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Multitasking und Agile in Theorie und Praxis
Wie aus der Theorie gelebte Praxis wird
Work-In-Progress-Übung – Schritt 1
1 - 10 A - J I – X
(Römische Ziffern)
www.heupel-consultants.com
Work-In-Progress-Übung – Schritt 2
1 - 10 A - J I – X
(Römische Ziffern)
www.heupel-consultants.com
Studie Multitasking
Folie 4
• Motivation:
Alle klagen über Multitasking – ist es wirklich so schlimm?
• Erhebung online über 7 Wochen (2016)
Ansprache vornehmlich Projektleiter und Projektmitarbeiter
• Fast 500 Teilnehmer, über 400 auswertbar
Ressourcenauslastung – Hauptsache alle sind beschäftigt!
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80%
90%
100%
Es werden bewusst Kapazitätsreserven vorgehalten -
Ressourcen warten (zeitweise) auf Arbeit.
Jeder muss ständig beschäftigt sein - Arbeit wartet
auf Ressourcen.
Bezüglich Ressourcenauslastung gilt in unserem Unternehmen:
Quelle:
Komus
–
Vistem:
Multitasking
im
Projektmanagement
Die Hälfte der Befragten arbeitet an mindestens 4-5 Aktivitäten
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15%
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35%
40%
45%
1 2 bis 3 4 bis 5 6 bis 10 mehr als 10
An wie vielen Aufgaben (aus einem oder mehreren
Projekten und aufgrund des Tagesgeschäfts)
arbeitet ein Mitarbeiter typischerweise gleichzeitig
bzw. parallel? […]
Management by Decibel
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80%
90%
Nachdem ein Vorgang begonnen
wurde, hat die Veränderung der
operativen Priorität keinen Einfluss
mehr - der Vorgang wird auf jeden Fall
zuerst abgeschlossen.
Operative Prioritäten ändern sich oft -
„Wer am lautesten schreit“ spielt eine
wichtige Rolle. Aufgaben werden ggf.
unterbrochen.
Änderungen operativer Prioritäten.
Negativer Multitasking-Score und der Unternehmenserfolg
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90%
100%
"Ihr Unternehmen war in den letzten drei Jahren deutlich erfolgreicher als andere
Unternehmen der Branche."
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Trendlinie
Multitasking-
Score
Quelle:
Komus
–
Vistem:
Multitasking
im
Projektmanagement
Ist es wirklich so schlimm, wie alle sagen?
Folie 9
Resümee
• Ja, es ist wirklich so schlimm! (und teilweise noch schlimmer)
• Es fehlen teilweise die Werkzeuge, Prozesse, Verständnis,(bspw. kritischer Pfad, WSJF, …)
• Zu viel Multitasking korreliert negativ mit Erfolg
Endress + Hauser Digital Solutions
• Mutterkonzern Endress + Hauser-Gruppe Global Player in der Industrie –
15.000 Mitarbeiter weltweit, 2.3 Mrd. Umsatz
• VUCA-Welt und Industrie 4.0, industrial-internet-of-things
• Tochterfirma für digitale Lösungen
• Eigene Produkte am Markt
plus Dienstleister für andere
Endress+Hauser-Entitäten
Folie 10
Ausgangssituation und Problemstellung
• Dienstleistungsumfeld:
• viel Druck von außen
• interne und externe Kunden
• alles ist „Prio 1“
• Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten nicht für rasches Handeln in einer sich schnell wandelnden
Welt ausgelegt
Folie 11
Agilität als der Schlüssel zum Wandel
• Zusammen mit Heupel Consultants Grundstein für Veränderung im Unternehmensbereich gelegt
• Fokus auf Dienstleistungssektor für andere E+H-Entitäten
• Definition von Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten
• Einsatz von agilen Methoden wie in unserer Produktentwicklung
• Problemstellungen transparent machen und alle an Board holen (auch interne Kunden)
• Transparency – Inspection – Adaption leben und im Unternehmen voranbringen
Folie 12
SAFe – ein Zwischenschritt mit Wirkung
• Viele Menschen mit einem gemeinsamen Auftrag, aber unterschiedlichen Zwischenzielen
–> Blick aufs große Ganze lenken
• Ein gemeinsames Backlog + "Fernlicht"
• Entitäten-übergreifende gemeinsame Priorisierung
• Big room plannings mit allen Entwicklern +
Management vor Ort für schnelle
gemeinsame Entscheidungen
Folie 13 Elke Benjes / Prof. Dr. Ayelt Komus
Heutiger Einsatz agiler Methoden
• Kontinuierliche Prozessverbesserung ist integraler Prozessbestandteil
• Die damaligen Schritte haben Wirkung gezeigt:
heute 10 agile Teams (Scrum, Kanban)
in der Produktentwicklung und Dienstleistung
• Klare Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten
• Interne Stakeholder im Dienstleistungsumfeld
priorisieren GEMEINSAM ihre Themen
Folie 14
Lessons learned
• Methoden anpassen wo nötig
• Mut haben, Dinge auszuprobieren, auch mit Wirkung aufs große Ganze
• Fokus und Commitment durch gemeinsame Prioritäten
• Zeit für kontinuierliche Prozessverbesserung geben lohnt sich!
Folie 15
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Folie 16

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Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Praxis wird

  • 1. Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Praxis wird
  • 2. Work-In-Progress-Übung – Schritt 1 1 - 10 A - J I – X (Römische Ziffern) www.heupel-consultants.com
  • 3. Work-In-Progress-Übung – Schritt 2 1 - 10 A - J I – X (Römische Ziffern) www.heupel-consultants.com
  • 4. Studie Multitasking Folie 4 • Motivation: Alle klagen über Multitasking – ist es wirklich so schlimm? • Erhebung online über 7 Wochen (2016) Ansprache vornehmlich Projektleiter und Projektmitarbeiter • Fast 500 Teilnehmer, über 400 auswertbar
  • 5. Ressourcenauslastung – Hauptsache alle sind beschäftigt! 13% 87% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Es werden bewusst Kapazitätsreserven vorgehalten - Ressourcen warten (zeitweise) auf Arbeit. Jeder muss ständig beschäftigt sein - Arbeit wartet auf Ressourcen. Bezüglich Ressourcenauslastung gilt in unserem Unternehmen: Quelle: Komus – Vistem: Multitasking im Projektmanagement
  • 6. Die Hälfte der Befragten arbeitet an mindestens 4-5 Aktivitäten 6 2% 24% 42% 26% 6% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 1 2 bis 3 4 bis 5 6 bis 10 mehr als 10 An wie vielen Aufgaben (aus einem oder mehreren Projekten und aufgrund des Tagesgeschäfts) arbeitet ein Mitarbeiter typischerweise gleichzeitig bzw. parallel? […]
  • 7. Management by Decibel 7 23% 77% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Nachdem ein Vorgang begonnen wurde, hat die Veränderung der operativen Priorität keinen Einfluss mehr - der Vorgang wird auf jeden Fall zuerst abgeschlossen. Operative Prioritäten ändern sich oft - „Wer am lautesten schreit“ spielt eine wichtige Rolle. Aufgaben werden ggf. unterbrochen. Änderungen operativer Prioritäten.
  • 8. Negativer Multitasking-Score und der Unternehmenserfolg 9% 11% 19% 19% 11% 18% 22% 8% 29% 17% 0% 54% 43% 60% 43% 65% 68% 74% 83% 57% 83% 100% 32% 41% 19% 38% 24% 15% 4% 8% 14% 0% 0% 5% 6% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10 ( n = 85 ) 9 ( n = 54 ) 8 ( n = 90 ) 7 ( n = 37 ) 6 ( n = 37 ) 5 ( n = 34 ) 4 ( n = 23 ) 3 ( n = 12 ) 2 ( n = 7 ) 1 ( n = 6 ) 0 ( n = 3 ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% "Ihr Unternehmen war in den letzten drei Jahren deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche." trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Trendlinie Multitasking- Score Quelle: Komus – Vistem: Multitasking im Projektmanagement
  • 9. Ist es wirklich so schlimm, wie alle sagen? Folie 9 Resümee • Ja, es ist wirklich so schlimm! (und teilweise noch schlimmer) • Es fehlen teilweise die Werkzeuge, Prozesse, Verständnis,(bspw. kritischer Pfad, WSJF, …) • Zu viel Multitasking korreliert negativ mit Erfolg
  • 10. Endress + Hauser Digital Solutions • Mutterkonzern Endress + Hauser-Gruppe Global Player in der Industrie – 15.000 Mitarbeiter weltweit, 2.3 Mrd. Umsatz • VUCA-Welt und Industrie 4.0, industrial-internet-of-things • Tochterfirma für digitale Lösungen • Eigene Produkte am Markt plus Dienstleister für andere Endress+Hauser-Entitäten Folie 10
  • 11. Ausgangssituation und Problemstellung • Dienstleistungsumfeld: • viel Druck von außen • interne und externe Kunden • alles ist „Prio 1“ • Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten nicht für rasches Handeln in einer sich schnell wandelnden Welt ausgelegt Folie 11
  • 12. Agilität als der Schlüssel zum Wandel • Zusammen mit Heupel Consultants Grundstein für Veränderung im Unternehmensbereich gelegt • Fokus auf Dienstleistungssektor für andere E+H-Entitäten • Definition von Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten • Einsatz von agilen Methoden wie in unserer Produktentwicklung • Problemstellungen transparent machen und alle an Board holen (auch interne Kunden) • Transparency – Inspection – Adaption leben und im Unternehmen voranbringen Folie 12
  • 13. SAFe – ein Zwischenschritt mit Wirkung • Viele Menschen mit einem gemeinsamen Auftrag, aber unterschiedlichen Zwischenzielen –> Blick aufs große Ganze lenken • Ein gemeinsames Backlog + "Fernlicht" • Entitäten-übergreifende gemeinsame Priorisierung • Big room plannings mit allen Entwicklern + Management vor Ort für schnelle gemeinsame Entscheidungen Folie 13 Elke Benjes / Prof. Dr. Ayelt Komus
  • 14. Heutiger Einsatz agiler Methoden • Kontinuierliche Prozessverbesserung ist integraler Prozessbestandteil • Die damaligen Schritte haben Wirkung gezeigt: heute 10 agile Teams (Scrum, Kanban) in der Produktentwicklung und Dienstleistung • Klare Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten • Interne Stakeholder im Dienstleistungsumfeld priorisieren GEMEINSAM ihre Themen Folie 14
  • 15. Lessons learned • Methoden anpassen wo nötig • Mut haben, Dinge auszuprobieren, auch mit Wirkung aufs große Ganze • Fokus und Commitment durch gemeinsame Prioritäten • Zeit für kontinuierliche Prozessverbesserung geben lohnt sich! Folie 15
  • 16. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Folie 16