Agile Transformation: Frag nicht nach dem Warum!Daniel Dubbel
Agile Transformation ist kein Selbstzweck. Die Frage nach dem Warum und Wie für Veränderungen können wir oft gut beantworten. Das Wozu rückt dabei zu sehr in den Hintergrund. Wozu machen wir eigentlich eine Transformation und worauf müssen wir dabei achten?
Agile Transition - Die Umsetzung, Webinar von JIPP.ITJIPP.IT
Viele agile Transitionen werden frühzeitig abgebrochen, sind frustrierend, oder die gewünschten Effekte bleiben aus. Im Webinar erhältst du viele praxisorientierte Tipps um diese Situationen zu vermeiden.
Du hast noch Fragen zum Webinar? Dann kontaktiere uns. +43 3112 90 300, office(at)jipp.it
Agile Transition - Die Nachbereitung, Der Transformation Halt geben durch Sta...JIPP.IT
Der Druck zu liefern und den Erwartungshaltungen an die (agile) Transition gerecht zu werden lässt uns sehr leicht wieder in alte – bereits überwunden geglaubte – Verhaltensmuster zurückfallen.
Um das zu verhindern richten wir den Fokus auf die drei Pfeiler Stabilisierung, Anpassung und Ausbau:
Die Stabilisierung hat das Ziel die neuen Verhaltensmuster zu festigen. Das erfordert Mut, Weitblick und Überzeugung.
Die Anpassung füllt die bewussten Lücken der Agilen Frameworks mit den passenden Tools und Werkzeugen, um die individuellen Herausforderungen meistern zu können. Wenn man die ersten Ziele einer Transition erreicht hat, bleibt oft die Frage: Was nun? Im Ausbau geht es darum die Ziele zu hinterfragen, vielleicht auch neu zu definieren. So wird eine agile, anpassungsfähige, Organisation geschaffen.
Ständiges Lernen, ständiges Streben nach Verbesserungsmöglichkeiten ist ein Teil der agilen Vorgehensweise. Aber auch Erreichtes zu stabilisieren, durchzuatmen um dann wieder kontinuierlich weiter zu machen ist ebenso wichtig.
Melde dich gleich an und erfahre worauf du und dein Team in dieser wichtigen Phase einer Transition achten solltet. Meistere somit gut gerüstet, mit deiner Organisation, die nächsten Schritte.
Weitere Webinare folgen. Hier findest du alle Community Termine:
https://jipp.it/agile-community/
Impuls: New Work - warum neues ArbeitenDaniel Dubbel
DB Immobilien beschäftigt sich mit neuen Raumkonzepten für Bürogebäude. Hierfür gab es einen Impuls für neues Arbeiten und welchen Einfluss das auf Büros haben muss.
Agile Transformation: Frag nicht nach dem Warum!Daniel Dubbel
Agile Transformation ist kein Selbstzweck. Die Frage nach dem Warum und Wie für Veränderungen können wir oft gut beantworten. Das Wozu rückt dabei zu sehr in den Hintergrund. Wozu machen wir eigentlich eine Transformation und worauf müssen wir dabei achten?
Agile Transition - Die Umsetzung, Webinar von JIPP.ITJIPP.IT
Viele agile Transitionen werden frühzeitig abgebrochen, sind frustrierend, oder die gewünschten Effekte bleiben aus. Im Webinar erhältst du viele praxisorientierte Tipps um diese Situationen zu vermeiden.
Du hast noch Fragen zum Webinar? Dann kontaktiere uns. +43 3112 90 300, office(at)jipp.it
Agile Transition - Die Nachbereitung, Der Transformation Halt geben durch Sta...JIPP.IT
Der Druck zu liefern und den Erwartungshaltungen an die (agile) Transition gerecht zu werden lässt uns sehr leicht wieder in alte – bereits überwunden geglaubte – Verhaltensmuster zurückfallen.
Um das zu verhindern richten wir den Fokus auf die drei Pfeiler Stabilisierung, Anpassung und Ausbau:
Die Stabilisierung hat das Ziel die neuen Verhaltensmuster zu festigen. Das erfordert Mut, Weitblick und Überzeugung.
Die Anpassung füllt die bewussten Lücken der Agilen Frameworks mit den passenden Tools und Werkzeugen, um die individuellen Herausforderungen meistern zu können. Wenn man die ersten Ziele einer Transition erreicht hat, bleibt oft die Frage: Was nun? Im Ausbau geht es darum die Ziele zu hinterfragen, vielleicht auch neu zu definieren. So wird eine agile, anpassungsfähige, Organisation geschaffen.
Ständiges Lernen, ständiges Streben nach Verbesserungsmöglichkeiten ist ein Teil der agilen Vorgehensweise. Aber auch Erreichtes zu stabilisieren, durchzuatmen um dann wieder kontinuierlich weiter zu machen ist ebenso wichtig.
Melde dich gleich an und erfahre worauf du und dein Team in dieser wichtigen Phase einer Transition achten solltet. Meistere somit gut gerüstet, mit deiner Organisation, die nächsten Schritte.
Weitere Webinare folgen. Hier findest du alle Community Termine:
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Impuls: New Work - warum neues ArbeitenDaniel Dubbel
DB Immobilien beschäftigt sich mit neuen Raumkonzepten für Bürogebäude. Hierfür gab es einen Impuls für neues Arbeiten und welchen Einfluss das auf Büros haben muss.
Positivity Zone| Sich selbst gesund führen SLIDES thomas staehelin
Impulsseminar zur leistungs- und gesundheitsgerechten Führung
Sich selbst und die Mitarbeiter gesund zu führen, bilden die Basis für eine gesunde Leistungskultur. Führungskräfte üben einen bedeutenden und nachhaltigen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Hier die Muster und Zusammenhänge zu verstehen, erleichtert die eigene Führungspraxis. Es geht um die Entwicklung gesunder Haltungen im betrieblichen Alltag – ganz praktisch.
Hier FOTO_SLIDES zum Vortrag. +zone Positivity Zone KG | www.positivity-zone.info
Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben.
Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen täglich die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern. Mit dem „klassischen" Top-Down-Ansatz ist dies kaum mehr möglich.
Daher müssen Mitarbeitende befähigt werden, selbst zu erkennen, was es tun gilt, um täglich aufs Neue Qualität zu produzieren. Und was beispielsweise ist mit den Führungskräften auf dem Shopfloor?
Diese müssen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungspersönlichkeiten – und entwickelt werden,
um Lern- und Entwicklungsprozesse bei „ihren" Mitarbeitern täglich zu fördern.
Denn das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management ist eine der größten Herausforderungen einer Führungskraft, die diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat.
Fehlentscheidungen, unachtsame Äußerungen, falsches Controlling, schlechte oder fehlende Kommunikation – die Reihe wäre fortsetzbar – führen zu Demotivation, mangelnder Qualität, ineffizienten Abläufen und damit zu hohen Verlusten.
Der Erfolg von Lean „Projekten" ist eng mit der Effektivität der Führungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext bedeutet, dass die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie aufgrund ihrer Position erbringen muss. Effektivität bedeutet Ergebnis, nicht Tätigkeit, bedeutet Zielerreichung nicht Ausführung.
Presentation by Anne-Charlotte Teglborg, Researcher, Novancia, FAVI, France on the occasion of the EESC conference Boosting Europe: Innovative work practices can make it happen! in Brussels on 30 November 2012.
Change Factory is investigating the factors that lead to the success or failure of a project. This presentation is the first round of analysis from around 76 organisations around the world.
Die Feldstruktur der Aufmerksamkeit.
Es ist empfehlenswert, beim Durchlaufen des Us die Feldstruktur der Aufmerksamkeit immer präsent zu haben (Scharmer 2011, Seite 233 ff.). Dabei geht es vor allem um die Art des Sehens, das heisst diese Standpunkte bewusst einzunehmen oder die momentane Haltung bei sich oder den anderen zu erkennen. Das ist für die Teilnehmer und den Moderator sehr hilfreich. Indem man nun diese vier Sichten an irgendeiner Stelle des Us einnimmt, durchläuft man wiederum ein U. Das ist das Mini U.
Als Orientierung kann diese Abbildung sehr helfen.
Das Schlagwort «Cloud» ist in der heutigen Zeit ein stetiger Begleiter. Viele IT Verantwortliche und Geschäftsführer sind sich aber nicht sicher, ob Sie die Cloud wirklich benötigen und wo genau der Mehrwert liegt. In unserem ersten IT Business Summary beantwortete Referent Rinon Belegu genau auf diese brennenden Fragen zur Cloud.
Gerne stellen wir Ihnen die Slides des Referats zur Verfügung.
Der Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle – agil beginnt im Management
“In vielen Unternehmen ist die IT-Entwicklung Treiber von agilen Vorgehensweisen wie Scrum. Auch das Produkt-Team trägt häufig die dafür notwendigen Veränderungen mit. Abseits dieser Bereiche schlägt den agilen Modellen häufig Unverständnis und Widerspruch entgegen. Sei es, weil die Vorteile nicht erkennt werden, sei es um das eigene Königreich zu verteidigen oder schlicht weil agile Modelle vordergründig nicht passen. Transparenz ist gut, solange sie „die anderen“ betrifft. Spätestens im höheren Management trifft die agile Kultur im praktischen Leben auf etablierte Kontroll- und Entscheidungsstrukturen, die mit agilen Vorgehensweisen nur schwer zu vereinbaren sind. Diese unterschiedlichen Kulturen führen dazu, daß sich ein abweichendes Denken über Steuerung und Führung ausprägt – eine Situation die jedes Unternehmen mindestens temporär durchläuft, das agile Methoden einführt.”
Positivity Zone| Sich selbst gesund führen SLIDES thomas staehelin
Impulsseminar zur leistungs- und gesundheitsgerechten Führung
Sich selbst und die Mitarbeiter gesund zu führen, bilden die Basis für eine gesunde Leistungskultur. Führungskräfte üben einen bedeutenden und nachhaltigen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Hier die Muster und Zusammenhänge zu verstehen, erleichtert die eigene Führungspraxis. Es geht um die Entwicklung gesunder Haltungen im betrieblichen Alltag – ganz praktisch.
Hier FOTO_SLIDES zum Vortrag. +zone Positivity Zone KG | www.positivity-zone.info
Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben.
Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen täglich die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern. Mit dem „klassischen" Top-Down-Ansatz ist dies kaum mehr möglich.
Daher müssen Mitarbeitende befähigt werden, selbst zu erkennen, was es tun gilt, um täglich aufs Neue Qualität zu produzieren. Und was beispielsweise ist mit den Führungskräften auf dem Shopfloor?
Diese müssen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungspersönlichkeiten – und entwickelt werden,
um Lern- und Entwicklungsprozesse bei „ihren" Mitarbeitern täglich zu fördern.
Denn das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management ist eine der größten Herausforderungen einer Führungskraft, die diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat.
Fehlentscheidungen, unachtsame Äußerungen, falsches Controlling, schlechte oder fehlende Kommunikation – die Reihe wäre fortsetzbar – führen zu Demotivation, mangelnder Qualität, ineffizienten Abläufen und damit zu hohen Verlusten.
Der Erfolg von Lean „Projekten" ist eng mit der Effektivität der Führungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext bedeutet, dass die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie aufgrund ihrer Position erbringen muss. Effektivität bedeutet Ergebnis, nicht Tätigkeit, bedeutet Zielerreichung nicht Ausführung.
Presentation by Anne-Charlotte Teglborg, Researcher, Novancia, FAVI, France on the occasion of the EESC conference Boosting Europe: Innovative work practices can make it happen! in Brussels on 30 November 2012.
Change Factory is investigating the factors that lead to the success or failure of a project. This presentation is the first round of analysis from around 76 organisations around the world.
Die Feldstruktur der Aufmerksamkeit.
Es ist empfehlenswert, beim Durchlaufen des Us die Feldstruktur der Aufmerksamkeit immer präsent zu haben (Scharmer 2011, Seite 233 ff.). Dabei geht es vor allem um die Art des Sehens, das heisst diese Standpunkte bewusst einzunehmen oder die momentane Haltung bei sich oder den anderen zu erkennen. Das ist für die Teilnehmer und den Moderator sehr hilfreich. Indem man nun diese vier Sichten an irgendeiner Stelle des Us einnimmt, durchläuft man wiederum ein U. Das ist das Mini U.
Als Orientierung kann diese Abbildung sehr helfen.
Das Schlagwort «Cloud» ist in der heutigen Zeit ein stetiger Begleiter. Viele IT Verantwortliche und Geschäftsführer sind sich aber nicht sicher, ob Sie die Cloud wirklich benötigen und wo genau der Mehrwert liegt. In unserem ersten IT Business Summary beantwortete Referent Rinon Belegu genau auf diese brennenden Fragen zur Cloud.
Gerne stellen wir Ihnen die Slides des Referats zur Verfügung.
Der Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle – agil beginnt im Management
“In vielen Unternehmen ist die IT-Entwicklung Treiber von agilen Vorgehensweisen wie Scrum. Auch das Produkt-Team trägt häufig die dafür notwendigen Veränderungen mit. Abseits dieser Bereiche schlägt den agilen Modellen häufig Unverständnis und Widerspruch entgegen. Sei es, weil die Vorteile nicht erkennt werden, sei es um das eigene Königreich zu verteidigen oder schlicht weil agile Modelle vordergründig nicht passen. Transparenz ist gut, solange sie „die anderen“ betrifft. Spätestens im höheren Management trifft die agile Kultur im praktischen Leben auf etablierte Kontroll- und Entscheidungsstrukturen, die mit agilen Vorgehensweisen nur schwer zu vereinbaren sind. Diese unterschiedlichen Kulturen führen dazu, daß sich ein abweichendes Denken über Steuerung und Führung ausprägt – eine Situation die jedes Unternehmen mindestens temporär durchläuft, das agile Methoden einführt.”
Vortragsfolien zur Fabrik im Seminarraum (FiS) im Rahmen des Herbstsymposiums am Deutschen Herzzentrum in München. Mehr nformationen zur Fabrik im Seminarraum (FiS) finden Sie auch unter www.fabrik-im-seminarraum.de
Agil vs. klassisch in der Geräteentwicklung - mit der richtigen Symbiose zum...Marc Bless
Agil vs. klassisch in der Geräteentwicklung - mit der richtigen Symbiose zum Erfolg (CONSANIS)
Consanis - die Nr. 1 für Agile Methoden in der Medizintechnik
http://www.consanis.de
Agilität und Organisationslernen - das agile UnternehmenStefan ROOCK
Agile Unternehmen sind lernende Unternehmen. Der Vortrag diskutiert, was ein lernendes Unternehmen ist, welche Formen des Lernens im Unternehmen sichergestellt werden müssen und wie man übergreifendes Lernen im Unternehmen sicherstellt.
Der Vortrag diskutiert außerdem den Zusammenhang zwischen Organisationslernen und Innovation. Insbesondere die Verkopplung des Geschäftssystems mit dem Innovationssystem ist in den meisten Unternehmen nicht effektiv gelöst.
Vortrag von der Lean Agile Scrum Zürich am 09.09.2014.
Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?Heico Koch
Seit Jahren sind Themen wie Scrum oder Kanban in vieler Munde und teilweise lange Realität in der Softwareentwicklung. Weiterhin tauchen immer neue agile Konzepte und Methodiken, wie Lean Startup oder Management 3.0 auf. Für viele stellt sich die Frage, ob es hier um sinnvolle neue Ansätze oder um Modeerscheinungen geht. In diesem Termin wollen wir uns mit der Frage beschäftigen, was die Grundlagen für einen sinnvollen Einsatz von agil sind, wie sich Themen wie Scrum und Lean Startup in unsere Business-Welt eingliedern und was die Erfolgsfaktoren sind.
AgileAustriaConference2023_Blackshark.ai: Von einer projekt- zur produktorien...Agile Austria Conference
In unserem Vortrag möchten wir über unsere Erfahrungen von der Geburtsstunde der Change Initiative über den Rollout bis hin zur operativen Umsetzung berichten. Dabei werden wir auf die Zielsetzung, die Vorgehensweise, die Painpoints und Erfolgsmomente eingehen sowie welche Rolle den agilen Frameworks zugesprochen wurde.
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?Matthias Bohlen
In letzter Zeit schwappt die “Lean”-Welle aus der Fertigung in die Softwareentwicklung herüber. Begriffe wie Kanban, WIP-Limit, Lead Time, Varianz, Durchsatz kommen auch bei uns Entwicklern und unseren Managern in Mode. Heißt das, wir messen, kontrollieren und takten unsere Arbeit wie im Zeitraffer? Es wird Zeit, sich von gängigen Missverständnissen zu trennen und auf dem Teppich zu bleiben.
Vom agilen Team zur agilen OrganisationRobert Gies
Warum wollen wir eigentlich agiler werden? Was bedeutet das eigentlich genau? Wie findet man sein optimales Setup und woran erkennt man, ob man auf dem richtigen Weg ist? Wie überträgt man Verantwortung um Selbstorganisation zu fördern? Welche Aufgabe hat das Management dabei?
UX und Agile - eine Aufgabe für das ganze TeamStefan ROOCK
Es gibt ein wachsendes Verständnis dafür, dass die User Experience (UX) ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Softwareentwicklung ist – für Internetanwendungen, Apps und auch bei Inhouseanwendungen. Es herrscht häufig noch Unsicherheit darüber, wie UX mit agiler Entwicklung kombiniert werden kann. Der Vortrag argumentiert, dass UX eine gemeinsame Aufgabe des ganzen Teams ist, und zeigt verschiedene Möglichkeiten, wie UX und Agile kombiniert werden können: beginnend von klassischem Denken mit vorgelagerter UX, über Dual Track Agile mit paralleler UX bis hin zu vollständiger Integration von UX in Sprints/Iterationen. Die einzelnen Ansätze werden mit Fallbeispielen unterlegt und bzgl. der jeweiligen Vor- und Nachteile bewertet. Nach dem Vortrag kennen die Teilnehmer verschiedene Optionen für die Kombination von UX und Agile und haben Ideen, was sie als Nächstes im eigenen Kontext tun können.
Unsere Anti-Pattern Karten sind aus unserer jahrelangen Arbeit mit Kunden, und den daraus gewonnenen Erfahrungen entstanden. Sie sollen euch dabei helfen, selbst Fettnäpfchen zu erkennen, die wir schon von außen erlebt haben, oder in die wir sogar teilweise selbst schon getreten sind. Wenn ihr noch andere Anti-Patterns kennt, dann schickt sie uns unter https://mayflower.de/agile-antipattern.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Ein inspirierender Impulsvortrag beginnt mit einer Reise bei der sich alle Ihnen bekannten Themen und Anforderungen rund um das Thema LEAN zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Was benötige ich, damit LEAN in meinem Unternehmen lebt?
Die Antwort: Operations Management. Einer der Erfolgsgaranten für Nachhaltigkeit. Darunter verstehen wir Shopfloor Management in der Produktion und Officefloor Management in der Administration. Wie funktioniert Führung im LEAN-Umfeld? Wie skalieren Sie Ziele top-down über ein Management Board und ermöglichen trotzdem den bottom-up Ansatz? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu Problemlösern? Wie funktioniert effiziente Regelkommunikation, insbesondere an Schnittstellen?
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Learning Factory
Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen?
Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.
Die Basler AG ist ein börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in Ahrensburg und ist Technologieführer von digitalen Industriekameras mit 25 Jahren Erfahrung in Innovation. BASLER hat in 2015 mit 438 Mitarbeitern einen Umsatz von 85,4 Mio. € generiert. Neben dem Hauptsitz in Ahrensburg gibt es weitere Standorte in Singapore, Taiwan, Korea, Japan, China und Malaysia sowie in USA Exton. Unsere Kameras finden ihre Anwendung in Industrie, Verkehr, Medizin und Retail.
Die Vision, die Strategie sowie die Break Through Initiatives sind im Management im Catch Ball Verfahren definiert und erstellt worden.
Nun muss dies durchgehend kommuniziert und nachhaltig messbar im gesamten Unternehmen umgesetzt werden.
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im HandelLearning Factory
Strukturelle Veränderungen durch globalisierte Märkte, in denen die Kunden eine zunehmende Transparenz sowie steigende Geschwindigkeit fordern, betreffen auch den Handel. Eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, um Umsatz zu sichern und Kunden zu binden wird somit immer herausfordernder.Lean Management kann dieses Ziel unterstützen und zwar über alle Stufen des Handels.
Ausgehend vom Kunden des Einzelhändlers, der in Deutschland für einen Umsatz von fast EUR 500 Milliarden steht, über die Großhändler bis hin zu den Produzenten wird über diese Stufen die Anwendung von Methoden des Lean Management dargestellt.
Weiterhin wird die Bedeutung von Business Intelligence auf Basis digitaler Supply Chains und die Möglichkeiten von fortgeschrittenem Demand Planning illustriert.
Controller und Lean-Manager verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten, während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen.
Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle.
Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren.
Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik – vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg.
Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller …
Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei StabauLearning Factory
In Zeiten schlanker und flexibler Produktionssysteme muss sich auch das Controlling neuen Herausforderungen stellen.
Weg vom „Kennzahlenermittler“ und „Monatsreportersteller“ wird der Lean Controller zum Berater und Entscheidungsunterstützer des Managements.
Klaus Rodehüser berichtet über die Entwicklung eines Lean-Produktionscontrolling bei Stabau.
Nein, in diesem Vortrag soll es nicht um das Hypen eines neuen Modewortes gehen oder um das Bashen bestehender. Es geht eher um Entmystifizierung dieser.
Stafford Beer hat 1959 das erste Mal sein Viable System Model (VSM) erwähnt. Er hat sich nämlich die Frage gestellt, welche Funktionen lebensfähigen Systemen Lebensfähigkeit verleihen. Er ist davon ausgegangen, das gemeinsame Muster erkennbar sein müssen, egal ob man von Menschen, Tieren oder eben von Unternehmen spricht.
Interessant, oder? Ganz besonders dann, wenn man sich die unzähligen Debatten im Netz anschaut, in denen es um neue Formen der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen geht. Dort fallen Begriffe wie Hierarchie, Holacracy, Agil, Lean, Netzwerk, Duales Betriebssystem etc. Vom VSM hört man wenig.
Anfang der 70-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat Salvador Allende die Ideen des VSMs eingesetzt, um die Volkswirtschaft in seinem Land lebensfähig zu gestalten. Dafür hat er eigens Stafford Beer als Impulsgeber eingeladen. Letztendlich war das Projekt so erfolgreich, dass, wie ja bekannt, der Putsch durch Pinochet angeordnet wurde.
Wir standen vor geraumer Zeit vor der Herausforderung, den BI Bereich bei OTTO neu zu strukturieren. Wir haben uns vom VSM in diesem Kontext bereichern lassen. Über die Genese und das Ergebnis erfahren Sie in meinem Vortrag.
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!Learning Factory
"Lean kommt aus Automobil-Konzernen und ist deshalb nur etwas für Konzerne. Wir produzieren ja schließlich keine Serie.“ | „Das können wir doch nicht auch noch oben drauf legen, wir sind doch schon jetzt überlastet.“ | „Lassen Sie mich mit diesen neumodischen amerikanischen Dingen in Ruhe!“ | „Wir müssen hier unsere Zeit zum Produzieren nutzen, nicht für irgendwelche Optimierungsprojekte.“
So oder so ähnlich reagieren viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen.
Oft wird dabei mit den vergleichsweise geringen Stückzahlen und der geringen Zahl der Mitarbeiter argumentiert.
Aber ist es wirklich so schwierig, mit wenigen Menschen zum Beispiel Sondermaschinen oder komplexe Anlagen in Losgröße 1 effektiv und effizient herzustellen?
Oder ist vielleicht sogar das Gegenteil der Fall?
Im Fokus jeder Organisation steht der Kunde. Jede Vision, jedes Ziel ist immer auf die Befriedung der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet. Sind Mitarbeitende auch Kunden?
Veränderungen vollziehen sich vielfach unmerklich und sind zielgerichtet – jeder Mensch und jedes Unternehmen verändert sich und damit auch seine Wünsche und Bedürfnisse.
Egal welche Methoden oder Führungsstile im Unternehmen angewendet werden. Ohne den Human-Change, wird es keinen Business-Change geben. Vergessen Sie groß angelegte Veränderungsprojekte – 80 % sind erfolglos. Vielfach macht Lottospielen mehr Sinn – schneller und weniger Aufwand.
Was benötigen Unternehmen und deren Mitarbeitende, um die Kundenwünsche zu erfüllen und proaktiv Bedürfnisse zu befriedigen?
Wissen und Kompetenzen
Wer sonst, als die Mitarbeitenden wissen, was der Kunden will? Sie sind näher am Kunden und wissen, was benötigt wird, kennen die Arbeitsprozesse und sind vielfach Experten auf ihrem Gebiet.
Wenn Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Arbeitsprozess integriert und mit den dafür notwendigen Rahmenbedingungen implementiert sind, werden die Mitarbeitenden unmerklich und evolutionär das Unternehmen und sich verändern. Und damit Kundenwünsche erfüllen, dem eigentlichen Zweck des Unternehmens.
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...Learning Factory
Um die Arbeit des städtischen Bauhofs der Stadt Tengen zukünftig effizienter zu gestalten, soll ein App-gestütztes System eingeführt werden. Dieses System kann entweder individuell programmiert werden, eine bestehende Software verwenden oder mit Hilfe eines Business Process Management System (BPMS) realisiert werden.
Ziel des Vortrags ist es, den fachlichen Hintergrund und technologischen State oft he Art dieser Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Anschließend wird eine innovative Lösung präsentiert, die auf einem „Mensch-orientierten Internet der Dinge“ aufbaut und die Bürger der Stadt an der Feststellung der Arbeiten, die von den Bauhof-Mitarbeitern zu erledigen sind, beteiligt.
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!Learning Factory
Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung.
In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden.
Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“.
Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert.
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...Learning Factory
Der Referent Sascha Andrawas wird in seinem Beitrag kurz die Nahrungsmittelbranche vorstellen sowie eine Übersicht der Effizienz und Innovation der Lebensmittelindustrie und dazu den Methodeneinsatz (Lean, Six Sigma etc.) in dieser Branche aufzeigen.
Der Fokus seines Vortrags liegt dabei auf einer kritischen Beleuchtung der konservativen Seite der Lebensmittelindustrie gegenüber den Mitarbeitern, da aus seiner Sicht hier ein enormer Nachholbedarf der HR im Bereich der Mitarbeiterbindung und –entwicklung besteht.
Dies bedingt durch die Problematik des Fachkräftemangels, welche aufgrund der nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen und Verhaltensweisen der Personaler hochgeputscht wird.
Dazu sieht Andrawas einen Mangel an Führungspersönlichkeiten mit Visionen und freien Entscheidungen, da Führungskräfteentwicklung hin zum Führungsspezialisten in der Lebensmittelindustrie noch immer vernachlässigt wird.
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im BetriebLearning Factory
Herausforderungen müssen in immer kürzerer Zeit gemeistert werden. Patentrezepte greifen nicht. Oft liegt es daran, dass die innere Einstellung und die persönlichen Glaubenssätze von Schlüsselpersonen bei der Entwicklung von LEAN-Ansätzen noch nicht passen oder kontraproduktiv sind.
Coaching im Job führt dazu, die eigene Einstellung zu verändern und innere Stärke zu gewinnen.
Dirk Hubbert zeigt Ihnen in einer kurzen Life-Demonstration und mit Fallbeispielen, wie ein Coachingansatz (Quattro-Coaching® mit wingwave®), der schon im Leistungssport erfolgreiche Sieger hervorgebracht hat, Schlüsselpersonen dabei unterstützt, Veränderungen zu meistern und ein Team zum Erfolg zu führen.
Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean?
Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen.
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere BesserwisserLearning Factory
Auf dem Markt tummeln sich eine Vielzahl an Trainern und Beratern, die sich das Thema „Lean“ oder ähnliche Begriffe, auf die Fahnen geschrieben haben. Seit Jahrzehnten etablierte Unternehmensberatungen haben ebenfalls diese Einnahmequelle schon früh für sich entdeckt. Dazu gesellen sich einige Speaker, die auch etwas von dem „Lean-Kuchen“ abhaben wollen. Denn das Schlagwort „Lean“ verspricht schnellen Verkaufserfolg mit vermeintlich einfachen und auf Basis des Hausverstands basierenden Vorgehensweisen.
Woran kann man einen wirklich kompetenten Berater oder Trainer erkennen? Woran kann man sehen, dass einer nur Beratertage verkaufen will? Und was hat das alles mit den Kunden zu tun?
Diese und weitere Fragen werden von Mario Buchinger betrachtet, den Ralf Volkmer als das „Enfant Terrible der Lean-Berater Szene“ bezeichnet.
Manche sehen in Lean ausschliesslich einen prall gefüllten Methoden-Koffer, welcher leicht zu verwenden ist. Ohne die richtige Denk- und Handlungsweise ist dieser jedoch nur bedingt einsetzbar.
Lean Thinking lautet der Schlüssel zum Erfolg. Jeder kann dieses Denken erlernen. Das Gehirn lässt sich mit Übungen sowie einer entsprechenden Einstellung konditionieren. Drei Punkte bilden aus meiner Sicht die Grundlage: Kaizen-Gedanken verinnerlichen, Sehen lernen und die Realität akzeptieren.
Eine gemeinsame Reise weit über jegliche Methode hinaus.
Werden auch Sie ein Lean-Thinker!
Zielgerichtet steuern wir durch den Supermarkt. Und in Windeseile landen die Lieblingsschokolade, das Deo welches Frauen verrückt machen soll oder die bekannte Küchenrolle im Einkaufskorb. Warum? Weil es Marken gibt! Marken geben Orientierung, transportieren Emotionen und beeinflussen das Handeln – signalisiert durch Farben, Formen und Sprache.
Auch Lean-Organisationen benötigen eine unverwechselbare, auf die Menschen und Kultur zugeschnittene Marke. Kein Shopfloor Management von der Stange oder das x-te „Produktionssystem“. Lean braucht starke, eindeutige Signale. Nur als Marke kann es berühren, begeistern und so unser Verhalten ändern – zielgerichtet und nachhaltig.
1. Nahtstelle Mensch - Produktivitätssteigerung
funktioniert nur mit allen Mitarbeiterinnen
Ralf Volkmer
Learning Factory
Graz, 23. November 2011
2. In welchen Unternehmen - in Bezug auf die hier
anwesenden Repräsentanten - wurden bereits
Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung im
Kontext zu KvP (kontinuierliche Verbesserung)
eingeführt?
? 11 www.learning-factory.de www.learningfactory.tumblr.com www.change-to-kaizen.de
11 • www.facebook.comjlearning.factory www.twitter.comjJfactory www.die-Iernfabrik.info
3. In welchen Unternehmen - in Bezug auf die hier
anwesenden Repräsentanten - wurden bereits
Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung im
Kontext zu Kaizen eingeführt?
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6. Kaizen-Unternehmen Fire-Fighter
Anwendung von Kaizen in allen Unternehmens- Fokussierte Anwendung von Kaizen in der
Unternehmensbereichen. bereiche Fertigung und Montage.
Kaizen wird ganzheitlich angewendet und Einzelne Instrumente werden sporadisch
Ganzheitlichkeit
Ist im Unternehmen verankert. angewendet.
Kaizen wird mit einem langfristigen Kaizen wird als Projekt betrachtet, dass
Zeithorizont
Planungshorizont eingeführt. kurzfristig messbare Erfolge liefern muss.
Eine gute Auftragslage wird mit Hilfe von Eine gute Auftragslage erlaubt keine
Ressourcen
Instrumenten des KvP unterstützt. weiteren Kapazitäten.
Die Führungsebene unterstützt aktiv die Das Management beauftragt die
Management
Kaizen-Thematik (Commitment). Umsetzung von Kaizen.
Instabilität wird als Chance betrachtet. Instabilität verursacht Aktionismus
Firmenkultur
Phase des Übergangs zur Stabilität.
Alle Mitarbeiter sind beteiligt und tragen Einige Mitarbeiter sind beteiligt.
Mitarbeiter
Verantwortung.
7. Verantwortung zu übertragen bedeutet nicht nur
eine veränderte Firmenkultur, sondern der
kollektiven Intelligenz des "Systems" zu vertrauen
und dieses Vertrauen zum Ausdruck zu bringen.
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8. Akzeptieren Sie Diversität!
Begeben Sie sich auf die Suche nach der Vielfalt.
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9. Creator und Owner handeln neue Lösungen aus!
Creator und Broker bringen immer Anregungen in das System!
Broker und Owner bewerten und treffen Aussagen über das Machbare!
Bauen Sie ein intelligentes Netzwerk -
schaffen Sie neue .Rollen"!
Broker Creator Owner
Wissen nichts! Spinner! ... beherrschen
Wissen aber wer Stören Sie ständig etwas sehr gut!
was weiß! mit Ihren neuen
Ideen!
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10. Als Manager/Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, die
Systemintelligenz zu moderieren!
Versuchen Sie nicht für das System intelligent zu sein!
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