsprofils wird für jedes Merkmal und Level eine Einschätzung im
 Kontext der unternehmensspezifischen Anforderungen an die Rolle bzw. Funktion, bspw. eines
 Produktmanagers, vorgenommen.24

 Auf Basis des Competency-Modells und der definierten Anforderungsprofile (Soll-Profilen) werden mit
 Hilfe von Analyseinstrumenten die Persönlichkeits-Profile (Ist-Profile) der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter
 ermittelt. Diese Competency-Profile bilden die Basis für eine transparente Personalentwicklungssystematik.
 Im Rahmen der Entwicklungsplanung werden typische Karriereschritte, z.B. Junior Referent, Referent,
 Teamleiter. Abteilungsleiter, Bereichsleiter, dargestellt und beschrieben.

 Als Ergebnis der Mitarbeiterbeurteilung, z.B. Leistungs- und Potenzialbeurteilung25 mit Hilfe von
 Entwicklungs-Assessment-Centern, Interviews, 360 Grad Feedbacks etc., wird das individuelle
 Persönlichkeits-Profil des Rollen-/Funktionsinhabers dem definierten Anforderungsprofil einer Rolle/
 Funktion (Soll-Profil) gegenübergestellt.




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                           Der Vergleich dieser Competency-Profile ermöglicht es, den Entwicklungsbedarf der Führungskraft/des
                           Mitarbeiters festzustellen und liefert erste Indikatoren für die Potenziale der Führungskraft. Es kann genau
                           bestimmt werden in welchen Bereichen, welche Competencies entwickelt werden müssen, um den nächsten
                           Karriereschritt machen zu können. Dabei ist es durchaus vorstellbar, dass einige Anforderungen sogar
                           geringer als vorhandene Competencies sein können.

                           Letztendlich ist zu fragen, mit welchen Maßnahmen und Inhalten die i.d.R. höheren Competency-
                           Anforderungen erfolgreich und effektiv entwickelt werden können.26 Ferner kann dieses Modell auch als
                           Grundlage für die Entwicklung eines competency-gestützten Vergütungssystems dienen.
                           In der folgenden Abbildung wird ein möglicher Führungskräfteentwicklungsprozess basierend auf einem
                           Competency-Modell dargestellt:
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                                                                                 18
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                  Personal-               Personal-              Nachfolge-            Auswahl 
                  marketing               marketing              planung                Besetzung
    Prozes
       s          Personal-               Personal-             Entwicklung          Entwicklungs-
                 rekrutierung             marketing              Förderung             planung

                                         Abgestimmtes Competency - Modell

               x Vernetzt mit            x Transparenz über   x Systematische,        x Sicherung von
                 Planung und               Besetzungsbedarf     integrierte             Qualität
                 Strategie                                      Entwicklung
      Teil-                              x Transparenz in       – Regeln              x Orientierung am
      ziele    x Kompetenzen als           Kandidaten-                                  Bedarf
                 gemeinsamer               angebot        x Anforderungs-
                                                            gerechte                  x Transparenz und
                 Bezugsrahmen
                                     x Objektive Auswahl    Entwicklung – „Fit“         Erfolgskontrolle
               x Vernetzt mit          und Benennung
                 Beschaffung                              x Instrumente,              x Monitoring und
                                     x Qualifiziertes,                                  Tracking
               x Hochschulmarketing                         Programme,
                                       definiertes          Struktur
                 und Führungskräfte-
                                       Reservoir schaffen                             x Feedback-
                 entwicklung                                                            Schleifen
               x Auswahlprozeduren x Gremien definieren
               x Kommunikation der
                 Gesamtprozesse
               x Zielsetzung
               x Vernetzung und                               x Instrumente
    Gestalt      strategische                                 x Steuergrößen/Budget
                 Einbettung
     ungs-                                                    x Erfolgskontrolle
    elemen     x Prozess
                                                              x Kommunikation
       te      x Struktur – Rollen und
                 Verantwortlichkeiten


 Abb. 3: Zum abgestimmten Competency - Modell
 Quelle: Vgl. Althauser, U. (2000).

 Zuletzt sollen noch einige Nutzenaspekte und Umsetzungshinweise zu Competency-Modellen genannt bzw.
 gegeben werden.

 Aus der Strategie und Verknüpfung der Entwicklungsinstrumente über die Kernkompetenzen des
 Unternehmens und die individuellen Kompetenzerfordernisse ist die Ableitung eines Competency-Modells
 möglich und stellt somit ein Bindeglied dar. Ein Competency-Modell bietet eine gemeinsame Basis für die
 Führungsarbeit und die Arbeit des HR-Managements. Die Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter ist
 aufgrund der individuellen und transparenten Konzeption eines solchen Modells höher und die Erwartungen
 können klarer beschrieben werden.

 Wichtige Voraussetzung bei der Entwicklung eines Competency-Modells ist die theoretische Fundierung
 aber auch die praxisbezogene Konzeption. Ein solches Modell ist aus der „Alltagstheorie“ heraus zu




                                                       19
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 entwickeln und „Wenn-Dann-Beziehungen“ sind zu vermeiden. Das Competency-Modell ist
 unternehmensspezifisch zu erarbeiten und nicht „von der Stange zu kaufen“. Hierfür ist eine pragmatische
 Top-Down Vorgehensweise empfehlenswert, Führungskräfte und Mitarbeiter sind zu beteiligen. Im Rahmen
 der Einführung des Modells sollte der Fokus auf einen stringenten, einfachen, transparenten Ansatz gerichtet
 sein. Zur Erhöhung der Akzeptanz, ist der unternehmensspezifische Nutzen eines Competency-Modells
 unternehmensweit zu kommunizieren.


 1.5 Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte

 1.5.1 Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur

 Mit der Reduzierung der Hierarchiestufen im Unternehmen und dem Entstehen von Wertschöpfungs-
 Organisationen, Gruppenarbeitssystemen oder Outsourcing- und Netzwerk-Kooperationen lösen sich die
 klassischen, pyramidenartigen Führungsstrukturen immer mehr auf. Der daraus resultierenden Verringerung
 von Leitungsfunktionen steht eine eindeutige Zunahme hierarchiefreier hoch qualifizierter Fach- und
 Führungsfunktionen gegenüber. Führungskräfte werden in Zukunft nicht mehr ausschließlich durch ihre
 Kompetenz bezogen auf Fachqualifikationen, Anzahl unterstellter Mitarbeiter, Position in der
 Unternehmenshierarchie definiert, sondern mehr über den Umfang ihrer Verantwortung. Aufgrund der
 zunehmenden Organisationsdynamik sind die „weichen” Qualifikationen27, d.h. persönliche Competencies
 bzw. Soft Skills, z.B. Kommunikations- und Teamfähigkeit, Sensibilität für schwache Signale, Integrations-
 und Vorbildfunktion, Fähigkeit zur Verhaltensbeeinflussung und Führung von Menschen, die über die
 klassischen „harten“ Qualifikationen, z.B. Ressourcen-Management, Planen und Setzen von Zielen und
 Maßstäben sowie Umsetzung, Überwachen der Wirtschaftlichkeit, Nutzen von Informationen und
 Benchmarking, hinausgehen, für eine erfolgreiche Unternehmensführung immer wichtiger - zunehmend
 sogar ausschlaggebend. Überall dort, wo Führungskräfte verantwortlich mit Mitarbeitern, Kunden und der
 Öffentlichkeit zusammenarbeiten, sind besonders kommunikative und kooperative Competencies gefragt,
 denn Dienstleistungen und Produkte verkaufen sich immer weniger über Preise und immer mehr über
 Service, Qualität, Kundenbindung und Image. Entsprechendes gilt auch für die Führung von Mitarbeitern,
 Projekten usw. sowie im Prozessmanagement. Daraus folgt, dass die „weichen” Qualifikationen bei den
 Anforderungen an Führungskräfte und letztendlich für ihren beruflichen Erfolg einen immer wichtigeren
 Stellenwert einnehmen.

 Nicht mehr nur die fachlich bestens erfahrenen und ausgebildeten Führungskräfte sind gefragt, sondern
 zunehmend kommunikative und teamorientierte, bereichsübergreifend und gesamtunternehmerisch denkende
 und handelnde Führungskräfte.28

 In diesem Zusammenhang rückt der Begriff der Emotionalen Intelligenz seit einiger Zeit im Rahmen von
 Diskussionen über die weichen Faktoren zunehmend in den Vordergrund. Mitte der 1990er Jahre erlangte
 der Begriff durch Goleman Einzug in die Wissenschaft. Die Emotionale Intelligenz (EQ = Emotional Quality)
 befasst sich mit Begabungen, die sich auf die Gefühlsebene der Menschen beziehen. Sie wird definiert als
 die Fähigkeit, sowohl eigene Gefühle als auch Gefühle anderer wahrzunehmen und angemessen darauf zu
 reagieren bzw. mit ihnen umzugehen. Emotionale Intelligenz ist die zentrale Begabung im Umgang mit
 anderen und mit sich selbst.29




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                           Führungskräfte werden hinsichtlich ihrer Leistungen wesentlich von Beziehungen, Empfindungen und
                           Gefühlen geleitet. Emotionale Intelligenz ist eine wesentliche Voraussetzung für die kompetente
                           Personalführung. Diese wiederum ist entscheidend für den Fortschritt und den Erfolg eines Unternehmens,
                           eines Bereichs, einer Abteilung bzw. einer Gruppe. Demnach kann Emotionale Intelligenz als ein erheblicher
                           Erfolgsfaktor bezeichnet werden.30

                           Die zunehmende Relevanz der Emotionalen Intelligenz in der Führungskultur wird durch die im Jahre 2000
                           durchgeführte Studie der Unternehmensberatung Zehnder International31 in Kooperation mit BMW,
                           Bertelsmann, der Deutschen Bank, Siemens und der Wirtschaftswoche mit dem Titel „Kompetenz,
                           Entschlossenheit und Emotionale Intelligenz - Dokumentation einer neuen Führungskultur” verdeutlicht und
                           belegt.

                           Der Schwerpunkt des Erkenntnisinteresses der Studie, im Rahmen derer rund 1600 Führungskräfte im Alter
                           bis 40 Jahre befragt wurden, lag darin, die Faktoren bzw. den Einfluss emotionaler, sozialer und
                           kommunikativer Fähigkeiten zu lokalisieren, die für den Erfolg von Führungskräften ausschlaggebend sind.
                           Hierzu wurden aus der Gesamtheit der Teilnehmer die besonders Erfolgreichen herausgefiltert. Die Auswahl
                           erfolgte auf Grundlage festgelegter Kriterien. Zu diesen zählten bestimmte Erfolgsfaktoren, z.B.
                           Einkommen, Position in der Hierarchie, Führungsverantwortung sowie Persönlichkeitsmerkmale, z.B.
                           Verhaltensweisen, Einstellungen, Schwerpunkte und Zielsetzungen. Nach der Selektion verblieben 226
                           „Elite-Kandidaten”, unter ihnen 206, bei denen beruflicher Erfolg nachweisbar auch mit ihren Fähigkeiten
                           im Bereich des zwischenmenschlichen Verhaltens positiv korreliert.32




                                 Brain power                                            By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s
                                                                                        electricity needs. Already today, SKF’s innovative know-
                                                                                        how is crucial to running a large proportion of the
                                                                                        world’s wind turbines.
                                                                                            Up to 25 % of the generating costs relate to mainte-
                                                                                        nance. These can be reduced dramatically thanks to our
                                                                                        systems for on-line condition monitoring and automatic
                                                                                        lubrication. We help make it more economical to create
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                                                                                        cleaner, cheaper energy out of thin air.
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                                                                                        industries can boost performance beyond expectations.
                                                                                            Therefore we need the best employees who can
                                                                                        meet this challenge!

                                                                                        The Power of Knowledge Engineering




                                 Plug into The Power of Knowledge Engineering.
                                 Visit us at www.skf.com/knowledge




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Einfach lernen! Personalmanagement                                                        Fürungskräfteentwicklung



 Das Ergebnis dieser Untersuchung belegt, dass harte Management-Kompetenzen, (wie Innovationsfähigkeit,
 Entscheidungsfreude und Fachwissen) künftig allein nicht mehr ausreichen, um ein Unternehmen erfolgreich
 zu führen. Zwischenmenschliche Kompetenzen (wie soziale und kommunikative Fähigkeiten, Empathie,
 emotionales Bewusstsein und ein kooperativer Führungsstil) kommen als unabdingbare Voraussetzung
 hinzu. Die Studie zeigt, dass die Balance von „harten” und „weichen” Qualifikationen zum entscheidenden
 Erfolgsfaktor geworden ist und die neue Führungskultur prägt, die in Deutschland zunehmend erkennbar
 wird.

 Diese Qualifikationen, die u.a. Basis für beruflichen Erfolg sind, hat Goleman33 in den 1990er Jahren unter
 dem Begriff der „Emotionalen Intelligenz” systematisiert und als Erfolgsquotienten im Management
 dargestellt. Die Reaktionen auf seine Publikation waren groß, denn er schaffte es, eine vielfach empfundene,
 bislang nicht ausreichend bewiesene Tendenz auf den Punkt zu bringen: Die Bewältigung von
 Führungsaufgaben in der globalisierten Wirtschaft erfordert eine neue Führungskultur.

 Führungskräfte ohne zwischenmenschliches Geschick und kooperativen Führungsstil werden trotz aller
 fachlichen Leistungsnachweise nicht erfolgreich sein.34 Die Studie liefert zur neuen Führungskultur in den
 Unternehmen und über die Tragfähigkeit der Kategorien Golemans aussagefähige empirische Daten. Die
 Ergebnisse zeigen eindrucksvoll die hohe Bedeutung insbesondere von emotionaler Intelligenz für den
 beruflichen Erfolg. Sie dokumentieren jedoch auch, dass emotionale Intelligenz allein nicht ausreichend ist,
 sondern dass es weiterhin einer Vielzahl klassischer „harter” Faktoren bedarf, um es bis an die Spitze zu
 schaffen.

 Die Entwicklung einer neuen Führungskultur wird vor allem von den jungen, hochtalentierten und
 überdurchschnittlich erfolgreichen Leadern und Managern getragen. Die Wurzel ihres Erfolgs liegt in der
 Verbindung von emotionaler Intelligenz und hervorragenden „harten” Managementqualifikationen. Ebenso
 haben veränderte Profile, Erwartungen und Motivationen sowie Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume
 und eine Perspektive auf die Teilnahme am unternehmerischen Erfolg eine weitreichende Bedeutung für
 berufliches Engagement. Engagement aus eigener Motivation und selbstbestimmter Entscheidung sind die
 Rahmenbedingungen, unter denen Top-Führungskräfte ihr Potenzial entfalten wollen.

 Kennzeichnend für erfolgreiche Führungskräfte ist, dass sie sich Aufgaben zuwenden, die eine ihren
 Fähigkeiten entsprechende Führungsverantwortung erfordern und zugleich auch ausreichend
 Gestaltungsspielräume einräumen. Hohe Priorität haben internationale Einsätze (Auslandserfahrung),
 persönlicher Kontakt, kollegiales Arbeitsklima und schnelle Kommunikation. Die Erfolgreichen erwarten ein
 Umfeld, das neben der direkten professionellen Herausforderung auch eine individuelle Förderung und
 interessante sowie realistische Karriereaussichten bietet. Die Größe des Unternehmens spielt dabei eine eher
 untergeordnete Rolle. Bemerkenswert ist, dass Aufenthalte im Ausland und somit fundierte
 Auslandserfahrungen in Form von interkultureller Kompetenz für den beruflichen Erfolg von herausragender
 Bedeutung sind. Die erfolgreichsten Führungskräfte waren länger im Ausland und in mehr Ländern als die
 weniger erfolgreichen Führungskräfte. Auffallend ist auch, dass vor allem die jungen Topmanager heute
 häufiger immer größere Führungsverantwortung tragen.35

 Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Studie zusammenfassend erläutert.




                                                        22
Einfach lernen! Personalmanagement                                                       Fürungskräfteentwicklung



 1.5.2 Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor

 Die gefühlsorientierten Fähigkeiten des Menschen haben durch die Arbeiten Golemans zur emotionalen
 Intelligenz einen ihnen gebührenden Stellenwert erhalten.

 Die Studie unterstreicht, in welchem Umfang der berufliche Erfolg von der Sensibilität gegenüber der
 eigenen Person als auch gegenüber Dritten beeinflusst wird. Werden die fachlichen Qualifikationen und
 Management-Know-how von einem Kommunikationstalent und Gespür für Menschen unterstützt, so ist der
 Erfolgsquotient besonders hoch. Ausschlaggebend ist hier nicht die Intensität oder Breite der Gefühle,
 sondern vielmehr die Fähigkeit, die Signale der eigenen Emotionen in ein passendes Führungsverhalten,
 bezogen bspw. auf die Art und Weise Vollmachten auszuüben, den Umgang mit Widerständen oder die
 Wahl von Ort, Zeit, Inhalt und Stil von Gesprächen, umzusetzen. Letztendlich ist es von der emotionalen
 Intelligenz abhängig, ob eine Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, sie für neue Ideen
 begeistern, Probleme konstruktiv bewältigen und Entscheidungen durchsetzen kann.

 Zu den fünf Komponenten der Emotionalen Intelligenz nach Goleman36 gehören:

 Selbstreflexion/Selbsterkenntnis (Selbstvertrauen, emotionales Bewusstsein, Fähigkeit zur Selbstkritik,
 Humor), Selbstkontrolle/Selbstregulierung (Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Flexibilität, Leistungsdrang),
 Selbstmotivation (Fähigkeit, eigene Gefühle zum Leistungsantrieb zu nutzen), Soziale Wahrnehmung bzw.
 Empathie (Fähigkeit, die Talente anderer zu erkennen, Teamplayer, interkulturelle Sensibilität) und Soziale
 Fähigkeiten (Durchsetzungsfähigkeit, Teamleader, Begeisterung anderer durch Ziele).

 An der Fähigkeit zur Selbstreflexion zeigt sich, wie ausschlaggebend das Zusammenspiel zwischen
 kognitiven und emotionalen Kompetenzen Voraussetzung für Erfolg ist. Die Elite kennt ihre Stärken und
 Schwächen, schätzt ihre Wirkung auf andere realistisch genug ein, kann Emotionen nach ihrer
 Bedeutsamkeit für die jeweilige Situation beurteilen und nutzt ihre Empfindungsfähigkeit als Hinweise, an
 denen sie ihr Handeln orientiert.

 Die erfolgreichen Führungskräfte haben eine besser ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstregulierung, dies zeigt
 sich darin, dass sie auf der Grundlage eines ausgeglichenen Selbstbewusstseins beherrschter und
 entschlossener handeln. Sie zeichnen sich durch einen souveränen Umgang mit den eigenen Emotionen aus.
 Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist ein Merkmal, das Spitzenführungskräfte besonders deutlich von
 anderen unterscheidet. Charakteristisch sind Zuversicht, ein ausgeprägtes Vertrauen in die eigenen
 Fähigkeiten, die Überzeugung, selbstgesetzte Ziele zu erreichen sowie eine überdurchschnittliche
 Ergebnisorientierung. Sie erkennen schnell interessante Herausforderungen, nehmen sie an und widmen sich
 ihnen mit voller Kraft, aus ihrer Tätigkeit gewinnen sie ein hohes Maß an Befriedigung. Empathie, d.h.
 Aufmerksamkeit für andere Menschen, Interesse für ihre Meinung, die Fähigkeit, die Gefühle anderer
 wahrzunehmen, insbesondere das Verständnis nonverbaler Signale und das Einbeziehen dieser Aspekte in
 das eigene Verhalten sowie eigene Emotionen zu zeigen, zählen zu den wichtigsten und damit zentralen
 Eigenschaften und Qualifikationen der erfolgreichsten Führungskräfte. Sie nutzen ihre Fähigkeit, um
 Beziehungen aktiv zu gestalten, ihnen ist Authentizität in der Kommunikation wichtiger, als einen guten
 Eindruck zu hinterlassen. Einfühlungsvermögen und Wahrnehmungsfähigkeit schaffen die Voraussetzung
 für erfolgreiches Führen.




                                                       23
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                           Die hohe Bedeutung sozialer Fähigkeiten37 für den Erfolg reflektiert das gewandelte Führungs-verständnis,
                           das insbesondere auf aktiver Kommunikation und Bereitschaft zur Kooperation basiert.
                           Spitzenführungskräfte sind an Entwicklungen auch in anderen Bereichen interessiert, pflegen Experten-
                           Netzwerke, bringen spezifische Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu Entfaltung, bauen auf Eigenständigkeit und
                           Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter und lassen auch andere von ihrem Know-how profitieren.38

                           1.5.3 Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften

                           Die besten Führungskräfte weisen ein Erfolgsprofil auf, in dem Sensibilität und Kommunikationsstärke
                           zentrale Eigenschaften sind. Kontaktfreude und emotional intelligentes Verhalten sind Voraus-setzungen für
                           den Erwerb einer und Erfolg in einer Führungsposition. Erfolgreiche Führungskräfte nutzen gezielt das
                           Informationsangebot und setzen die neuen Medien differenziert ein. Die Qualität der Informationen und die
                           Breite der Perspektive genießen dabei höchste Priorität. Erfolgreichen Führungskräften ist bewusst, dass
                           elektronische Kommunikation per E-Mail oder Telefon den persönlichen Kontakt nicht ersetzen kann. Sie
                           favorisieren die persönliche Kommunikation in Form des direkten Gespräches oder des Briefes.
                           Spitzenkräfte setzen in der Kommunikation auf die Wirkung ihrer Persönlichkeit. Auch eine ausgeprägte
                           Konfliktfähigkeit in Verbindung mit Kommunikations-bereitschaft gehört zu den Merkmalen erfolgreicher
                           Führungskräfte. Nicht nur das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, sondern die Auseinandersetzung
                           und das Gespräch mit Betroffenen ist der Weg, der zur Lösung von Problemen bevorzugt wird.39




                                  Trust and responsibility
                                  NNE and Pharmaplan have joined forces to create                – You have to be proactive and open-minded as a
                                  NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering                newcomer and make it clear to your colleagues what
                                  and consultancy company focused entirely on the                you are able to cope. The pharmaceutical field is new
                                  pharma and biotech industries.                                 to me. But busy as they are, most of my colleagues
                                                                                                 find the time to teach me, and they also trust me.
                                  Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old                     Even though it was a bit hard at first, I can feel over
                                  Education: Chemical Engineer                                   time that I am beginning to be taken seriously and
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                                                                                                 that my contribution is appreciated.




                                  NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company
                                  focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than
                                  1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with
                                  our all-encompassing list of services.                  nnepharmaplan.com




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Einfach lernen! Personalmanagement                                                       Fürungskräfteentwicklung



 1.5.4 Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies

 Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die der „Emotionale Intelligenz“ zugeordneten Eigenschaften und
 Fähigkeiten notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung sind und ein
 essentielles Element im Persönlichkeitsprofil von Spitzenführungskräften darstellen. Die erfolgsorientierte
 Ausrichtung des Profils ist jedoch nur möglich, wenn es über die emotionalen Kompetenzen hinaus auch die
 notwendigen „harten“ Qualifikationen umfasst. Das Erfolgsprofil ist durch eine Verbindung der beiden
 Qualitätskategorien, in der die Sensibilität für die eigene Person und Dritte sowie erforderliche
 praxisorientierte Fähigkeiten sich wechselseitig ergänzen und verstärken, definiert.

 In der Studie wurden Innovationskompetenz, fachliche Kompetenz, Führungskompetenz und
 unternehmerische Kompetenz untersucht.40

 Innovatives Denken und Handeln zeichnen Spitzenkräfte wie kaum ein zweites Persönlichkeitsmerkmal aus.
 Innovationskompetenz umfasst das Bestreben, nah an aktuellen Entwicklungen zu bleiben, die Fähigkeit,
 neue Ideen zu entwickeln sowie einen starken Willen und die Bereitschaft zur selbstkritischen Analyse, d.h.
 das Treffen von Entscheidungen aus Überzeugung und Durchsetzen gegen Widerstände. Führungskräfte
 zeigen eine gesunde Risikobereitschaft, erkennen, wann eine Entscheidung falsch war und sind bereit die
 Konsequenzen zu tragen.

 Fachkompetenz, betrachtet als Element eines effektiven Dialogs und nicht nur als individuelle Stärke,
 gewinnt als Erfolgsfaktor an Bedeutung. Erfolgreiche Führungskräfte setzen ihre fachliche Kompetenz
 kooperativ ein, beurteilen und nutzen diese im Unterschied zu anderen im Zusammenhang ihres gesamten
 beruflichen Umfeldes. Erfolgreich sind diejenigen, die Fachkompetenz nicht als Überlegenheitsinstrument
 einsetzen, sondern es nutzen, sich über aktuelle Entwicklungen in anderen Bereichen zu informieren und es
 in Expertennetzwerke einbringen.

 Spitzenkräfte interpretieren ihre Führungsrolle als Entwicklungs- und Managementaufgabe, sind
 entscheidungsfreudig und durchsetzungsstark, setzen auf die Effizienz eines gut eingespielten Teams,
 beziehen die Mitarbeiter in ihre Arbeit ein, ermutigen sie zu eigenen Lösungsansätzen.




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Einfach lernen! Personalmanagement                                                       Fürungskräfteentwicklung



 Eine solche Form von Führungsverständnis und Zusammenarbeit setzt gegenseitigen Respekt und Vertrauen
 voraus, formale Kompetenzregelungen und weisungsgestütztes Führen sind dann nur selten erforderlich.
 Unternehmerische Kompetenz, gekennzeichnet durch Selbstgewissheit im Erreichen von Zielen, den
 Wunsch nach Einflussnahme und das Streben, auch komplexe Probleme schnell zu lösen, ist eine der
 herausragenden Eigenschaften und zugleich zentraler Bestandteil im Erfolgsprofil erfolgreicher
 Führungskräfte. Sie beruht auf einer zuversichtlichen Grundeinstellung und einem ausgeprägten
 Selbstvertrauen. Den Spitzenführungskräften ist es wichtig, ihre Vorhaben erfolgreich abzuschließen,
 langfristige Ziele zu erreichen, den Wettbewerbsfaktor Zeit bei der Lösung komplexer Aufgaben nicht aus
 dem Auge zu verlieren, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen und die Selbständigkeit an sich zu
 wahren.41

 1.5.5 Typologie und Anforderungen von Führungskräften

 Charakteristisch für die berufliche Grundorientierung der folgreichsten Führungskräfte ist die Verbindung
 von emotionaler Intelligenz mit „harten“ Kompetenzen in einem idealen Verhältnis. Sensibilität, Motivation,
 persönliche Ausstrahlung sowie Dynamik, Entscheidungsfreude, Führungskompetenz zählen zu den
 Antriebskräften für den Weg an die Spitze. Führungskräfte können aufgrund ihrer persönlichen und
 beruflichen Grundorientierung bzw. Eigenschaften gekoppelt an den damit verbundenen beruflichen Erfolg
 in vier Typen eingeteilt werden. Die Typologie gibt Hinweise auf unternehmerische Rahmenbedingungen,
 die erfolgreiche Führungstalente zu ihrer Entfaltungen benötigen. Die Studie zeigt, dass vor allem junge
 Führungskräfte ein Entscheidungs- und Gestaltungsräume bietendes Umfeld gegenüber einer hauptsächlich
 auf fachliche Qualifikationen ausgerichtete Unternehmenskultur bevorzugen.


     Der egozentrische         Der wissensorientierte        Der empathische              Der begeisternde
        Fachmann                    Innovative                   Führer                    Unternehmer


      Erfolg niedrig                                                                         Erfolg hoch

  x ist an fachlichem        x treibt                    x strebt nach Kooperation    x strebt nach
    Vorteil interessiert       Veränderungsprozesse        mit anderen                  Führungsverantwortung
                               voran
  x strebt nur nach                                      x lobt Mitarbeiter und hat   x trifft Entscheidungen
    persönlicher             x gibt Wissen auch an         ihr Vertrauen                unabhängig
    Weiterentwicklung          Expertennetzwerke
                                                         x nutzt Teamressourcen       x möchte unternehmerisch
                               weiter
  x will anderen                                                                        tätig werden
                                                         x präferiert persönliche
    Weisungen geben       x neue Technologien und
                                                           Gespräche                  x begeistert Mitarbeiter
                            Entwicklungen auch in
  x fachliche Themen                                                                    für Ideen und Ziele
                            anderen Bereichen            x entwickelt seine
    stehen im Vordergrund
                            interessieren ihn              Mitarbeiter                x löst auch komplexe
                                                                                        Probleme schnell


 Abb. 4: Typologie der Führungskräfte
 Quelle: Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 34.




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Einfach lernen! Personalmanagement                                                       Fürungskräfteentwicklung



                           Der „begeisternde Unternehmer“ stützt sich auf seine visionäre Durchsetzungsfähigkeit, ist hochbegabt und
                           fleißig, arbeitet sich innerhalb der Organisationsstrukturen nach oben, ist vielmehr veränderungswillig,
                           verlangt Entscheidungskompetenz und stellt einen Führungsanspruch, besitzt eine ausgeprägte
                           kommunikative Begabung, begeistert Menschen für seine Ideen. Diese charismatischen Führungskräfte
                           benötigen ausreichende Handlungs- und Gestaltungsfreiheiten.

                           Der „empathische Teamführer“ stellt die offene Kommunikation in den Mittelpunkt. Seine Stärke ist es,
                           Ressourcen seines Teams zu nutzen und zu entwickeln. Er vereint harte Qualifikationen mit dem
                           notwendigen Maß an emotionaler Intelligenz, meist eher auf der pragmatischen, operativen Ebene. Dieser
                           Typ benötigt ein leistungsorientiertes Umfeld, angemessene Entscheidungsräume und ein offenes
                           Arbeitsklima. Egoismus, Wissensgläubigkeit, Werthaltungen stellen dagegen Erfolgshemmnisse dar. Der
                           Typus des „wissensorientierten Innovativen“ empfiehlt sich aufgrund seiner Ausrichtung eher für klar
                           umrissene Spezialaufgaben als für Spitzenpositionen. Der „egozentrische Fachmann“ wird aufgrund der
                           beschriebenen Erfolgsfaktoren in der globalisierten Wirtschaft des 21. Jahrhunderts kaum Erfolg haben.42
                           Fazit der Studie: Es sind diejenigen Führungskräfte am erfolgreichsten, die nicht nur durchsetzungsstark und
                           zielstrebig sind, sondern gleichermaßen ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für Mitarbeiter und Kollegen
                           haben und diese aktiv einbinden.
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                                                                                 27
Einfach lernen! Personalmanagement                                                         Fürungskräfteentwicklung



 1.6 Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die
     Führungskräfteentwicklung

 1.6.1 Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren

 Leistungs- und Potenzialbeurteilungen43 sind zur Ermittlung, wie Führungskräfte ihre Aufgaben
 wahrnehmen und zur objektiven Feststellung, welches Potenzial vorhanden ist, unabdingbar. Im
 Vordergrund von Beurteilungsverfahren sollte stets das Zusammenspiel einer transparenten Einschätzung der
 Leistungen und Potenziale, daraus resultierende Konsequenzen sowie das Aufzeigen von
 Entwicklungsmöglichkeiten stehen. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung wird die im Beurteilungszeitraum
 gezeigte Leistung bewertet, sie erfolgt vergangenheitsorientiert und ist ein Vergleich zwischen Ist und Soll.44
 Im Rahmen der Potenzialbeurteilung ist hingegen die Kompetenz der Führungskraft im Sinne einer
 zukunftsgerichteten Potenzialaussage zu erfassen. Es ist das Ausmaß und die Richtung der Entwicklung zu
 ermitteln.45




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Einfach lernen! Personalmanagement                          Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl




 2 Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -
   auswahl
 Gerade in Zeiten hohen Rationalisierungsdrucks der Unternehmen scheint die Frage nach
 Personalakquisition eher zweitrangig. Viele Unternehmen entlassen Personal. Die Arbeitslosenquote lag im
 Oktober 2002 im Bundesdurchschnitt bei 9,4% und stieg damit im Vergleich zum Oktober des Vorjahres um
 0,4%.46 Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage, warum Fragen des Recruitment überhaupt diskutiert
 werden sollen. Differenziert man jedoch ein wenig den Arbeitsmarkt, so ist offensichtlich, dass sich
 zunehmend punktuell Personalengpässe ergeben. So lag zum Beispiel die Arbeitslosenquote bei
 Hochschulabsolventen im Jahr 2001 im Durchschnitt nur bei 3,4%47. Dabei sind jedoch deutliche
 Unterschiede zwischen den einzelnen Fachrichtungen vorzunehmen. Vor allem für Informatiker aber auch
 Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler ist der Arbeitsmarkt noch in guter Form. Aus einer Quelle des
 Spiegel Online vom 17.10.2002 geht hervor48, dass jeder Informatiker im Jahr 2001 rechnerisch zwischen 2
 Stellenangeboten wählen konnte. Bei Ingenieuren kamen nur 5 Arbeitlose auf eine offene Stelle. Damit
 konnte diese Berufsgruppe auch problemlos in den Beruf starten. Bei Wirtschaftswissenschaftlern waren es 8
 Arbeitslose pro offene Stelle. Absolventen der Geisteswissenschaften sowie der künstlerischen Berufe
 dagegen hatten es schwerer. Hier bewarben sich im Jahr 2001 rein rechnerisch 29 bzw. 34 Absolventen auf
 eine offene Stelle.

 Somit wird deutlich, dass sich punktuell in bestimmten Berufszweigen starke Personalengpässe ergeben und
 damit die Fragen der Personalakquisition zu einem wichtigen Thema werden. Vor allem an so genannten
 High-Potentials, also hoch qualifizierten und sozial kompetenten jungen Leuten, mangelt es in den
 Ingenieursberufen, bei den Informatikern aber auch bei den Wirtschaftswissenschaftlern. Die Green-Card-
 Initiative der Bundesregierung verdeutlicht den starken Personalengpass in bestimmten Bereichen.
 Unternehmen müssen daher teilweise sehr hohe Summen aufwenden, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen.
 Die Einstiegsgehälter für Wirtschaftsabsolventen mit einem Gehalt von über 41.000 Euro stiegen von 24 auf
 35 Prozent. Zugleich nahm der Anteil der unteren Gehaltsklassen bis 33.500 Euro von 5 auf 3 Prozent ab.
 Der Anteil der mittleren Gehälter sank im Vergleich zum Vorjahr von 70 auf 62 Prozent.49 Zu den aktuellen
 Problemen der Rekrutierung von geeigneten hoch qualifizierten Mitarbeitern kommt zudem noch die
 demographische Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in der Bundesrepublik. Infolge des
 Geburtenrückgangs wird der Anteil der 20 bis 60 Jährigen an der Gesamtbevölkerung von heute 46,5 Prozent
 auf etwa 40 Prozent im Jahr 2020 sinken.50 Damit sinkt auch der Anteil der arbeitsfähigen Bevölkerung in
 der ohnehin sinkenden Gesamteinwohnerzahl Deutschlands, denn diese soll im Jahr 2050 nur noch bei 65-70
 Millionen Einwohnern liegen, je nachdem welche Zuwanderungsquote angesetzt wird.51

 Folglich muss damit gerechnet werden, dass nicht nur aktuell in bestimmten Berufszweigen, sondern auch
 zukünftig, vor allem nach Überwindung der aktuellen Konjunkturschwäche, die Rekrutierung guter
 Mitarbeiter zu einem zentralen Thema eines jeden Unternehmens werden wird.
 Die nächsten Kapitel geben einen Überblick über Formen interner und externer Personalbeschaffung. Neben
 den traditionellen Formen, wie der Stellenanzeige, dem Weg über das Arbeitsamt/ Arbeitsagentur oder die
 Personalberatung soll auch auf moderne Wege der Personalakquisition eingegangen werden. Dabei wird im
 Zentrum der Betrachtungen die Personalakquisition über Human-Resource-Websites der Unternehmen und
 Jobbörsen sowie das Scouting an Hochschulen stehen.




                                                      29
Einfach lernen! Personalmanagement                                                       Personalbeschaffungswege




                           3 Personalbeschaffungswege

                           3.1 Externe Personalbeschaffungswege

                           3.1.1 Klassische externe Personalbeschaffungswege

                           3.1.1.1 Stellenmarktanzeige

                           Aus einer EMNID-Umfrage aus dem Jahr 2001/200252 zum Thema „Informationsquellen bei der
                           Stellensuche“ geht hervor, dass mit 67% der deutschen Arbeitnehmer die Stellenanzeige in der Tages- und
                           Wochenpresse die Hauptinformationsquelle bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz darstellt. Der
                           Stellenmarkt im Internet dagegen steht mit 53 Prozent der Arbeitssuchenden an zweiter Stelle. Erst an dritter
                           Stelle folgt mit 36 Prozent das Arbeitsamt. Damit kommt der Stellenmarktanzeige in der Tages- und
                           Wochenpresse bis heute eine herausragende Bedeutung zu. Sie ist immer noch unangefochten auf Platz eins
                           unter den Informationsquellen bei der Arbeitsplatzsuche.

                           Voraussetzung für den Erfolg einer Stellenanzeige ist, dass die potentiellen Bewerber diese Anzeige
                           zunächst erst einmal lesen. Um Streuverluste zu vermeiden, sollte im Vorfeld der Anzeigenschaltung
                           untersucht werden, welches Printmedium sich für die einzelnen auszuschreibenden Stellen eignet. So werden
                           z.B. Arbeitskräfte der unteren und mittleren Hierarchieebene überwiegend in regionalen Tageszeitungen
                           gesucht, während Arbeitskräfte höherer Hierarchieebenen eher in überregionalen Tageszeitungen beworben
                           werden. Arbeitskräfte mit Spezialkenntnissen werden eher in Fachzeitschriften gesucht.53
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                                                                                 30
Einfach lernen! Personalmanagement                                                      Personalbeschaffungswege



 Im Folgenden soll nun etwas näher auf den Aufbau einer solchen Stellemarktanzeige eingegangen werden.54
 Um eine Stellenanzeige wirkungsvoll zu gestalten, ist es notwendig, bestimmte Parameter in eine solche
 Anzeige einzubeziehen, die da wären:

 1.   Wir sind ... ;
 2.   Wir suchen ...;
 3.   Wir erwarten ...;
 4.   Wir bieten ...;
 5.   Sie erreichen uns ...

 Der erste Punkt „Wir sind...“ soll über das Unternehmen informieren und es präsentieren. Er soll möglichst
 über die Größe des Unternehmens und dessen Marktstellung informieren und Auskünfte über das
 Produktions- bzw. Dienstleistungsprogramm sowie den Standort enthalten.

 Im Punkt „Wir suchen...“ werden Aussagen über die zu besetzenden Position getroffen. In diesem Punkt
 wird deutlich gemacht, welche Position neu zu besetzen ist.

 Der Punkt „Wir erwarten...“ trifft Aussagen zum Anforderungsprofil des Bewerbers. Dazu gehören z.B.
 Schul- und Studienabschlüsse, bestimmte erworbene fachliche Fähigkeiten und Kenntnisse, Berufserfahrung,
 persönliche Eigenschaften, wie Zuverlässigkeit, analytisches Denkvermögen, Organisationsfähigkeit oder
 Kreativität sowie soziale Kompetenzen, wie Teamfähigkeit und Motivationsfähigkeit.

 Eine besonders wichtige Rolle fällt dem Punkt „Wir bieten ...“ zu. Hier kann das Unternehmen herausstellen,
 was es auszeichnet, warum es sich loht, gerade bei diesem Unternehmen zu arbeiten und bei keinem anderen.
 Hierzu gehören z.B. Aussagen über finanzielle Leistungen und Arbeitszeitmodelle. Außerdem ist es wichtig
 herauszustellen, dass der Neuanfang in diesem Unternehmen keinen Wurf ins kalte Wasser darstellt, sondern
 in der ersten Zeit eine aktive Integration in die Arbeitsumgebung und die Arbeit selbst erfolgt.

 Ein weiterer immer wichtig werdender Punkt ist die Work-Life-Balance. Der Trend zur Harmonisierung von
 Beruf und Familie bzw. Hobbys ist ungebrochen. Bei einem vorhandenen Work-Life-Konzept bietet sich
 hier die Möglichkeit, dieses zu präsentieren. Auch die Präsentation eines Konzeptes der personalen
 Weiterentwicklung kann von Bedeutung sein. Weiterbildungsmöglichkeiten und die Formen der
 Personalentwicklung werden zunehmend zu einem Selektionsmerkmal bei der Suche nach einem
 Arbeitsplatz.

 Im letzten Punkt „Sie erreichen uns...“ sollte dann Ansprechpartner bzw. eine Adresse genannt sein, an die
 sich der Bewerber wenden kann, um seine Bewerbung einzureichen bzw. zusätzliche Informationen
 anzufordern.

 Je nach Zielgruppe der Stellenanzeige, z.B. Alter, Familienstand oder auch hierarchische Stellung innerhalb
 des Unternehmens sind bestimmte Gestaltungsmerkmale bei einer Stellenanzeige zu beachten. Sollen
 beispielsweise jüngere Fach- oder Führungskräfte angesprochen werden, so empfiehlt es sich, die Anzeige
 über eine außergewöhnliche „peppige“ Form zu präsentieren. Bei älteren Zielgruppen ist eher eine sachliche
 und rationale Darstellungsform angebracht. Sollen familienorientierte Bewerber angesprochen werden, so
 empfiehlt sich besonders die Herausstellung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Rahmen eines
 Work-Life-Balance-Konzeptes. Es könnten beispielsweise Hinweise auf individuelle Arbeitszeitgestaltung



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                           oder bedarfsorientierte Kinderbetreuung erfolgen. Sollen die potentiellen Bewerber eher Singles sein, so
                           könnte z.B. die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit hervorgehoben werden. Bei der hierarchischen Stellung
                           der zu besetzenden Stelle ist es wichtig zu beachten, das die Anzeige umso niveauvoller sein muss, je höher
                           die Position ist.

                           Nach § 611 b BGB müssen Stellenausschreibungen immer geschlechtsneutral erfolgen. Nur im
                           Ausnahmefall, d.h. wenn ein bestimmtes Geschlecht unverzichtbare Voraussetzung für eine bestimmte
                           Tätigkeit ist, darf nach § 611 a Abs. 1 Satz 2 BGB eine unterschiedliche Behandlung wegen des Geschlechts
                           erfolgen. Die Beweislast hierbei trägt jedoch der Arbeitgeber. Bei Verstoß gegen diese gesetzliche Vorschrift
                           der geschlechtsneutralen Stellenausschreibung, ist das Unternehmen den abgelehnten Bewerbern gegenüber
                           zum Schadensersatz nach § 611a BGB verpflichtet.

                           Dabei hat der EuGH in seinem Urteil vom 22.4.1997 entschieden, dass eine kumulative Begrenzung des
                           Entschädigungsanspruches auf einen bestimmten Höchstbetrag nach § 61 b Abs. 2 ArbGG nicht mehr
                           zulässig ist. Diese war für den Fall vorgesehen, dass mehrere. Bewerber Ihren Schadensersatzanspruch
                           wegen Diskriminierung geltend machen.
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 3.1.1.2 Private Arbeitsvermittlung

 Personalvermittlungen dienen dazu, im Auftrag eines Unternehmens aktive Personalsuche zu betreiben, eine
 Bewerbervorauswahl zu treffen und Bewerbungstests sowie Bewerbungsgespräche zu führen, um geeignetes
 und leistungswilliges Personal für das Unternehmen zu finden.55 Es kann in diesem Zusammenhang auch
 von operativer Personalberatung gesprochen werden. Die Vermittler spezialisieren sich oftmals auf
 bestimmte Berufsgruppen. Die Höhe des Honorars wird je nach Aufgabenstellung i.d.R. frei verhandelt. Es
 existieren erfolgsabhängige und erfolgsunabhängige Honorare. Des Weiteren erfolgt noch die
 Unterscheidung nach Fest- und Relativhonorar.56 Beim Relativhonorar richtet sich die Höhe des Honorars
 i.d.R. nach der Höhe des Gehalts der zu vermittelnden Fach- oder Führungskraft aber auch nach
 Berufsqualifikation oder Erfahrung. Beim Festhonorar wird ein fixer Betrag festgelegt. Das Risiko der
 finanziellen Unterdeckung trägt damit der Vermittler.

 Diese Form der externen Personalbeschaffung hat Ihren Ursprung und eine langjährige Tradition in den
 Vereinigten Staaten. In Deutschland sind Personalvermittlungen erst seit 1994 zugelassen.57 Bis dahin hatte
 die Bundesanstalt für Arbeit das Alleinvermittlungsrecht. Seit dem 27.März 2002 reicht ein Gewerbeschein
 aus, um als privater Arbeitsvermittler tätig zu sein. Davor war zusätzlich noch die Vermittlungserlaubnis
 durch die Bundesanstalt für Arbeit notwendig, um eine Personalvermittlung zu betreiben.

 Allerdings machen diese im Vergleich zu den Vermittlungen durch das Arbeitsamt nur einen geringen Anteil
 aus. Während beispielsweise durch das Arbeitsamt im Jahr 1999 rund 3,74 Millionen58 Vermittlungen
 erfolgten, so waren es auf dem privaten Arbeitsvermittlungsmarkt im Jahr 1999 nur 99.919. In den
 kommenden Jahren ist weiter mit einem Bedeutungszuwachs privater Arbeitsvermittlungen zu rechnen.
 Grund dafür sind zum einen die zunehmende Akzeptanz und Wertschätzung privater Arbeitsvermittlungen
 durch die Wirtschaft.59 Zum anderen sind aber mit der Neuregelung des § 296 SGB III auch
 Vermittlungsverträge zwischen privaten Personalvermittlern und Arbeitssuchenden zulässig. Dieses wird
 auch zu einer verstärkten Zunahme von privaten Arbeitsvermittlungen führen.

 3.1.1.3 Arbeitsamt

 Der Arbeitgeber kann bei der Suche nach einem passenden Bewerber statt einer privaten Arbeitsvermittlung
 natürlich auch das Arbeitsamt einschalten. Es hat in erster Linie den Vorteil, dass die Vermittlung über das
 Arbeitsamt kostenfrei erfolgt. Allerdings bietet das Arbeitsamt derzeit noch keine so intensive
 Personalberatung, wie es bei den privaten Arbeitsvermittlern der Fall ist. Das Arbeitsamt bringt lediglich
 Arbeitsplatzsuchende mit offenen Stellen zusammen. Mit der Einführung des Arbeitgeber-Informations-
 Service (ais) und des Stellen-Informations-Service (sis) ist es über die Internetadresse www.arbeitsamt.de
 jederzeit möglich, Informationen über aktuelle Stellenangebote zu erhalten. Andererseits erhalten die
 Arbeitgeber jederzeit einen Überblick über Arbeitsplatzsuchende und deren Qualifikation. Sie können damit
 gezielt eine Ansprache vornehmen.

 Besondere Dienstleistungen, wie die aktive Personalsuche, das Führen von Bewerbungstests und
 Bewerbungsgesprächen etc. zählen derzeit noch nicht zum Angebot der Arbeitsämter. Doch mit der nun
 bevorstehenden Reorganisation der Bundesanstalt für Arbeit verbindet sich auch die Hoffnung auf eine
 effektive, bedarfsgerechte und kundenorientierte Personalvermittlung.




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  • 2. Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser Einfach lernen! Personalmanagement
  • 3. Einfach lernen! Personalmanagement © 2006 Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser & Ventus Publishing ApS ISBN 87-7681-185-9
  • 4. Personal Inhalt Inhalt 1. Führungskräfteentwicklung - Grundlagen, Qualifikationen, Beurteilungsmethoden, Maßnahmen 10 1.1 Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung 10 1.2 Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung 11 1.3 Ursprung des Competency-Ansatzes in der ührungskräfteentwicklung 13 1.4 Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung 16 1.4.1 Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies 16 1.4.2 Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency- Modells 16 1.5 Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte 20 1.5.1 Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur 20 1.5.2 Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor 23 1.5.3 Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften 24 1.5.4 Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies 25 1.5.5 Typologie und Anforderungen von Führungskräften 26 1.6 Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die Führungskräfteentwicklung 28 1.6.1 Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren 28 2 Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl 29 3 Personalbeschaffungswege 30 3.1 Externe Personalbeschaffungswege 30 3.1.1 Klassische externe Personalbeschaffungswege 30 3.1.1.1 Stellenmarktanzeige 30 3.1.1.2 Private Arbeitsvermittlung 33 what‘s missing in this equation? Please click the advert You could be one of our future talents maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated? If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk. www.maersk.com/mitas 4
  • 5. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 3.1.1.3 Arbeitsamt 33 3.1.2 Moderne Wege externer Personalbeschaffung 34 3.1.2.1 Das Internet 34 3.1.2.1.1 Human-Resource-Websites 34 3.1.2.1.2 Elektronische Jobbörsen 37 3.1.2.2 Scouting 38 3.1.2.2.1 Hochschulpräsenz 39 3.1.2.2.2 Absolventenorientierte Maßnahmen 40 3.1.3 Alternative externe Personalbeschaffungswege 41 3.1.3.1 Personalleasing 42 3.1.3.2 Freelancing 43 3.2 Interne Personalbeschaffungswege 43 3.2.1 Innerbetriebliche Stellenausschreibung 43 3.2.2 Innerbetriebliche Initiativbewerbung 44 3.2.3 Personalentwicklung 45 3.2.4 Mehrarbeit 46 4 Personalauswahl 47 4.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen 47 4.1.1 Schriftliche Bewerbung 47 4.1.2 Onlinebewerbung 48 4.2 Persönliche Auswahlverfahren 49 4.2.1 Vorstellungsgespräch 49 4.2.2 Telefoninterview 52 4.2.3 Assessment Center 52 4.3 Unpersönliche Auswahlverfahren 53 4.3.1 Testverfahren 53 4.3.2 Grafologische Gutachten 54 Please click the advert 5
  • 6. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 5 Zwischenfazit 55 6 Grundlagen der Personalentwicklung 56 6.1 Einleitung 56 6.1.1 Wissenschaftliche Grundlagen 56 6.1.2 Kategorien der Personalentwicklung 56 6.1.3 Definition der Personalentwicklung 57 6.2 Personalentwicklung und Organisationsentwicklung 58 6.2.1 Zusammenhang von Personal- und Organisationsentwicklung 58 6.2.2 Organisatorische Entwicklungsprozesse 58 6.2.3 Strategien und Techniken der Organisationsentwicklung 60 6.2.4 Die lernende Organisation 60 6.2.5 Rechtlicher Rahmen der Organisationsentwicklung 61 6.3 Theoretische Konzepte zur Personalentwicklung 61 6.4 Ziele und Inhalte der Personalentwicklung 62 7 Qualifizierungskonzepte und -Instrumente der Personalentwicklung 63 7.1 Personalentwicklungsplanung 63 7.2 Personalförderinstrumente 64 7.2.1 Personalentwicklungsdatei 64 7.2.2 Personalgespräch 65 7.2.3 Laufbahngestaltung 66 7.2.4 Innerbetriebliche Stellenausschreibung 66 7.3 Berufsbildung 66 7.3.1 Ziele und Voraussetzungen 66 7.3.2 Berufliche Qualifizierung 67 7.3.3 Methoden der Berufsbildung 68 7.4 Erfolgskontrolle 69 7.5 Rechtlicher Rahmen 69 Please click the advert www.job.oticon.dk 6
  • 7. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 8 Exkurs: Auslandseinsatz 71 8.1 Ziele 71 8.2 Auswahl 72 8.3 Vorbereitung 73 8.4 Betreuung 73 8.5 Wiedereingliederung 75 8.6 Erfolgskontrolle 75 8.7 Rechtliche Aspekte 76 9 Exkurs: Assessment-Center 77 9.1 Definition 77 9.2 Dimensionen 78 9.3 Elemente 79 10 Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 80 10.1 Einschätzung der aktuellen Situation 80 10.2 Erfahrungswerte 81 11 Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein Internationales 83 Personalcontrolling 11.1 Zur Beschreibung und Definition eines Internationalen Personalcontrollings 83 11.2 Ziele eines Internationalen Personalcontrollings 84 11.3 Aufgaben eines Internationalen Personalcontrollings 84 11.4 Zur Idee vom Einsatz von Personalinformationssystemen im Internationalen 85 Personalcontrolling 11.5 Systemunterstützung im Prozess der Gewinnung von Personalinformationen 87 mittels des KonTraGes 11.6 Zum stufenweisen Aufbau von internationalen Personal-Informations- 93 Controlling-Systemen als Entscheidungshilfe Please click the advert 7
  • 8. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 11.6.1 Ziele eines internationalen Personalinformationssystems als Personalcontrollingkonzept 93 11.6.2 Funktionale Ausgestaltung des Internationalen Personalcontrollings 95 11.6.3 Prozessunterstützende Aufgaben des Internationalen Personalcontrolling 97 12 Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme 98 12.1 Klassische Entgeltkomponenten 98 12.2 Defizite der klassischen Elemente 98 12.3 Moderne Elemente der Entgeltpolitik 99 12.4 Total Compensation 100 12.5 Der Prinicpal Agent Ansatz 101 12.6 Wertorientierte Anreizsysteme 101 13 Aktienoptionsprogramme 104 13.1 Arten von Aktienoptionsprogrammen 104 13.1.1 Reale Aktienoptionsprogramme 104 13.1.2 Virtuelle Aktienoptionsprogramme 104 13.1.3 Aktienoptionspläne in Verbindung mit Wandel- und Optionsanleihen 105 13.1.4 Einschaltung von Dritten 105 13.1.5 Aktienoptionspläne in Verbindung mit eigenen Anteilen 106 13.1.6 Belegschaftsaktienprogramme 106 13.1.7 Barausgleich von Aktienoptionen 106 13.2 Vorteile von Aktienoptionsprogrammen 106 13.3 Nachteile von Aktienoptionsprogrammen 109 14 Beispiel von Aktienoptionen 110 14.1 DaimlerChrysler 110 Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer. Accenture Boot Camp – your toughest test yet Please click the advert Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be. It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience. that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet, enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity. Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp, guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online. Visit accenture.com/bootcamp 8
  • 9. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 15 Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung 112 15.1 Leitidee und Funktionen der Mitarbeiterbefragung 112 15.2 Merkmale von Mitarbeiterbefragungen (MAB) 115 15.2.1 MABen und andere systematische Meinungsbefragungen 115 15.2.2 MABen und Veränderungsmanagement 117 15.2.3 Durchführung der Mitarbeiterbefragung 118 15.3 Form und Inhalt von Mitarbeiterbefragungen 118 15.4 Mitarbeiterfragebogen 121 15.4.1 Typische Items im Mitarbeiterfragebogen 121 15.4.2 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung 121 15.5 Ausgewählte Probleme bei MABen 122 15.6 Potentiale und Risiken einer MAB 124 Literaturverzeichnis 126 Noten 133 Please click the advert 9
  • 10. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1 Führungskräfteentwicklung - Grundlagen, Qualifikationen, Beurteilungsmethoden, Maßnahmen 1.1 Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung Dem Begriff der Führungskraft kommt in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung zu, da dieser die Grenzen festlegt, innerhalb derer sich die Betrachtungen des Buches bewegen. In der deutschsprachigen Literatur werden Führungskräfte i.e.S. als Mitarbeiter mit Weisungsbefugnis definiert. Die jedoch gängigere Begriffsverwendung i.w.S. bezieht auch Mitarbeiter ein, die Entscheidungen vorbereiten, ohne selbst verantwortlich zu entscheiden. Die Gruppe der Führungskräfte lässt sich um die Nachwuchsführungskräfte erweitern. Des Weiteren wird in Deutschland formal zwischen Angestellten und Arbeitern unterschieden. Die erstgenannte Gruppe lässt sich in tarifliche und außertarifliche Angestellte einteilen, wobei ein Teil der außertariflichen Angestellten zur Gruppe der Leitenden Angestellten zählt. Der Begriff der Führungskräfte bezieht sich i.d.R. auf die Teilgruppe der Leitenden Angestellten. In der Unternehmenspraxis ist das deutsche Führungskräfteverständnis jedoch breiter und weiniger formal gefasst. Es wird i.d.R. zwischen Vorstand/Geschäftsführung, oberen Führungskräften, mittleren und unteren Führungskräften sowie Nachwuchsführungskräften unterschieden.1 Die Gruppe der Führungskräfte mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen und insbesondere die Teilgruppe der oberen Führungskräfte ist Gegenstand dieses Kapitels. Führungskräfteentwicklung beschäftigt sich mit der umfassenden Qualifizierung, Weiterbildung und Förderung von Führungskräften. In der deutschsprachigen Literatur wird dieser auf die Zielgruppe der Führungskräfte zugeschnittene Teilbereich der Personalentwicklung erst seit den 1980er Jahren ausführlicher diskutiert. Das Management Development in den USA blickt dagegen auf eine längere Tradition zurück und legt ihren Schwerpunkt vor allem auf das Führungskräftetraining und die Erforschung dessen Wirksamkeit.2 Unter Führungskräfteentwicklung, als eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung, wird die dauerhafte Verbesserung der Qualifikationen und Leistungen von Führungskräften durch eine compentency-basierte Entwicklung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen verstanden.3 Zweck der Führungskräfteentwicklung besteht darin, die ermittelten Qualifikationsprofile den vorher abgeleiteten Anforderungsprofilen mit Hilfe von entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen anzupassen, um letztendlich zu einer optimalen Leistungsfähigkeit der Führungskräfte beizutragen.4 Eine systematische Führungskräfteentwicklung stellt heute verstärkt einen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Externe Führungskräfte, die den unternehmensinternen Anforderungen entsprechen, sind i.d.R. schwer am Arbeitsmarkt zu finden. Eine Alternative ist die Entwicklung und Nutzung des vorhandenen Potenzials der Führungskräfte, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind. Ziel der Führungskräfteentwicklung ist es deshalb, versteckte Potenziale aufzudecken und entsprechend den Unternehmenserfordernissen zu entwickeln. Darauf aufbauende und weitere Ziele sind die Verbesserung der fachlichen Qualifikationen, Erhöhung von Motivation, Handlungskompetenz, Innovationsbereitschaft und Flexibilität sowie die Förderung von Verantwortungsbewusstsein, sozialen und interpersonalen Verhaltensweisen, Verbesserung der Fähigkeit und Bereitschaft zu strategieorientierten Problemlösungen, zu 10
  • 11. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung effizienter Ideenumsetzung und kooperativer Selbstorganisation als Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.5 Unternehmen verfolgen regelmäßig das Ziel, gute Führungskräfte im Unternehmen zu halten. Hierzu sind im Rahmen der Führungskräfteentwicklung die veränderten Ansprüche der Führungskräfte an die Aufgaben und Funktionen, z.B. der Wunsch nach einer interessanten Tätigkeit, sehr gute Kontakte zu anderen Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzte, Verwirklichung der eigenen Vorstellungen, Work life Balance sowie Karrierechancen stärker als zuvor zu berücksichtigen. Ebenso wie die Personalentwicklung allgemein umfasst die Führungskräfteentwicklung nicht nur die Entwicklung der einzelnen Führungskraft, grundsätzlich ist das soziale und organisatorische Umfeld einzubeziehen.6 Zu bemerken ist weiterhin, dass die Erhöhung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit durch eine systematische Qualifizierung von vielen Führungskräften mittlerweile höher eingestuft wird als durch Vergütung.7 In der anschließenden Abbildung werden überblickartig einzelne Elemente, die i.d.R. Bestandteile des Prozesses der Führungskräfteentwicklung sind, dargestellt. Entwicklungsplan Entwicklungsmaßnahmen Entwicklungsplan Gutachten Leistungs-Potenzialbeurbeilung Orientierungsgespräch Abb. 1: Elemente der Führungskräfteentwicklung Im Anschluss wird die grundsätzliche Rolle des Personalmanagements bzw. -bereichs, welcher abhängig von jeweiligen Unternehmen für die Entwicklung von Führungskräften zuständig ist, erläutert. 1.2 Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung Aufgrund der Veränderungen der Umfeldbedingungen und der Zunahme flexibler Strategieprozesse und variabler Strukturen und den daraus resultierenden neuen Anforderungen an die Führungskräfte, sind für die Verantwortungsträger der Führungskräfteentwicklung folglich ebenfalls weitreichende Konsequenzen zu vermuten: Zielgruppen, Entscheidungsträger, Organisationen, Themen und inhaltliche Schwerpunkte in der Führungskräfteentwicklung sind permanenten Veränderungen unterworfen. Es stellt sich vermehrt die Frage, auf welchen Wegen ein Unternehmen ihre Führungskräfte in ausreichender Anzahl, ausgestattet mit notwendigen Competencies, an das Unternehmen binden und mit ihnen die Unternehmensziele realisieren kann. Der Weg über Neueinstellungen oder die Nutzung von Dienstleistungen externer Anbieter stößt je nach Größe, Branche und nachgefragter Funktion schnell auf qualitative und quantitative Grenzen. Als 11
  • 12. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Alternative bleibt oft nur die Entwicklung eigener Führungskräfte, um den Veränderungen in allen notwendigen Positionen und Funktionen gerecht werden zu können. Die anzupassenden Handlungsspielräume der Träger der Führungskräfteentwicklung, i.d.R. das Personalmanagement, umfassen sowohl strukturelle Aktivitäten wie Nachfolge- und Laufbahnplanungen als auch entwicklungsbezogene Interventionen, z.B. Entwicklungsmaßnahmen wie Seminare, Training und Coaching.8 Die intensiver werdende Wechselwirkung von Arbeitsorganisation und Qualifikation erfordert zunehmend neue Lernstrukturen, bei denen die Verantwortung für die berufliche Weiterentwicklung stärker als bisher auf die jeweiligen Funktionsbereiche und die Führungskraft selbst verlagert wird. Bezogen auf die Organisation der Führungskräfteentwicklung erfordert dies einen Wandel von der Stabs- zur Linienfunktion, eng verknüpft mit den jeweiligen strategischen Geschäftsfeldern, bspw. in Form der Virtualisierung des zentralen Personalmanagements. Die unmittelbare Verfügbarkeit der virtuellen Personalmanagementfunktionen in den wertschöpfenden Einheiten im Unternehmen führt zu einer größeren Durchdringung der Organisation mit Personalmanagementaktivitäten. Dadurch steigt gleichzeitig deren Einfluss und Akzeptanz im Unternehmen. Hatte die Einbindung in strategische Rahmenvorgaben in der Vergangenheit oftmals nur proklamatorischen Charakter, so wird das Personalmanagement in neuen Organisationsformen verstärkt zum Partner der strategischen Führungskräfte- und somit auch Unternehmensentwicklung. Für die Verantwortlichen der Führungskräfteentwicklung bedeutet dies ein neues Rollenverständnis und verlangt neue konzeptionelle Fähigkeiten: Weg vom Lehrer hin zum Katalysator im Lernprozess. Diese Rolle wird verstärkt durch die Dimensionen Coaching und Mentoring, sie stellt besondere Anforderungen an die Sensibilität der Prozesse und Beziehungsnetzwerke. Sie hat Strategie- und Visionsarbeit ebenso wie Change Management und die Stärkung bzw. Entwicklung der Kernkompetenzen und Wissensressourcen des Unternehmens zum Inhalt. %DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ :HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URIL Please click the advert 6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ 0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35 'LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV NDUULHUHEHJOHLWHQG DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH
  • 13. SUD[LVQDK PHWKRGHQVWDUN LQ 0QFKHQ XQG 1UQEHUJ 3UR¿WLHUHQ 6LH YRQ EHU 3UD[LVGR]HQWHQ YRP %$: 1HW]ZHUN YRP *HGDQNHQ GHV /HEHQVODQJHQ /HUQHQV ZZZEDZRQOLQHGH 12
  • 14. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung wird zunehmend zur Prozessbegleitung mit dem Ziel, Führungskräfte und deren Mitarbeiter zu befähigen, Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten und zu implementieren. Der Führungskräfteentwickler ist nicht mehr Wissensspezialist, sondern Wegbereiter und nimmt eher eine Beratungs- als eine Trainingsfunktion wahr. Entwicklungsmaßnahmen wurden lange Zeit häufig erst dann durchgeführt, wenn akute Probleme auftraten. Heute und auch in Zukunft erfolgt ein Umdenken in der Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen als Prävention, um Probleme im Idealfall gar nicht erst entstehen zu lassen. Um die chronische Verspätung und/oder Wirkungslosigkeit von Qualifikationsmaßnahmen zu vermeiden, ist der Einsatz von Prognoseinstrumenten und die Berücksichtigung personeller und qualifikatorischer Aspekte vom Personalmanagement sowie das Einbeziehen neuer Ansätze im Rahmen der Führungskräfteentwicklung erforderlich.9 Im Anschluss folgt eine kurze Ausführung zum Ursprung des competency-basierten Ansatzes, welcher vielen Unternehmen bereits als fundierte Grundlage für die Führungskräfteentwicklung zu Beginn des 21. Jahrhunderts dient. 1.3 Ursprung des Competency-Ansatzes in der Führungskräfteentwicklung Fragen nach gezielten Strategien und bewährten Maßnahmen sowie in diesem Zusammenhang aufkommende Fragen nach „The Best Way“ oder einer „Best Practice“ stehen bei der Konzeption von Entwicklungsprogrammen immer wieder im Mittelpunkt der Überlegungen. Im Folgenden wird einleitend zum Competency-Ansatz, als Antwort auf die Fragen, der historische Ursprung beschrieben und der Begriff „Competency“ definiert. Dieser moderne competency-gestützte Ansatz wurde Anfang der 1980er Jahre in den USA entwickelt. Er basiert auf fast 300 Studien, die seit Anfang der 1970er Jahre - u.a. von McClelland, McBer and Company10, von Hay Management Consultants und diversen akademischen Institutionen in Industrieunternehmen, beim Militär, in der Regierung, im Bildungs- und Gesundheitswesen sowie in religiösen Einrichtungen - durchgeführt wurden. Ziel der Studien war es, herauszufinden, welche Kriterien, persönliche Eigenschaften und Charakteristika von Personen zum größten Erfolg in den jeweils von ihnen ausgeübten Berufen führten.11 In den frühen 1970er Jahren wurde McBer and Company vom U.S. State Department Foreign Service Information Officers (FSIOs) beauftragt, bei der Auswahl von jungen Diplomaten zu helfen, die Amerika weltweit repräsentieren sollten. Bis dahin durchliefen die potenziellen Kandidaten traditionelle Auswahlverfahren, die hauptsächlich die Überprüfung von fachlichen Qualifikationen zum Inhalt hatten. Im Rahmen der Auswertung von Berichten über die Diplomaten, die die Testergebnisse mit den späteren beruflichen Erfolgen der Diplomaten verglichen, wurde festgestellt, dass hier nicht grundsätzlich ein positiver Zusammenhang besteht. An dieser Stelle sollte von McBer nach den Ursachen gesucht werden. Dazu wurden im ersten Schritt zwei Gruppen, eine mit sehr erfolgreichen und eine mit weniger erfolgreichen Diplomaten, gebildet. Im zweiten Schritt wurde ein neues Interview Verfahren, das Behavioural Event 13
  • 15. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Interview12 (BEI), entwickelt. Im Rahmen dieses Interviews wurden den einzelnen Personen bspw. Fragen gestellt, wie sie in vorgegebenen berufsnahen Situationen gehandelt bzw. sich verhalten haben, was sie in diesen Situationen gedacht und gefühlt haben und wie sie in selbigen Situationen heute handeln und sich verhalten würden. Im dritten Schritt wurden nun die Interview Mitschriften der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten hinsichtlich besonderer Verhaltensmerkmale inhaltlich bzw. qualitativ analysiert. Ziel dieses Interviewauswertungsprozesses war es, die speziellen Charakteristika von Personen, die beruflich besonders erfolgreich waren, zu identifizieren. Auf dieser Basis wurden die festgestellten Abstufungen bzw. Ausprägungen von markanten Verhaltensweisen in Form von objektiven Punkteskalen definiert. Die Ergebnisse der inhaltlichen bzw. qualitativen Analyse der Interviews, d.h. die jeweiligen festgestellten Verhaltensweisen, Eigenschaften bzw. Charakteristika der Kandidaten, wurden quantitativ auf der entwickelten Skala bewertet. Mit Hilfe von statistischen Auswertungsverfahren wurden die signifikanten Unterschiede in den Verhaltensweisen zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten ermittelt.13 Es wurden hierbei folgende Unterschiede in den Verhaltensmerkmalen bzw. Charakteristika zwischen den beiden Diplomatengruppen festgestellt:14 Die sehr erfolgreichen Diplomaten wiesen eine wesentlich stärker ausgeprägte Sensibilität für fremde Kulturen, Sitten und Gebräuche sowie für zwischenmenschliche, d.h. soziale Beziehungen (Cross-Cultural Interpersonal Sensitivy) auf. Des Weiteren gingen diese mit positiven Erwartungen auf die anderen zu und akzeptierten ihre Wertvorstellungen (Positive Expectations of Others). Auch die Fähigkeit, die politische Situation, Interessen und das Netzwerk schnell zu begreifen, führte zu mehr Erfolg während der Diplomatentätigkeit im Ausland (Speed in Learning Political Networks). Als Schlussfolgerung wurde schließlich festgehalten, dass diese und weitere nichtakademischen Fähigkeiten viel wichtiger für den beruflichen Erfolg von Diplomaten sind, als bisher angenommene rein akademische Qualifikationen. Diese spezifischen Charakteristika von beruflich erfolgreichen Personen bildeten die Grundlage für die Entwicklung von Competency-Modellen. Im letzten Schritt und vor Anwendung solcher Modelle wurden diese auf ihre Validiät überprüft. Dies erfolgte auf zwei Wegen: Einerseits wurden neue Gruppen mit jeweils erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten gebildet, mit Hilfe der BEI Methode wurden wiederholend die entscheidenden Competencies identifiziert und miteinander auf Übereinstimmung verglichen. Andererseits wurden erfolgskritische Competencies mit anderen und neuen Testverfahren ermittelt. Eine ausreichende Validität konnte durch unzählige Tests und Gegentests nachgewiesen werden. McBer and Company entwarf zu Beginn der 1980er Jahre auf Basis unzähliger Studien das erste Job- Competency Wörterbuch. Schon Anfang der 1990er Jahre wurde die „Competency Assessment Method” von über 100 Researchern in 24 Ländern weltweit angewendet. 14
  • 16. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Die jahrzehntelange Erfahrung mit dieser Methode generierte eine weltweite Datenbasis für die Entwicklung eines Generic-Competency-Wörterbuchs15 und von validen Competency-Modellen. Mit der zunehmenden Ausbreitung der Job-Competency Bewegung seit Mitte der 1990er Jahre nehmen viele Personalverantwortliche allmählich Abstand von klassischen Verfahren, wenn es gilt, die richtige Person für den richtigen Job zu finden bzw. zu qualifizieren. In Wirtschaftsunternehmen werden zunehmend eigene Untersuchungen durchgeführt, um die erfolgskritischen, unternehmensspezifischen Competencies zu identifizieren und entsprechend den Erfordernissen zu entwickeln.16 Competencies17 im Sinne von Goleman18 sind persönliche Charakteristika und/oder Verhaltensweisen, z.B. Eigeninitiative, die zusätzlich zu den Fachkenntnissen die Leistungen in einer Funktion bestimmen. Sie basieren auf beobachtbarem Verhalten, beschreiben „WIE“ eine Funktion auszuführen ist, nicht das „WAS“ einer Funktion. Verschiedene Tätigkeiten erfordern einen unterschiedlichen Satz an Competencies, d.h. um Erfolg in einer bestimmten Funktion zu haben, müssen die Führungskräfte, die dafür notwendigen erfolgskritischen Competencies besitzen bzw. entwickeln. Competencies sind grundsätzlich mess- und entwickelbar und bieten eine objektivere Grundlage für die Anwendung von Führungs(kräfteentwicklungs)instrumenten, wie Leistungs- und Potenzialbeurteilungsgespräche, Führungsfeedback, Coaching, Training. Bestehende Konzepte und Modelle zur Führungskräfte-entwicklung können an neuen competency-basierten Anforderungen an die Rollen der Führungskräfte ausgerichtet werden. it’s an interesting world Get under the skin of it. Please click the advert Graduate opportunities Cheltenham | £24,945 + benefits One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold: to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s response to global events, and, to provide technical advice for the protection of Government communication and information systems. In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages, information assurance, mathematics and intelligence – get well beneath the surface of global affairs. If you thought the world was an interesting place, you really ought to explore our world of work. TOP www.careersinbritishintelligence.co.uk GOVERNMENT EMPLOYER Applicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants from all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work. 15
  • 17. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.4 Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung Nachfolgend werden die wichtigsten Aspekte aus einem Vortrag zum Einsatz von Competency-Modellen bzw. -Strategien in der Führungskräfteentwicklung, der im Rahmen der Konferenz zum Thema „Kompetenz- Modelle“ (veranstaltet im Dezember 2000 vom Management Circle in Wiesbaden) gehalten wurde, beschrieben. 1.4.1 Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies Der Beitrag von Althauser19, Mitarbeiter von Towers Perrin, stellt als Aussage voran, dass Unter-nehmen im Informationszeitalter neue Ansprüche an die Führungskräfte, deren Fähigkeiten, Verhalten und Wissen stellen. Ziel soll es sein, die Personal- und Unternehmensstrategie über ein Competency-Modell wechselseitig zu verbinden. Ein integriertes und umfassendes Personalmanagement-Konzept sollte stets aus der Unternehmensstrategie hergeleitet, am besten wechselseitig erarbeitet sein, alle Aspekte des Personalmanagements betrachten und eine klare Linie zwischen Unternehmensstrategie, Personalarbeit und Beiträgen der Mitarbeiter ziehen. Die Grundlage für ein Competency-Modell sind idealer Weise die Kernkompetenzen auf Unternehmensebene im Sinne kritischer Erfolgsfaktoren.20 Zu den Kernkompetenzen zählen regelmäßig alle vom Unternehmen benötigten Fähigkeiten zur Umsetzung der Geschäftsstrategie: bei McDonalds sind das die Standorte, hohe Qualität, schneller Service, Menü-Innovationen, Marketing und Kundengruppen- Management. Aus den Kernkompetenzen eines Unternehmens sind dann die erfolgskritischen „individuellen Competencies” abzuleiten. Grundsätzlich lassen sich Competencies als eine Kombination aus gezeigtem Verhalten (z.B. Teamwork), eingesetzten Fähigkeiten (z.B. Problemlösung) und angewandtem Wissen/Fachkenntnisse (z.B. Softwareanwendung) beschreiben, die wichtig für das Erreichen der Unternehmensziele, die individuellen Leistungsbeiträge sowie für die Umsetzung der Unternehmenswerte sind. Welche Competencies für ein Unternehmen wichtig sind, muss jeweils aus der Historie, der Strategie, den Rahmenbedingungen, den eingesetzten und erforderlichen Technologien, dem Organisationsmodell etc. ermittelt werden. Competencies bilden die Grundlage für Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung und auch für Vergütungskonzepte sowie weitere personalpolitische Instrumente.21 Den vom Unternehmen geforderten individuellen Competencies stehen vorhandene Persönlichkeits-eigenschaften der Mitarbeiter gegenüber. Diese Merkmale, Motive, Charakterzüge, Einstellungen, wie Ehrgeiz, Intelligenz, Optimismus, Selbstvertrauen, Belastbarkeit, können in Form aufgabenspezifischer Competencies definiert werden.22 1.4.2 Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency-Modells Im Anschluss wird eine mögliche Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Competency Modells23 vorgestellt. Nach unternehmensspezifischer und strategieabhängiger Ableitung, Auswahl und Priorisierung der erfolgskritischen Anforderungen an die Mitarbeiter erfolgt die Definition eines ersten Competency-Sets. Hierzu werden i.d.R. Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen und Ebenen geführt. Es werden Kernfragen gestellt wie: Welches sind die heute und zukünftig wichtigsten Kompetenzen in den Bereichen, gibt es zusätzliche, was wir darunter verstanden? Auf Basis dieser Interviews werden Competencies formuliert und nach Validierung mit dem Vorstand abgestimmt. Die einzelnen Competencies werden in ihren Merkmalen in Leveln bzw. Abstufungen beschrieben und abgestuft (siehe Abb. 2). 16
  • 18. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Wichtige Competencies, z.B. eines Produktmanagers, sind Leistungsbereitschaft, Fachkenntnisse und Arbeitstechniken (Fach-/Methoden-Kompetenz), Kontaktfähigkeit, Empathie, Kreativität und Authentizität (Persönlichkeits-Kompetenz), Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, und Überzeugungsfähigkeit (Sozial-Kompetenz) und Bereitschaft zur Eigenverantwortung, Netzwerkfähigkeit, unternehmerisches Mitdenken und aktive Verantwortungsübernahme (Führungs-Kompetenz). Competency: Leistungsbereitschaft x Passt die Arbeitzeit den Erfordernissen an. x Zeigt Bereitschaft, Aufgaben außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs zu übernehmen. x Zeigt sich offen für Aufgaben, die die eigene Kompetenz (zunächst) übersteigen. x Sucht Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, erweitert die eigene Kompetenz. x Zeigt sich hilfsbereit, bietet Unterstützung an. x Übernimmt Verantwortung, trifft im eigenen Verantwortungsbereich schnelle Entscheidungen. x Sucht eigeninitiativ neue Aufgaben. Indikator zur A B C D E Abstufung Umfang und …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle Häufigkeit der Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte geforderten gelegentlich gelegentlich/ gelegentlich/ häufig/die ständig Leistungs- einige häufig die meisten meisten bereitschaft häufig ständig Abb. 2: Competency Konzept – Abstufungen Für die Definition eines Anforderungsprofils wird für jedes Merkmal und Level eine Einschätzung im Kontext der unternehmensspezifischen Anforderungen an die Rolle bzw. Funktion, bspw. eines Produktmanagers, vorgenommen.24 Auf Basis des Competency-Modells und der definierten Anforderungsprofile (Soll-Profilen) werden mit Hilfe von Analyseinstrumenten die Persönlichkeits-Profile (Ist-Profile) der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter ermittelt. Diese Competency-Profile bilden die Basis für eine transparente Personalentwicklungssystematik. Im Rahmen der Entwicklungsplanung werden typische Karriereschritte, z.B. Junior Referent, Referent, Teamleiter. Abteilungsleiter, Bereichsleiter, dargestellt und beschrieben. Als Ergebnis der Mitarbeiterbeurteilung, z.B. Leistungs- und Potenzialbeurteilung25 mit Hilfe von Entwicklungs-Assessment-Centern, Interviews, 360 Grad Feedbacks etc., wird das individuelle Persönlichkeits-Profil des Rollen-/Funktionsinhabers dem definierten Anforderungsprofil einer Rolle/ Funktion (Soll-Profil) gegenübergestellt. 17
  • 19. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Der Vergleich dieser Competency-Profile ermöglicht es, den Entwicklungsbedarf der Führungskraft/des Mitarbeiters festzustellen und liefert erste Indikatoren für die Potenziale der Führungskraft. Es kann genau bestimmt werden in welchen Bereichen, welche Competencies entwickelt werden müssen, um den nächsten Karriereschritt machen zu können. Dabei ist es durchaus vorstellbar, dass einige Anforderungen sogar geringer als vorhandene Competencies sein können. Letztendlich ist zu fragen, mit welchen Maßnahmen und Inhalten die i.d.R. höheren Competency- Anforderungen erfolgreich und effektiv entwickelt werden können.26 Ferner kann dieses Modell auch als Grundlage für die Entwicklung eines competency-gestützten Vergütungssystems dienen. In der folgenden Abbildung wird ein möglicher Führungskräfteentwicklungsprozess basierend auf einem Competency-Modell dargestellt: Please click the advert 18
  • 20. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Personal- Personal- Nachfolge- Auswahl marketing marketing planung Besetzung Prozes s Personal- Personal- Entwicklung Entwicklungs- rekrutierung marketing Förderung planung Abgestimmtes Competency - Modell x Vernetzt mit x Transparenz über x Systematische, x Sicherung von Planung und Besetzungsbedarf integrierte Qualität Strategie Entwicklung Teil- x Transparenz in – Regeln x Orientierung am ziele x Kompetenzen als Kandidaten- Bedarf gemeinsamer angebot x Anforderungs- gerechte x Transparenz und Bezugsrahmen x Objektive Auswahl Entwicklung – „Fit“ Erfolgskontrolle x Vernetzt mit und Benennung Beschaffung x Instrumente, x Monitoring und x Qualifiziertes, Tracking x Hochschulmarketing Programme, definiertes Struktur und Führungskräfte- Reservoir schaffen x Feedback- entwicklung Schleifen x Auswahlprozeduren x Gremien definieren x Kommunikation der Gesamtprozesse x Zielsetzung x Vernetzung und x Instrumente Gestalt strategische x Steuergrößen/Budget Einbettung ungs- x Erfolgskontrolle elemen x Prozess x Kommunikation te x Struktur – Rollen und Verantwortlichkeiten Abb. 3: Zum abgestimmten Competency - Modell Quelle: Vgl. Althauser, U. (2000). Zuletzt sollen noch einige Nutzenaspekte und Umsetzungshinweise zu Competency-Modellen genannt bzw. gegeben werden. Aus der Strategie und Verknüpfung der Entwicklungsinstrumente über die Kernkompetenzen des Unternehmens und die individuellen Kompetenzerfordernisse ist die Ableitung eines Competency-Modells möglich und stellt somit ein Bindeglied dar. Ein Competency-Modell bietet eine gemeinsame Basis für die Führungsarbeit und die Arbeit des HR-Managements. Die Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter ist aufgrund der individuellen und transparenten Konzeption eines solchen Modells höher und die Erwartungen können klarer beschrieben werden. Wichtige Voraussetzung bei der Entwicklung eines Competency-Modells ist die theoretische Fundierung aber auch die praxisbezogene Konzeption. Ein solches Modell ist aus der „Alltagstheorie“ heraus zu 19
  • 21. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung entwickeln und „Wenn-Dann-Beziehungen“ sind zu vermeiden. Das Competency-Modell ist unternehmensspezifisch zu erarbeiten und nicht „von der Stange zu kaufen“. Hierfür ist eine pragmatische Top-Down Vorgehensweise empfehlenswert, Führungskräfte und Mitarbeiter sind zu beteiligen. Im Rahmen der Einführung des Modells sollte der Fokus auf einen stringenten, einfachen, transparenten Ansatz gerichtet sein. Zur Erhöhung der Akzeptanz, ist der unternehmensspezifische Nutzen eines Competency-Modells unternehmensweit zu kommunizieren. 1.5 Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte 1.5.1 Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur Mit der Reduzierung der Hierarchiestufen im Unternehmen und dem Entstehen von Wertschöpfungs- Organisationen, Gruppenarbeitssystemen oder Outsourcing- und Netzwerk-Kooperationen lösen sich die klassischen, pyramidenartigen Führungsstrukturen immer mehr auf. Der daraus resultierenden Verringerung von Leitungsfunktionen steht eine eindeutige Zunahme hierarchiefreier hoch qualifizierter Fach- und Führungsfunktionen gegenüber. Führungskräfte werden in Zukunft nicht mehr ausschließlich durch ihre Kompetenz bezogen auf Fachqualifikationen, Anzahl unterstellter Mitarbeiter, Position in der Unternehmenshierarchie definiert, sondern mehr über den Umfang ihrer Verantwortung. Aufgrund der zunehmenden Organisationsdynamik sind die „weichen” Qualifikationen27, d.h. persönliche Competencies bzw. Soft Skills, z.B. Kommunikations- und Teamfähigkeit, Sensibilität für schwache Signale, Integrations- und Vorbildfunktion, Fähigkeit zur Verhaltensbeeinflussung und Führung von Menschen, die über die klassischen „harten“ Qualifikationen, z.B. Ressourcen-Management, Planen und Setzen von Zielen und Maßstäben sowie Umsetzung, Überwachen der Wirtschaftlichkeit, Nutzen von Informationen und Benchmarking, hinausgehen, für eine erfolgreiche Unternehmensführung immer wichtiger - zunehmend sogar ausschlaggebend. Überall dort, wo Führungskräfte verantwortlich mit Mitarbeitern, Kunden und der Öffentlichkeit zusammenarbeiten, sind besonders kommunikative und kooperative Competencies gefragt, denn Dienstleistungen und Produkte verkaufen sich immer weniger über Preise und immer mehr über Service, Qualität, Kundenbindung und Image. Entsprechendes gilt auch für die Führung von Mitarbeitern, Projekten usw. sowie im Prozessmanagement. Daraus folgt, dass die „weichen” Qualifikationen bei den Anforderungen an Führungskräfte und letztendlich für ihren beruflichen Erfolg einen immer wichtigeren Stellenwert einnehmen. Nicht mehr nur die fachlich bestens erfahrenen und ausgebildeten Führungskräfte sind gefragt, sondern zunehmend kommunikative und teamorientierte, bereichsübergreifend und gesamtunternehmerisch denkende und handelnde Führungskräfte.28 In diesem Zusammenhang rückt der Begriff der Emotionalen Intelligenz seit einiger Zeit im Rahmen von Diskussionen über die weichen Faktoren zunehmend in den Vordergrund. Mitte der 1990er Jahre erlangte der Begriff durch Goleman Einzug in die Wissenschaft. Die Emotionale Intelligenz (EQ = Emotional Quality) befasst sich mit Begabungen, die sich auf die Gefühlsebene der Menschen beziehen. Sie wird definiert als die Fähigkeit, sowohl eigene Gefühle als auch Gefühle anderer wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren bzw. mit ihnen umzugehen. Emotionale Intelligenz ist die zentrale Begabung im Umgang mit anderen und mit sich selbst.29 20
  • 22. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Führungskräfte werden hinsichtlich ihrer Leistungen wesentlich von Beziehungen, Empfindungen und Gefühlen geleitet. Emotionale Intelligenz ist eine wesentliche Voraussetzung für die kompetente Personalführung. Diese wiederum ist entscheidend für den Fortschritt und den Erfolg eines Unternehmens, eines Bereichs, einer Abteilung bzw. einer Gruppe. Demnach kann Emotionale Intelligenz als ein erheblicher Erfolgsfaktor bezeichnet werden.30 Die zunehmende Relevanz der Emotionalen Intelligenz in der Führungskultur wird durch die im Jahre 2000 durchgeführte Studie der Unternehmensberatung Zehnder International31 in Kooperation mit BMW, Bertelsmann, der Deutschen Bank, Siemens und der Wirtschaftswoche mit dem Titel „Kompetenz, Entschlossenheit und Emotionale Intelligenz - Dokumentation einer neuen Führungskultur” verdeutlicht und belegt. Der Schwerpunkt des Erkenntnisinteresses der Studie, im Rahmen derer rund 1600 Führungskräfte im Alter bis 40 Jahre befragt wurden, lag darin, die Faktoren bzw. den Einfluss emotionaler, sozialer und kommunikativer Fähigkeiten zu lokalisieren, die für den Erfolg von Führungskräften ausschlaggebend sind. Hierzu wurden aus der Gesamtheit der Teilnehmer die besonders Erfolgreichen herausgefiltert. Die Auswahl erfolgte auf Grundlage festgelegter Kriterien. Zu diesen zählten bestimmte Erfolgsfaktoren, z.B. Einkommen, Position in der Hierarchie, Führungsverantwortung sowie Persönlichkeitsmerkmale, z.B. Verhaltensweisen, Einstellungen, Schwerpunkte und Zielsetzungen. Nach der Selektion verblieben 226 „Elite-Kandidaten”, unter ihnen 206, bei denen beruflicher Erfolg nachweisbar auch mit ihren Fähigkeiten im Bereich des zwischenmenschlichen Verhaltens positiv korreliert.32 Brain power By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s electricity needs. Already today, SKF’s innovative know- how is crucial to running a large proportion of the world’s wind turbines. Up to 25 % of the generating costs relate to mainte- nance. These can be reduced dramatically thanks to our systems for on-line condition monitoring and automatic lubrication. We help make it more economical to create Please click the advert cleaner, cheaper energy out of thin air. By sharing our experience, expertise, and creativity, industries can boost performance beyond expectations. Therefore we need the best employees who can meet this challenge! The Power of Knowledge Engineering Plug into The Power of Knowledge Engineering. Visit us at www.skf.com/knowledge 21
  • 23. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Das Ergebnis dieser Untersuchung belegt, dass harte Management-Kompetenzen, (wie Innovationsfähigkeit, Entscheidungsfreude und Fachwissen) künftig allein nicht mehr ausreichen, um ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Zwischenmenschliche Kompetenzen (wie soziale und kommunikative Fähigkeiten, Empathie, emotionales Bewusstsein und ein kooperativer Führungsstil) kommen als unabdingbare Voraussetzung hinzu. Die Studie zeigt, dass die Balance von „harten” und „weichen” Qualifikationen zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden ist und die neue Führungskultur prägt, die in Deutschland zunehmend erkennbar wird. Diese Qualifikationen, die u.a. Basis für beruflichen Erfolg sind, hat Goleman33 in den 1990er Jahren unter dem Begriff der „Emotionalen Intelligenz” systematisiert und als Erfolgsquotienten im Management dargestellt. Die Reaktionen auf seine Publikation waren groß, denn er schaffte es, eine vielfach empfundene, bislang nicht ausreichend bewiesene Tendenz auf den Punkt zu bringen: Die Bewältigung von Führungsaufgaben in der globalisierten Wirtschaft erfordert eine neue Führungskultur. Führungskräfte ohne zwischenmenschliches Geschick und kooperativen Führungsstil werden trotz aller fachlichen Leistungsnachweise nicht erfolgreich sein.34 Die Studie liefert zur neuen Führungskultur in den Unternehmen und über die Tragfähigkeit der Kategorien Golemans aussagefähige empirische Daten. Die Ergebnisse zeigen eindrucksvoll die hohe Bedeutung insbesondere von emotionaler Intelligenz für den beruflichen Erfolg. Sie dokumentieren jedoch auch, dass emotionale Intelligenz allein nicht ausreichend ist, sondern dass es weiterhin einer Vielzahl klassischer „harter” Faktoren bedarf, um es bis an die Spitze zu schaffen. Die Entwicklung einer neuen Führungskultur wird vor allem von den jungen, hochtalentierten und überdurchschnittlich erfolgreichen Leadern und Managern getragen. Die Wurzel ihres Erfolgs liegt in der Verbindung von emotionaler Intelligenz und hervorragenden „harten” Managementqualifikationen. Ebenso haben veränderte Profile, Erwartungen und Motivationen sowie Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume und eine Perspektive auf die Teilnahme am unternehmerischen Erfolg eine weitreichende Bedeutung für berufliches Engagement. Engagement aus eigener Motivation und selbstbestimmter Entscheidung sind die Rahmenbedingungen, unter denen Top-Führungskräfte ihr Potenzial entfalten wollen. Kennzeichnend für erfolgreiche Führungskräfte ist, dass sie sich Aufgaben zuwenden, die eine ihren Fähigkeiten entsprechende Führungsverantwortung erfordern und zugleich auch ausreichend Gestaltungsspielräume einräumen. Hohe Priorität haben internationale Einsätze (Auslandserfahrung), persönlicher Kontakt, kollegiales Arbeitsklima und schnelle Kommunikation. Die Erfolgreichen erwarten ein Umfeld, das neben der direkten professionellen Herausforderung auch eine individuelle Förderung und interessante sowie realistische Karriereaussichten bietet. Die Größe des Unternehmens spielt dabei eine eher untergeordnete Rolle. Bemerkenswert ist, dass Aufenthalte im Ausland und somit fundierte Auslandserfahrungen in Form von interkultureller Kompetenz für den beruflichen Erfolg von herausragender Bedeutung sind. Die erfolgreichsten Führungskräfte waren länger im Ausland und in mehr Ländern als die weniger erfolgreichen Führungskräfte. Auffallend ist auch, dass vor allem die jungen Topmanager heute häufiger immer größere Führungsverantwortung tragen.35 Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Studie zusammenfassend erläutert. 22
  • 24. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.5.2 Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor Die gefühlsorientierten Fähigkeiten des Menschen haben durch die Arbeiten Golemans zur emotionalen Intelligenz einen ihnen gebührenden Stellenwert erhalten. Die Studie unterstreicht, in welchem Umfang der berufliche Erfolg von der Sensibilität gegenüber der eigenen Person als auch gegenüber Dritten beeinflusst wird. Werden die fachlichen Qualifikationen und Management-Know-how von einem Kommunikationstalent und Gespür für Menschen unterstützt, so ist der Erfolgsquotient besonders hoch. Ausschlaggebend ist hier nicht die Intensität oder Breite der Gefühle, sondern vielmehr die Fähigkeit, die Signale der eigenen Emotionen in ein passendes Führungsverhalten, bezogen bspw. auf die Art und Weise Vollmachten auszuüben, den Umgang mit Widerständen oder die Wahl von Ort, Zeit, Inhalt und Stil von Gesprächen, umzusetzen. Letztendlich ist es von der emotionalen Intelligenz abhängig, ob eine Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, sie für neue Ideen begeistern, Probleme konstruktiv bewältigen und Entscheidungen durchsetzen kann. Zu den fünf Komponenten der Emotionalen Intelligenz nach Goleman36 gehören: Selbstreflexion/Selbsterkenntnis (Selbstvertrauen, emotionales Bewusstsein, Fähigkeit zur Selbstkritik, Humor), Selbstkontrolle/Selbstregulierung (Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Flexibilität, Leistungsdrang), Selbstmotivation (Fähigkeit, eigene Gefühle zum Leistungsantrieb zu nutzen), Soziale Wahrnehmung bzw. Empathie (Fähigkeit, die Talente anderer zu erkennen, Teamplayer, interkulturelle Sensibilität) und Soziale Fähigkeiten (Durchsetzungsfähigkeit, Teamleader, Begeisterung anderer durch Ziele). An der Fähigkeit zur Selbstreflexion zeigt sich, wie ausschlaggebend das Zusammenspiel zwischen kognitiven und emotionalen Kompetenzen Voraussetzung für Erfolg ist. Die Elite kennt ihre Stärken und Schwächen, schätzt ihre Wirkung auf andere realistisch genug ein, kann Emotionen nach ihrer Bedeutsamkeit für die jeweilige Situation beurteilen und nutzt ihre Empfindungsfähigkeit als Hinweise, an denen sie ihr Handeln orientiert. Die erfolgreichen Führungskräfte haben eine besser ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstregulierung, dies zeigt sich darin, dass sie auf der Grundlage eines ausgeglichenen Selbstbewusstseins beherrschter und entschlossener handeln. Sie zeichnen sich durch einen souveränen Umgang mit den eigenen Emotionen aus. Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist ein Merkmal, das Spitzenführungskräfte besonders deutlich von anderen unterscheidet. Charakteristisch sind Zuversicht, ein ausgeprägtes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Überzeugung, selbstgesetzte Ziele zu erreichen sowie eine überdurchschnittliche Ergebnisorientierung. Sie erkennen schnell interessante Herausforderungen, nehmen sie an und widmen sich ihnen mit voller Kraft, aus ihrer Tätigkeit gewinnen sie ein hohes Maß an Befriedigung. Empathie, d.h. Aufmerksamkeit für andere Menschen, Interesse für ihre Meinung, die Fähigkeit, die Gefühle anderer wahrzunehmen, insbesondere das Verständnis nonverbaler Signale und das Einbeziehen dieser Aspekte in das eigene Verhalten sowie eigene Emotionen zu zeigen, zählen zu den wichtigsten und damit zentralen Eigenschaften und Qualifikationen der erfolgreichsten Führungskräfte. Sie nutzen ihre Fähigkeit, um Beziehungen aktiv zu gestalten, ihnen ist Authentizität in der Kommunikation wichtiger, als einen guten Eindruck zu hinterlassen. Einfühlungsvermögen und Wahrnehmungsfähigkeit schaffen die Voraussetzung für erfolgreiches Führen. 23
  • 25. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Die hohe Bedeutung sozialer Fähigkeiten37 für den Erfolg reflektiert das gewandelte Führungs-verständnis, das insbesondere auf aktiver Kommunikation und Bereitschaft zur Kooperation basiert. Spitzenführungskräfte sind an Entwicklungen auch in anderen Bereichen interessiert, pflegen Experten- Netzwerke, bringen spezifische Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu Entfaltung, bauen auf Eigenständigkeit und Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter und lassen auch andere von ihrem Know-how profitieren.38 1.5.3 Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften Die besten Führungskräfte weisen ein Erfolgsprofil auf, in dem Sensibilität und Kommunikationsstärke zentrale Eigenschaften sind. Kontaktfreude und emotional intelligentes Verhalten sind Voraus-setzungen für den Erwerb einer und Erfolg in einer Führungsposition. Erfolgreiche Führungskräfte nutzen gezielt das Informationsangebot und setzen die neuen Medien differenziert ein. Die Qualität der Informationen und die Breite der Perspektive genießen dabei höchste Priorität. Erfolgreichen Führungskräften ist bewusst, dass elektronische Kommunikation per E-Mail oder Telefon den persönlichen Kontakt nicht ersetzen kann. Sie favorisieren die persönliche Kommunikation in Form des direkten Gespräches oder des Briefes. Spitzenkräfte setzen in der Kommunikation auf die Wirkung ihrer Persönlichkeit. Auch eine ausgeprägte Konfliktfähigkeit in Verbindung mit Kommunikations-bereitschaft gehört zu den Merkmalen erfolgreicher Führungskräfte. Nicht nur das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, sondern die Auseinandersetzung und das Gespräch mit Betroffenen ist der Weg, der zur Lösung von Problemen bevorzugt wird.39 Trust and responsibility NNE and Pharmaplan have joined forces to create – You have to be proactive and open-minded as a NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering newcomer and make it clear to your colleagues what and consultancy company focused entirely on the you are able to cope. The pharmaceutical field is new pharma and biotech industries. to me. But busy as they are, most of my colleagues find the time to teach me, and they also trust me. Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old Even though it was a bit hard at first, I can feel over Education: Chemical Engineer time that I am beginning to be taken seriously and Please click the advert that my contribution is appreciated. NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than 1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with our all-encompassing list of services. nnepharmaplan.com 24
  • 26. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.5.4 Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die der „Emotionale Intelligenz“ zugeordneten Eigenschaften und Fähigkeiten notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung sind und ein essentielles Element im Persönlichkeitsprofil von Spitzenführungskräften darstellen. Die erfolgsorientierte Ausrichtung des Profils ist jedoch nur möglich, wenn es über die emotionalen Kompetenzen hinaus auch die notwendigen „harten“ Qualifikationen umfasst. Das Erfolgsprofil ist durch eine Verbindung der beiden Qualitätskategorien, in der die Sensibilität für die eigene Person und Dritte sowie erforderliche praxisorientierte Fähigkeiten sich wechselseitig ergänzen und verstärken, definiert. In der Studie wurden Innovationskompetenz, fachliche Kompetenz, Führungskompetenz und unternehmerische Kompetenz untersucht.40 Innovatives Denken und Handeln zeichnen Spitzenkräfte wie kaum ein zweites Persönlichkeitsmerkmal aus. Innovationskompetenz umfasst das Bestreben, nah an aktuellen Entwicklungen zu bleiben, die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln sowie einen starken Willen und die Bereitschaft zur selbstkritischen Analyse, d.h. das Treffen von Entscheidungen aus Überzeugung und Durchsetzen gegen Widerstände. Führungskräfte zeigen eine gesunde Risikobereitschaft, erkennen, wann eine Entscheidung falsch war und sind bereit die Konsequenzen zu tragen. Fachkompetenz, betrachtet als Element eines effektiven Dialogs und nicht nur als individuelle Stärke, gewinnt als Erfolgsfaktor an Bedeutung. Erfolgreiche Führungskräfte setzen ihre fachliche Kompetenz kooperativ ein, beurteilen und nutzen diese im Unterschied zu anderen im Zusammenhang ihres gesamten beruflichen Umfeldes. Erfolgreich sind diejenigen, die Fachkompetenz nicht als Überlegenheitsinstrument einsetzen, sondern es nutzen, sich über aktuelle Entwicklungen in anderen Bereichen zu informieren und es in Expertennetzwerke einbringen. Spitzenkräfte interpretieren ihre Führungsrolle als Entwicklungs- und Managementaufgabe, sind entscheidungsfreudig und durchsetzungsstark, setzen auf die Effizienz eines gut eingespielten Teams, beziehen die Mitarbeiter in ihre Arbeit ein, ermutigen sie zu eigenen Lösungsansätzen. 25
  • 27. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Eine solche Form von Führungsverständnis und Zusammenarbeit setzt gegenseitigen Respekt und Vertrauen voraus, formale Kompetenzregelungen und weisungsgestütztes Führen sind dann nur selten erforderlich. Unternehmerische Kompetenz, gekennzeichnet durch Selbstgewissheit im Erreichen von Zielen, den Wunsch nach Einflussnahme und das Streben, auch komplexe Probleme schnell zu lösen, ist eine der herausragenden Eigenschaften und zugleich zentraler Bestandteil im Erfolgsprofil erfolgreicher Führungskräfte. Sie beruht auf einer zuversichtlichen Grundeinstellung und einem ausgeprägten Selbstvertrauen. Den Spitzenführungskräften ist es wichtig, ihre Vorhaben erfolgreich abzuschließen, langfristige Ziele zu erreichen, den Wettbewerbsfaktor Zeit bei der Lösung komplexer Aufgaben nicht aus dem Auge zu verlieren, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen und die Selbständigkeit an sich zu wahren.41 1.5.5 Typologie und Anforderungen von Führungskräften Charakteristisch für die berufliche Grundorientierung der folgreichsten Führungskräfte ist die Verbindung von emotionaler Intelligenz mit „harten“ Kompetenzen in einem idealen Verhältnis. Sensibilität, Motivation, persönliche Ausstrahlung sowie Dynamik, Entscheidungsfreude, Führungskompetenz zählen zu den Antriebskräften für den Weg an die Spitze. Führungskräfte können aufgrund ihrer persönlichen und beruflichen Grundorientierung bzw. Eigenschaften gekoppelt an den damit verbundenen beruflichen Erfolg in vier Typen eingeteilt werden. Die Typologie gibt Hinweise auf unternehmerische Rahmenbedingungen, die erfolgreiche Führungstalente zu ihrer Entfaltungen benötigen. Die Studie zeigt, dass vor allem junge Führungskräfte ein Entscheidungs- und Gestaltungsräume bietendes Umfeld gegenüber einer hauptsächlich auf fachliche Qualifikationen ausgerichtete Unternehmenskultur bevorzugen. Der egozentrische Der wissensorientierte Der empathische Der begeisternde Fachmann Innovative Führer Unternehmer Erfolg niedrig Erfolg hoch x ist an fachlichem x treibt x strebt nach Kooperation x strebt nach Vorteil interessiert Veränderungsprozesse mit anderen Führungsverantwortung voran x strebt nur nach x lobt Mitarbeiter und hat x trifft Entscheidungen persönlicher x gibt Wissen auch an ihr Vertrauen unabhängig Weiterentwicklung Expertennetzwerke x nutzt Teamressourcen x möchte unternehmerisch weiter x will anderen tätig werden x präferiert persönliche Weisungen geben x neue Technologien und Gespräche x begeistert Mitarbeiter Entwicklungen auch in x fachliche Themen für Ideen und Ziele anderen Bereichen x entwickelt seine stehen im Vordergrund interessieren ihn Mitarbeiter x löst auch komplexe Probleme schnell Abb. 4: Typologie der Führungskräfte Quelle: Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 34. 26
  • 28. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Der „begeisternde Unternehmer“ stützt sich auf seine visionäre Durchsetzungsfähigkeit, ist hochbegabt und fleißig, arbeitet sich innerhalb der Organisationsstrukturen nach oben, ist vielmehr veränderungswillig, verlangt Entscheidungskompetenz und stellt einen Führungsanspruch, besitzt eine ausgeprägte kommunikative Begabung, begeistert Menschen für seine Ideen. Diese charismatischen Führungskräfte benötigen ausreichende Handlungs- und Gestaltungsfreiheiten. Der „empathische Teamführer“ stellt die offene Kommunikation in den Mittelpunkt. Seine Stärke ist es, Ressourcen seines Teams zu nutzen und zu entwickeln. Er vereint harte Qualifikationen mit dem notwendigen Maß an emotionaler Intelligenz, meist eher auf der pragmatischen, operativen Ebene. Dieser Typ benötigt ein leistungsorientiertes Umfeld, angemessene Entscheidungsräume und ein offenes Arbeitsklima. Egoismus, Wissensgläubigkeit, Werthaltungen stellen dagegen Erfolgshemmnisse dar. Der Typus des „wissensorientierten Innovativen“ empfiehlt sich aufgrund seiner Ausrichtung eher für klar umrissene Spezialaufgaben als für Spitzenpositionen. Der „egozentrische Fachmann“ wird aufgrund der beschriebenen Erfolgsfaktoren in der globalisierten Wirtschaft des 21. Jahrhunderts kaum Erfolg haben.42 Fazit der Studie: Es sind diejenigen Führungskräfte am erfolgreichsten, die nicht nur durchsetzungsstark und zielstrebig sind, sondern gleichermaßen ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für Mitarbeiter und Kollegen haben und diese aktiv einbinden. Please click the advert 27
  • 29. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.6 Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die Führungskräfteentwicklung 1.6.1 Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren Leistungs- und Potenzialbeurteilungen43 sind zur Ermittlung, wie Führungskräfte ihre Aufgaben wahrnehmen und zur objektiven Feststellung, welches Potenzial vorhanden ist, unabdingbar. Im Vordergrund von Beurteilungsverfahren sollte stets das Zusammenspiel einer transparenten Einschätzung der Leistungen und Potenziale, daraus resultierende Konsequenzen sowie das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten stehen. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung wird die im Beurteilungszeitraum gezeigte Leistung bewertet, sie erfolgt vergangenheitsorientiert und ist ein Vergleich zwischen Ist und Soll.44 Im Rahmen der Potenzialbeurteilung ist hingegen die Kompetenz der Führungskraft im Sinne einer zukunftsgerichteten Potenzialaussage zu erfassen. Es ist das Ausmaß und die Richtung der Entwicklung zu ermitteln.45 28
  • 30. Einfach lernen! Personalmanagement Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl 2 Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und - auswahl Gerade in Zeiten hohen Rationalisierungsdrucks der Unternehmen scheint die Frage nach Personalakquisition eher zweitrangig. Viele Unternehmen entlassen Personal. Die Arbeitslosenquote lag im Oktober 2002 im Bundesdurchschnitt bei 9,4% und stieg damit im Vergleich zum Oktober des Vorjahres um 0,4%.46 Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage, warum Fragen des Recruitment überhaupt diskutiert werden sollen. Differenziert man jedoch ein wenig den Arbeitsmarkt, so ist offensichtlich, dass sich zunehmend punktuell Personalengpässe ergeben. So lag zum Beispiel die Arbeitslosenquote bei Hochschulabsolventen im Jahr 2001 im Durchschnitt nur bei 3,4%47. Dabei sind jedoch deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Fachrichtungen vorzunehmen. Vor allem für Informatiker aber auch Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler ist der Arbeitsmarkt noch in guter Form. Aus einer Quelle des Spiegel Online vom 17.10.2002 geht hervor48, dass jeder Informatiker im Jahr 2001 rechnerisch zwischen 2 Stellenangeboten wählen konnte. Bei Ingenieuren kamen nur 5 Arbeitlose auf eine offene Stelle. Damit konnte diese Berufsgruppe auch problemlos in den Beruf starten. Bei Wirtschaftswissenschaftlern waren es 8 Arbeitslose pro offene Stelle. Absolventen der Geisteswissenschaften sowie der künstlerischen Berufe dagegen hatten es schwerer. Hier bewarben sich im Jahr 2001 rein rechnerisch 29 bzw. 34 Absolventen auf eine offene Stelle. Somit wird deutlich, dass sich punktuell in bestimmten Berufszweigen starke Personalengpässe ergeben und damit die Fragen der Personalakquisition zu einem wichtigen Thema werden. Vor allem an so genannten High-Potentials, also hoch qualifizierten und sozial kompetenten jungen Leuten, mangelt es in den Ingenieursberufen, bei den Informatikern aber auch bei den Wirtschaftswissenschaftlern. Die Green-Card- Initiative der Bundesregierung verdeutlicht den starken Personalengpass in bestimmten Bereichen. Unternehmen müssen daher teilweise sehr hohe Summen aufwenden, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Die Einstiegsgehälter für Wirtschaftsabsolventen mit einem Gehalt von über 41.000 Euro stiegen von 24 auf 35 Prozent. Zugleich nahm der Anteil der unteren Gehaltsklassen bis 33.500 Euro von 5 auf 3 Prozent ab. Der Anteil der mittleren Gehälter sank im Vergleich zum Vorjahr von 70 auf 62 Prozent.49 Zu den aktuellen Problemen der Rekrutierung von geeigneten hoch qualifizierten Mitarbeitern kommt zudem noch die demographische Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in der Bundesrepublik. Infolge des Geburtenrückgangs wird der Anteil der 20 bis 60 Jährigen an der Gesamtbevölkerung von heute 46,5 Prozent auf etwa 40 Prozent im Jahr 2020 sinken.50 Damit sinkt auch der Anteil der arbeitsfähigen Bevölkerung in der ohnehin sinkenden Gesamteinwohnerzahl Deutschlands, denn diese soll im Jahr 2050 nur noch bei 65-70 Millionen Einwohnern liegen, je nachdem welche Zuwanderungsquote angesetzt wird.51 Folglich muss damit gerechnet werden, dass nicht nur aktuell in bestimmten Berufszweigen, sondern auch zukünftig, vor allem nach Überwindung der aktuellen Konjunkturschwäche, die Rekrutierung guter Mitarbeiter zu einem zentralen Thema eines jeden Unternehmens werden wird. Die nächsten Kapitel geben einen Überblick über Formen interner und externer Personalbeschaffung. Neben den traditionellen Formen, wie der Stellenanzeige, dem Weg über das Arbeitsamt/ Arbeitsagentur oder die Personalberatung soll auch auf moderne Wege der Personalakquisition eingegangen werden. Dabei wird im Zentrum der Betrachtungen die Personalakquisition über Human-Resource-Websites der Unternehmen und Jobbörsen sowie das Scouting an Hochschulen stehen. 29
  • 31. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege 3 Personalbeschaffungswege 3.1 Externe Personalbeschaffungswege 3.1.1 Klassische externe Personalbeschaffungswege 3.1.1.1 Stellenmarktanzeige Aus einer EMNID-Umfrage aus dem Jahr 2001/200252 zum Thema „Informationsquellen bei der Stellensuche“ geht hervor, dass mit 67% der deutschen Arbeitnehmer die Stellenanzeige in der Tages- und Wochenpresse die Hauptinformationsquelle bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz darstellt. Der Stellenmarkt im Internet dagegen steht mit 53 Prozent der Arbeitssuchenden an zweiter Stelle. Erst an dritter Stelle folgt mit 36 Prozent das Arbeitsamt. Damit kommt der Stellenmarktanzeige in der Tages- und Wochenpresse bis heute eine herausragende Bedeutung zu. Sie ist immer noch unangefochten auf Platz eins unter den Informationsquellen bei der Arbeitsplatzsuche. Voraussetzung für den Erfolg einer Stellenanzeige ist, dass die potentiellen Bewerber diese Anzeige zunächst erst einmal lesen. Um Streuverluste zu vermeiden, sollte im Vorfeld der Anzeigenschaltung untersucht werden, welches Printmedium sich für die einzelnen auszuschreibenden Stellen eignet. So werden z.B. Arbeitskräfte der unteren und mittleren Hierarchieebene überwiegend in regionalen Tageszeitungen gesucht, während Arbeitskräfte höherer Hierarchieebenen eher in überregionalen Tageszeitungen beworben werden. Arbeitskräfte mit Spezialkenntnissen werden eher in Fachzeitschriften gesucht.53 Please click the advert 30
  • 32. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Im Folgenden soll nun etwas näher auf den Aufbau einer solchen Stellemarktanzeige eingegangen werden.54 Um eine Stellenanzeige wirkungsvoll zu gestalten, ist es notwendig, bestimmte Parameter in eine solche Anzeige einzubeziehen, die da wären: 1. Wir sind ... ; 2. Wir suchen ...; 3. Wir erwarten ...; 4. Wir bieten ...; 5. Sie erreichen uns ... Der erste Punkt „Wir sind...“ soll über das Unternehmen informieren und es präsentieren. Er soll möglichst über die Größe des Unternehmens und dessen Marktstellung informieren und Auskünfte über das Produktions- bzw. Dienstleistungsprogramm sowie den Standort enthalten. Im Punkt „Wir suchen...“ werden Aussagen über die zu besetzenden Position getroffen. In diesem Punkt wird deutlich gemacht, welche Position neu zu besetzen ist. Der Punkt „Wir erwarten...“ trifft Aussagen zum Anforderungsprofil des Bewerbers. Dazu gehören z.B. Schul- und Studienabschlüsse, bestimmte erworbene fachliche Fähigkeiten und Kenntnisse, Berufserfahrung, persönliche Eigenschaften, wie Zuverlässigkeit, analytisches Denkvermögen, Organisationsfähigkeit oder Kreativität sowie soziale Kompetenzen, wie Teamfähigkeit und Motivationsfähigkeit. Eine besonders wichtige Rolle fällt dem Punkt „Wir bieten ...“ zu. Hier kann das Unternehmen herausstellen, was es auszeichnet, warum es sich loht, gerade bei diesem Unternehmen zu arbeiten und bei keinem anderen. Hierzu gehören z.B. Aussagen über finanzielle Leistungen und Arbeitszeitmodelle. Außerdem ist es wichtig herauszustellen, dass der Neuanfang in diesem Unternehmen keinen Wurf ins kalte Wasser darstellt, sondern in der ersten Zeit eine aktive Integration in die Arbeitsumgebung und die Arbeit selbst erfolgt. Ein weiterer immer wichtig werdender Punkt ist die Work-Life-Balance. Der Trend zur Harmonisierung von Beruf und Familie bzw. Hobbys ist ungebrochen. Bei einem vorhandenen Work-Life-Konzept bietet sich hier die Möglichkeit, dieses zu präsentieren. Auch die Präsentation eines Konzeptes der personalen Weiterentwicklung kann von Bedeutung sein. Weiterbildungsmöglichkeiten und die Formen der Personalentwicklung werden zunehmend zu einem Selektionsmerkmal bei der Suche nach einem Arbeitsplatz. Im letzten Punkt „Sie erreichen uns...“ sollte dann Ansprechpartner bzw. eine Adresse genannt sein, an die sich der Bewerber wenden kann, um seine Bewerbung einzureichen bzw. zusätzliche Informationen anzufordern. Je nach Zielgruppe der Stellenanzeige, z.B. Alter, Familienstand oder auch hierarchische Stellung innerhalb des Unternehmens sind bestimmte Gestaltungsmerkmale bei einer Stellenanzeige zu beachten. Sollen beispielsweise jüngere Fach- oder Führungskräfte angesprochen werden, so empfiehlt es sich, die Anzeige über eine außergewöhnliche „peppige“ Form zu präsentieren. Bei älteren Zielgruppen ist eher eine sachliche und rationale Darstellungsform angebracht. Sollen familienorientierte Bewerber angesprochen werden, so empfiehlt sich besonders die Herausstellung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Rahmen eines Work-Life-Balance-Konzeptes. Es könnten beispielsweise Hinweise auf individuelle Arbeitszeitgestaltung 31
  • 33. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege oder bedarfsorientierte Kinderbetreuung erfolgen. Sollen die potentiellen Bewerber eher Singles sein, so könnte z.B. die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit hervorgehoben werden. Bei der hierarchischen Stellung der zu besetzenden Stelle ist es wichtig zu beachten, das die Anzeige umso niveauvoller sein muss, je höher die Position ist. Nach § 611 b BGB müssen Stellenausschreibungen immer geschlechtsneutral erfolgen. Nur im Ausnahmefall, d.h. wenn ein bestimmtes Geschlecht unverzichtbare Voraussetzung für eine bestimmte Tätigkeit ist, darf nach § 611 a Abs. 1 Satz 2 BGB eine unterschiedliche Behandlung wegen des Geschlechts erfolgen. Die Beweislast hierbei trägt jedoch der Arbeitgeber. Bei Verstoß gegen diese gesetzliche Vorschrift der geschlechtsneutralen Stellenausschreibung, ist das Unternehmen den abgelehnten Bewerbern gegenüber zum Schadensersatz nach § 611a BGB verpflichtet. Dabei hat der EuGH in seinem Urteil vom 22.4.1997 entschieden, dass eine kumulative Begrenzung des Entschädigungsanspruches auf einen bestimmten Höchstbetrag nach § 61 b Abs. 2 ArbGG nicht mehr zulässig ist. Diese war für den Fall vorgesehen, dass mehrere. Bewerber Ihren Schadensersatzanspruch wegen Diskriminierung geltend machen. Please click the advert 32
  • 34. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege 3.1.1.2 Private Arbeitsvermittlung Personalvermittlungen dienen dazu, im Auftrag eines Unternehmens aktive Personalsuche zu betreiben, eine Bewerbervorauswahl zu treffen und Bewerbungstests sowie Bewerbungsgespräche zu führen, um geeignetes und leistungswilliges Personal für das Unternehmen zu finden.55 Es kann in diesem Zusammenhang auch von operativer Personalberatung gesprochen werden. Die Vermittler spezialisieren sich oftmals auf bestimmte Berufsgruppen. Die Höhe des Honorars wird je nach Aufgabenstellung i.d.R. frei verhandelt. Es existieren erfolgsabhängige und erfolgsunabhängige Honorare. Des Weiteren erfolgt noch die Unterscheidung nach Fest- und Relativhonorar.56 Beim Relativhonorar richtet sich die Höhe des Honorars i.d.R. nach der Höhe des Gehalts der zu vermittelnden Fach- oder Führungskraft aber auch nach Berufsqualifikation oder Erfahrung. Beim Festhonorar wird ein fixer Betrag festgelegt. Das Risiko der finanziellen Unterdeckung trägt damit der Vermittler. Diese Form der externen Personalbeschaffung hat Ihren Ursprung und eine langjährige Tradition in den Vereinigten Staaten. In Deutschland sind Personalvermittlungen erst seit 1994 zugelassen.57 Bis dahin hatte die Bundesanstalt für Arbeit das Alleinvermittlungsrecht. Seit dem 27.März 2002 reicht ein Gewerbeschein aus, um als privater Arbeitsvermittler tätig zu sein. Davor war zusätzlich noch die Vermittlungserlaubnis durch die Bundesanstalt für Arbeit notwendig, um eine Personalvermittlung zu betreiben. Allerdings machen diese im Vergleich zu den Vermittlungen durch das Arbeitsamt nur einen geringen Anteil aus. Während beispielsweise durch das Arbeitsamt im Jahr 1999 rund 3,74 Millionen58 Vermittlungen erfolgten, so waren es auf dem privaten Arbeitsvermittlungsmarkt im Jahr 1999 nur 99.919. In den kommenden Jahren ist weiter mit einem Bedeutungszuwachs privater Arbeitsvermittlungen zu rechnen. Grund dafür sind zum einen die zunehmende Akzeptanz und Wertschätzung privater Arbeitsvermittlungen durch die Wirtschaft.59 Zum anderen sind aber mit der Neuregelung des § 296 SGB III auch Vermittlungsverträge zwischen privaten Personalvermittlern und Arbeitssuchenden zulässig. Dieses wird auch zu einer verstärkten Zunahme von privaten Arbeitsvermittlungen führen. 3.1.1.3 Arbeitsamt Der Arbeitgeber kann bei der Suche nach einem passenden Bewerber statt einer privaten Arbeitsvermittlung natürlich auch das Arbeitsamt einschalten. Es hat in erster Linie den Vorteil, dass die Vermittlung über das Arbeitsamt kostenfrei erfolgt. Allerdings bietet das Arbeitsamt derzeit noch keine so intensive Personalberatung, wie es bei den privaten Arbeitsvermittlern der Fall ist. Das Arbeitsamt bringt lediglich Arbeitsplatzsuchende mit offenen Stellen zusammen. Mit der Einführung des Arbeitgeber-Informations- Service (ais) und des Stellen-Informations-Service (sis) ist es über die Internetadresse www.arbeitsamt.de jederzeit möglich, Informationen über aktuelle Stellenangebote zu erhalten. Andererseits erhalten die Arbeitgeber jederzeit einen Überblick über Arbeitsplatzsuchende und deren Qualifikation. Sie können damit gezielt eine Ansprache vornehmen. Besondere Dienstleistungen, wie die aktive Personalsuche, das Führen von Bewerbungstests und Bewerbungsgesprächen etc. zählen derzeit noch nicht zum Angebot der Arbeitsämter. Doch mit der nun bevorstehenden Reorganisation der Bundesanstalt für Arbeit verbindet sich auch die Hoffnung auf eine effektive, bedarfsgerechte und kundenorientierte Personalvermittlung. 33