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Fabian Hoffmann 
White Paper 
Die Kunst des 
Talent Managements – 
Von einem Unternehmen, das 
auszog, die Identifikation und 
Förderung von Talenten in der 
eigenen Praxis zu verankern
Die Web-Ausgabe der „Welt“ hat im Mai unter dem Titel „Kluge Unter-nehmen 
gesucht“ über den neu ausgelobten Deutschen Bildungspreis 
berichtet. Dieser belohne Talentmanagement und strategische 
Weiterbildung in Unternehmen. Der Hintergrund sei dabei, dass die 
hohe Wettbewerbsrelevanz von Talentmanagement in vielen Unter-nehmen 
noch wenig Aufmerksamkeit genieße. Vor diesem Hintergrund 
soll der Deutsche Bildungspreis als ein Siegel fungieren, welches 
Unternehmen erhalten, die das sogenannte Audit „Bildungs- und 
Talentmanagement“ erfolgreich abgeschlossen haben. Dies ist nur ein 
aktuelles Beispiel für das Thema Talent Management. Aus Sicht vieler 
Personalmanager stellt es einen Megatrend dar, für viele Unter-nehmensführungen 
hingegen scheint es als Nischenthema auf einer 
überwuchernden Agenda strategischer Themen eine untergeordnete 
Rolle zu spielen. 
Klar ist also: Talent Management ist in vieler Munde. Die Brillengläser, 
durch die hindurch auf das Thema Talent Management geschaut wird, 
sind bunt. Dennoch: Talent Management scheint ein Potenzialträger zu 
sein, wenn es darum geht, Unternehmen und Mitarbeiter in die Zukunft 
zu führen. Quo vadis Talent Management? Das White Paper beschreibt 
kein Best Practice-Fallbeispiel, sondern ein Best Practice-Konzept zur 
Einführung und Umsetzung von Talent Management. Es erzählt die 
Erfolgsgeschichte eines fiktiven Unternehmens, dass sich dem Thema 
Talent Management pro-aktiv stellt – und dabei für sich feststellt, dass 
dessen Einführung und Umsetzung eine Herausforderung ist und Mut 
braucht. Mut, der belohnt wird. 
Ein Unternehmen vor der Einführung eines 
Talent Managements 
Eigentlich geht es dem Unternehmen gut. Die Zahlen stimmen, die 
Stimmung im Unternehmen scheint gut. Das Unternehmenswachstum 
gelingt. Und auch die Bemühungen im Recruiting junger Talente und 
erfahrener Fachkräfte zeigen Früchte. Dennoch: Ein sich ausruhen auf 
dem Erfolg im hier und jetzt kommt nicht in Frage. Und so wird eines 
Tages die strategische Frage immer prominenter: Wie schaffen wir es, 
unsere Talente langfristig ans Unternehmen zu binden und die Poten-ziale 
der Mitarbeiter ziel- und bedarfsorientiert zu identifizieren und zu 
entwickeln? Eine Antwort wird im Talent Management erhofft. Man ist 
sich einig, im eigenen Talent Management auf die unternehmens-nternen 
Talente zu fokussieren: die Identifikation und Förderung sind 
hier Fokuspunkte. 
© USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 2 
Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern 
Talent Management im 
aktuellen Diskurs 
Ausgangssituation: 
Talent Management 
als strategische 
Herausforderung
Schritt Nr. 1: 
Einführung des Talentmanagement-Prozesses 
Die Geschäftsführung und das Personalmanagement stellen sich 
zunächst die Frage: Was macht ein Talent für uns aus? Wie definieren 
wir Talent Management? Diese Fragen stellt sich das Top Management 
in einem Strategie-Workshop. Gemeinsam wird erarbeitet, welche 
Referenz das Talent Management zu Unternehmenswerten, Unter-nehmensstrategie, 
Wachstumsstrategie und Geschäftsmodell haben 
soll. Die Auseinandersetzung löst im Kreis des Top Managements eine 
kritische Diskussion über das eigene Unternehmen und das eigene Tun 
aus. Ein Mitglied des Top Managements ist überrascht, so in Kontakt 
mit dem eigenen unternehmerischen Handeln zu kommen. Der Work-shop 
regt einen Klärungsprozess an, den die Unternehmensführung 
– auch unabhängig vom Talent Management-Prozess – weiterverfolgen 
wird. 
In einem anschließenden HR-Workshop wird der Talent Management- 
Prozess beschrieben und in Kontext der vorhandenen Architektur aus 
etablierten HR-Instrumenten und -Prozessen gesetzt. Ein Beispiel hier-für 
ist das bereits erfolgreich praktizierte Kompetenz- und Performance 
Management. Ein besonderes Augenmerk schließlich gilt der Erarbei-tung 
einer zielgruppengerechten Kommunikationsstrategie. In dieser 
Vorbereitungsphase nehmen alle Beteiligten als positiv wahr, dass 
Unternehmensführung und Personalmanagement eng miteinander 
zusammenarbeiten. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit soll im 
weiteren Prozess fortgesetzt werden. Zu den weiteren Zielvorgaben 
zählen die Bildung eines Talentpools und die Aktivierung der Karriere-laufbahnen 
im Unternehmen (Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn). 
Schritt Nr. 2: 
Talentidentifikation auf Basis von Personaldiagnostik 
Im zweiten Schritt geht es bereits in die Umsetzung des Talent 
Managements. Zunächst nominieren die Vorgesetzten auf Basis eines 
im Vorfeld definierten Nominierungsprozesses die Talente in den 
eigenen Reihen. In der Umsetzungsphase setzt das Unternehmen auf 
eine professionelle Personaldiagnostik. Doch welche der zahlreich zur 
Verfügung stehenden Instrumente der Potenzialanalyse passen zu den 
Anforderungen des eigenen Talent Managements und unterstützen die 
Identifikation der Talente bestmöglich? Im gemeinsamen Dialog mit 
Personaldiagnostik-Experten fällt die Wahl auf das Development Center 
(Förder-Assessment Center) inklusive vorgeschaltetem Testverfahren. 
Das eingesetzte Testverfahren zielt darauf ab, das Verhalten der 
nominierten Talente objektiv zu beschreiben und dient der Identifikati-on 
persönlicher Verhaltensmuster. Es ermöglicht eine erste fundierte 
Orientierung hinsichtlich der Stärken, Lernfelder und Potenziale der 
Talente. 
3 
Der Strategie- und 
HR-Workshop zur 
Einführung von 
Talent Management 
im Unternehmen 
Personaldiagnostische 
Methoden und Verfahren 
für eine professionelle 
Identifikation der Talente 
im Unternehmen 
© USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 
Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
Daran anknüpfend werden im Development Center durch die 
Beobachtung von Verhalten und Handlungsmotiven der nominierten 
Talente Rückschlüsse auf deren erfolgsrelevante Kompetenzen und 
Persönlichkeitseigenschaften gezogen. Eine wichtige Rückbindung der 
Beobachtungen wird über den Abgleich mit den Ergebnissen aus dem 
Testverfahren erreicht. 
Die Teilnehmer erfahren als bereichernd, das eigene Verhalten im 
Kontext unterschiedlicher Situationen und im Umgang mit unter-schiedlichen 
Gesprächspartnern, z.B. mit Kollegen und dem 
Vorgesetzten, reflektieren zu können. Eine wichtige Lernerfahrung für 
das Unternehmen ist die Ausrichtung der personaldiagnostischen 
Instrumente an den Leistungskriterien und Unternehmenswerten. Es 
geht um die Kriterien und Werte, die im Unternehmen gelebt werden 
beziehungsweise zukünftig gelebt werden sollten. Die Auseinander-setzung 
mit Leitfragen wie ,Auf welche Führungskompetenzen und 
Kommunikationskultur kommt es in unserem Geschäft an?‘ bringt die 
Talente in Kontakt mit dem Unternehmen – und das Top Management in 
Kontakt mit den Talenten. 
Schritt Nr. 3: 
Talentförderung und Talentbindung 
Die Personaldiagnostik im Talent Management zielt darüber hinaus 
auf die individuelle, diagnostisch-fundierte Weiterentwicklung und 
Karriereförderung der Talente und der Feststellung deren Eignung für 
neue Aufgaben ab. Das Development Center darf als erster Schritt 
der Talententwicklung verstanden werden. Im Nachgang können die 
Teilnehmer im individuellen Entwicklungsgespräch mit externen 
Coaches über die Erfahrungen im Development Center reflektieren. 
Das Feedback und die Entwicklungsempfehlungen auf Basis identifi-zierter 
Stärken und Entwicklungsfelder bieten den Teilnehmern konkrete 
nächste Schritte für das eigene Lernen. Klar wird, dass hier ein ,Start-schuss‘ 
für individuelle Entwicklung gegeben wird. Klar ist aber auch, 
dass nur eine Auswahl der nominierten Talente in den weiteren Talent-pool 
aufgenommen werden. Demnach ist unerlässlich, auch die ,Nicht- 
Nominierten‘ mitzudenken und ihnen sinnvolle Entwicklungs-möglichkeiten 
anzubieten. Die Förderung der Talente im Talentpool wird 
in den anschließenden Monaten über ein Nachwuchsführungskräfte-entwicklungs- 
Programm umgesetzt. 
Die Nachwuchsführungskräfteentwicklung fördert die Entwicklung, 
Befähigung und Bindung der Talente. Zentrales Thema ist Leadership. 
Es geht konkret um die Reflektion über das eigene Rollenverständnis 
(z.B. Identität) als Führungskraft und das eigene Verhalten (z.B. Kom-munikations- 
und Kooperationsstil) als Führungskraft. Die Entwicklung 
der Talente erfolgt auf Basis einer 3-stufigen Lernarchitektur: 
4 
Die passgenaue 
Förderung der Talente 
dient deren individueller 
Entwicklung im und 
Bindung an das 
Unternehmen 
© USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 
Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
Off the Job – initialer Wissensaufbau in Trainings 
On the Job – integrierender Erfahrungsaufbau als Führungskraft & 
Ausprobieren von neu Erlerntem 
Near the Job – vertiefender Erfahrungsaustausch in Peergruppen 
Die Nachwuchsführungskräfteentwicklung zielt darauf ab, die persön-liche 
Reifung der Talente zu fördern. Das Entwicklungsprogramm erhöht 
die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft und das Vertrauen in die 
eigenen Ressourcen (,Stärken stärken‘). Es erzeugt Commitment für 
das eigene Handeln im Unternehmen. 
Im Zuge dessen hat die Talentförderung einen positiv spürbaren Effekt 
auf die Talentbindung. Die Talente genießen eine erhöhte Aufmerk-samkeit 
im Unternehmen einschließlich der Unternehmensführung. Sie 
erfahren sich als wichtiger Akteure für die Unternehmenszukunft. Die 
aufgezeigten Entwicklungsoptionen tragen zu einer stärkeren Bindung 
an das Unternehmen bei. Darüber hinaus ist das Talent Management 
heute eines der Aushängeschilder des Unternehmens, wenn es um das 
eigene Employer Branding geht. Dies basiert auf der geteilten Über-zeugung, 
dass attraktiv gestaltete und klar – nach innen und nach 
außen – kommunizierte Entwicklungsmöglichkeiten ein großes 
Potenzial zur Stärkung der Arbeitgebermarke haben. 
Fazit und Ausblick 
Was macht nun die Kunst des Talent Managements aus? Die Erfolgs-geschichte 
des fiktiven Unternehmens zeigt, dass die Einführung und 
Umsetzung eines Talent Managements eine schlüssige Gesamtstruktur 
braucht, die sich aus verzahnten Einzelmaßnahmen zusammensetzt. 
Darüber hinaus darf konstatiert werden, dass ein Talent Management- 
Programm langfristig gedacht werden sollte. Die Identifikation mündet 
unmittelbar in die Förderung und Entwicklung der Talente im Unter-nehmen. 
Die Talentförderung und Entwicklung der Potenzialträger ist 
ein Prozess, der Perspektive, Commitment und Einsatzbereitschaft 
aller Beteiligten erfordert. Ein Nachwuchsführungskräfteentwicklungs- 
Programm als solches wirkt nach offiziellem Abschluss bei den Talenten 
nach. Deren Entwicklungskurve gehört vom Unternehmen aufgefangen 
und konsequent weitergedacht. Dies kann durch weiterführende 
Maßnahmen wie beispielsweise Mentoringprogramme aktiv gestaltet 
werden. Dabei soll deutlich werden, dass es weniger darum geht, die 
Mitarbeiter kontinuierlich zu ,bespaßen‘, sondern vielmehr darum, Ihnen 
eine an den eigenen und den Unternehmens-Bedarfen ausgerichtete 
Entwicklungsarchitektur zu bieten, die das Fallen in ein ,Entwicklungs- 
Off‘ verhindert. 
5 
Erfolgsfaktoren zur 
Einführung und 
Umsetzung von 
Talent Management 
© USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 
Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
Ein Wort noch zur Zielgruppe des Talent Managements. In der unter-nehmerischen 
wie beraterischen Praxis beschäftigt Menschen immer 
wieder die Frage: Was ist ein Talent? Im aktuellen Diskurs werden 
damit oftmals die jüngeren Potenzialträger und im Kontext von Führung 
Nachwuchsführungskräfte gemeint. Das Beispiel in diesem White Paper 
befasst sich ebenfalls mit dieser Zielgruppe. Es gibt jedoch weitere 
Fokusgruppen außerhalb der Gruppe der Generation Y. Vor dem Hinter-grund 
des Umgangs mit schwindenden Belegschaften bedarf es eines 
Aufbaus von strategisch notwendigen Kompetenzen auf Seiten der 
,übrig Gebliebenen‘ – nicht zuletzt, wenn jüngere Mitarbeiter nur be-dingt 
zur Verfügung stehen. Altersdurchmischte Teams und Frauen, die 
in Führungspositionen hineinwachsen, sind nur zwei Beispiele, die für 
einen Talent Management-Ansatz spricht, der verschiedene Zielgruppen 
adressiert. 
Exkurs: Fokusgruppe Generation Y 
Der Begriff des Talent Managements ist eng verknüpft mit dem der 
,High Potentials‘ – diejenigen jüngeren Mitarbeiter, die in Zukunft 
führende Positionen im Unternehmen einnehmen werden. In einer 
aktuellen Studie von Egon Zehnder International wurde diese Ziel-gruppe 
untersucht. In der Studie heißt es: „Man sagt ihnen nach, die 
Unternehmen mit gänzlich neuen Anforderungen zu konfrontieren und 
der Arbeitswelt langfristig eine neue Ordnung zu geben.“ Die Digital 
Natives setzen „dem stereotypen Bild von risikofreudigen, ungebunde-nen 
und digital vernetzten jungen Erwachsenen, wie es in den Medien 
vermittelt wird, eine vielgestaltige Skizze entgegen, die durchaus 
traditionelle Werte wie Sinn, Verbundenheit und Sicherheit ausweist 
und von heterogenen Denk- und Orientierungsmustern geprägt ist.“ 
Zweifelsohne wird dies einen zunehmenden Einfluss auf das Talent 
Management haben. Das Talent Management von morgen wird sich 
beispielsweise fragen müssen: Welche Entwicklungs- und Förder-bedarfe 
haben die Führungskräfte der Zukunft? Was bedeutet das für 
Talent Management-Architekturen konkret? 
Autorin Nina Pauer über die Herausforderung des 
Talent Managements hinsichtlich der Generation Y: 
„Die Generation Y motiviert der starke Wunsch nach Selbstverwirk-lichung 
und Selbstfindung im Job. ,Entspricht das Unternehmen 
meinem Selbstbild?‘ ,Stimmen die Unternehmenswerte mit meiner Ich- 
Vision überein?‘ Dies sind relevante Leitfragen. Ein Job ist für die 
Generation Y nicht nur ein Job, sondern ein riesiges Selbstverwirk-lichungsprojekt. 
Die Generation Y trennt nicht zwischen Beruf und 
Privatleben. Dahinter steckt der Wunsch, ganzheitlich glücklich zu sein. 
Selbstfindung und Selbstoptimierung verschmelzen hier miteinander. 
Dies übersetzt sich oft in eine ,Ökonomie der Selbstoptimierung‘ und in 
eine stark aufgeladene Anspruchshaltung. 
6 
Über die Relevanz 
der ,Generation Y‘ 
als Zielgruppe im 
Talent Management 
© USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 
Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
Wenn die Aufgabe glücklich macht, strahlt dies auf das ganze Leben 
ab. Die permanente Selbstoptimierung äußert sich aber auch in 
Erschöpfungsmomenten. Der „innere Chef“ stellt dabei den härtesten 
Kritiker der eigenen Leistung dar. Die Sorge, falsche Entscheidungen 
zu treffen oder zu versagen spielt bei diesem hysterischen Denken und 
Handeln eine große Rolle. 
Das Talent Management sollte daher ein Bewusstsein dafür schaffen, 
dass alle im Unternehmen zusammen an einer „Werkbank“ sitzen und 
gemeinsam überlegen, was man noch verschönern könnte. Fehler sind 
erlaubt – es muss nicht immer alles perfekt sein. Eine Unternehmens-kultur 
des ,Erlauben Dürfens‘ und der Spielräume kann im Talent 
Management gut transportiert werden. Talente dürfen einen Tag auch 
mal durchhängen. Zudem kann Talent Management eine gesunde 
Feedbackkultur fördern. Der Einsatz von Feedback- und Beurteilungs-methoden 
wie Assessment Center sollte dabei jedoch sorgsam bedacht 
werden. Denn sie können als weitere Druckmacher wahrgenommen 
werden. Das Gefühl kann entstehen, dass wirklich jeder getane Schritt 
im Job reflektiert und bewertet wird. Das Ziel der individuellen Unter-stützung 
und Förderung der Talente sollte daher pro-aktiv vermarktet 
werden. Darüber hinaus gehört vermittelt, dass die Einmaligkeit des 
Talents gesehen und wertgeschätzt wird. Dadurch kann das Talent 
gütiger zu sich sein – und damit entspannter und in der Folge leistungs-fähiger.“ 
Dieser Beitrag entstammt einem Interview, welches USP-D Consultant 
Fabian Hoffmann mit der Buchautorin Nina Pauer am 1. August 2012 
geführt hat. 
In ihrem aktuellen Buch „Wir haben keine Angst. Gruppentherapie einer 
Generation“ (2012) beschreibt Nina Pauer die Generation Y anhand 
der scheinbaren Widersprüchlichkeit von Zweifel und Glück, Ironie 
und Angst sowie Stress und Geborgenheit. Man möchte glauben, die 
Generation Y scheint zwischen Selbstoptimierung, Erfolgshunger und 
beruflicher Lethargie zu pendeln, wenn es heißt: „Gleich unser erster 
Angstmacher, die Arbeit, spaltet uns in zwei Gruppen. Wir sind ent-weder 
permanent geburnoutet. Oder lethargisch. Wir sind getrieben. 
Oder gelähmt. Wir geben alles. Oder gar nichts.“ 
Weiterführende Literatur 
Balzer, Dr. A.(Hrsg.). (2011). Faktor Talent. Wie Sie High Potentials 
finden und fördern. Harvard Business Manager, 12. 
Nercessian, M.-T. (2012). Kluge Unternehmen gesucht: Der neu 
ausgelobte Deutsche Bildungspreis belohnt Talentmanagement und 
strategische Weiterbildung. Welt-Online. 12. Mai 2012. 
<http://www.welt.de/print/die_welt/karriere/article106294774/ 
Kluge-Unternehmen-gesucht.html> 
© USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 7 
Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
Pauer, N. (2012): Wir haben keine Angst: Gruppentherapie einer 
Generation. Frankfurt am Main: Fischer. 
Ries, S. & Wittmann, M. (2012). Digital Natives fordern 
Personalchefs heraus: Selbst- und Fremdbild der nachrückenden 
Generation von Young Professionals. Egon Zehnder International, 
Düsseldorf. 
8 
Autor: 
Fabian Hoffmann 
fabian.hoffmann@usp-d.com 
USP-D 
Deutschland Consulting GmbH 
Moltkestraße 101 
D-40479 Düsseldorf 
Tel. +49 (0)211 913 697 00 
Fax +49 (0)211 913 697 10 
office.duesseldorf@usp-d.com 
USP-D Consulting GmbH 
Winckelmannstraße 8/6+7 
A-1150 Wien 
Tel. +43 (0)1 585 55 94 
Fax +43 (0)1 585 62 26 
office.wien@usp-d.com 
www.usp-d.com 
© USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 
Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern / Bildquellenangabe: „Hände am Klavier“ 
@Helene Souza / pixelio.de

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USP-D Die Kunst des Talent Managements

  • 1. Fabian Hoffmann White Paper Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
  • 2. Die Web-Ausgabe der „Welt“ hat im Mai unter dem Titel „Kluge Unter-nehmen gesucht“ über den neu ausgelobten Deutschen Bildungspreis berichtet. Dieser belohne Talentmanagement und strategische Weiterbildung in Unternehmen. Der Hintergrund sei dabei, dass die hohe Wettbewerbsrelevanz von Talentmanagement in vielen Unter-nehmen noch wenig Aufmerksamkeit genieße. Vor diesem Hintergrund soll der Deutsche Bildungspreis als ein Siegel fungieren, welches Unternehmen erhalten, die das sogenannte Audit „Bildungs- und Talentmanagement“ erfolgreich abgeschlossen haben. Dies ist nur ein aktuelles Beispiel für das Thema Talent Management. Aus Sicht vieler Personalmanager stellt es einen Megatrend dar, für viele Unter-nehmensführungen hingegen scheint es als Nischenthema auf einer überwuchernden Agenda strategischer Themen eine untergeordnete Rolle zu spielen. Klar ist also: Talent Management ist in vieler Munde. Die Brillengläser, durch die hindurch auf das Thema Talent Management geschaut wird, sind bunt. Dennoch: Talent Management scheint ein Potenzialträger zu sein, wenn es darum geht, Unternehmen und Mitarbeiter in die Zukunft zu führen. Quo vadis Talent Management? Das White Paper beschreibt kein Best Practice-Fallbeispiel, sondern ein Best Practice-Konzept zur Einführung und Umsetzung von Talent Management. Es erzählt die Erfolgsgeschichte eines fiktiven Unternehmens, dass sich dem Thema Talent Management pro-aktiv stellt – und dabei für sich feststellt, dass dessen Einführung und Umsetzung eine Herausforderung ist und Mut braucht. Mut, der belohnt wird. Ein Unternehmen vor der Einführung eines Talent Managements Eigentlich geht es dem Unternehmen gut. Die Zahlen stimmen, die Stimmung im Unternehmen scheint gut. Das Unternehmenswachstum gelingt. Und auch die Bemühungen im Recruiting junger Talente und erfahrener Fachkräfte zeigen Früchte. Dennoch: Ein sich ausruhen auf dem Erfolg im hier und jetzt kommt nicht in Frage. Und so wird eines Tages die strategische Frage immer prominenter: Wie schaffen wir es, unsere Talente langfristig ans Unternehmen zu binden und die Poten-ziale der Mitarbeiter ziel- und bedarfsorientiert zu identifizieren und zu entwickeln? Eine Antwort wird im Talent Management erhofft. Man ist sich einig, im eigenen Talent Management auf die unternehmens-nternen Talente zu fokussieren: die Identifikation und Förderung sind hier Fokuspunkte. © USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 2 Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern Talent Management im aktuellen Diskurs Ausgangssituation: Talent Management als strategische Herausforderung
  • 3. Schritt Nr. 1: Einführung des Talentmanagement-Prozesses Die Geschäftsführung und das Personalmanagement stellen sich zunächst die Frage: Was macht ein Talent für uns aus? Wie definieren wir Talent Management? Diese Fragen stellt sich das Top Management in einem Strategie-Workshop. Gemeinsam wird erarbeitet, welche Referenz das Talent Management zu Unternehmenswerten, Unter-nehmensstrategie, Wachstumsstrategie und Geschäftsmodell haben soll. Die Auseinandersetzung löst im Kreis des Top Managements eine kritische Diskussion über das eigene Unternehmen und das eigene Tun aus. Ein Mitglied des Top Managements ist überrascht, so in Kontakt mit dem eigenen unternehmerischen Handeln zu kommen. Der Work-shop regt einen Klärungsprozess an, den die Unternehmensführung – auch unabhängig vom Talent Management-Prozess – weiterverfolgen wird. In einem anschließenden HR-Workshop wird der Talent Management- Prozess beschrieben und in Kontext der vorhandenen Architektur aus etablierten HR-Instrumenten und -Prozessen gesetzt. Ein Beispiel hier-für ist das bereits erfolgreich praktizierte Kompetenz- und Performance Management. Ein besonderes Augenmerk schließlich gilt der Erarbei-tung einer zielgruppengerechten Kommunikationsstrategie. In dieser Vorbereitungsphase nehmen alle Beteiligten als positiv wahr, dass Unternehmensführung und Personalmanagement eng miteinander zusammenarbeiten. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit soll im weiteren Prozess fortgesetzt werden. Zu den weiteren Zielvorgaben zählen die Bildung eines Talentpools und die Aktivierung der Karriere-laufbahnen im Unternehmen (Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn). Schritt Nr. 2: Talentidentifikation auf Basis von Personaldiagnostik Im zweiten Schritt geht es bereits in die Umsetzung des Talent Managements. Zunächst nominieren die Vorgesetzten auf Basis eines im Vorfeld definierten Nominierungsprozesses die Talente in den eigenen Reihen. In der Umsetzungsphase setzt das Unternehmen auf eine professionelle Personaldiagnostik. Doch welche der zahlreich zur Verfügung stehenden Instrumente der Potenzialanalyse passen zu den Anforderungen des eigenen Talent Managements und unterstützen die Identifikation der Talente bestmöglich? Im gemeinsamen Dialog mit Personaldiagnostik-Experten fällt die Wahl auf das Development Center (Förder-Assessment Center) inklusive vorgeschaltetem Testverfahren. Das eingesetzte Testverfahren zielt darauf ab, das Verhalten der nominierten Talente objektiv zu beschreiben und dient der Identifikati-on persönlicher Verhaltensmuster. Es ermöglicht eine erste fundierte Orientierung hinsichtlich der Stärken, Lernfelder und Potenziale der Talente. 3 Der Strategie- und HR-Workshop zur Einführung von Talent Management im Unternehmen Personaldiagnostische Methoden und Verfahren für eine professionelle Identifikation der Talente im Unternehmen © USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
  • 4. Daran anknüpfend werden im Development Center durch die Beobachtung von Verhalten und Handlungsmotiven der nominierten Talente Rückschlüsse auf deren erfolgsrelevante Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften gezogen. Eine wichtige Rückbindung der Beobachtungen wird über den Abgleich mit den Ergebnissen aus dem Testverfahren erreicht. Die Teilnehmer erfahren als bereichernd, das eigene Verhalten im Kontext unterschiedlicher Situationen und im Umgang mit unter-schiedlichen Gesprächspartnern, z.B. mit Kollegen und dem Vorgesetzten, reflektieren zu können. Eine wichtige Lernerfahrung für das Unternehmen ist die Ausrichtung der personaldiagnostischen Instrumente an den Leistungskriterien und Unternehmenswerten. Es geht um die Kriterien und Werte, die im Unternehmen gelebt werden beziehungsweise zukünftig gelebt werden sollten. Die Auseinander-setzung mit Leitfragen wie ,Auf welche Führungskompetenzen und Kommunikationskultur kommt es in unserem Geschäft an?‘ bringt die Talente in Kontakt mit dem Unternehmen – und das Top Management in Kontakt mit den Talenten. Schritt Nr. 3: Talentförderung und Talentbindung Die Personaldiagnostik im Talent Management zielt darüber hinaus auf die individuelle, diagnostisch-fundierte Weiterentwicklung und Karriereförderung der Talente und der Feststellung deren Eignung für neue Aufgaben ab. Das Development Center darf als erster Schritt der Talententwicklung verstanden werden. Im Nachgang können die Teilnehmer im individuellen Entwicklungsgespräch mit externen Coaches über die Erfahrungen im Development Center reflektieren. Das Feedback und die Entwicklungsempfehlungen auf Basis identifi-zierter Stärken und Entwicklungsfelder bieten den Teilnehmern konkrete nächste Schritte für das eigene Lernen. Klar wird, dass hier ein ,Start-schuss‘ für individuelle Entwicklung gegeben wird. Klar ist aber auch, dass nur eine Auswahl der nominierten Talente in den weiteren Talent-pool aufgenommen werden. Demnach ist unerlässlich, auch die ,Nicht- Nominierten‘ mitzudenken und ihnen sinnvolle Entwicklungs-möglichkeiten anzubieten. Die Förderung der Talente im Talentpool wird in den anschließenden Monaten über ein Nachwuchsführungskräfte-entwicklungs- Programm umgesetzt. Die Nachwuchsführungskräfteentwicklung fördert die Entwicklung, Befähigung und Bindung der Talente. Zentrales Thema ist Leadership. Es geht konkret um die Reflektion über das eigene Rollenverständnis (z.B. Identität) als Führungskraft und das eigene Verhalten (z.B. Kom-munikations- und Kooperationsstil) als Führungskraft. Die Entwicklung der Talente erfolgt auf Basis einer 3-stufigen Lernarchitektur: 4 Die passgenaue Förderung der Talente dient deren individueller Entwicklung im und Bindung an das Unternehmen © USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
  • 5. Off the Job – initialer Wissensaufbau in Trainings On the Job – integrierender Erfahrungsaufbau als Führungskraft & Ausprobieren von neu Erlerntem Near the Job – vertiefender Erfahrungsaustausch in Peergruppen Die Nachwuchsführungskräfteentwicklung zielt darauf ab, die persön-liche Reifung der Talente zu fördern. Das Entwicklungsprogramm erhöht die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft und das Vertrauen in die eigenen Ressourcen (,Stärken stärken‘). Es erzeugt Commitment für das eigene Handeln im Unternehmen. Im Zuge dessen hat die Talentförderung einen positiv spürbaren Effekt auf die Talentbindung. Die Talente genießen eine erhöhte Aufmerk-samkeit im Unternehmen einschließlich der Unternehmensführung. Sie erfahren sich als wichtiger Akteure für die Unternehmenszukunft. Die aufgezeigten Entwicklungsoptionen tragen zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen bei. Darüber hinaus ist das Talent Management heute eines der Aushängeschilder des Unternehmens, wenn es um das eigene Employer Branding geht. Dies basiert auf der geteilten Über-zeugung, dass attraktiv gestaltete und klar – nach innen und nach außen – kommunizierte Entwicklungsmöglichkeiten ein großes Potenzial zur Stärkung der Arbeitgebermarke haben. Fazit und Ausblick Was macht nun die Kunst des Talent Managements aus? Die Erfolgs-geschichte des fiktiven Unternehmens zeigt, dass die Einführung und Umsetzung eines Talent Managements eine schlüssige Gesamtstruktur braucht, die sich aus verzahnten Einzelmaßnahmen zusammensetzt. Darüber hinaus darf konstatiert werden, dass ein Talent Management- Programm langfristig gedacht werden sollte. Die Identifikation mündet unmittelbar in die Förderung und Entwicklung der Talente im Unter-nehmen. Die Talentförderung und Entwicklung der Potenzialträger ist ein Prozess, der Perspektive, Commitment und Einsatzbereitschaft aller Beteiligten erfordert. Ein Nachwuchsführungskräfteentwicklungs- Programm als solches wirkt nach offiziellem Abschluss bei den Talenten nach. Deren Entwicklungskurve gehört vom Unternehmen aufgefangen und konsequent weitergedacht. Dies kann durch weiterführende Maßnahmen wie beispielsweise Mentoringprogramme aktiv gestaltet werden. Dabei soll deutlich werden, dass es weniger darum geht, die Mitarbeiter kontinuierlich zu ,bespaßen‘, sondern vielmehr darum, Ihnen eine an den eigenen und den Unternehmens-Bedarfen ausgerichtete Entwicklungsarchitektur zu bieten, die das Fallen in ein ,Entwicklungs- Off‘ verhindert. 5 Erfolgsfaktoren zur Einführung und Umsetzung von Talent Management © USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
  • 6. Ein Wort noch zur Zielgruppe des Talent Managements. In der unter-nehmerischen wie beraterischen Praxis beschäftigt Menschen immer wieder die Frage: Was ist ein Talent? Im aktuellen Diskurs werden damit oftmals die jüngeren Potenzialträger und im Kontext von Führung Nachwuchsführungskräfte gemeint. Das Beispiel in diesem White Paper befasst sich ebenfalls mit dieser Zielgruppe. Es gibt jedoch weitere Fokusgruppen außerhalb der Gruppe der Generation Y. Vor dem Hinter-grund des Umgangs mit schwindenden Belegschaften bedarf es eines Aufbaus von strategisch notwendigen Kompetenzen auf Seiten der ,übrig Gebliebenen‘ – nicht zuletzt, wenn jüngere Mitarbeiter nur be-dingt zur Verfügung stehen. Altersdurchmischte Teams und Frauen, die in Führungspositionen hineinwachsen, sind nur zwei Beispiele, die für einen Talent Management-Ansatz spricht, der verschiedene Zielgruppen adressiert. Exkurs: Fokusgruppe Generation Y Der Begriff des Talent Managements ist eng verknüpft mit dem der ,High Potentials‘ – diejenigen jüngeren Mitarbeiter, die in Zukunft führende Positionen im Unternehmen einnehmen werden. In einer aktuellen Studie von Egon Zehnder International wurde diese Ziel-gruppe untersucht. In der Studie heißt es: „Man sagt ihnen nach, die Unternehmen mit gänzlich neuen Anforderungen zu konfrontieren und der Arbeitswelt langfristig eine neue Ordnung zu geben.“ Die Digital Natives setzen „dem stereotypen Bild von risikofreudigen, ungebunde-nen und digital vernetzten jungen Erwachsenen, wie es in den Medien vermittelt wird, eine vielgestaltige Skizze entgegen, die durchaus traditionelle Werte wie Sinn, Verbundenheit und Sicherheit ausweist und von heterogenen Denk- und Orientierungsmustern geprägt ist.“ Zweifelsohne wird dies einen zunehmenden Einfluss auf das Talent Management haben. Das Talent Management von morgen wird sich beispielsweise fragen müssen: Welche Entwicklungs- und Förder-bedarfe haben die Führungskräfte der Zukunft? Was bedeutet das für Talent Management-Architekturen konkret? Autorin Nina Pauer über die Herausforderung des Talent Managements hinsichtlich der Generation Y: „Die Generation Y motiviert der starke Wunsch nach Selbstverwirk-lichung und Selbstfindung im Job. ,Entspricht das Unternehmen meinem Selbstbild?‘ ,Stimmen die Unternehmenswerte mit meiner Ich- Vision überein?‘ Dies sind relevante Leitfragen. Ein Job ist für die Generation Y nicht nur ein Job, sondern ein riesiges Selbstverwirk-lichungsprojekt. Die Generation Y trennt nicht zwischen Beruf und Privatleben. Dahinter steckt der Wunsch, ganzheitlich glücklich zu sein. Selbstfindung und Selbstoptimierung verschmelzen hier miteinander. Dies übersetzt sich oft in eine ,Ökonomie der Selbstoptimierung‘ und in eine stark aufgeladene Anspruchshaltung. 6 Über die Relevanz der ,Generation Y‘ als Zielgruppe im Talent Management © USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
  • 7. Wenn die Aufgabe glücklich macht, strahlt dies auf das ganze Leben ab. Die permanente Selbstoptimierung äußert sich aber auch in Erschöpfungsmomenten. Der „innere Chef“ stellt dabei den härtesten Kritiker der eigenen Leistung dar. Die Sorge, falsche Entscheidungen zu treffen oder zu versagen spielt bei diesem hysterischen Denken und Handeln eine große Rolle. Das Talent Management sollte daher ein Bewusstsein dafür schaffen, dass alle im Unternehmen zusammen an einer „Werkbank“ sitzen und gemeinsam überlegen, was man noch verschönern könnte. Fehler sind erlaubt – es muss nicht immer alles perfekt sein. Eine Unternehmens-kultur des ,Erlauben Dürfens‘ und der Spielräume kann im Talent Management gut transportiert werden. Talente dürfen einen Tag auch mal durchhängen. Zudem kann Talent Management eine gesunde Feedbackkultur fördern. Der Einsatz von Feedback- und Beurteilungs-methoden wie Assessment Center sollte dabei jedoch sorgsam bedacht werden. Denn sie können als weitere Druckmacher wahrgenommen werden. Das Gefühl kann entstehen, dass wirklich jeder getane Schritt im Job reflektiert und bewertet wird. Das Ziel der individuellen Unter-stützung und Förderung der Talente sollte daher pro-aktiv vermarktet werden. Darüber hinaus gehört vermittelt, dass die Einmaligkeit des Talents gesehen und wertgeschätzt wird. Dadurch kann das Talent gütiger zu sich sein – und damit entspannter und in der Folge leistungs-fähiger.“ Dieser Beitrag entstammt einem Interview, welches USP-D Consultant Fabian Hoffmann mit der Buchautorin Nina Pauer am 1. August 2012 geführt hat. In ihrem aktuellen Buch „Wir haben keine Angst. Gruppentherapie einer Generation“ (2012) beschreibt Nina Pauer die Generation Y anhand der scheinbaren Widersprüchlichkeit von Zweifel und Glück, Ironie und Angst sowie Stress und Geborgenheit. Man möchte glauben, die Generation Y scheint zwischen Selbstoptimierung, Erfolgshunger und beruflicher Lethargie zu pendeln, wenn es heißt: „Gleich unser erster Angstmacher, die Arbeit, spaltet uns in zwei Gruppen. Wir sind ent-weder permanent geburnoutet. Oder lethargisch. Wir sind getrieben. Oder gelähmt. Wir geben alles. Oder gar nichts.“ Weiterführende Literatur Balzer, Dr. A.(Hrsg.). (2011). Faktor Talent. Wie Sie High Potentials finden und fördern. Harvard Business Manager, 12. Nercessian, M.-T. (2012). Kluge Unternehmen gesucht: Der neu ausgelobte Deutsche Bildungspreis belohnt Talentmanagement und strategische Weiterbildung. Welt-Online. 12. Mai 2012. <http://www.welt.de/print/die_welt/karriere/article106294774/ Kluge-Unternehmen-gesucht.html> © USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die 7 Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern
  • 8. Pauer, N. (2012): Wir haben keine Angst: Gruppentherapie einer Generation. Frankfurt am Main: Fischer. Ries, S. & Wittmann, M. (2012). Digital Natives fordern Personalchefs heraus: Selbst- und Fremdbild der nachrückenden Generation von Young Professionals. Egon Zehnder International, Düsseldorf. 8 Autor: Fabian Hoffmann fabian.hoffmann@usp-d.com USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestraße 101 D-40479 Düsseldorf Tel. +49 (0)211 913 697 00 Fax +49 (0)211 913 697 10 office.duesseldorf@usp-d.com USP-D Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0)1 585 55 94 Fax +43 (0)1 585 62 26 office.wien@usp-d.com www.usp-d.com © USP-D 2012 / Fabian Hoffmann: Die Kunst des Talent Managements – Von einem Unternehmen, das auszog, die Identifikation und Förderung von Talenten in der eigenen Praxis zu verankern / Bildquellenangabe: „Hände am Klavier“ @Helene Souza / pixelio.de