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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Produktentstehungsprozess
Lean, agil, klassisch – Auf den Mix kommt es an
Agile Beyond IT
Berlin, 13. März 2019
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.process-and-project.net
www.heupel-consultants.com
© Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Methoden erfolgreich –
nicht nur in der SW-Entwicklung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
„Agile Methoden“ wie Scrum gewinnen an Bedeutung
Scrum
Project
Management
© Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Source: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.net
73%
12%
15% Ja
Nein
Keine
Angabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
www.status-quo-agile.de
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
Adaptive Software Development
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
Dynamic System Development Method
Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
wird für meinen
Tätigkeitsbereich neben
anderen
Methoden genutzt
geringe Bedeutung in
meinem
Tätigkeitsbereich
keine Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
Agile Modeling
Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"
Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige EinzelauswertungenQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Anwendungsfelder agile Methoden
90%
21%
27%
82%
40%
34%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?
2014 n=387 2016 n=720
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
ohne
www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Die Praxis ist hybrid und selektiv
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem
Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von
Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
n=902
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Resultierende Fragen
 Wie ist die Akzeptanz?
 Wie sind die Erfolge?
 Wie gestalten sich agile Methoden?
in der (Hardware-)Produktentwicklung
 Was können agile Methoden (allg.) davon lernen?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Inhalte
 Studienergebnisse
„Status Quo PEP – agil und lean im
Produktentstehungsprozess“
 Impulse agiler Skalierungsmethoden nutzen
 Agile Produktentstehung – Beispiele und Erfolgsfaktoren
 Closing the loop
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Zur Person
© Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Fachbeirat der Heupel Consultants
 Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden
 Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“
(2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“
 80+ Fachpublikationen,
150+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang,
aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge…
unter www.komus.de
Prof. Dr. Ayelt Komus
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Coaching
Beratung/
Konzeption
Training/
Schulung
Wissenschaftliche
Empirie
Tools und
Methoden
Projekte und
Praxis
Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft
Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert.
www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
Heupel Consultants
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Vortragsfolien
www.komus.de/vortrag
Studienberichte
www.process-and-project.net/studien
Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management
Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität
Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Nächster PEP – Round Table: 1. April in Baden bei Zürich
Weitere Termine folgen
Anwenderaustausch Produktentstehungsprozess – von Anwendern für Anwender
Rückmeldungen und Anmeldungen an: komus@hs-koblenz.de
Weitere Informationen unter:
https://www.process-and-project.net/veranstaltungen/pep-round-table/
PEP –
Round Table
© Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Studienergebnisse
„Status Quo PEP –
agil und lean im Produktentstehungsprozess“
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Status Quo PEP
Lean und Agil im Produktentstehungsprozess
130+ Teilnehmer, 30+ Expertengespräche
Studienbericht aus Q3 2018
https://www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep/
www.hs-koblenz.de/SQ-PEP
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Eindrücke aus den Expertengesprächen
Tag Cloud*
www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
63%
82%
73%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Insgesamt im PEP
Zufriedenheit Methode
Anteil hohe und sehr hohe Zufriedenheit nach Methode*
*Anteil Summe „sehr zufrieden / zufrieden“ bezogen auf die Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit den von Ihnen genutzten Methoden in den einzelnen Phasen des PEP und
insgesamt?“) Weitere Angaben zu „n“ etc. siehe Studienbericht SQ-PEP.
Klassisch
Agil
Lean
www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Wo welche Methoden?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Bedeutung der Methoden in den Phasen im PEP
57%
81%
86% 84%
90%
74%
45%
35%
51%
46%
28%
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25% 26%
39%
30%
42%
66%
0%
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20%
30%
40%
50%
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80%
90%
100%
Anteil hohe und sehr hohe Bedeutung der Methoden in den einzelnen Phasen des PEP*
Produktidee
Business
Case /
Konzept
Produkt-
entwicklung
Validierung /
Prototyp
Vorserie /
Serienvor-
bereitung
Produktion
*(Anteil Summe "sehr hohe Bedeutung" / "hohe Bedeutung" bezogen auf die Frage: "Wie stark prägen [...] Ansätze die Ausgestaltung der Phase [...]?")
Weitere Angaben zu „n“ etc. siehe Studienbericht SQ-PEP.
Klassisch LeanAgil
www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
e.g. Design
Thinking
Scrum Scrum (in Phasen) Lean Lean
Product
idea
Business
Case /
Concept
Product
develop-
ment
Validation /
Prototype
Pre-series /
Preparation
Production
Methoden im PEP
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Die „weichen“ Faktoren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Ziele hoher Relevanz
Eigenverantwortliches Handeln und Denken der Mitarbeiter werden von zwei
Drittel der Befragten als das Ziel mit der höchsten Relevanz eingestuft.
(Sortiert nach (relativer) Anzahl Nennungen) (Anmerkung: Bis zu sechs Antworten möglich)
66%
53%
46%
45%
45%
43%
39%
38%
25%
25%
25%
24%
20%
18%
17%
15%
12%
4%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Eigenverantwortliches Denken und Handeln der Mitarbeiter
Entwicklung innovativer Produkte
Einhaltung des Endtermins
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
Kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung
Kürzere Durchlaufzeiten (time to market)
Zeitnahe Anpassung der Entwicklung an geänderte…
Übergeordneter Nutzen (Value) für den Kunden
Effektivität wichtiger als Effizienz
Transparenz in Echtzeit
Verbesserung der Qualität
Reduktion der Entwicklungskosten
Übergeordneter Nutzen (Value) für das Unternehmen
Standardisiertes Arbeiten
Planbarkeit der Entwicklung
Nachverfolgbarkeit des PEP
Geringerer Ressourcenverbrauch
Erleichterung in der Mitarbeiterführung
Sonstiges
Welche der genannten Ziele / Philosophien sind aus Ihrer Sicht von hoher Relevanz?
n = 111
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Erfolgsfaktoren und Effektstärke
Der stärkste positive Effekt ist der enge Kontakt zwischen Team und externem Auftraggeber.
Rang Aussage Effektstärke p-Wert
1. Der Kontakt zwischen Team und externen Auftraggeber ist eng. 1,20 <0,001
2. Die Rollen und Verantwortlichkeiten im Team sind klar definiert. 1,16 <0,001
3. Es gibt eine enge Abstimmung zwischen Entwicklung und Produktion. 1,08 <0,001
4.
Fortschritt manifestiert sich in „greifbaren“ Ergebnissen,
nicht nur in Reports oder Fertigstellungsgraden.
1,08 <0,001
5. Die Ziele und der aktuelle Fortschritt sind transparent und werden gut verstanden. 1,04 <0,001
6. Der Kontakt zwischen Team und internen Auftraggeber ist eng. 0,93 <0,001
7.
Mithilfe eines Task Boards werden anstehende
und abgeschlossene Aufgaben im Projektteam besprochen.
0,92 <0,001
8. Die Teams sind crossfunktional zusammengesetzt. 0,91 <0,001
9. Entscheidungen werden zeitnah und verbindlich getroffen. 0,88 <0,001
10. Direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht wird gelebt. 0,88 <0,001
www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
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Highlights Experteninterviews
 Mindset, Akzeptanz und Transparenz sind Schlüsselfaktoren
 Die Unternehmenskultur ist das größte Herausforderung für Change
 Keine durchgängige Anwendung agiler Methoden
Einzelne Bausteine herausgreifen  Hybrid
 Trainings- und Veränderungsmaßnahmen müssen hohen Praxisanteil und
eigenes Erleben beinhalten.
 Auf dem Weg zur erfolgreichen Nutzung agiler Methoden bedarf es ausreichender
Zeit und Geduld
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Impulse agiler Skalierungsmethoden nutzen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agil auf Team-Ebene: Kinderteller
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Scaled Agile Frameworks
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg
(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Descaling over Scaling
What is Large Scale Scrum?
How can I implement agile methods
in my large, complex organization?
https://less.works/en
How can we simplify unnecessarily large and
complex structures in the organization?
- "be agile" instead of ”act agile" -
LARGE SCALE – Don‘t!
MULTISITE – Don‘t!
OFFSHORE – Don‘t!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
SAFe – Heartbeat (Program Increment)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Separation Of Roles
Method and Facilitation Product Ownership Architecture
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Simpel
Agile
Skalierung
Komplexer Kontext
 keine Best-Practices
 keine Patentrezepte
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Spotify - By the time you read this, things have already changed
https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
… und in Wirklichkeit ist es noch viel komplexer
Die Herausforderung
ist komplex
(nicht einfach kompliziert!)
 Es gibt keine Best Practice
 Die Lösung muss selbst
entwickelt und gelebt werden
 Alle Dimensionen (Technologie,
Rahmenbedingungen, Methoden,
Ausbildung, Coaching, …) bestimmen
das Ergebnis im Zusammenspiel
Dies ist keine Entschuldigung,
nicht sofort anzufangen
CourtesyofHeupelConsultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Produktentstehung
- Beispiel -
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Artefakte
Feature List
Prioritized Feature List
Grund-
architektur
Phase Results
(MVP) I
Sprint
Backlog(s)
Scrum-Board
oder
Kanban-Board
Phase Result
Board
Feature
...
...
...
Feature P Risiko
... 1
... 1
... 2
... 3
Strukturstück-
listen I
Ableitung
Prio. I
BOM-V I
Impediment
Backlog
Unterteilung /
Detaillierung in
I II
1 2 3 1 2
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Baugruppe 2:
Antrieb +App
Baugruppe 3:
Schaltung
Baugruppe 1:
Räder
Baugruppe 4:
Rahmen
Grundarchitektur
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Die Baugruppen
BG1 IRäder BG2 Antrieb + App BG3 Schaltung BG4 Rahmen (An-)Bauteile
Felge Motor Schaltung Rahmen Sattel
Nabe/Kugellager Akku Kette Dämpfer Pedale
Speichen Verkabelung Zahnkränze Federung Licht
Reifen App für (Ladekabel)
Schlauch Sensoren
“Schutzblech” Schnittstelle zu Smartphone
Scheibenbremse Steuerungs-Software
Kabel
Bremshebel
https://carbusters.org/2011/12/18/isometric-bike-drawing/
Courtesy of Heupel Consultants
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Die Anforderungen verstehen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Features Priorität
1. Als Anwender möchte ich eine schnelle Laufradblockade, um auch bei hohen Geschwindigkeiten schnell bremsen zu können. ++
2. Als Anwender möchte ich bei marktüblicher Akkugröße längere Reichweite haben. ++
3. Als Anwender möchte ich einen von Steinschlag und Dreck geschützten Akku, um nach Fahrten bei schlechtem Wetter in der Natur den Akku gefahrlos wechseln zu können. ++
4. Als Anwender möchte ich ein niedriges Gesamtgewicht des Bikes (< 25kg), um es einfach transportieren zu können. +
5. Als Anwender möchte ich Statistiken über meine Fahrten unterwegs ansehen und teilen zu können, um meine Freunde an meinem Leben teilhaben zu lassen. 0
6. Als Anwender möchte ich Informationen über die Fahrt über eine Smartphone-App nutzen zu können, um in Echtzeit und mobil diese mit Freunden teilen zu können. ++
7. Als Anwender möchte ich eine hohe Beweglichkeit und Stabilität bei hoher Geschwindigkeit, um auch schnelle Fahrten gefahrlos bewältigen zu können. ++
8. Als Anwender möchte ich einen Schutz vor Diebstahl, um das Fahrrad im Zweifelsfall orten zu können. +
9. Als Anwender möchte ich einen Berg leicht hoch/anfahren zu können, um Routen über schwieriges Gelände einfach bewältigen zu können. +
10. Als Anwender möchte ich den Akkuladestand und die mögliche Reichweite jederzeit/live sehen zu können, um rechtzeitig den Akku aufladen zu können und Planungssicherheit zu haben. +
11. Als Anwender möchte ich ein E-Bike, das sich wertig anfühlt und das dem Betrachter durch eine ansprechende Optik mitteilt, um den hohen Preis zu rechtfertigen. +
12. Als Anwender möchte ich eine Smartphone-App auf allen gängigen Betriebssystemen nutzen zu können, um unabhängig von der Marke das Fahrrad im vollen Umfang nutzen zu können. +
13. Als Anwender möchte ich Mobilitätsdaten (Geschwindigkeit, Durchschnittsgeschwindigkeit) während der Fahrt sehen zu können, um das eigene Fahrverhalten anzupassen. +
14. Als Anwender möchte ich eine geländerabhängige Motorunterstützung während der Fahrt auswählen zu können, um optimal auf die Verhältnisse eingehen zu können. 0
15. Als Anwender möchte ich eine Warnfunktion bei eingeschränkter Bremsleistung, durch eine Temperaturanzeige, um das Risiko von Unfällen zu minimieren. 0
16. Als Anwender möchte ich eine Smartphone-Halterung, um das Smartphone als Display nutzen zu können. 0
17. Als Anwender möchte ich eine elektronische Schaltung, um unmittelbar und präzise schalten zu können. +
18. Als Anwender möchte ich Reifen mit integriertem Pannenschutz, um das Risiko einer Panne zu senken. 0
19. Als Anwender möchte ich einen Flaschenhalter am Rahmen, um trinken zu können, ohne vom E-Bike abzusteigen. +
20. Als Anwender möchte ich die Wahl zwischen Klick- und Plattformpedalen, um sich optimal auf das Lieblingsgelände einstellen zu können. 0
21. Als Anwender möchte ich einen beschichteten Rahmen mit Lotus-Effekt, um Umwetter und Schmutzeinflüsse zu reduzieren und Kratzer zu vermeiden. 0
22. Als Anwender möchte ich eine stufenlose Schaltung, um die ganze Fahrt noch flüssiger zu gestalten. +
23. Als Anwender möchte ich Schläuche mit Autoventilen (AV), um die Räder auch an Tankstellen aufpumpen zu können. 0
24. Als Businessverantwortlicher möchte ich ein Vorserienmodell im April 2020 (e-Bike Festival), um Konkurrenten voraus zu sein und die Marketing-Kampagne starten zu können. ++
25. Als Businessverantwortlicher möchte ich ein Pricing von ca. 7500€, abhängig von der Ausstattung, um die Kosten innerhalb von 4 Jahren zu amortisieren und eine Marge von 25% zu erzielen. +
26. Als Businessverantwortlicher möchte ich einen messbaren Nachweis der Akkulaufzeit, um gezielte Marketingaktivitäten starten zu können und der Konkurrenz voraus zu sein. +
27. Als Ingenieur möchte ich einen Mittelmotor von Bosch, um vorhandenes Know-how einzusetzen und Konditionen des bestehenden Rahmenvertrages in Anspruch nehmen zu können. ++
28. Als Ingenieur möchte ich Standardkomponenten (Kette, Zahnkränze, usw.) aus dem letzten FlexVelo-Model verbauen, um fertig entwickelte und geprüfte Komponenten zu verwenden. 0
29. Als Ingenieur möchte ich eine Schnittstelle, um Sensoren mit dem Smartphone zu verbinden. +
CourtesyofHeupelConsultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Verständnis der Features und der technischen Zusammenhänge
Mapping der Features zu den Baugruppen lässt Zusammenhänge erkennen:
Courtesy of Heupel Consultants
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Komplexität verstehen
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Wissen wir, was wir wollen?
Wissen wir, wie wir es
realisieren?
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Kompliziert
- Nicht einfach, aber
Ursache-Wirkung
berechenbar
- Beplanbar im Detail
Anforderungen
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Komplex
… nicht nur kompliziert
- Ursache Wirkung nicht
mehr sicher
nachvollziehbar
- Arbeiten in kleinen
Schritten, Experimente
- Inspect and Adapt
Anforderungen
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Komplexität der Baugruppen abschätzen
Courtesy of Heupel Consultants
Einordnung der
Baugruppen auf der
Stacey-Matrix schafft
klaren Blick für die
Komplexität und die
damit verbundenen
Risiken
© Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Zusammenspiel
Artefakte – Taktung - Erfolgsfaktoren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Artefakte im agilen PEP
Feature List
Prioritized Feature List
Grund-
architektur
Phase Results
(MVP) I
Sprint
Backlog(s)
Scrum-Board
oder
Kanban-Board
Phase Result
Board
Feature
...
...
...
Feature P Komplexität
... 1
... 1
... 2
... 3
Strukturstück-
listen I
Ableitung
Prio. I
BOM-V I
Impediment
Backlog
Unterteilung /
Detaillierung in
I II
1 2 3 1 2
Sprint
Results
Iteration in Sprints
Phase Result II
Phase Result III
Phase Result I
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Entwicklung der Phase Results
 Getester Prototyp
am Ende jeder Phase
( Kunden Feed-back)
 Features nach Priorisierung
 Phase Results
(Basis: relativen Schätzen)
dann herunterbrechen auf Sprints
Phase
Result I
Phase
Result II
Phase
Result III
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Erfolgsfaktoren und Wirkmechanismen
Interdisziplinäre Teams
Limited WIP
Daily Meetings
& Visualisierung
Time Boxing mit rollierender
Planung und Reviews
Kundenfeedback
Inspect & adapt
Klare Verantwortlichkeiten rund
um selbstorganisierte Teams
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Änderungsbedarf für nutzbringende agile Methoden am größten
(Anmerkung: Nur eine Antwort je Methode möglich)
22%
11%
50%
44%
22%
40%
6% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Agile Methoden Lean Methoden
Wie groß ist der Änderungs-/Anpassungsbedarf, damit agile
Methoden oder Lean Methoden nutzbringend im PEP
genutzt werden können?
Sehr großer Änderungsbedarf Großer Änderungsbedarf
Geringer Änderungsbedarf Sehr geringer Änderungsbedarf
n = 108 n = 107
Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
© Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
2
myAgile: Barrieren der Agilität
Heupel ConsultantsStand: März 2018
Wo liegen die „Barrieren“
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
© Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
32%
23%
20%
19%
16%
13%
6%
40%
59%
58%
44%
44%
42%
38%
26%
18%
20%
31%
31%
43%
52%
2%
3%
6%
9%
2%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Vorgesetzte der Teammitglieder
Arbeitsumfeld (andere Abteilungen)
Auftraggeber
Team
Prozess
Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä.
Produkt
Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen
gut gelebten PEP in der Praxis?
Sehr große
Herausforderung
Große
Herausforderung
Geringe
Herausforderung
Sehr geringe
Herausforderung
n = 106
n = 107
n = 106
n = 106
n = 105
n = 106
n = 104
(Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung“)
(Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich)
Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP
Die wirkliche Herausforderung: Vorgesetzte, Umfeld, Auftraggeber!
www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
© Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Assessment
1
2
3
4
5
Teamarbeitsweise
Produktqualität
KundenorientierungReaktionsfähigkeit
Agile Kultur
Entwicklung über 3 Transitionsphasen
September April Oktober
Courtesy of Heupel Consultants
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agiler Prozess der agilen Transition
1. Handlungsbedarf ermitteln
• Agile Assessment
• Sichtweise Transition Team
• Externe Einschätzung
2. Zielvorstellungen
erarbeiten & abstimmen
4. Sprintplanung erstellen 3. Phasenplanung
erstellen & abstimmen
I II
1 2 3 1 2
Keep Doing
More of
Start Doing
Stop Doing
Less of
Backlog To Do Doing Done Obsolete
© Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Closing the loop
© Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Closing the Loop
Vom agilen PEP für agile Methoden lernen
 Elemente agiler Methoden können auch nur teilweise übernommen werden
 Entscheidend ist das Mindset –
es bedarf nicht nur großer Energie, sondern auch eines langen Atems
 Modularisierte Architekturen, harmonisierte Technologien und agil ausgerichtete
Testkompetenz sind Basis erfolgreicher agiler Arbeit
 Der Aufwand für Konzeption, kontinuierliche Weiterentwicklung und aktives Leben von
Steuerungs-Prozessesen, Methoden und Architekturen ist nicht zu unterschätzen
 Taktung auf mindestens 2 Ebenen bei höherer Komplexität sinnvoll
 Architektur und inhaltlicher Sachverstand sind Basis guter Skalierung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
MACHEN IST
WIE WOLLEN,
NUR KRASSER!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
1-Tages-Workshop
Hardware-Scrum und PEP Agil
Produktentstehungsprozess agil und lean
mit Scrum, Kanban und Co.
Nächster Workshop 20. März 2019
in Stuttgart
Auch als Inhouse-Workshop
www.process-and-project.net/pep-agil
Workshop
© Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agiles
Projektmanagement
25.06.2019 (Berlin)
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28.03.2019 (Baden, Schweiz)
04.07.2019 (Baden, Schweiz)
www.process-and-
project.net
Workshops
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Produktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es an

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Produktentstehungsprozess Lean, agil, klassisch – Auf den Mix kommt es an Agile Beyond IT Berlin, 13. März 2019 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Methoden erfolgreich – nicht nur in der SW-Entwicklung
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Agile Methoden“ wie Scrum gewinnen an Bedeutung Scrum Project Management
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz Source: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.net 73% 12% 15% Ja Nein Keine Angabe n=733 Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com www.status-quo-agile.de Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 0% 20% 40% 60% 80% 100% Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 660 n= 671 n= 675 Agile Modeling Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige EinzelauswertungenQuelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Anwendungsfelder agile Methoden 90% 21% 27% 82% 40% 34% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement? 2014 n=387 2016 n=720 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 ohne www.status-quo-agile.de
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die Praxis ist hybrid und selektiv 20% 37% 31% 12% In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch n=902 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Resultierende Fragen  Wie ist die Akzeptanz?  Wie sind die Erfolge?  Wie gestalten sich agile Methoden? in der (Hardware-)Produktentwicklung  Was können agile Methoden (allg.) davon lernen?
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Inhalte  Studienergebnisse „Status Quo PEP – agil und lean im Produktentstehungsprozess“  Impulse agiler Skalierungsmethoden nutzen  Agile Produktentstehung – Beispiele und Erfolgsfaktoren  Closing the loop
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Zur Person
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Fachbeirat der Heupel Consultants  Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden  Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“ (2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“  80+ Fachpublikationen, 150+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de Prof. Dr. Ayelt Komus
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Coaching Beratung/ Konzeption Training/ Schulung Wissenschaftliche Empirie Tools und Methoden Projekte und Praxis Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert. www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben Heupel Consultants
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vortragsfolien www.komus.de/vortrag Studienberichte www.process-and-project.net/studien Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Nächster PEP – Round Table: 1. April in Baden bei Zürich Weitere Termine folgen Anwenderaustausch Produktentstehungsprozess – von Anwendern für Anwender Rückmeldungen und Anmeldungen an: komus@hs-koblenz.de Weitere Informationen unter: https://www.process-and-project.net/veranstaltungen/pep-round-table/ PEP – Round Table
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Studienergebnisse „Status Quo PEP – agil und lean im Produktentstehungsprozess“
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Status Quo PEP Lean und Agil im Produktentstehungsprozess 130+ Teilnehmer, 30+ Expertengespräche Studienbericht aus Q3 2018 https://www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep/ www.hs-koblenz.de/SQ-PEP
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Eindrücke aus den Expertengesprächen Tag Cloud* www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 63% 82% 73% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Insgesamt im PEP Zufriedenheit Methode Anteil hohe und sehr hohe Zufriedenheit nach Methode* *Anteil Summe „sehr zufrieden / zufrieden“ bezogen auf die Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit den von Ihnen genutzten Methoden in den einzelnen Phasen des PEP und insgesamt?“) Weitere Angaben zu „n“ etc. siehe Studienbericht SQ-PEP. Klassisch Agil Lean www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Wo welche Methoden?
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Bedeutung der Methoden in den Phasen im PEP 57% 81% 86% 84% 90% 74% 45% 35% 51% 46% 28% 19% 25% 26% 39% 30% 42% 66% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil hohe und sehr hohe Bedeutung der Methoden in den einzelnen Phasen des PEP* Produktidee Business Case / Konzept Produkt- entwicklung Validierung / Prototyp Vorserie / Serienvor- bereitung Produktion *(Anteil Summe "sehr hohe Bedeutung" / "hohe Bedeutung" bezogen auf die Frage: "Wie stark prägen [...] Ansätze die Ausgestaltung der Phase [...]?") Weitere Angaben zu „n“ etc. siehe Studienbericht SQ-PEP. Klassisch LeanAgil www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com e.g. Design Thinking Scrum Scrum (in Phasen) Lean Lean Product idea Business Case / Concept Product develop- ment Validation / Prototype Pre-series / Preparation Production Methoden im PEP
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die „weichen“ Faktoren
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Ziele hoher Relevanz Eigenverantwortliches Handeln und Denken der Mitarbeiter werden von zwei Drittel der Befragten als das Ziel mit der höchsten Relevanz eingestuft. (Sortiert nach (relativer) Anzahl Nennungen) (Anmerkung: Bis zu sechs Antworten möglich) 66% 53% 46% 45% 45% 43% 39% 38% 25% 25% 25% 24% 20% 18% 17% 15% 12% 4% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Eigenverantwortliches Denken und Handeln der Mitarbeiter Entwicklung innovativer Produkte Einhaltung des Endtermins Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung Kürzere Durchlaufzeiten (time to market) Zeitnahe Anpassung der Entwicklung an geänderte… Übergeordneter Nutzen (Value) für den Kunden Effektivität wichtiger als Effizienz Transparenz in Echtzeit Verbesserung der Qualität Reduktion der Entwicklungskosten Übergeordneter Nutzen (Value) für das Unternehmen Standardisiertes Arbeiten Planbarkeit der Entwicklung Nachverfolgbarkeit des PEP Geringerer Ressourcenverbrauch Erleichterung in der Mitarbeiterführung Sonstiges Welche der genannten Ziele / Philosophien sind aus Ihrer Sicht von hoher Relevanz? n = 111 www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erfolgsfaktoren und Effektstärke Der stärkste positive Effekt ist der enge Kontakt zwischen Team und externem Auftraggeber. Rang Aussage Effektstärke p-Wert 1. Der Kontakt zwischen Team und externen Auftraggeber ist eng. 1,20 <0,001 2. Die Rollen und Verantwortlichkeiten im Team sind klar definiert. 1,16 <0,001 3. Es gibt eine enge Abstimmung zwischen Entwicklung und Produktion. 1,08 <0,001 4. Fortschritt manifestiert sich in „greifbaren“ Ergebnissen, nicht nur in Reports oder Fertigstellungsgraden. 1,08 <0,001 5. Die Ziele und der aktuelle Fortschritt sind transparent und werden gut verstanden. 1,04 <0,001 6. Der Kontakt zwischen Team und internen Auftraggeber ist eng. 0,93 <0,001 7. Mithilfe eines Task Boards werden anstehende und abgeschlossene Aufgaben im Projektteam besprochen. 0,92 <0,001 8. Die Teams sind crossfunktional zusammengesetzt. 0,91 <0,001 9. Entscheidungen werden zeitnah und verbindlich getroffen. 0,88 <0,001 10. Direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht wird gelebt. 0,88 <0,001 www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Highlights Experteninterviews  Mindset, Akzeptanz und Transparenz sind Schlüsselfaktoren  Die Unternehmenskultur ist das größte Herausforderung für Change  Keine durchgängige Anwendung agiler Methoden Einzelne Bausteine herausgreifen  Hybrid  Trainings- und Veränderungsmaßnahmen müssen hohen Praxisanteil und eigenes Erleben beinhalten.  Auf dem Weg zur erfolgreichen Nutzung agiler Methoden bedarf es ausreichender Zeit und Geduld
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Impulse agiler Skalierungsmethoden nutzen
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agil auf Team-Ebene: Kinderteller
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Scaled Agile Frameworks LeSS Quelle: http://less.works Nexus Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.) SAFe © Leffingwell – Scaled Agile Framework Scrum@Scale Quelle: The Scrum @ Scale Guide Sutherland and Scrum.Inc Spotify Model Quelle: Henrik Kniberg (https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/) Team of Teams Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Descaling over Scaling What is Large Scale Scrum? How can I implement agile methods in my large, complex organization? https://less.works/en How can we simplify unnecessarily large and complex structures in the organization? - "be agile" instead of ”act agile" - LARGE SCALE – Don‘t! MULTISITE – Don‘t! OFFSHORE – Don‘t!
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com SAFe – Heartbeat (Program Increment) © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Separation Of Roles Method and Facilitation Product Ownership Architecture © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Simpel Agile Skalierung Komplexer Kontext  keine Best-Practices  keine Patentrezepte
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Spotify - By the time you read this, things have already changed https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com … und in Wirklichkeit ist es noch viel komplexer Die Herausforderung ist komplex (nicht einfach kompliziert!)  Es gibt keine Best Practice  Die Lösung muss selbst entwickelt und gelebt werden  Alle Dimensionen (Technologie, Rahmenbedingungen, Methoden, Ausbildung, Coaching, …) bestimmen das Ergebnis im Zusammenspiel Dies ist keine Entschuldigung, nicht sofort anzufangen CourtesyofHeupelConsultants
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Produktentstehung - Beispiel -
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Artefakte Feature List Prioritized Feature List Grund- architektur Phase Results (MVP) I Sprint Backlog(s) Scrum-Board oder Kanban-Board Phase Result Board Feature ... ... ... Feature P Risiko ... 1 ... 1 ... 2 ... 3 Strukturstück- listen I Ableitung Prio. I BOM-V I Impediment Backlog Unterteilung / Detaillierung in I II 1 2 3 1 2 Courtesy of Heupel Consultants
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Baugruppe 2: Antrieb +App Baugruppe 3: Schaltung Baugruppe 1: Räder Baugruppe 4: Rahmen Grundarchitektur Courtesy of Heupel Consultants
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die Baugruppen BG1 IRäder BG2 Antrieb + App BG3 Schaltung BG4 Rahmen (An-)Bauteile Felge Motor Schaltung Rahmen Sattel Nabe/Kugellager Akku Kette Dämpfer Pedale Speichen Verkabelung Zahnkränze Federung Licht Reifen App für (Ladekabel) Schlauch Sensoren “Schutzblech” Schnittstelle zu Smartphone Scheibenbremse Steuerungs-Software Kabel Bremshebel https://carbusters.org/2011/12/18/isometric-bike-drawing/ Courtesy of Heupel Consultants
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die Anforderungen verstehen
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Features Priorität 1. Als Anwender möchte ich eine schnelle Laufradblockade, um auch bei hohen Geschwindigkeiten schnell bremsen zu können. ++ 2. Als Anwender möchte ich bei marktüblicher Akkugröße längere Reichweite haben. ++ 3. Als Anwender möchte ich einen von Steinschlag und Dreck geschützten Akku, um nach Fahrten bei schlechtem Wetter in der Natur den Akku gefahrlos wechseln zu können. ++ 4. Als Anwender möchte ich ein niedriges Gesamtgewicht des Bikes (< 25kg), um es einfach transportieren zu können. + 5. Als Anwender möchte ich Statistiken über meine Fahrten unterwegs ansehen und teilen zu können, um meine Freunde an meinem Leben teilhaben zu lassen. 0 6. Als Anwender möchte ich Informationen über die Fahrt über eine Smartphone-App nutzen zu können, um in Echtzeit und mobil diese mit Freunden teilen zu können. ++ 7. Als Anwender möchte ich eine hohe Beweglichkeit und Stabilität bei hoher Geschwindigkeit, um auch schnelle Fahrten gefahrlos bewältigen zu können. ++ 8. Als Anwender möchte ich einen Schutz vor Diebstahl, um das Fahrrad im Zweifelsfall orten zu können. + 9. Als Anwender möchte ich einen Berg leicht hoch/anfahren zu können, um Routen über schwieriges Gelände einfach bewältigen zu können. + 10. Als Anwender möchte ich den Akkuladestand und die mögliche Reichweite jederzeit/live sehen zu können, um rechtzeitig den Akku aufladen zu können und Planungssicherheit zu haben. + 11. Als Anwender möchte ich ein E-Bike, das sich wertig anfühlt und das dem Betrachter durch eine ansprechende Optik mitteilt, um den hohen Preis zu rechtfertigen. + 12. Als Anwender möchte ich eine Smartphone-App auf allen gängigen Betriebssystemen nutzen zu können, um unabhängig von der Marke das Fahrrad im vollen Umfang nutzen zu können. + 13. Als Anwender möchte ich Mobilitätsdaten (Geschwindigkeit, Durchschnittsgeschwindigkeit) während der Fahrt sehen zu können, um das eigene Fahrverhalten anzupassen. + 14. Als Anwender möchte ich eine geländerabhängige Motorunterstützung während der Fahrt auswählen zu können, um optimal auf die Verhältnisse eingehen zu können. 0 15. Als Anwender möchte ich eine Warnfunktion bei eingeschränkter Bremsleistung, durch eine Temperaturanzeige, um das Risiko von Unfällen zu minimieren. 0 16. Als Anwender möchte ich eine Smartphone-Halterung, um das Smartphone als Display nutzen zu können. 0 17. Als Anwender möchte ich eine elektronische Schaltung, um unmittelbar und präzise schalten zu können. + 18. Als Anwender möchte ich Reifen mit integriertem Pannenschutz, um das Risiko einer Panne zu senken. 0 19. Als Anwender möchte ich einen Flaschenhalter am Rahmen, um trinken zu können, ohne vom E-Bike abzusteigen. + 20. Als Anwender möchte ich die Wahl zwischen Klick- und Plattformpedalen, um sich optimal auf das Lieblingsgelände einstellen zu können. 0 21. Als Anwender möchte ich einen beschichteten Rahmen mit Lotus-Effekt, um Umwetter und Schmutzeinflüsse zu reduzieren und Kratzer zu vermeiden. 0 22. Als Anwender möchte ich eine stufenlose Schaltung, um die ganze Fahrt noch flüssiger zu gestalten. + 23. Als Anwender möchte ich Schläuche mit Autoventilen (AV), um die Räder auch an Tankstellen aufpumpen zu können. 0 24. Als Businessverantwortlicher möchte ich ein Vorserienmodell im April 2020 (e-Bike Festival), um Konkurrenten voraus zu sein und die Marketing-Kampagne starten zu können. ++ 25. Als Businessverantwortlicher möchte ich ein Pricing von ca. 7500€, abhängig von der Ausstattung, um die Kosten innerhalb von 4 Jahren zu amortisieren und eine Marge von 25% zu erzielen. + 26. Als Businessverantwortlicher möchte ich einen messbaren Nachweis der Akkulaufzeit, um gezielte Marketingaktivitäten starten zu können und der Konkurrenz voraus zu sein. + 27. Als Ingenieur möchte ich einen Mittelmotor von Bosch, um vorhandenes Know-how einzusetzen und Konditionen des bestehenden Rahmenvertrages in Anspruch nehmen zu können. ++ 28. Als Ingenieur möchte ich Standardkomponenten (Kette, Zahnkränze, usw.) aus dem letzten FlexVelo-Model verbauen, um fertig entwickelte und geprüfte Komponenten zu verwenden. 0 29. Als Ingenieur möchte ich eine Schnittstelle, um Sensoren mit dem Smartphone zu verbinden. + CourtesyofHeupelConsultants
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Verständnis der Features und der technischen Zusammenhänge Mapping der Features zu den Baugruppen lässt Zusammenhänge erkennen: Courtesy of Heupel Consultants
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Komplexität verstehen
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Wissen wir, was wir wollen? Wissen wir, wie wir es realisieren? Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Simpel Kompliziert - Nicht einfach, aber Ursache-Wirkung berechenbar - Beplanbar im Detail Anforderungen
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Simpel Komplex … nicht nur kompliziert - Ursache Wirkung nicht mehr sicher nachvollziehbar - Arbeiten in kleinen Schritten, Experimente - Inspect and Adapt Anforderungen
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Komplexität der Baugruppen abschätzen Courtesy of Heupel Consultants Einordnung der Baugruppen auf der Stacey-Matrix schafft klaren Blick für die Komplexität und die damit verbundenen Risiken
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Zusammenspiel Artefakte – Taktung - Erfolgsfaktoren
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Artefakte im agilen PEP Feature List Prioritized Feature List Grund- architektur Phase Results (MVP) I Sprint Backlog(s) Scrum-Board oder Kanban-Board Phase Result Board Feature ... ... ... Feature P Komplexität ... 1 ... 1 ... 2 ... 3 Strukturstück- listen I Ableitung Prio. I BOM-V I Impediment Backlog Unterteilung / Detaillierung in I II 1 2 3 1 2 Sprint Results Iteration in Sprints Phase Result II Phase Result III Phase Result I Courtesy of Heupel Consultants
  • 51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Entwicklung der Phase Results  Getester Prototyp am Ende jeder Phase ( Kunden Feed-back)  Features nach Priorisierung  Phase Results (Basis: relativen Schätzen) dann herunterbrechen auf Sprints Phase Result I Phase Result II Phase Result III Courtesy of Heupel Consultants
  • 52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erfolgsfaktoren und Wirkmechanismen Interdisziplinäre Teams Limited WIP Daily Meetings & Visualisierung Time Boxing mit rollierender Planung und Reviews Kundenfeedback Inspect & adapt Klare Verantwortlichkeiten rund um selbstorganisierte Teams Courtesy of Heupel Consultants
  • 53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Änderungsbedarf für nutzbringende agile Methoden am größten (Anmerkung: Nur eine Antwort je Methode möglich) 22% 11% 50% 44% 22% 40% 6% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Agile Methoden Lean Methoden Wie groß ist der Änderungs-/Anpassungsbedarf, damit agile Methoden oder Lean Methoden nutzbringend im PEP genutzt werden können? Sehr großer Änderungsbedarf Großer Änderungsbedarf Geringer Änderungsbedarf Sehr geringer Änderungsbedarf n = 108 n = 107 Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
  • 54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 2 myAgile: Barrieren der Agilität Heupel ConsultantsStand: März 2018 Wo liegen die „Barrieren“ Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
  • 55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 32% 23% 20% 19% 16% 13% 6% 40% 59% 58% 44% 44% 42% 38% 26% 18% 20% 31% 31% 43% 52% 2% 3% 6% 9% 2% 4% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Vorgesetzte der Teammitglieder Arbeitsumfeld (andere Abteilungen) Auftraggeber Team Prozess Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä. Produkt Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen gut gelebten PEP in der Praxis? Sehr große Herausforderung Große Herausforderung Geringe Herausforderung Sehr geringe Herausforderung n = 106 n = 107 n = 106 n = 106 n = 105 n = 106 n = 104 (Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung“) (Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich) Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP Die wirkliche Herausforderung: Vorgesetzte, Umfeld, Auftraggeber! www.process-and-project.net/studie-status-quo-pep
  • 56. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Assessment 1 2 3 4 5 Teamarbeitsweise Produktqualität KundenorientierungReaktionsfähigkeit Agile Kultur Entwicklung über 3 Transitionsphasen September April Oktober Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
  • 57. © Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agiler Prozess der agilen Transition 1. Handlungsbedarf ermitteln • Agile Assessment • Sichtweise Transition Team • Externe Einschätzung 2. Zielvorstellungen erarbeiten & abstimmen 4. Sprintplanung erstellen 3. Phasenplanung erstellen & abstimmen I II 1 2 3 1 2 Keep Doing More of Start Doing Stop Doing Less of Backlog To Do Doing Done Obsolete
  • 58. © Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Closing the loop
  • 59. © Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Closing the Loop Vom agilen PEP für agile Methoden lernen  Elemente agiler Methoden können auch nur teilweise übernommen werden  Entscheidend ist das Mindset – es bedarf nicht nur großer Energie, sondern auch eines langen Atems  Modularisierte Architekturen, harmonisierte Technologien und agil ausgerichtete Testkompetenz sind Basis erfolgreicher agiler Arbeit  Der Aufwand für Konzeption, kontinuierliche Weiterentwicklung und aktives Leben von Steuerungs-Prozessesen, Methoden und Architekturen ist nicht zu unterschätzen  Taktung auf mindestens 2 Ebenen bei höherer Komplexität sinnvoll  Architektur und inhaltlicher Sachverstand sind Basis guter Skalierung
  • 60. © Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com MACHEN IST WIE WOLLEN, NUR KRASSER!
  • 61. © Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 1-Tages-Workshop Hardware-Scrum und PEP Agil Produktentstehungsprozess agil und lean mit Scrum, Kanban und Co. Nächster Workshop 20. März 2019 in Stuttgart Auch als Inhouse-Workshop www.process-and-project.net/pep-agil Workshop
  • 62. © Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agiles Projektmanagement 25.06.2019 (Berlin) 19.03.2019 (Frankfurt am Main) 27.03.2019 (Baden, Schweiz) 03.07.2019 (Baden, Schweiz) Agiles PMO und Agile Center of Excellence 26.06.2019 (Berlin) 20.03.2019 (Frankfurt am Main) 28.03.2019 (Baden, Schweiz) 04.07.2019 (Baden, Schweiz) www.process-and- project.net Workshops
  • 63. © Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com