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Lean Development = Übertunter
  Motor in der Entwicklung?
                       Matthias Bohlen
               mbohlen@mbohlen.de
                         @mbohlende
               http://www.mbohlen.de
Matthias Bohlen : Coach für
   effektive Produktentwicklung

Werthaltiges Produkt für den Kunden            "Matthias ist
                                               ein genialer
Hohe Motivation und Produktivität der Teams    Team- und
                                               Management-
Geringe Fluktuation der Mitarbeiter            flüsterer.
                                               Das Team hier
Entlastung für Executives in der Entwicklung   gehört zu den
                                               angenehmsten
Mit gleichem Einsatz mehr erreichen            Arbeitsumge-
                                               bungen, die es
Freude an der Arbeit haben                     gibt."


                                                               2
Agile - der Stand der Dinge
• Gestern       • Heute       • Morgen

 XP ist jetzt    Scrum ist     Lean und
 der Alltag,     soeben        Kanban
 richtig?        Mainstream    kommen
                 geworden      gerade zur
                               Tür herein


                                            3
Das Pendel der Naivität schwingt
• 1995 Software-      • 2003 Wir
  Entwicklung ist       formalisieren sie
  eine Kunst und        eben doch!
  nicht formali-        (Architektur, MDA,
  sierbar (XP, TDD)     software factories)

• 2008 Es klappt      • 2011 Wir
  nicht, also ist       formalisieren jetzt
  Entwicklung doch      doch wieder,
  eine Kunst            indem wir messen
  (Software             und reagieren
  Craftsmanship)        (Lean/Kanban für
                        Naive)
                                              4
Lean in der Fertigung
1850
                   Eli Whitney
                    austauschbare Teile

                   Frederick Taylor
                     Standardisierte Arbeit,
1900                 "Taylorismus"
                   Henry Ford
                    Fließband, Fertigungsstrategie

                   W. Edwards Deming
1950                Qualitätsmanagement

                   Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
                     Toyota Production System

2000                                                 5
Das Ford Modell T




Ein Beispiel für Massenproduktion.
                                     6
Lean in der Entwicklung
1990
                             Managing the Design Factory


              Don Reinertsen


                          Lean Software                    Kanban
                          Development



             Mary Poppendieck                  David Anderson


                          Kanban-Implementierung
                          bei der BBC


               David Joyce          ...und viele andere!
2010                                                                7
Lean-Denkprinzipien
1. Eliminiere Verschwendung
2. Verbessere Lernprozesse
3. Verzögere Entscheidungen
4. Liefere schnell
5. Baue Integrität ein
6. Ermächtige das Team
7. Sieh immer das Ganze!

Nach Mary Poppendieck
Das Modell hinter Kanban
  Fünf Kerneigenschaften

  •   Visualisiere den Workflow
  •   Limitiere angefangene Arbeit (WIP)
  •   Messe und manage den Fluss
  •   Mache Prozessrichtlinien explizit
  •   Benutze Modelle*, um Möglichkeiten zur
      Verbesserung zu erkennen

      * Modelle wie z.B. ToC = Theory of Constraints
Warnung: Naive Implementierungen




                                   10
Warnung: Naive Implementierungen

• Es tauchen die ersten naiven
  Implementierungen von Lean/Kanban auf

• Zunächst durchaus korrekt und intelligent

• nach einigen Monaten absurd



                                              11
Beispiel: Waterfall-ban
                                                                        die gibt man an
                                                                        ein...


                          zerlegt man in
Ein großes Fachkonzept                         Features




                         Monate lang
                         sammelt man, und dann:           Kanban-Entwicklungsteam
      Ha, das fertige
      Produkt ist da!



                                                    Fehler meldet man dann am
       en bloc geht das an...    ...das Testteam!   Schluss an das geduldige...     12
und währenddessen schreibt man...
                                     t!
                               e   p
                         e   z
                    r -R
             s te
       s a
   e
    das nächste große Fachkonzept!

 D
                                          13
Wie konnte es so weit kommen?
• Management stellte anfänglich keine
  Akzeptanztester zur Verfügung
• Entwicklungsteam arbeitete weiter
• Niemand hat gesehen, dass das auch bis
  zum Ende des ersten Releases so bleiben
  würde
• Entwicklungsteam gab auf und benannte
  aus lauter Verzweiflung die letzte Spalte der
  Kanban-Tafel um (von "done" auf "ready for
  acceptance test")                             14
Was hätte man tun können?
                 2              6                  2                                  s   t
Selected   Elaboration   Development Acceptance         ie w
                                                     e vTest   Done! f o   ra c c .te
                                             r nal R              e ad y
                                      I n te                    R




• Sobald klar war, dass die letzte Spalte nicht mehr
  "done" heißt, hätte sie ein WIP-Limit bekommen
  müssen.
• Das WIP-Limit hätte die Chance zur kulturellen
  Veränderung gebracht.
• Am besten: Reaktion auf Erreichen des WIP-Limits
  sofort bei Start des Projektes mit dem Management
  vereinbaren.
                                                                                              15
Weiter aus dem Wasserfall...
• Konzepte-Schreiber: Konzepte verkleinern
• Tester: Früher einsetzen, kleinere
  Portionen testen

• Ergebnis: Das Gesamtsystem würde
  gewinnen, weil schnelleres Feedback die
  Kosten senkt und die Qualität steigert.


                                             16
Warum nicht?
• Auf große
  Konzepte
  verzichten

• Gleich mit
  Feature-Listen
  starten


                   17
Das System definiert die
     Performance

         95% der Performance einer
       Organisation geht auf ihr System
       zurück. Nur 5% kann man auf die
         Individuen zurückführen.




            W. Edwards Deming:
            "The 95/5 rule".

                                          18
System
• Eine Sammlung von Elementen, die
  untereinander in Beziehung stehen und
  miteinander wechselwirken.

• Beispiel: Eine Firma ist ein System aus
  Menschen, Maschinen, Information,
  Wissen, Beziehungen, Vorschriften,
  Prozessen, Geld, usw.

                                            19
Beispiel: Auf großem Fuße
• Kunde: "Der ist aber schön! Haben
  Sie den auch in Größe 47?"
• Verkäuferin: "Nein, wir werden zwar
  oft gefragt, aber wir haben das Modell
  nur bis Größe 46."
• Kunde: "Wie kommt's?"
• Verkäuferin: "Weiß ich leider nicht,
  das macht unser Einkauf!"

• Das Individuum würde ja gerne, aber
  das System lässt es nicht zu.
                                           20
Warum ist Veränderung so schwer?
• Wie viel Arbeit kommt herein?


           e e!
• Wie viele Leute habe ich?

          t s
         e i
• Wie lange brauchen die Leute pro

      l t e
  Aufgabe?

     a w
    r k
• Können wir den Termin halten?

   e n
• Aktivität bedeutet Kosten

  V e
• Also: Je weniger Zeit pro Aktivität,
  desto weniger Kosten.

    D
                                         21
Traditionelles Management =
         Massenproduktion
• Arbeit standardisieren

           e e                  n !
          t
• Aktivitätszeiten reduzieren

         e m
      l
     a at h
• Verschwendung
  austreiben
    r n
   e ß
  V a
• Lean ist scheinbar die
  Antwort auf bekannte
    M
  Probleme!

                                      22
Neue Fragen stellen




2011
• Wie viel Wert haben wir für den Kunden
  geschaffen?
• Können wir schon (wieder) releasen?
• Sind wir ein System, das Variabilität
  absorbieren kann?
• Können wir auch bei Änderung der
  Rahmenbedingungen erfolgreich bleiben?


                                           23
Neue Denkweisen und
           Maßnahmen




2011
• Die Kosten liegen nicht in der Aktivität, sondern in
  der Verknüpfung zwischen den Aktivitäten (Flow-
  Gedanke).
• Geh zum Gemba (Ort des Geschehens)
• Studiere, ob/wie die Arbeit arbeitet
• Konzentriere Dich auf die Beziehungen der
  Systemelemente, dann folgen die Finanzen
  automatisch
• Probleme im System identifizieren und lösen - das
  erzeugt finanziellen Erfolg als Nebenprodukt
                                                         24
Flow
• Kontinuierlicher Fluss von Wert

• Ausbalancierter Zustand
  der menschlichen Psyche

• Hohes RoI und
  angenehmes Arbeiten


                                    25
Verlässlichkeit
• Kunde häufig in die Arbeit einbeziehen
• Geteilte Verantwortung für die Ergebnisse

• Trennung in "Kunde hier" und
  "Dienstleister da" eher kontraproduktiv




                                              26
Unsicherheit
• Produktentwicklung ist
  immer unsicher
• Wer Sicherheit will, muss auf
  Innovation verzichten



• Deshalb: Erwarte
  Unsicherheit und passe Dein
  Handeln entsprechend an!
                                  27
• Menschen erzeugen den Wert in der
  Produktentwicklung



                               Kreativität




• Bereite eine Umgebung für sie, in der sie
  einen Unterschied machen können.            28
Performance
• Gemeinsame Zuständigkeit für die
  Ergebnisse
• Geteilte Verantwortung dafür, dass das
  Team effektiv ist

• Das stärkt die Team-Performance.



                                           29
Wirksam und verlässlich
• Mit Hilfe von Strategien,
  Prozessen und
  Praktiken, die der
  Situation angepasst sind

• Keine vorgefertigten
  Ansätze aus der
  Packung.

                              30
Wir sind alle Gärtner




• Manager züchten Teams.
• Teams züchten Software.
                            31
Ich helfe Ihnen dabei!


• Matthias Bohlen
• Coach für effektive Produktentwicklung
• mbohlen@mbohlen.de
• http://www.mbohlen.de/
• +49 170 772 8545

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Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?

  • 1. Lean Development = Übertunter Motor in der Entwicklung? Matthias Bohlen mbohlen@mbohlen.de @mbohlende http://www.mbohlen.de
  • 2. Matthias Bohlen : Coach für effektive Produktentwicklung Werthaltiges Produkt für den Kunden "Matthias ist ein genialer Hohe Motivation und Produktivität der Teams Team- und Management- Geringe Fluktuation der Mitarbeiter flüsterer. Das Team hier Entlastung für Executives in der Entwicklung gehört zu den angenehmsten Mit gleichem Einsatz mehr erreichen Arbeitsumge- bungen, die es Freude an der Arbeit haben gibt." 2
  • 3. Agile - der Stand der Dinge • Gestern • Heute • Morgen XP ist jetzt Scrum ist Lean und der Alltag, soeben Kanban richtig? Mainstream kommen geworden gerade zur Tür herein 3
  • 4. Das Pendel der Naivität schwingt • 1995 Software- • 2003 Wir Entwicklung ist formalisieren sie eine Kunst und eben doch! nicht formali- (Architektur, MDA, sierbar (XP, TDD) software factories) • 2008 Es klappt • 2011 Wir nicht, also ist formalisieren jetzt Entwicklung doch doch wieder, eine Kunst indem wir messen (Software und reagieren Craftsmanship) (Lean/Kanban für Naive) 4
  • 5. Lean in der Fertigung 1850 Eli Whitney austauschbare Teile Frederick Taylor Standardisierte Arbeit, 1900 "Taylorismus" Henry Ford Fließband, Fertigungsstrategie W. Edwards Deming 1950 Qualitätsmanagement Taiichi Ohno, Shigeo Shingo Toyota Production System 2000 5
  • 6. Das Ford Modell T Ein Beispiel für Massenproduktion. 6
  • 7. Lean in der Entwicklung 1990 Managing the Design Factory Don Reinertsen Lean Software Kanban Development Mary Poppendieck David Anderson Kanban-Implementierung bei der BBC David Joyce ...und viele andere! 2010 7
  • 8. Lean-Denkprinzipien 1. Eliminiere Verschwendung 2. Verbessere Lernprozesse 3. Verzögere Entscheidungen 4. Liefere schnell 5. Baue Integrität ein 6. Ermächtige das Team 7. Sieh immer das Ganze! Nach Mary Poppendieck
  • 9. Das Modell hinter Kanban Fünf Kerneigenschaften • Visualisiere den Workflow • Limitiere angefangene Arbeit (WIP) • Messe und manage den Fluss • Mache Prozessrichtlinien explizit • Benutze Modelle*, um Möglichkeiten zur Verbesserung zu erkennen * Modelle wie z.B. ToC = Theory of Constraints
  • 11. Warnung: Naive Implementierungen • Es tauchen die ersten naiven Implementierungen von Lean/Kanban auf • Zunächst durchaus korrekt und intelligent • nach einigen Monaten absurd 11
  • 12. Beispiel: Waterfall-ban die gibt man an ein... zerlegt man in Ein großes Fachkonzept Features Monate lang sammelt man, und dann: Kanban-Entwicklungsteam Ha, das fertige Produkt ist da! Fehler meldet man dann am en bloc geht das an... ...das Testteam! Schluss an das geduldige... 12
  • 13. und währenddessen schreibt man... t! e p e z r -R s te s a e das nächste große Fachkonzept! D 13
  • 14. Wie konnte es so weit kommen? • Management stellte anfänglich keine Akzeptanztester zur Verfügung • Entwicklungsteam arbeitete weiter • Niemand hat gesehen, dass das auch bis zum Ende des ersten Releases so bleiben würde • Entwicklungsteam gab auf und benannte aus lauter Verzweiflung die letzte Spalte der Kanban-Tafel um (von "done" auf "ready for acceptance test") 14
  • 15. Was hätte man tun können? 2 6 2 s t Selected Elaboration Development Acceptance ie w e vTest Done! f o ra c c .te r nal R e ad y I n te R • Sobald klar war, dass die letzte Spalte nicht mehr "done" heißt, hätte sie ein WIP-Limit bekommen müssen. • Das WIP-Limit hätte die Chance zur kulturellen Veränderung gebracht. • Am besten: Reaktion auf Erreichen des WIP-Limits sofort bei Start des Projektes mit dem Management vereinbaren. 15
  • 16. Weiter aus dem Wasserfall... • Konzepte-Schreiber: Konzepte verkleinern • Tester: Früher einsetzen, kleinere Portionen testen • Ergebnis: Das Gesamtsystem würde gewinnen, weil schnelleres Feedback die Kosten senkt und die Qualität steigert. 16
  • 17. Warum nicht? • Auf große Konzepte verzichten • Gleich mit Feature-Listen starten 17
  • 18. Das System definiert die Performance 95% der Performance einer Organisation geht auf ihr System zurück. Nur 5% kann man auf die Individuen zurückführen. W. Edwards Deming: "The 95/5 rule". 18
  • 19. System • Eine Sammlung von Elementen, die untereinander in Beziehung stehen und miteinander wechselwirken. • Beispiel: Eine Firma ist ein System aus Menschen, Maschinen, Information, Wissen, Beziehungen, Vorschriften, Prozessen, Geld, usw. 19
  • 20. Beispiel: Auf großem Fuße • Kunde: "Der ist aber schön! Haben Sie den auch in Größe 47?" • Verkäuferin: "Nein, wir werden zwar oft gefragt, aber wir haben das Modell nur bis Größe 46." • Kunde: "Wie kommt's?" • Verkäuferin: "Weiß ich leider nicht, das macht unser Einkauf!" • Das Individuum würde ja gerne, aber das System lässt es nicht zu. 20
  • 21. Warum ist Veränderung so schwer? • Wie viel Arbeit kommt herein? e e! • Wie viele Leute habe ich? t s e i • Wie lange brauchen die Leute pro l t e Aufgabe? a w r k • Können wir den Termin halten? e n • Aktivität bedeutet Kosten V e • Also: Je weniger Zeit pro Aktivität, desto weniger Kosten. D 21
  • 22. Traditionelles Management = Massenproduktion • Arbeit standardisieren e e n ! t • Aktivitätszeiten reduzieren e m l a at h • Verschwendung austreiben r n e ß V a • Lean ist scheinbar die Antwort auf bekannte M Probleme! 22
  • 23. Neue Fragen stellen 2011 • Wie viel Wert haben wir für den Kunden geschaffen? • Können wir schon (wieder) releasen? • Sind wir ein System, das Variabilität absorbieren kann? • Können wir auch bei Änderung der Rahmenbedingungen erfolgreich bleiben? 23
  • 24. Neue Denkweisen und Maßnahmen 2011 • Die Kosten liegen nicht in der Aktivität, sondern in der Verknüpfung zwischen den Aktivitäten (Flow- Gedanke). • Geh zum Gemba (Ort des Geschehens) • Studiere, ob/wie die Arbeit arbeitet • Konzentriere Dich auf die Beziehungen der Systemelemente, dann folgen die Finanzen automatisch • Probleme im System identifizieren und lösen - das erzeugt finanziellen Erfolg als Nebenprodukt 24
  • 25. Flow • Kontinuierlicher Fluss von Wert • Ausbalancierter Zustand der menschlichen Psyche • Hohes RoI und angenehmes Arbeiten 25
  • 26. Verlässlichkeit • Kunde häufig in die Arbeit einbeziehen • Geteilte Verantwortung für die Ergebnisse • Trennung in "Kunde hier" und "Dienstleister da" eher kontraproduktiv 26
  • 27. Unsicherheit • Produktentwicklung ist immer unsicher • Wer Sicherheit will, muss auf Innovation verzichten • Deshalb: Erwarte Unsicherheit und passe Dein Handeln entsprechend an! 27
  • 28. • Menschen erzeugen den Wert in der Produktentwicklung Kreativität • Bereite eine Umgebung für sie, in der sie einen Unterschied machen können. 28
  • 29. Performance • Gemeinsame Zuständigkeit für die Ergebnisse • Geteilte Verantwortung dafür, dass das Team effektiv ist • Das stärkt die Team-Performance. 29
  • 30. Wirksam und verlässlich • Mit Hilfe von Strategien, Prozessen und Praktiken, die der Situation angepasst sind • Keine vorgefertigten Ansätze aus der Packung. 30
  • 31. Wir sind alle Gärtner • Manager züchten Teams. • Teams züchten Software. 31
  • 32. Ich helfe Ihnen dabei! • Matthias Bohlen • Coach für effektive Produktentwicklung • mbohlen@mbohlen.de • http://www.mbohlen.de/ • +49 170 772 8545