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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Projekt agil – und jetzt?
agileXchange
Saarbrücken
21. September 2017
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.process-and-project.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus
Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung
„Die Glaubenskriege
sind langsam vorbei.
Wir können also
anfangen zu arbeiten.“
Director Operations
Deutscher Telco
© Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus
Inhalte
 Zur Person
 Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
 Was bedeutet agil? Warum ist agil erfolgreich?
 Hybride Ansätze
 Agile Methoden in den Kontext einbinden und skalieren
 Den Kontext auf agile Methoden ausrichten
 Auf dem Weg zur Nutzung agiler Potenziale
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Zur Person
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
 Certified Scrum Master (3 Organisationen)
 Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
 Fachbeirat Projektmagazin
Foto:N.Bothur
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus
Aktuelle Aktivitäten
Studien
 Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de
 Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa
 Status Quo Agile www.status-quo-agile.de
 Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/
 Multitasking im Projektmanagement
 Agiles PMO
 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –
Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement
 Metastudie BPM-Quintessenz
 Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science
 COO in der Unternehmenspraxis
 Qualität im BPM
 BPM und Six Sigma
 IT-Radar für BPM und ERP
Workshops
 Agile Methoden im PM
 Agiles PMO
 BPM-Compass
 Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)
 Agiler Einkauf
11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu
3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu
www.process-and-project.net/studien
www.process-and-project.net/workshops
www.process-and-project.net
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www.heupel-consultants.de
Erfahrung aus der Praxis
für die Wissenschaft
Fundiertes Wissen
für die Praxis
Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus
Mein Digital Profil
Digitale Vision
Digitales Produkt und
Geschäftsmodell
Management des
digitalen Wandels
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Soziale Medien und
Kundeneinbindung
Kundenausrichtung
Vernetzung
Daten- und Technologie-
Kompetenz
Digitale Prozesse und
Zusammenarbeit
Ihr Digital Profil
Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer
1 2 3 4 5
www.mein-digital-profil.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus
Mein Digital Profil – Aktuelles Profil mit n=159
Digitale Vision
Digitales Produkt und
Geschäftsmodell
Management des digitalen
Wandels
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Soziale Medien und
Kundeneinbindung
Kundenausrichtung
Vernetzung
Daten- und Technologie-
Kompetenz
Digitale Prozesse und
Zusammenarbeit
Ihr Digital Profil
Durchschnitt aller Teilnehmer ( n = 159 )
1 2 3 4 51 2 3 4 5
www.mein-digital-profil.deStand: Sept. 2017
© Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.de @AyeltKomus
Mein Digital Framework
MDF - Mein Digital Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus
Vorträge, Studien und Co
Vortragsfolien
www.komus.de/vortrag
Studienberichte
www.process-and-project.net/studien
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Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus
3. Internationale Studie
Status Quo Agile
in Zusammenarbeit mit
Erhebung in Q3 und Q4 2016
Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern
www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
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Meistgenutzte agile Methoden
Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
Adaptive Software Development
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
Dynamic System Development Method
Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung für
meinen Tätigkeitsbereich
wird für meinen
Tätigkeitsbereich neben
anderen
Methoden genutzt
geringe Bedeutung in
meinem Tätigkeitsbereich
keine Bedeutung für
meinen Tätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
© Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus
Verbesserungen durch agile Methoden
Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten
Verbesserungen durch agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
zum Vergleich
SQA 2014
Ja: 80%
Nein: 7%
K.A.: 13%73%
12%
15%
Ja
Nein
Keine
Angabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsquoten agile versus klassisches PM
Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit,
und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"
Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus
2%
3%
3%
4%
8%
14%
16%
27%
28%
31%
35%
40%
42%
47%
61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Compliance Gründe
Nachfrage durch Marktpartner
Nachfrage durch den Lieferanten
Nicht sicher
Sonstiges
Jeder nutzt agile Methoden
Nachfrage vom Kunden
Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM
Optimierung der Kreativität
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung des Produktwertes
Optimierung der Teammoral
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Qualität
Optimierung der Produkteinführungszeit
Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen, mit Agilen Methoden zu
arbeiten?
n=784
Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden
Qualität und Risikominimierung Gründe für die
Nutzung agiler Methoden
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung der Qualität
www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus
Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden
Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
1%
8%
13%
10%
17%
18%
19%
26%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen
gemacht
Ich weiß es nicht
Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch
Wir sind von den Methoden nicht überzeugt
Der Aufwand ist zu hoch
Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert
Sonstiges
Kaum bekannt
Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen
Antworten aus der Gruppe "durchgängig klassisch" - Mehrfachantworten möglich
Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht
angewandt?
n=72
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder Agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Agile Methoden werden längst nicht mehr
nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus
Was bedeutet agil?
Warum ist agil erfolgreich?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus
Beispiel
Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren des PM
„Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus
Übersicht Effektstärken
Übersicht gemessene Effektstärken der Einzelfaktoren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus
Einzelfaktoren – Geordnet nach Effektstärken – Top 10
© Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus
Effektkategorien - durchschnittliche Effektstärke
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Management
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Größte durchschnittliche
Effektstärke der Faktoren
dieser Kategorien
Geringste durchschnittliche
Effektstärke
© Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus
Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert versus subjektiv
Projektteamwork
Steuern und Entscheiden
Teammotivation
Projektaufbauorganisation
Qualitätsmanagement im Projekt
Konfliktmanagement
Projektinitialisierung
Projektauftrag
Projektstandards und Dokumentation
Change Request Management
Risikomanagement
Projektcontrolling
Change Management
Projektinfrastruktur
Subjektive EinschätzungSubjektive Einschätzung
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Management
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Evidenzbasiert
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
Beispiel
“Multitasking im Projektmanagement“
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus
Potential zur Aufwandsreduktion und der negative Multitasking-Score
Teilnehmer mit einem hohen negativen Multitasking-Score schätzten das Potential zur
Aufwandseinsparung höher ein als Teilnehmer mit einem geringen Score
28%29%
25%
24%
19%19%19%
20%
14%
11%
25%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
10
( n = 86 )
9
( n = 53 )
8
( n = 93)
7
( n = 39 )
6
( n = 40 )
5
( n = 36 )
4
( n = 22 )
3
( n = 14 )
2
( n = 8 )
1
( n = 7 )
0*
( n = 3 )
Durchschnittliches Potential zur Reduzierung des Aufwands in Abhängigkeit vom negativen
Multitasking-Score
Durchschnittliches Potential zur Aufwandseinsparung Mittelwert Gewichtete Trendlinie
*Aufgrund der geringen Antwortzahl ( n < 5) farblich abgegrenzt
Multitasking-Score
Quelle: Komus – Vistem: Multitasking im Projektmanagement
www.process-and-project.net/studien
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus
Reduzierung der Projektdurchlaufzeit und der negative Multitasking-Score
Teilnehmer mit einem hohen neg. MT-Score schätzten das Potential zur Reduzierung der
Projektdurchlaufzeit höher ein als Teilnehmer mit einem geringen Score
33%32%
31%
25%
22%22%21%22%
18%18%
22%
28%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
10
( n = 86 )
9
( n = 54 )
8
( n = 94 )
7
( n = 39 )
6
( n = 40 )
5
( n = 36 )
4
( n = 22 )
3
( n = 14 )
2
( n = 8 )
1
( n = 8 )
0*
( n = 3 )
Durchschnittliches Potential zur Verkürzung der Projektdurchlaufzeit in Abhängigkeit vom
negativen Multitasking-Score
Durchschnittliches Potential zur Verkürzung der Projekdurchlaufzeit Mittelwert Gewichtete Trendlinie
*Aufgrund der geringen Antwortzahl ( n < 5) farblich abgegrenzt
Multitasking-Score
Quelle: Komus – Vistem: Multitasking im Projektmanagement
www.process-and-project.net/studien
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus
Work-In-Progress-Übung – Schritt 1
1 - 10 A - J I - X
(Römische Ziffern)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Work-In-Progress-Übung – Schritt 2
1 - 10 A - J I – X
(Römische Ziffern)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus
Hybride Ansätze
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig
(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem
Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
n=902
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Hybride Nutzung agiler Techniken – „Cherry Picking“
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins
klassische Projektmanagement einbinden
85%
83%
79% 78% 78% 77%
74%
70%
67%
62% 61% 59% 59%
54% 54% 53%
50%
44%
36% 36%
28%
15% 14%
11%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
n=722
Welche agilen Techniken wenden Sie an?
(Mehrfachantworten möglich)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden
in den Kontext einbinden und skalieren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
Water-Scrum-Fall
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus
Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall
…
Realisierung
Scrum– –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus
Welche Projekte wie managen?
Agiles und hybrides Projektportfolio
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert – Stacey Matrix
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
KompliziertKlassischer
Bereich
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Unklar/
Unsicher
Technik/
Methode
Chaos
Komplex
Kompliziert
Anforderungen
Scrum
KVP
Design Thinking
Projektmanagement
KANBAN
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
KlarheitdesAuftrags
Sicherheit /Beherrschung
ungewiss/instabilklar/stabil
neu/in
Entwicklung
sichere
Beherrschung
https://www.process-and-project.net/spa
© Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl in der Praxis
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus
Programm-Management
und Skalierung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus
Scaling Frameworks
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum at Scale
Nexus
Individually Created
Framework
LeSS
SAFe
Basierend auf Ihrer Erfahrung: Wie würden Sie SAFe, Nexus,
LeSS, Scrum at Scale und Scrum und individuell entwickelte
Frameworks einschätzen?*
Sehr gut Gut Nicht so gut Nicht die Erwartung erfüllt Keine Angabe
n=64
n=37
n=26
n=10
n=11
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Scrum at Scale wird am besten bewertet;
aber SAFe wird am häufigsten verwendet
© Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus
Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus
Einordnung Scaling-Ansätze
hochniedrig
klein groß
NotwendigerErfahrungsgrad
Adressierte Größe der
Entwicklungsorganisation
SAFe
LeSS
Huge
NexusLeSS
Scrum@Scale
Grundlage: Master-Arbeit L. Bell
© Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus
Meistgenannte agile Skalierungsansätze – „in a nutshell“
 SAFe
 Extrem systematisch und umfassend
 Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban) aber auch
Lean- und Flow-Aspekte
 LeSS
 Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente
 Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular
 LeSS Huge für 8+ Teams
 Scrum @ Scale
 Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown
 Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren
 Nexus
 Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber
(Scrum.org)
 Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus
SAFe (Scaled Agile Framework) - Grundstruktur
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus
Scaled Agile Framework by Dean Leffingwell
 Detailliertes Planungsebenenkonzept
 Besonders geeignet für große Organisationen bzw. Programmaktivitäten
 Hohe Akzeptanz auch in etablierten, traditionell aufgestellten Organisationen
(Wunsch nach Strukturen wird befriedigt)
Stärken
+ Integration mehrerer Teams mit
gemeinsamem Zeittakt und gleicher
Sprintlänge
+ Integration von Scrum- und Kanban-
Methoden
+ Berücksichtigung der finanziellen
Unternehmensführung
+ …
Gefahren/Schwächen
− Missverständnis des Big Picture als
fertige Lösung
− Gefahr der Technokratisierung
(„unagil“)
− Missverständliche Begriffswahlen
− Ausbaufähiger Change-Aspekt
Genannte Erfolgsfaktoren*:
 Erfahrene Coaches
 Einbindung des Top-Managements
 Top-Besetzung des Product Managements
 Top-Besetzung des Agile Release Train Engineers
 Bereitschaft zur Verhaltensänderung und zum
Kultur- und Wertewandel
* u.a. Expertenbefragung
Aufbauend auf: Master-Arbeit L. Bell
Work in progress
© Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus
LeSS Framework - Grundstruktur
Quelle: http://less.works
© Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus
Large-Scale Scrum (LeSS) by Craig Larman and Bas Vodde
 Nutzt Experimente bei fortgeschrittener Erfahrung in der agilen Denkweise
 Basierend auf Scrum
 zwei bis acht Teams (sonst LeSS Huge)
 Cultivating Culture - Bereitschaft zum Leben einer agilen Kultur nötig
Genannte Erfolgsfaktoren*:
 Unterstützung des Product Owners aus den Teams
heraus
 Räumliche Nähe der zusammenarbeitenden
Teams
 Teamübergreifende Ausrichtung auf ein Produkt
Schwächen/Gefahren
- Häufig schwierig ins Management
zu tragen
- Sehr radikaler Ansatz
- „Experimente“ lassen viel Freiraum zur
Interpretation
Stärken
+ Evolutionärer Ansatz
+ Keine zusätzlichen Rollen
+ Schlanke, überschaubare
Vorgehensweise
* u.a. Expertenbefragung
Aufbauend auf: Master-Arbeit L. Bell
Work in progress
© Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus
Quelle: Master-Arbeit L. Bell
Scrum@Scale – Grundstruktur
Work in progress
© Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus
Scrum @ Scale by Jeff Sutherland and Alex Brown
Stärken
+ Bibliothek von Mustern für Praktiken
aus verschiedenen Kontexten
+ Hohe Flexibilität bei der Einführung
aufgrund der modularen Struktur
+ Berücksichtigung des spezifischen
Unternehmenskontexts
Schwächen/Gefahren
- Keine genaue Beschreibung, wie man
Scrum skaliert
- Sehr abstrakt beschrieben
- Scrum-Erfahrung ist unabdingbar
 Für Organisationen mit fortgeschrittener Erfahrung in agiler Denkweise und Scrum
 Kontextspezifische Erweiterungen, um Skalierung zu ermöglichen
Genannte Erfolgsfaktoren*:
 Community-Austausch
 Erfahrung mit agilen Methoden und
Scrum
 Durchführung von
Skalierungsexperimenten
* u.a. Expertenbefragung
Aufbauend auf: Master-Arbeit L. Bell
Work in progress
© Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliosteuerung – „Heartbeat“ als zentrales Element
Operative
Planung
Strategische
Planung
(2/Jahr)
März
September
Taktische
Planung
In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen
Inspired by SAFe und Heupel Consultants
Projekt-
marktplatz
(1/Jahr)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.de @AyeltKomus
Quintessenz – Skalierung und Programmmanagement
 Auch im Programm- und Portfoliomanagement bieten agile
Methoden viele gute Ideen und Konzepte für das klassische PM
 Diese lassen sich meist hybrid und individuell ausgestalten, wenn
der Grundgedanke verstanden wurde
 Schließlich gilt auch im Skalierten
„Individuals and interactions
over processes and tools”
© Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus
Verknüpfung Agil  Klassisch - Praxisbeispiel
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus
Den Kontext auf
agile Methoden ausrichten
© Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus
MyAgile-Praxiserfahrung: Umfeld und Auftraggeber als Schlüssel
* www.process-and-project.net/agilesPMO
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
© Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus
Studie “agiles PMO” - Erkenntnisse
 Allgemein
 PMO-Vorgehen sehr unterschiedlich,
aber agile Methoden in Stichprobe relevant
 Steuerungsansatz:
• teilweise opportunistisch
• selten strategisch
(bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)
 Training-Coaching
 Training verbreitet (ca. 3/4)
 Coaching selten (nur ca. 1/4)
 Heuristiken
 Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”)
 Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks”
 Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken
 (Neu-)Aufstellung PMOs
 Meist ergänzend als Communities
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
Studienbericht: www.process-and-project.net/studien
Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
© Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus
Ist der Einkauf für die agilen Methoden gewappnet?
Mehr als 85% der Befragten sehen sich als Einkäufer bezüglich
agiler Methoden nicht gut aufgestellt.
23,4%
61,7%
14,9%
0,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1
starke Ablehnung
2 3 4
starke Zustimmung
"Bezogen auf die Herausforderungen und Chancen agiler
Methoden sind wir als Einkauf aktuell gut aufgestellt."
( n = 47)
©Komus–https://www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf
Quelle: Studie „agiler Einkauf“ Komus/Heupel Consultants
Studienbericht: www.process-and-project.net/studien
Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
© Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus
Projektumfeld-Studie
Was macht Ihnen im Projekt das Leben schwer?
Was läuft gut?
Wo sollten Organisationen und PMOs ansetzen?
Studie mit dem Projektmagazin - ab 25. September.
Teilnehmer profitieren von Studienbericht und Workshop-Verlosung.
www.projektmagazin.de/oekosystem-projekt
www.projektmagazin.de/oekosystem-projekt
© Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus
Auf dem Weg zur Nutzung agiler Potenziale
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Vorgehen - Beispiel
Etappe 1
Prozess
XY
…
Etappe 2
Etappe 3
…
Zielvision
laufende Entwicklung
Etappe n
Prüfung
Prüfung
Prüfung
E-2-E
Agile
Fähig-
keiten
… …
……
…
……
… …
…
…
…
…
Quelle: Komus/Heupel Consultants
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Aktuelle Aktivitäten
Studien
 Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de
 Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa
 Status Quo Agile www.status-quo-agile.de
 Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/
 Multitasking im Projektmanagement
 Agiles PMO
 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –
Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement
 Metastudie BPM-Quintessenz
 Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science
 COO in der Unternehmenspraxis
 Qualität im BPM
 BPM und Six Sigma
 IT-Radar für BPM und ERP
Workshops
 Agile Methoden im PM
 Agiles PMO
 BPM-Compass
 Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)
 Agiler Einkauf
11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu
3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu
www.process-and-project.net/studien
www.process-and-project.net/workshops
www.process-and-project.net
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Agile Meets Regulation
Clash or Synergy: Agility and Regulatory Demands
in Pharma & Medtech companies
Agenda (Auszug)
 Keynote: The Future belongs to Agile organizations
Prof. Dr. Ayelt Komus, University of Applied Sciences in Koblenz
 Bridging the gap between Regulations and Agility
Christoph Piller, Business Unit Manager Life Science & Healthcare,
msg industry advisors
 The right combination is the key: Realizing the advantages of Scrum in a regulated
project environment with given constraints
Claus-Peter Koch, CEO, Heupel Consultants Schweiz
 Open Panel Discussion
 Get Connected – Apéro and Networking with experts from different companies
and the speakers
Basel, 27. September 2017, 15.00 - 19.00 Uhr
Weitere Informationen:
www.heupel-consultants.de/index.php/news/24-
veranstaltung/97-agile-meets-regulations.html
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Projekt agil - und dann?

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Projekt agil – und jetzt? agileXchange Saarbrücken 21. September 2017 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung „Die Glaubenskriege sind langsam vorbei. Wir können also anfangen zu arbeiten.“ Director Operations Deutscher Telco
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus Inhalte  Zur Person  Wo stehen agile Methoden in der Praxis?  Was bedeutet agil? Warum ist agil erfolgreich?  Hybride Ansätze  Agile Methoden in den Kontext einbinden und skalieren  Den Kontext auf agile Methoden ausrichten  Auf dem Weg zur Nutzung agiler Potenziale
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus Zur Person
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus Prof. Dr. Ayelt Komus  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz  Certified Scrum Master (3 Organisationen)  Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants  Fachbeirat Projektmagazin Foto:N.Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus Aktuelle Aktivitäten Studien  Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de  Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa  Status Quo Agile www.status-quo-agile.de  Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/  Multitasking im Projektmanagement  Agiles PMO  Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement  Metastudie BPM-Quintessenz  Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science  COO in der Unternehmenspraxis  Qualität im BPM  BPM und Six Sigma  IT-Radar für BPM und ERP Workshops  Agile Methoden im PM  Agiles PMO  BPM-Compass  Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)  Agiler Einkauf 11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu 3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu www.process-and-project.net/studien www.process-and-project.net/workshops www.process-and-project.net
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus www.heupel-consultants.de Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis Heupel Consultants
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus Mein Digital Profil Digitale Vision Digitales Produkt und Geschäftsmodell Management des digitalen Wandels Kultur und Werte Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Kundenausrichtung Vernetzung Daten- und Technologie- Kompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Ihr Digital Profil Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer 1 2 3 4 5 www.mein-digital-profil.de
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus Mein Digital Profil – Aktuelles Profil mit n=159 Digitale Vision Digitales Produkt und Geschäftsmodell Management des digitalen Wandels Kultur und Werte Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Kundenausrichtung Vernetzung Daten- und Technologie- Kompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Ihr Digital Profil Durchschnitt aller Teilnehmer ( n = 159 ) 1 2 3 4 51 2 3 4 5 www.mein-digital-profil.deStand: Sept. 2017
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.de @AyeltKomus Mein Digital Framework MDF - Mein Digital Framework
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus Vorträge, Studien und Co Vortragsfolien www.komus.de/vortrag Studienberichte www.process-and-project.net/studien
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus 3. Internationale Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit mit Erhebung in Q3 und Q4 2016 Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus Meistgenutzte agile Methoden Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016 www.status-quo-agile.de 0% 20% 40% 60% 80% 100% Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 660 n= 671 n= 675
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus Verbesserungen durch agile Methoden Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de zum Vergleich SQA 2014 Ja: 80% Nein: 7% K.A.: 13%73% 12% 15% Ja Nein Keine Angabe n=733 Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus Erfolgsquoten agile versus klassisches PM Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit, und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus 2% 3% 3% 4% 8% 14% 16% 27% 28% 31% 35% 40% 42% 47% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Compliance Gründe Nachfrage durch Marktpartner Nachfrage durch den Lieferanten Nicht sicher Sonstiges Jeder nutzt agile Methoden Nachfrage vom Kunden Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM Optimierung der Kreativität Optimierung der Planbarkeit Optimierung des Produktwertes Optimierung der Teammoral Reduzierung von Risiken im Projekt Optimierung der Qualität Optimierung der Produkteinführungszeit Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen, mit Agilen Methoden zu arbeiten? n=784 Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden Reduzierung von Risiken im Projekt Optimierung der Planbarkeit Optimierung der Qualität www.status-quo-agile.de
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017 1% 8% 13% 10% 17% 18% 19% 26% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht Ich weiß es nicht Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch Wir sind von den Methoden nicht überzeugt Der Aufwand ist zu hoch Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert Sonstiges Kaum bekannt Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen Antworten aus der Gruppe "durchgängig klassisch" - Mehrfachantworten möglich Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt? n=72
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus Anwendungsfelder Agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus Was bedeutet agil? Warum ist agil erfolgreich?
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus Beispiel Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren des PM „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus Übersicht Effektstärken Übersicht gemessene Effektstärken der Einzelfaktoren
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus Einzelfaktoren – Geordnet nach Effektstärken – Top 10
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus Effektkategorien - durchschnittliche Effektstärke www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Management Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien Geringste durchschnittliche Effektstärke
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert versus subjektiv Projektteamwork Steuern und Entscheiden Teammotivation Projektaufbauorganisation Qualitätsmanagement im Projekt Konfliktmanagement Projektinitialisierung Projektauftrag Projektstandards und Dokumentation Change Request Management Risikomanagement Projektcontrolling Change Management Projektinfrastruktur Subjektive EinschätzungSubjektive Einschätzung Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Management Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Evidenzbasiert www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus Beispiel “Multitasking im Projektmanagement“
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus Potential zur Aufwandsreduktion und der negative Multitasking-Score Teilnehmer mit einem hohen negativen Multitasking-Score schätzten das Potential zur Aufwandseinsparung höher ein als Teilnehmer mit einem geringen Score 28%29% 25% 24% 19%19%19% 20% 14% 11% 25% 24% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 10 ( n = 86 ) 9 ( n = 53 ) 8 ( n = 93) 7 ( n = 39 ) 6 ( n = 40 ) 5 ( n = 36 ) 4 ( n = 22 ) 3 ( n = 14 ) 2 ( n = 8 ) 1 ( n = 7 ) 0* ( n = 3 ) Durchschnittliches Potential zur Reduzierung des Aufwands in Abhängigkeit vom negativen Multitasking-Score Durchschnittliches Potential zur Aufwandseinsparung Mittelwert Gewichtete Trendlinie *Aufgrund der geringen Antwortzahl ( n < 5) farblich abgegrenzt Multitasking-Score Quelle: Komus – Vistem: Multitasking im Projektmanagement www.process-and-project.net/studien
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus Reduzierung der Projektdurchlaufzeit und der negative Multitasking-Score Teilnehmer mit einem hohen neg. MT-Score schätzten das Potential zur Reduzierung der Projektdurchlaufzeit höher ein als Teilnehmer mit einem geringen Score 33%32% 31% 25% 22%22%21%22% 18%18% 22% 28% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 10 ( n = 86 ) 9 ( n = 54 ) 8 ( n = 94 ) 7 ( n = 39 ) 6 ( n = 40 ) 5 ( n = 36 ) 4 ( n = 22 ) 3 ( n = 14 ) 2 ( n = 8 ) 1 ( n = 8 ) 0* ( n = 3 ) Durchschnittliches Potential zur Verkürzung der Projektdurchlaufzeit in Abhängigkeit vom negativen Multitasking-Score Durchschnittliches Potential zur Verkürzung der Projekdurchlaufzeit Mittelwert Gewichtete Trendlinie *Aufgrund der geringen Antwortzahl ( n < 5) farblich abgegrenzt Multitasking-Score Quelle: Komus – Vistem: Multitasking im Projektmanagement www.process-and-project.net/studien
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus Work-In-Progress-Übung – Schritt 1 1 - 10 A - J I - X (Römische Ziffern)
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus Work-In-Progress-Übung – Schritt 2 1 - 10 A - J I – X (Römische Ziffern)
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus Hybride Ansätze
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus Anwendungsfelder und Verbreitung Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig („nach Lehrbuch“) 20% 37% 31% 12% In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch n=902
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus Hybride Nutzung agiler Techniken – „Cherry Picking“ Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins klassische Projektmanagement einbinden 85% 83% 79% 78% 78% 77% 74% 70% 67% 62% 61% 59% 59% 54% 54% 53% 50% 44% 36% 36% 28% 15% 14% 11% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% n=722 Welche agilen Techniken wenden Sie an? (Mehrfachantworten möglich)
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden in den Kontext einbinden und skalieren
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus Water-Scrum-Fall
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall … Realisierung Scrum– – Auslieferung Fall Gantt PSP Planung Water
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus Welche Projekte wie managen? Agiles und hybrides Projektportfolio
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert – Stacey Matrix Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex KompliziertKlassischer Bereich
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Chaos Komplex Kompliziert Anforderungen Scrum KVP Design Thinking Projektmanagement KANBAN
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus Stacey Portfolio Analyse Klassisches PM Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich Weniger erfolgreich KlarheitdesAuftrags Sicherheit /Beherrschung ungewiss/instabilklar/stabil neu/in Entwicklung sichere Beherrschung https://www.process-and-project.net/spa
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl in der Praxis Quelle: Heupel Consultants
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus Programm-Management und Skalierung
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus Scaling Frameworks 0% 20% 40% 60% 80% 100% Scrum at Scale Nexus Individually Created Framework LeSS SAFe Basierend auf Ihrer Erfahrung: Wie würden Sie SAFe, Nexus, LeSS, Scrum at Scale und Scrum und individuell entwickelte Frameworks einschätzen?* Sehr gut Gut Nicht so gut Nicht die Erwartung erfüllt Keine Angabe n=64 n=37 n=26 n=10 n=11 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Scrum at Scale wird am besten bewertet; aber SAFe wird am häufigsten verwendet
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework) © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus Einordnung Scaling-Ansätze hochniedrig klein groß NotwendigerErfahrungsgrad Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation SAFe LeSS Huge NexusLeSS Scrum@Scale Grundlage: Master-Arbeit L. Bell
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus Meistgenannte agile Skalierungsansätze – „in a nutshell“  SAFe  Extrem systematisch und umfassend  Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban) aber auch Lean- und Flow-Aspekte  LeSS  Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente  Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular  LeSS Huge für 8+ Teams  Scrum @ Scale  Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown  Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren  Nexus  Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org)  Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus SAFe (Scaled Agile Framework) - Grundstruktur © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus Scaled Agile Framework by Dean Leffingwell  Detailliertes Planungsebenenkonzept  Besonders geeignet für große Organisationen bzw. Programmaktivitäten  Hohe Akzeptanz auch in etablierten, traditionell aufgestellten Organisationen (Wunsch nach Strukturen wird befriedigt) Stärken + Integration mehrerer Teams mit gemeinsamem Zeittakt und gleicher Sprintlänge + Integration von Scrum- und Kanban- Methoden + Berücksichtigung der finanziellen Unternehmensführung + … Gefahren/Schwächen − Missverständnis des Big Picture als fertige Lösung − Gefahr der Technokratisierung („unagil“) − Missverständliche Begriffswahlen − Ausbaufähiger Change-Aspekt Genannte Erfolgsfaktoren*:  Erfahrene Coaches  Einbindung des Top-Managements  Top-Besetzung des Product Managements  Top-Besetzung des Agile Release Train Engineers  Bereitschaft zur Verhaltensänderung und zum Kultur- und Wertewandel * u.a. Expertenbefragung Aufbauend auf: Master-Arbeit L. Bell Work in progress
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus LeSS Framework - Grundstruktur Quelle: http://less.works
  • 51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus Large-Scale Scrum (LeSS) by Craig Larman and Bas Vodde  Nutzt Experimente bei fortgeschrittener Erfahrung in der agilen Denkweise  Basierend auf Scrum  zwei bis acht Teams (sonst LeSS Huge)  Cultivating Culture - Bereitschaft zum Leben einer agilen Kultur nötig Genannte Erfolgsfaktoren*:  Unterstützung des Product Owners aus den Teams heraus  Räumliche Nähe der zusammenarbeitenden Teams  Teamübergreifende Ausrichtung auf ein Produkt Schwächen/Gefahren - Häufig schwierig ins Management zu tragen - Sehr radikaler Ansatz - „Experimente“ lassen viel Freiraum zur Interpretation Stärken + Evolutionärer Ansatz + Keine zusätzlichen Rollen + Schlanke, überschaubare Vorgehensweise * u.a. Expertenbefragung Aufbauend auf: Master-Arbeit L. Bell Work in progress
  • 52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus Quelle: Master-Arbeit L. Bell Scrum@Scale – Grundstruktur Work in progress
  • 53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus Scrum @ Scale by Jeff Sutherland and Alex Brown Stärken + Bibliothek von Mustern für Praktiken aus verschiedenen Kontexten + Hohe Flexibilität bei der Einführung aufgrund der modularen Struktur + Berücksichtigung des spezifischen Unternehmenskontexts Schwächen/Gefahren - Keine genaue Beschreibung, wie man Scrum skaliert - Sehr abstrakt beschrieben - Scrum-Erfahrung ist unabdingbar  Für Organisationen mit fortgeschrittener Erfahrung in agiler Denkweise und Scrum  Kontextspezifische Erweiterungen, um Skalierung zu ermöglichen Genannte Erfolgsfaktoren*:  Community-Austausch  Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum  Durchführung von Skalierungsexperimenten * u.a. Expertenbefragung Aufbauend auf: Master-Arbeit L. Bell Work in progress
  • 54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus Portfoliosteuerung – „Heartbeat“ als zentrales Element Operative Planung Strategische Planung (2/Jahr) März September Taktische Planung In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen Inspired by SAFe und Heupel Consultants Projekt- marktplatz (1/Jahr)
  • 55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.de @AyeltKomus Quintessenz – Skalierung und Programmmanagement  Auch im Programm- und Portfoliomanagement bieten agile Methoden viele gute Ideen und Konzepte für das klassische PM  Diese lassen sich meist hybrid und individuell ausgestalten, wenn der Grundgedanke verstanden wurde  Schließlich gilt auch im Skalierten „Individuals and interactions over processes and tools”
  • 56. © Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus Verknüpfung Agil  Klassisch - Praxisbeispiel Quelle: Heupel Consultants
  • 57. © Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus Den Kontext auf agile Methoden ausrichten
  • 58. © Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus MyAgile-Praxiserfahrung: Umfeld und Auftraggeber als Schlüssel * www.process-and-project.net/agilesPMO Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel
  • 59. © Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus Studie “agiles PMO” - Erkenntnisse  Allgemein  PMO-Vorgehen sehr unterschiedlich, aber agile Methoden in Stichprobe relevant  Steuerungsansatz: • teilweise opportunistisch • selten strategisch (bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)  Training-Coaching  Training verbreitet (ca. 3/4)  Coaching selten (nur ca. 1/4)  Heuristiken  Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”)  Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks”  Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken  (Neu-)Aufstellung PMOs  Meist ergänzend als Communities Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016 Studienbericht: www.process-and-project.net/studien Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
  • 60. © Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus Ist der Einkauf für die agilen Methoden gewappnet? Mehr als 85% der Befragten sehen sich als Einkäufer bezüglich agiler Methoden nicht gut aufgestellt. 23,4% 61,7% 14,9% 0,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 1 starke Ablehnung 2 3 4 starke Zustimmung "Bezogen auf die Herausforderungen und Chancen agiler Methoden sind wir als Einkauf aktuell gut aufgestellt." ( n = 47) ©Komus–https://www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf Quelle: Studie „agiler Einkauf“ Komus/Heupel Consultants Studienbericht: www.process-and-project.net/studien Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
  • 61. © Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus Projektumfeld-Studie Was macht Ihnen im Projekt das Leben schwer? Was läuft gut? Wo sollten Organisationen und PMOs ansetzen? Studie mit dem Projektmagazin - ab 25. September. Teilnehmer profitieren von Studienbericht und Workshop-Verlosung. www.projektmagazin.de/oekosystem-projekt www.projektmagazin.de/oekosystem-projekt
  • 62. © Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus Auf dem Weg zur Nutzung agiler Potenziale
  • 63. © Prof. Dr. Ayelt Komus 70www.komus.de @AyeltKomus Vorgehen - Beispiel Etappe 1 Prozess XY … Etappe 2 Etappe 3 … Zielvision laufende Entwicklung Etappe n Prüfung Prüfung Prüfung E-2-E Agile Fähig- keiten … … …… … …… … … … … … … Quelle: Komus/Heupel Consultants
  • 64. © Prof. Dr. Ayelt Komus 72www.komus.de @AyeltKomus Aktuelle Aktivitäten Studien  Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de  Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa  Status Quo Agile www.status-quo-agile.de  Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/  Multitasking im Projektmanagement  Agiles PMO  Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement  Metastudie BPM-Quintessenz  Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science  COO in der Unternehmenspraxis  Qualität im BPM  BPM und Six Sigma  IT-Radar für BPM und ERP Workshops  Agile Methoden im PM  Agiles PMO  BPM-Compass  Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)  Agiler Einkauf 11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu 3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu www.process-and-project.net/studien www.process-and-project.net/workshops www.process-and-project.net
  • 65. © Prof. Dr. Ayelt Komus 73www.komus.de @AyeltKomus Agile Meets Regulation Clash or Synergy: Agility and Regulatory Demands in Pharma & Medtech companies Agenda (Auszug)  Keynote: The Future belongs to Agile organizations Prof. Dr. Ayelt Komus, University of Applied Sciences in Koblenz  Bridging the gap between Regulations and Agility Christoph Piller, Business Unit Manager Life Science & Healthcare, msg industry advisors  The right combination is the key: Realizing the advantages of Scrum in a regulated project environment with given constraints Claus-Peter Koch, CEO, Heupel Consultants Schweiz  Open Panel Discussion  Get Connected – Apéro and Networking with experts from different companies and the speakers Basel, 27. September 2017, 15.00 - 19.00 Uhr Weitere Informationen: www.heupel-consultants.de/index.php/news/24- veranstaltung/97-agile-meets-regulations.html
  • 66. © Prof. Dr. Ayelt Komus 76www.komus.de @AyeltKomus Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträge und Publikationen www.process-and-project.net/newsletter Vorträge unter www.komus.de/vortrag Sie treffen mich bei: Twitter: @Ayelt Komus Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus