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Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in
der Berufsbildung:
Betrachtungsweisen,
Stolpersteine und
Lösungsansätze
– Wir leben Kompetenzen:
 Beratung, Coaching, Sparring im Kompetenz-Management
 Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
 Einführung von Kompetenz-Analyse-Systemen
 Entwicklung, Betreuung und Vertrieb COMPRO+®
 Über 20 Partnerunternehmen in der Schweiz und Deutschland
 Betriebsökonom FH
 Fachrichtung Personal- und Organisationsentwicklung
 MAS Corporate Development (i.A.)
 Gastdozent Hochschule Bern, Thema Kompetenzmanagement
Andreas Mollet, Geschäftsleiter INOLUTION:
– Wir leben Kompetenzen:
 Beratung im Kompetenz-Management
 Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
 Erfahrung von über 60 Kompetenzmodellen für Firmen und
Verwaltungen aus den unterschiedlichsten Branchen
 Kompetenz-Management
 Einleitung, Sinn und Zweck
 Abgrenzung und Sichtweise
 Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
 Kompetenzmodelle
 Als Kern des Kompetenz-Management
 Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
Agenda
Kompetenzen sind erforderliche Befähigungen um eine Aufgabe im
Sinne des individuellen Unternehmens erfolgreich zu erfüllen:
 Wissen
 Fertigkeiten
 Eigenschaften
 Verhalten
 Einstellungen
 Werte
Der Fokus liegt dabei konsequent auf der gewünschten Handlung bzw.
der tatsächlichen Wirkung!
Definition Kompetenz-Management
Methodischer Ablauf
1. Kompetenzmodell
2. Anforderungsprofil
3. Einschätzungen
4. Analysen
5. Entwicklung
 Das Kompetenz-Management ist die Methode, um die individuelle
Unternehmensstrategie mit den richtigen Personen / Mitarbeitenden
zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen.
Sinn und Zweck
„heute“ „morgen“ „übermorgen“
Unternehmens-
entwicklung
Strategie Struktur Kultur
© 2014 www.inolution.com
 Das Kompetenz-Management ist nicht nur ein operatives Instrument
der HR-Abteilung, sondern ein strategischer Kernprozess.
Operativ
("heute")
• Mitarbeiterbeurteilung
• Individuelle Entwicklung
• Stärken-Schwächen
• Rekrutierungsprozess
Taktisch
("morgen")
• Laufbahn und Nachfolge
• Talent Management
• Change-Prozesse
• Systematische Entwicklung
Strategischer Kernprozess
Strategisch
("übermorgen")
• Neue Geschäftsfelder
• Restrukturierungen
• Kernkompetenzen
• Werte und Kultur
© 2014 www.inolution.com
 Zielgerichtete arbeitsbezogene Stärken-/Schwächenanalysen
 Individuelle und systematische Kompetenzentwicklung
 Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen und Entwicklungen
 Nachhaltige Bedarfsdeckung von Fach- und Führungskräften
 Strukturierte Nachfolgeplanungen
 Stärkung der Selbstreflektion und Wahrnehmung
 Unterstützung einer gemeinsamen Sprache und Kultur
 Optimierung bei der Personalselektion
 Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit
 Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber
Ziele des Kompetenzmanagements
 Personal- und Teamentwicklung (360°-Beurteilung)
 Internes und externes Bewerbermanagement
 Mitarbeiterbeurteilung
 Ausbildungsbedarfsplanung und -controlling
 Talent-Management und Laufbahnplanung
 Führungskräfteentwicklung
 Umstrukturierungen und Sanierungen
Immer wenn es darum geht, jetzige oder zukünftige
Anforderungen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen!
Einsatzgebiete
 Qualifikation
Fokus auf „harten“ Anforderungen (Ausbildungen, Diplome, etc.)
 Persönlichkeitsverfahren
Fokus auf unbekannten / unbenutzten Eigenschaften
 Eignungsdiagnostik
Fokus auf dem Abgleich zwischen Beruf und Person
 Leistungsbeurteilungen
Fokus auf die quantitativen Auswirkungen (Erfolge, Umsatz)
Abgrenzungen zu anderen Methoden
Unterschiedliche Sichtweisen
XY AG
Funktion / Stelle / Beruf
Kompetenz-Management
Eignungsdiagnostik
Person Organisation
Leistungsbeurteilung
Persönlichkeitsverfahren
Grösste methodische Unterschiede
 Es geht nicht um „besser oder schlechter“, sondern um
unterschiedliche Methoden / Instrumente / Ansätze.
Persönlichkeitsverfahren
• Personenbezogen
• Normiert
• Tendenzen / Präferenzen
• Typenbildung
• Person -> Person
• „Nur“ Selbsteinschätzung
Eignungsdiagnostik
• Funktionsbezogen
• Standardisiert
• Prognose / Potenzial
• Benchmark
• Person -> Funktion
• Testverfahren
Kompetenz-Management
• Unternehmensbezogen
• Individualisiert
• Ist-Zustand / Wirkung
• Interpretation
• Firma -> Stelle -> Person
• Bis 360°- Einschätzung
© 2014 www.inolution.com
Rekrutierung Entwicklung Laufbahn Bindung
Typische, ideale und primäre Einsatzgebiete
 Die Herausforderungen liegen in der Wahl der richtigen Methode
und in der Gestaltung (Abgleich) der Schnittstellen.
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
© 2014 www.inolution.com
Herausforderung in der Berufsbildung
Ansprüche, Ziele,
Anforderungen
Berufsbildung
Ansprüche, Ziele,
Anforderungen
Unternehmen
 „Berufsbildungs-Kompetenz-Management“
Abgeleiteter Prozess Berufsbildung
Operativ
("heute")
• Wissensvermittlung
• Know-how-Vermittlung
• Operative Tätigkeiten
• Individuelle Entwicklung
Fokus auf
operativer Fachkraft
Taktisch
("morgen")
• Bildungsziele
• Fortschrittskontrollen
• Systematische Entwicklung
• Arbeitsmarktfähigkeit
Fokus auf
Aus-/Berufsbildung
 Der „klassische“ Personalentwicklungsprozess greift nur bedingt
Strategisch
("übermorgen")
• Unternehmensspezifische
Fähigkeiten und Wissen
• Passung Werte und Kultur
• Übernahme Fachkraft
• Mitarbeiterbindung
Fokus auf
Unternehmenssicht
© 2014 www.inolution.com
Folgende Faktoren erschweren eine einfache Integration der
Berufsbildung in das meist bestehende Kompetenz-Management der
Unternehmen:
 Duale Herausforderungen
 Unterschiedliche strategische Prozessstruktur
 Differente Anspruchsgruppen und -ziele
Die Problematik liegt dabei aber nicht in der Berufsbildung oder im
Kompetenz-Management an sich, sondern an der firmenspezifischen
Ausgestaltung, primär des Kompetenzmodells ….
Fazit für das Kompetenz-Management
Bildet die Grundgesamtheit aller Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Verhalten, Eigenschaften und Werte, die nötig sind, um die
Aufgaben im Sinne des Unternehmens erfolgreich
erfüllen zu können.
Nutzen:
 Operationalisierung der spezifischen
Firmenstrategie, Werte und Anforderungen
 Schaffung einer gemeinsamen Sprache
im Unternehmen
 Einheitliche Grundlage für die operativen
Prozesse in der Personalentwicklung
 Zusammenfassung / Vereinheitlichung
diverser Instrumente und Formulare
Kompetenzmodell
Struktur
Abläufe
Stellen
Ziele
Strategie,
Verfahren
Prozesse
Leitbilder
Werte
Verhalten
Anforder-
ungen
Das Kompetenzmodell als Kern
„Das Modell hat sich bei meiner Ex-Firma sehr bewährt …“
„Was für andere passt, ist für uns auch passend…“
„Verkäufer ist doch einfach Verkäufer…
Stolperstein 1:
Kopierte Modelle oder Standardmodelle
Gefahren / Risiken:
 Nur augenscheinliche Deckung mit Unternehmen
 „Nur“ operativ sinnvoll - „kopierter“ Strategiebezug
 Strategische Anforderung (Unternehmen) nicht gegeben
Lösungsansätze:
 Individuelle Anpassung, Erweiterung, aber auch Einengung
 Gestaltung bzw. Trennung Rahmenmodell / Kompetenzmodell
 Strategiebezug deutlich machen und einfordern
Stolperstein 1:
Kopierte Modelle oder Standardmodelle
„Das ist unser Modell für unsere Führungskräfte…“
„Die Forschung ist schliesslich unsere wichtigste Abteilung …“
„Das kann man sicher auch für die Berufsbildung nutzen…“
Stolperstein 2:
Einseitige, unvollständige Modelle
angewendetes
Kompetenzmodell …
Stolperstein 2:
Einseitige, unvollständige Modelle
Gefahren / Risiken:
 Bewährtes wird „einfach“ zweckentfremdet
 Kein ganzheitlicher Ansatz, schleichende Prägung
 Falscher Fokus, falsche und fehlende Kompetenzen
 Ablehnung, Alibi- und Schattenmodelle
Lösungsansätze:
 Neustrukturierung und Ergänzung auf bestehender Basis
 Modulare Clustermodelle für Berufsbildung
 Rollenbasierte Modelle (inkl. Auszubildende) erarbeiten
Um die Vorteile des nachhaltigen, unternehmensspezifischen
Kompetenz-Managements für die Berufsbildung zugänglich zu
machen, bedarf es bestimmten Voraussetzungen:
 Integration in (strategischen) Personalentwicklungsprozess
 Berücksichtigung der Unterschiede zur „klassischen PE“
 Korrekte Anwendung und Abgleich der Methoden
 Angepasste, aber transferierbare Kompetenzmodelle
Fazit
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
 Allfällige Fragen?
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wollen oder zu müssen.“ Günter Seipp

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Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung

  • 1. Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung: Betrachtungsweisen, Stolpersteine und Lösungsansätze
  • 2. – Wir leben Kompetenzen:  Beratung, Coaching, Sparring im Kompetenz-Management  Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen  Einführung von Kompetenz-Analyse-Systemen  Entwicklung, Betreuung und Vertrieb COMPRO+®  Über 20 Partnerunternehmen in der Schweiz und Deutschland  Betriebsökonom FH  Fachrichtung Personal- und Organisationsentwicklung  MAS Corporate Development (i.A.)  Gastdozent Hochschule Bern, Thema Kompetenzmanagement Andreas Mollet, Geschäftsleiter INOLUTION:
  • 3. – Wir leben Kompetenzen:  Beratung im Kompetenz-Management  Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen  Erfahrung von über 60 Kompetenzmodellen für Firmen und Verwaltungen aus den unterschiedlichsten Branchen
  • 4.  Kompetenz-Management  Einleitung, Sinn und Zweck  Abgrenzung und Sichtweise  Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung  Kompetenzmodelle  Als Kern des Kompetenz-Management  Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung Agenda
  • 5. Kompetenzen sind erforderliche Befähigungen um eine Aufgabe im Sinne des individuellen Unternehmens erfolgreich zu erfüllen:  Wissen  Fertigkeiten  Eigenschaften  Verhalten  Einstellungen  Werte Der Fokus liegt dabei konsequent auf der gewünschten Handlung bzw. der tatsächlichen Wirkung! Definition Kompetenz-Management
  • 6. Methodischer Ablauf 1. Kompetenzmodell 2. Anforderungsprofil 3. Einschätzungen 4. Analysen 5. Entwicklung
  • 7.  Das Kompetenz-Management ist die Methode, um die individuelle Unternehmensstrategie mit den richtigen Personen / Mitarbeitenden zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen. Sinn und Zweck „heute“ „morgen“ „übermorgen“ Unternehmens- entwicklung Strategie Struktur Kultur © 2014 www.inolution.com
  • 8.  Das Kompetenz-Management ist nicht nur ein operatives Instrument der HR-Abteilung, sondern ein strategischer Kernprozess. Operativ ("heute") • Mitarbeiterbeurteilung • Individuelle Entwicklung • Stärken-Schwächen • Rekrutierungsprozess Taktisch ("morgen") • Laufbahn und Nachfolge • Talent Management • Change-Prozesse • Systematische Entwicklung Strategischer Kernprozess Strategisch ("übermorgen") • Neue Geschäftsfelder • Restrukturierungen • Kernkompetenzen • Werte und Kultur © 2014 www.inolution.com
  • 9.  Zielgerichtete arbeitsbezogene Stärken-/Schwächenanalysen  Individuelle und systematische Kompetenzentwicklung  Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen und Entwicklungen  Nachhaltige Bedarfsdeckung von Fach- und Führungskräften  Strukturierte Nachfolgeplanungen  Stärkung der Selbstreflektion und Wahrnehmung  Unterstützung einer gemeinsamen Sprache und Kultur  Optimierung bei der Personalselektion  Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit  Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber Ziele des Kompetenzmanagements
  • 10.  Personal- und Teamentwicklung (360°-Beurteilung)  Internes und externes Bewerbermanagement  Mitarbeiterbeurteilung  Ausbildungsbedarfsplanung und -controlling  Talent-Management und Laufbahnplanung  Führungskräfteentwicklung  Umstrukturierungen und Sanierungen Immer wenn es darum geht, jetzige oder zukünftige Anforderungen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen! Einsatzgebiete
  • 11.  Qualifikation Fokus auf „harten“ Anforderungen (Ausbildungen, Diplome, etc.)  Persönlichkeitsverfahren Fokus auf unbekannten / unbenutzten Eigenschaften  Eignungsdiagnostik Fokus auf dem Abgleich zwischen Beruf und Person  Leistungsbeurteilungen Fokus auf die quantitativen Auswirkungen (Erfolge, Umsatz) Abgrenzungen zu anderen Methoden
  • 12. Unterschiedliche Sichtweisen XY AG Funktion / Stelle / Beruf Kompetenz-Management Eignungsdiagnostik Person Organisation Leistungsbeurteilung Persönlichkeitsverfahren
  • 13. Grösste methodische Unterschiede  Es geht nicht um „besser oder schlechter“, sondern um unterschiedliche Methoden / Instrumente / Ansätze. Persönlichkeitsverfahren • Personenbezogen • Normiert • Tendenzen / Präferenzen • Typenbildung • Person -> Person • „Nur“ Selbsteinschätzung Eignungsdiagnostik • Funktionsbezogen • Standardisiert • Prognose / Potenzial • Benchmark • Person -> Funktion • Testverfahren Kompetenz-Management • Unternehmensbezogen • Individualisiert • Ist-Zustand / Wirkung • Interpretation • Firma -> Stelle -> Person • Bis 360°- Einschätzung © 2014 www.inolution.com
  • 14. Rekrutierung Entwicklung Laufbahn Bindung Typische, ideale und primäre Einsatzgebiete  Die Herausforderungen liegen in der Wahl der richtigen Methode und in der Gestaltung (Abgleich) der Schnittstellen. Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik Kompetenz- Management Kompetenz- Management Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik Kompetenz- Management Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik Kompetenz- Management Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik © 2014 www.inolution.com
  • 15. Herausforderung in der Berufsbildung Ansprüche, Ziele, Anforderungen Berufsbildung Ansprüche, Ziele, Anforderungen Unternehmen
  • 16.  „Berufsbildungs-Kompetenz-Management“ Abgeleiteter Prozess Berufsbildung Operativ ("heute") • Wissensvermittlung • Know-how-Vermittlung • Operative Tätigkeiten • Individuelle Entwicklung Fokus auf operativer Fachkraft Taktisch ("morgen") • Bildungsziele • Fortschrittskontrollen • Systematische Entwicklung • Arbeitsmarktfähigkeit Fokus auf Aus-/Berufsbildung  Der „klassische“ Personalentwicklungsprozess greift nur bedingt Strategisch ("übermorgen") • Unternehmensspezifische Fähigkeiten und Wissen • Passung Werte und Kultur • Übernahme Fachkraft • Mitarbeiterbindung Fokus auf Unternehmenssicht © 2014 www.inolution.com
  • 17. Folgende Faktoren erschweren eine einfache Integration der Berufsbildung in das meist bestehende Kompetenz-Management der Unternehmen:  Duale Herausforderungen  Unterschiedliche strategische Prozessstruktur  Differente Anspruchsgruppen und -ziele Die Problematik liegt dabei aber nicht in der Berufsbildung oder im Kompetenz-Management an sich, sondern an der firmenspezifischen Ausgestaltung, primär des Kompetenzmodells …. Fazit für das Kompetenz-Management
  • 18. Bildet die Grundgesamtheit aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhalten, Eigenschaften und Werte, die nötig sind, um die Aufgaben im Sinne des Unternehmens erfolgreich erfüllen zu können. Nutzen:  Operationalisierung der spezifischen Firmenstrategie, Werte und Anforderungen  Schaffung einer gemeinsamen Sprache im Unternehmen  Einheitliche Grundlage für die operativen Prozesse in der Personalentwicklung  Zusammenfassung / Vereinheitlichung diverser Instrumente und Formulare Kompetenzmodell Struktur Abläufe Stellen Ziele Strategie, Verfahren Prozesse Leitbilder Werte Verhalten Anforder- ungen Das Kompetenzmodell als Kern
  • 19. „Das Modell hat sich bei meiner Ex-Firma sehr bewährt …“ „Was für andere passt, ist für uns auch passend…“ „Verkäufer ist doch einfach Verkäufer… Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle
  • 20. Gefahren / Risiken:  Nur augenscheinliche Deckung mit Unternehmen  „Nur“ operativ sinnvoll - „kopierter“ Strategiebezug  Strategische Anforderung (Unternehmen) nicht gegeben Lösungsansätze:  Individuelle Anpassung, Erweiterung, aber auch Einengung  Gestaltung bzw. Trennung Rahmenmodell / Kompetenzmodell  Strategiebezug deutlich machen und einfordern Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle
  • 21. „Das ist unser Modell für unsere Führungskräfte…“ „Die Forschung ist schliesslich unsere wichtigste Abteilung …“ „Das kann man sicher auch für die Berufsbildung nutzen…“ Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle angewendetes Kompetenzmodell …
  • 22. Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle Gefahren / Risiken:  Bewährtes wird „einfach“ zweckentfremdet  Kein ganzheitlicher Ansatz, schleichende Prägung  Falscher Fokus, falsche und fehlende Kompetenzen  Ablehnung, Alibi- und Schattenmodelle Lösungsansätze:  Neustrukturierung und Ergänzung auf bestehender Basis  Modulare Clustermodelle für Berufsbildung  Rollenbasierte Modelle (inkl. Auszubildende) erarbeiten
  • 23. Um die Vorteile des nachhaltigen, unternehmensspezifischen Kompetenz-Managements für die Berufsbildung zugänglich zu machen, bedarf es bestimmten Voraussetzungen:  Integration in (strategischen) Personalentwicklungsprozess  Berücksichtigung der Unterschiede zur „klassischen PE“  Korrekte Anwendung und Abgleich der Methoden  Angepasste, aber transferierbare Kompetenzmodelle Fazit
  • 24. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!  Allfällige Fragen?  Spontane Rückmeldung?  Mehr Informationen? „Kompetenz haben, heisst zu können, ohne immer zu wollen oder zu müssen.“ Günter Seipp