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erfolgreiches (Projekt-)Management
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 CIO (IT-Leiter)
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Matrix nach Stacey
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
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Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
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Technik/
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
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Simpel
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aber (mit
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
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„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
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Effectuation
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Thinking
First
Principle
Thinking
Simpel
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Simpel
Hier sind
agile Ansätze
wenig nutzbringend
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Hier laufen
plangetriebene Ansätze
Gefahr zu scheitern!
Chaos
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Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468
CC
BY-SA
A.
Komus/Heupel
Consultants
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
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Erweiterte Kriterien und Entscheidungsoptionen
CC
BY-SA
A.
Komus/Heupel
Consultants
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
Beidhändiges, adaptives
Projektmanagement
• Klassisch plangetrieben
• Hybrid
• Agil
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„Corona-Push“
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Simpel
Trend seit vielen Jahren
Komplex statt Kompliziert bei den „Big Points“
VUCA-Welt
Corona-Push
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www.komus.de
www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
4. Studie Status Quo (Scaled) Agile
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20
www.komus.de
www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
4. Internationale Studie
Status Quo (Scaled) Agile
in Zusammenarbeit mit
624 auswertbare Teilnehmer aus über 20 Ländern
www.status-quo-agile.de
www.status-quo-agile.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21
www.komus.de
www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
„Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22
www.komus.de
www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
Single Choice, n = 486
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23
www.komus.de
www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
19%
70%
7%
0%4%
Verbesserungen sehr viel
höher als der Aufwand
Verbesserungen höher als
der Aufwand
Verbesserungen geringer als
der Aufwand
Verbesserungen sehr viel
geringer als der Aufwand
Keine Angabe
Verbesserung in Relation zum Aufwand
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020
Singe Choice, n = 434;
Teilnehmer „durchgängig agil“, „hybrid“, „selektiv“
Darstellung Frage vereinfacht
19%
70%
7%
0%4%
Verbesserung im Vergleich zum Aufwand für die
Einführung und Nutzung agiler Ansätze?
Zum Vergleich
„Durchgängig agile“
Teilnehmer: 29%
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24
www.komus.de
www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Anwendungsfelder agiler Methoden
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
75%
52%
39%
19%
1%
0%
20%
40%
60%
80%
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Ansätze?
Software
Entwicklung
IT-nah
(bspw. SAP)
Ohne
besonderen
IT-Bezug
Physische
Produkt-
entwicklung
Keine
Angabe
Software
Entwicklung
IT-nah
(bspw. SAP)
Ohne
besonderen
IT-Bezug
Multiple Choice, n = 478; Darstellung Antworten vereinfacht
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25
www.komus.de
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Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Crystal (n = 450)
Blue Ocean (n = 457)
Dynamic System Development Method (n = 451)
Effectuation (n = 450)
Theory U (n = 448)
Reframing (n = 442)
Lean Startup (n = 453)
Extreme Programming (XP)* (n = 459)
Feature Driven Development (n = 452)
Design Thinking (n = 467)
Lean (n = 464)
DevOps (n = 465)
Kanban („IT-Kanban“) (n = 470)
Scrum (n = 475)
Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich?
Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe
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Anfangen!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 27
www.komus.de
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Was heißt agil?
Empirismus und Einfachheit
Prozesse, Ergebnisse und Erkenntnisse
visibel machen, laufend reflektieren und
anpassen
Delphin-Strategie &
inkrementeller Fortschritt
Vorgehen in kleinen Schritten mit
unmittelbarem Mehrwert,
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Priorisierung & Verbindlichkeit
Einfache Visualisierung, robuste Planung,
Konsequenz,
Multitasking und Frontloading vermeiden
Interdisziplinäre
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Ganzheitliche Teams
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Klare, nicht detaillierte Vision
Klare Vision,
keine Langfristplanung im Detail.
Aktiver Umgang mit Unsicherheit
Subsidiarität
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MACHEN IST
WIE WOLLEN,
NUR KRASSER!
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Einführung und Weiterentwicklung agiler Methoden
Initial-Konzeption &
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Agiler „Betrieb“
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Starte dort,
wo Du stehst
Mache Veränderung sichtbar,
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Vorgehen in kleinen Schritten
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Aktives Managen und Steuern der Veränderung
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Sputnik Schock – Corona?
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Alles bleibt gut…
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Corona – der neue Sputnik-Schock?
Von NSSDC, NASA[1] -
http://nssdc.gsfc.nasa.gov/database/MasterCatalog?sc=1957-001B,
Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=1129363
Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=229349
4. Oktober 1957:
Die Sowjetunion bringt den Satelliten „Sputnik“ in die
Erdumlaufbahn.
Der Westen wird ‚kalt erwischt‘.
Der resultierende „Sputnik-Schock“ führte zu einer äußerst
dynamischen Aktivierung im Westen.
Sichtbare Ergebnisse waren bspw. Änderungen im
Bildungssystemen, die Gründung von NASA und ARPA.
Dies war u.a. auch die Basis des Internets.
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„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von VUCA und Corona

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus „Never Waste A Good Crisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von VUCA und Corona 17. Jahrestagung TAR 2021 – Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen Online, 28. Januar 2021 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Kurze Krise…
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com …oder struktureller Zeitenwandel?
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Brennglas, Fernglas Corona  Volatility (Unbeständigkeit)  Uncertainty (Unsicherheit)  Complexity (Komplexität)  Ambiguity (Mehrdeutigkeit)
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com  CIO (IT-Leiter)  CDO (Digitalisierungs-Verantwortlicher)  COVID-19 Wer hat die digital-agile Transformation ermöglicht? 
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com By digitized by: BiblioArchives / LibraryArchives - Flickr: Sir Winston Churchill, Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=41991931 Never waste a good crisis Sir Winston Leonard Spencer Churchill 30 November 1874 – 24 January 1965
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vorstellung komus.de hs-koblenz.de heupel-consultants.com process-and-project.net praxisforum.net Professor Hochschule Koblenz Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Vordenker für Management unter Unsicherheit, Skalierte Agile Methoden, Transformation für die VUCA-Welt 80+ Fachpublikationen, 150+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Vielzahl an Studien wie „Status Quo (Scaled) Agile“ seit 2012 mit Scrum.org, IPMA, GPM, bitkom, SwissICT u.a. Diese Folien unter www.komus.de LET‘S CONNECT @Ayelt Komus xing.to/Ayelt_Komus linkedin.com/in/komus Prof. Dr. Ayelt Komus  Management unter Unsicherheit
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Coaching Beratung/ Konzeption Training/ Schulung Wissenschaftliche Empirie Tools und Methoden Projekte und Praxis Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert. www.heupel-consultants.com Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben Heupel Consultants – Architekten des Wandels
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Inhalte  Komplex oder „nur“ kompliziert?  Studie Status Quo (Scaled) Agile Vorgehen  Anfangen!  Sputnik Schock – Corona?
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Management-Wegscheide Komplex oder nur kompliziert?
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Matrix nach Stacey aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Stacey-Matrix
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Simpel Nicht mehr sicher vorhersag- oder beherrschbar. Detaillierte Langfristplanung, Command & Control kontraproduktiv Chaos Nicht einfach, aber (mit Aufwand und Know-How) vorhersag- und beherrschbar
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Komus, Ayelt und Heupel Consultants aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Scrum Effectuation Kanban Projektmanagement KVP Design Thinking First Principle Thinking Simpel Chaos
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Simpel Hier sind agile Ansätze wenig nutzbringend und nicht effizient Hier laufen plangetriebene Ansätze Gefahr zu scheitern! Chaos
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468 CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erweiterte Kriterien und Entscheidungsoptionen CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants Beidhändiges, adaptives Projektmanagement • Klassisch plangetrieben • Hybrid • Agil
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Corona-Push“ aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Chaos Simpel Trend seit vielen Jahren Komplex statt Kompliziert bei den „Big Points“ VUCA-Welt Corona-Push
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 4. Studie Status Quo (Scaled) Agile
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 4. Internationale Studie Status Quo (Scaled) Agile in Zusammenarbeit mit 624 auswertbare Teilnehmer aus über 20 Ländern www.status-quo-agile.de www.status-quo-agile.net
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug 20% 43% 28% 9% In welcher Form setzen Sie agile Ansätze in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch Zum Vergleich „Durchgängig klassisch“ 2012: 22% 2014: 15% 2016/17: 12% Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de Single Choice, n = 486
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 19% 70% 7% 0%4% Verbesserungen sehr viel höher als der Aufwand Verbesserungen höher als der Aufwand Verbesserungen geringer als der Aufwand Verbesserungen sehr viel geringer als der Aufwand Keine Angabe Verbesserung in Relation zum Aufwand Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 Singe Choice, n = 434; Teilnehmer „durchgängig agil“, „hybrid“, „selektiv“ Darstellung Frage vereinfacht 19% 70% 7% 0%4% Verbesserung im Vergleich zum Aufwand für die Einführung und Nutzung agiler Ansätze? Zum Vergleich „Durchgängig agile“ Teilnehmer: 29%
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Anwendungsfelder agiler Methoden Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de 75% 52% 39% 19% 1% 0% 20% 40% 60% 80% In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Ansätze? Software Entwicklung IT-nah (bspw. SAP) Ohne besonderen IT-Bezug Physische Produkt- entwicklung Keine Angabe Software Entwicklung IT-nah (bspw. SAP) Ohne besonderen IT-Bezug Multiple Choice, n = 478; Darstellung Antworten vereinfacht
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de 0% 20% 40% 60% 80% 100% Crystal (n = 450) Blue Ocean (n = 457) Dynamic System Development Method (n = 451) Effectuation (n = 450) Theory U (n = 448) Reframing (n = 442) Lean Startup (n = 453) Extreme Programming (XP)* (n = 459) Feature Driven Development (n = 452) Design Thinking (n = 467) Lean (n = 464) DevOps (n = 465) Kanban („IT-Kanban“) (n = 470) Scrum (n = 475) Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich? Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Anfangen!
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was heißt agil? Empirismus und Einfachheit Prozesse, Ergebnisse und Erkenntnisse visibel machen, laufend reflektieren und anpassen Delphin-Strategie & inkrementeller Fortschritt Vorgehen in kleinen Schritten mit unmittelbarem Mehrwert, Lieferung tatsächlicher Ergebnisse Priorisierung & Verbindlichkeit Einfache Visualisierung, robuste Planung, Konsequenz, Multitasking und Frontloading vermeiden Interdisziplinäre Teams Ganzheitliche Teams (breites Wissen, multiperspektivisch) Klare, nicht detaillierte Vision Klare Vision, keine Langfristplanung im Detail. Aktiver Umgang mit Unsicherheit Subsidiarität Eigenorganisation und Eigenverantwortung in klar definierten Grenzen
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com MACHEN IST WIE WOLLEN, NUR KRASSER!
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Einführung und Weiterentwicklung agiler Methoden Initial-Konzeption & Einbindung Top-Stakeholder Start with a „WHY“ Kompetenzvermittlung initiales Set-Up Agiler „Betrieb“ Enable, Entwickle, Kommuniziere, … Starte dort, wo Du stehst Mache Veränderung sichtbar, laufend reflektieren & anpassen Vorgehen in kleinen Schritten Keine Paralyse durch Analyse Change ist Marathon nicht Sprint, Aktives Managen und Steuern der Veränderung
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sputnik Schock – Corona?
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Alles bleibt gut…
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Corona – der neue Sputnik-Schock? Von NSSDC, NASA[1] - http://nssdc.gsfc.nasa.gov/database/MasterCatalog?sc=1957-001B, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=1129363 Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=229349 4. Oktober 1957: Die Sowjetunion bringt den Satelliten „Sputnik“ in die Erdumlaufbahn. Der Westen wird ‚kalt erwischt‘. Der resultierende „Sputnik-Schock“ führte zu einer äußerst dynamischen Aktivierung im Westen. Sichtbare Ergebnisse waren bspw. Änderungen im Bildungssystemen, die Gründung von NASA und ARPA. Dies war u.a. auch die Basis des Internets.
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Interaktives Webinar: Scrum und Agile Methoden 02.02.2021 (Online) www.process-and- project.net/ workshops