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Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!
Status Quo und notwendige Schritte
für die Organisationsentwicklung
in Zeiten von Scrum und Design Thinking
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 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
 Certified Scrum Master (3 Organisationen)
 Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
 Fachbeirat Projektmagazin
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Aktuelle Aktivitäten
Studien
 Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de
 Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa
 Status Quo Agile www.status-quo-agile.de
 Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/
 Multitasking im Projektmanagement
 Agiles PMO
 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –
Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement
 Metastudie BPM-Quintessenz
 Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science
 COO in der Unternehmenspraxis
 Qualität im BPM
 BPM und Six Sigma
 IT-Radar für BPM und ERP
Workshops
 Agile Methoden im PM
 Agiles PMO
 BPM-Compass
 Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)
 Agiler Einkauf
11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu
3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu
www.process-and-project.net/studien
www.process-and-project.net/workshops
www.process-and-project.net
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Heupel Consultants – Beratungsansatz
„Agiler Einkauf“ (2016)
„Agiles PMO“ (2015/16)
„Erfolgsfaktoren im
Projektmanagement“ (2015)
Über 400 TN
Evidenzbasierte Untersuchung
auf Basis tatsächlicher Parameter
Erfolgreicher/ wenig erfolgreicher
Projekte
IT-Radar
„Status Quo Agile“
(Längsschnittstudie, zuletzt
2016)
Einsatz von agilen Methoden
über 1000 TN aus über 30
Ländern
Studien
My Agile
Evidenzbasierte
Erfolgsfaktoren
Projektmanagmt
Stacey-
Projektportfolio-
Analyse
Mein-Digital-Profil
MDF Mein-Digital-
Framework
Einführung/Integration/
Begleitung/Coaching/Training
Einführung, Nutzung agiler
Methoden
Tailoring, Supervisioning,
Standortbestimmung agile
Methoden
Organisationsentwicklung
Unterstützung PMOs bei
Transition
Coaching/Begleitung Un.Ltg
Agilisierung/Digitalisierung
Digitale Transformation
(Analyse, Konzept,
Begleitung)
Aufbau, Coaching BPM CoE
> 20-jährige Projekterfahrung
Tools und Methoden Projekterfahrung
Fragenblock Analyse
Nr. Originalfrage kurz Mittelwert N STDABW
relative
Positionierung Effektstärke Check
1.
Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu
managen.
2,40 10 0,66 8,9% 1,70
2.
Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs-
Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen.
2,40 10 0,66 23,4% 1,60
3.
Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen
wurde kritisch reflektiert.
2,70 10 0,78 32,3% 1,51
4.
Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie
durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus
jedem einzelnen herauszuholen.
2,70 10 0,64 24,5% 1,50
5.
Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der
Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen,
entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren.
2,70 10 0,64 31,7% 1,48
6.
Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder
vertrauten ihm und akzeptierten ihn.
3,10 10 0,70 38,0% 1,37
7.
Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend
kommuniziert und erläutert.
2,89 9 0,74 37,8% 1,37
8.
Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem
Realitäts-Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen.
2,80 10 0,60 46,1% 1,34
9.
Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng
und partnerschaftlich.
2,50 10 1,02 14,7% 1,28
10. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 2,90 10 0,54 18,3% 1,27
Zusammenspiel von Forschung und Praxis
www.heupel-consultants.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus
www.heupel-consultants.de
Erfahrung aus der Praxis
für die Wissenschaft
Fundiertes Wissen
für die Praxis
Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus
Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus
Neuland Agile – Partnerschaft Neuland und Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus
Inhalte
 Agile und Digital – Nur ein kurzer Hype?
 Erfolgsfaktoren, Schlüsselkompetenzen, Führungsparadigmen
im Agilen und Digitalen
 Wo liegen die Herausforderungen in der Praxis?
 Handlungsfelder für Organisations- und Personalentwicklung
 Vorgehen
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Agile und Digital –
Nur ein kurzer Hype?
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Digital und Agile überall
Visual Management
Digitale Produkte
Digitale Geschäftsmodelle
Design
Thinking
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Scrum
Vernetzung
Daten- und
Technologiekompetenz
Digitale Prozesse und
Zusammenarbeit
D I G I T A L I S I E R U N GBig Data
Industrie 4.0
Branchengrenzen
lösen sich auf
Pay-per-Use Preismodelle
Predictive
Maintenance
KanbanAutonome
Teams
Management 3.0
Augmented Reality
Autonomes Fahren
A G I L E M E T H O D E N
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Scrum – Interesse Google Weltweit
Quelle: https://trends.google.de/trends/explore?date=all&q=scrum,empowerment,Blended%20Learning, abg. 20.8.2017
Entwicklung „Scrum“ im Vergleich zu „Empowerment“ und „Blended Learning“ –
Google weltweit
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Scrum – Interesse Google Deutschland
Quelle: https://trends.google.de/trends/explore?date=all&geo=DE&q=scrum,empowerment,Blended%20Learning, abg. 20.8.2017
Entwicklung „Scrum“ im Vergleich zu „Empowerment“ und „Blended Learning“ –
Google Deutschland
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Aufsteiger – Absteiger Marken 2006 zu 2016
2006 2016
Platz Marke
Markenwert
(Mrd US-$)
1 Microsoft 62,039
2 General
Electric
55,834
3 Coca-Cola 41,406
4 China
Mobile
39,168
5 Marlboro 38,510
6 Wal-Mart 37,567
7 Google 37,445
8 IBM 36,084
9 Citibank 31,028
10 Toyota 30,201
Platz Marke
Markenwert
(Mrd US-$)
1 Google 229,198
2 Apple 228,460
3 Microsoft 121,824
4 AT&T 107,387
5 Facebook 102,551
6 Visa 100,800
7 Amazon 98,988
8 Verizon 93,220
9 McDonald‘s 88,654
10 IBM 86,206
Unternehmen in blauer Schrift: Unternehmen der Digitalisierung, IT, Telekommunikation
4 digitale Unternehmen 8 digitale Unternehmen
Verdopplung in 10 Jahren
Quelle: nach Willward Brown via https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_wertvollsten_Marken
© Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus
Die Taylor-Wanne
Taylor-Wanne
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMSICH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Konventionelle
Unternehmen
Dynamisch-
vernetzte,
agile
Unternehmen
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
Vernetzt,
dynamisch,
effizient
„VUCA“
Stabilität
Individuell,
wenig effizient
© Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus
Somehow we lost
Anmerkung: Die Quelle ist nicht überprüfbar/nachvollziehbarhttps://www.linkedin.com/pulse/nokia-ceo-ended-his-speech-saying-we-didnt-do-anything-rahul-gupta?trk=hp-feed-article-title-share
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsfaktoren,
Schlüsselkompetenzen,
Führungsparadigmen
im Agilen und Digitalen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus
Abschied von liebgewonnenen Mustern guter Organisation
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus
Companies that don‘t embrace failure…
http://fortune.com/2014/12/02/amazon-ceo-jeff-bezos-failure/
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus
Mein Digital Profil – 10 Fähigkeitsdimensionen
Digitale Vision
Digitales Produkt und
Geschäftsmodell
Management des
digitalen Wandels
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Soziale Medien und
Kundeneinbindung
Kundenausrichtung
Vernetzung
Daten- und Technologie-
Kompetenz
Digitale Prozesse und
Zusammenarbeit
Ihr Digital Profil
Durchschnitt aller Teilnehmer ( n = 159 )
1 2 3 4 51 2 3 4 5
sehr
fortgeschritten
1 2 3 4 5
sehr
elementar
Anmerkung zur Skala:
www.mein-digital-profil.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus
Mein Digital Profil
Entwurf - zur Diskussion
Digitale Vision
Digitales Produkt und
Geschäftsmodell
Management des
digitalen Wandels
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Soziale Medien und
Kundeneinbindung
Kundenausrichtung
Vernetzung
Daten- und Technologie-
Kompetenz
Digitale Prozesse und
Zusammenarbeit
Ihr Digital Profil
Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer
1 2 3 4 5
www.mein-digital-profil.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus
1,96
2,78
3,14
3,47
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
trifft gar nicht zu
( n = 1 )
trifft eher nicht zu
( n = 30 )
trifft teilweise zu
( n = 68 )
trifft voll zu
( n = 33 )
„Unternehmen von Teilnehmern mit hohem Digitalisierungs-Index
sind nach eigenen Angaben erfolgreicher.“
©Komus–www.mein-digital-profil.de
Gesamt-Digitalisierungs-Index aller Kategorien
"Ihr Unternehmen war in den letzten drei Jahren deutlich
erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche."
Aufgrund der geringen
Anzahl an Teilnehmern
mit der Antwort „trifft gar
nicht zu“ sind die
Ergebnisse statistisch
nicht signifikant und
werden daher farblich
ausgeblendet.
„besonders
erfolgreich“
„eher
erfolgreich“
„eher weniger
erfolgreich“
„deutlich weniger
erfolgreich“
Gesamt-Digitalisierungs-Index aller Kategorien
www.mein-digital-profil.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert Nicht einfach,
aber berechenbar.
Beplanbar
Ursache-Wirkung-Beziehung
kaum/ nicht erkennbar. Unsicher.
Nicht im Detail beplanbar
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Projekt-Portfolio Analyse – Projekterfolg und Komplexität
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
KlarheitdesAuftrags
Sicherheit /Beherrschung
ungewiss/instabilklar/stabil
neu/in
Entwicklung
sichere
Beherrschung
www.process-and-project.net/spa
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
KompliziertKlassischer
Bereich
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Chaos
Komplex
Kompliziert
Scrum
KVP
Design Thinking
Projektmanagement
KANBAN
Simpel
Chaos
Kompliziert
KVP
Projektmanagement
© Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
Wo liegen die Herausforderungen
in der Praxis?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus
myAgile: Identifikation von Barrieren in der Praxis
* www.process-and-project.net/agilesPMO
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus
MyAgile – Handlungsfelder und Barrieren der Agilisierung
1
2
3
4
5
Auftraggeber
Produkt
ProzessTeam
Umfeld
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus
myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen
Deutliche Verbesserung der Rahmenbedingungen nach 6-monatigem Coaching
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Digitale Vision
Digitales Produkt und
Geschäftsmodell
Management des
digitalen Wandels
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Soziale Medien und
Kundeneinbindung
Kundenausrichtung
Vernetzung
Daten- und Technologie-
Kompetenz
Digitale Prozesse und
Zusammenarbeit
Ihr individuelles Ergebnis
1 2 3 4 5
sehr
fortgeschritten
1 2 3 4 5
sehr
elementar
Anmerkung zur Skala:
Digitalisierung – Resultierend OE-Handlungsfelder
Hohe Bedeutung soft skills
Hard-Skill Bedarf/ Personalbeschaffung
Infrastruktur
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus
Handlungsfelder für
Organisations- und Personalentwicklung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus
Differenzierte Handlungsfelder als Basis der Agilen Befähigung
Consulting
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Top Management
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Eigenverantwortung/
Führung
Kommunikation/
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Kundenzentrierung
Vision
Werte, Kultur, Anreize
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Handlungsfelder – Werte, Kultur, Anreize
 Fehlerkultur
 Experimente
 Unternehmertum stärken
 Denken im Gesamtkontext und
Entrepreneurship
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Handlungsfelder – Team
 Fähigkeit zur Teamarbeit
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 Auftraggeber einbinden und abholen
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 Grenzen und Freiräume sinnvoll
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 …
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
Handlungsfelder – Mittleres Management
 Managen über Ziele und Visionen
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 Servant Leadership
 Neue Formen und Kriterien der
Personalentwicklung und Mitarbeiter-
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 …
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus
Handlungsfelder – Top Management
 Gesamtrahmen setzen
 Visionen entwickeln, leben,
kommunizieren, vorantreiben
 Agilität und emotionale Sicherheit
verbinden
 Inspiration und Bestärkung
 Bilder entwickeln
 …
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus
Handlungsfelder – Eigenverantwortung, Führung
 Stärkung Eigenverantwortung
(Subsidiarität)
 Unternehmertum in Strukturen
 Begleiten statt Anweisen
 Entwicklung als Maxime
 Werte leben
 Authentizität
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Handlungsfelder – Kommmunikation und Lernen
 Neugierde und Lern-Orientierung
 Lernen als Konstante
 Offene Kommunikation, Feed-back-
Kultur
 Transparenz
 Time-to-Market-Bewusstsein
 Fehler feiern
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Handlungsfelder – Kundenzentrierung und Outside-In
 Kundenperspektive
 Kundenzentrierung
 Customer Journey-Denke
 Individualisierung (Losgröße 1)
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Handlungsfelder – Übergeordnet
 Neuausrichtung interner Prozesse
(„Dienende Administration“)
 Überprüfung Ausbildungsangebot
- agile und digitale Skills (soft & hard)
- Selbstmanagement
- Agile Methoden
- Digitale Fähigkeiten
 Karrierepfade und Incentivierung
 Infrastruktur: Coaching, Beratung,
Training
 Agilität (vor-)leben!
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Vorgehen
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Trainings
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Inhalte erarbeiten und begreifen - Beispiel: Neue Rollenfindung
Quelle: Heupel Consultants; Idee S. Waschk
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Führung und Team erleben: „Rope Game“, Ballpoint, …
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Etappe 1
Prozess
XY
…
Etappe 2
Etappe 3
…
Zielvision
laufende Entwicklung
Etappe n
Prüfung
Prüfung
Prüfung
E-2-E
Agile
Fähig-
keiten
… …
……
…
……
… …
…
…
…
…
Quelle: Komus/Heupel Consultants
Vorgehen Agile Transition – Change Team mit Sprints
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Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Hilfe, meine Organisation ist digital und agil! Status Quo und notwendige Schritte für die Organisationsentwicklung in Zeiten von Scrum und Design Thinking Zukunft Personal 20. September 2017 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 2www.komus.de @AyeltKomus Zur Person
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.de @AyeltKomus Foto:N.Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de Prof. Dr. Ayelt Komus  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz  Certified Scrum Master (3 Organisationen)  Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants  Fachbeirat Projektmagazin
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus Aktuelle Aktivitäten Studien  Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de  Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa  Status Quo Agile www.status-quo-agile.de  Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/  Multitasking im Projektmanagement  Agiles PMO  Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement  Metastudie BPM-Quintessenz  Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science  COO in der Unternehmenspraxis  Qualität im BPM  BPM und Six Sigma  IT-Radar für BPM und ERP Workshops  Agile Methoden im PM  Agiles PMO  BPM-Compass  Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)  Agiler Einkauf 11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu 3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu www.process-and-project.net/studien www.process-and-project.net/workshops www.process-and-project.net
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus Heupel Consultants – Beratungsansatz „Agiler Einkauf“ (2016) „Agiles PMO“ (2015/16) „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ (2015) Über 400 TN Evidenzbasierte Untersuchung auf Basis tatsächlicher Parameter Erfolgreicher/ wenig erfolgreicher Projekte IT-Radar „Status Quo Agile“ (Längsschnittstudie, zuletzt 2016) Einsatz von agilen Methoden über 1000 TN aus über 30 Ländern Studien My Agile Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren Projektmanagmt Stacey- Projektportfolio- Analyse Mein-Digital-Profil MDF Mein-Digital- Framework Einführung/Integration/ Begleitung/Coaching/Training Einführung, Nutzung agiler Methoden Tailoring, Supervisioning, Standortbestimmung agile Methoden Organisationsentwicklung Unterstützung PMOs bei Transition Coaching/Begleitung Un.Ltg Agilisierung/Digitalisierung Digitale Transformation (Analyse, Konzept, Begleitung) Aufbau, Coaching BPM CoE > 20-jährige Projekterfahrung Tools und Methoden Projekterfahrung Fragenblock Analyse Nr. Originalfrage kurz Mittelwert N STDABW relative Positionierung Effektstärke Check 1. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. 2,40 10 0,66 8,9% 1,70 2. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs- Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. 2,40 10 0,66 23,4% 1,60 3. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. 2,70 10 0,78 32,3% 1,51 4. Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen. 2,70 10 0,64 24,5% 1,50 5. Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren. 2,70 10 0,64 31,7% 1,48 6. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder vertrauten ihm und akzeptierten ihn. 3,10 10 0,70 38,0% 1,37 7. Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend kommuniziert und erläutert. 2,89 9 0,74 37,8% 1,37 8. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts-Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. 2,80 10 0,60 46,1% 1,34 9. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und partnerschaftlich. 2,50 10 1,02 14,7% 1,28 10. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 2,90 10 0,54 18,3% 1,27 Zusammenspiel von Forschung und Praxis www.heupel-consultants.de
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus www.heupel-consultants.de Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis Heupel Consultants
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus Neuland Agile – Partnerschaft Neuland und Heupel Consultants
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus Inhalte  Agile und Digital – Nur ein kurzer Hype?  Erfolgsfaktoren, Schlüsselkompetenzen, Führungsparadigmen im Agilen und Digitalen  Wo liegen die Herausforderungen in der Praxis?  Handlungsfelder für Organisations- und Personalentwicklung  Vorgehen
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus Agile und Digital – Nur ein kurzer Hype?
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus Digital und Agile überall Visual Management Digitale Produkte Digitale Geschäftsmodelle Design Thinking Kultur und Werte Agile Fähigkeiten Scrum Vernetzung Daten- und Technologiekompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit D I G I T A L I S I E R U N GBig Data Industrie 4.0 Branchengrenzen lösen sich auf Pay-per-Use Preismodelle Predictive Maintenance KanbanAutonome Teams Management 3.0 Augmented Reality Autonomes Fahren A G I L E M E T H O D E N
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus Scrum – Interesse Google Weltweit Quelle: https://trends.google.de/trends/explore?date=all&q=scrum,empowerment,Blended%20Learning, abg. 20.8.2017 Entwicklung „Scrum“ im Vergleich zu „Empowerment“ und „Blended Learning“ – Google weltweit
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.de @AyeltKomus Scrum – Interesse Google Deutschland Quelle: https://trends.google.de/trends/explore?date=all&geo=DE&q=scrum,empowerment,Blended%20Learning, abg. 20.8.2017 Entwicklung „Scrum“ im Vergleich zu „Empowerment“ und „Blended Learning“ – Google Deutschland
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus Aufsteiger – Absteiger Marken 2006 zu 2016 2006 2016 Platz Marke Markenwert (Mrd US-$) 1 Microsoft 62,039 2 General Electric 55,834 3 Coca-Cola 41,406 4 China Mobile 39,168 5 Marlboro 38,510 6 Wal-Mart 37,567 7 Google 37,445 8 IBM 36,084 9 Citibank 31,028 10 Toyota 30,201 Platz Marke Markenwert (Mrd US-$) 1 Google 229,198 2 Apple 228,460 3 Microsoft 121,824 4 AT&T 107,387 5 Facebook 102,551 6 Visa 100,800 7 Amazon 98,988 8 Verizon 93,220 9 McDonald‘s 88,654 10 IBM 86,206 Unternehmen in blauer Schrift: Unternehmen der Digitalisierung, IT, Telekommunikation 4 digitale Unternehmen 8 digitale Unternehmen Verdopplung in 10 Jahren Quelle: nach Willward Brown via https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_wertvollsten_Marken
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus Die Taylor-Wanne Taylor-Wanne DYNAMISCH TRÄGE DYNAMSICH ZEIT DYNAMIK 1900 heute Konventionelle Unternehmen Dynamisch- vernetzte, agile Unternehmen Manufaktur Taylorismus Digitalisierung Vernetzt, dynamisch, effizient „VUCA“ Stabilität Individuell, wenig effizient
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus Somehow we lost Anmerkung: Die Quelle ist nicht überprüfbar/nachvollziehbarhttps://www.linkedin.com/pulse/nokia-ceo-ended-his-speech-saying-we-didnt-do-anything-rahul-gupta?trk=hp-feed-article-title-share
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus Erfolgsfaktoren, Schlüsselkompetenzen, Führungsparadigmen im Agilen und Digitalen
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus Abschied von liebgewonnenen Mustern guter Organisation
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus Companies that don‘t embrace failure… http://fortune.com/2014/12/02/amazon-ceo-jeff-bezos-failure/
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus Mein Digital Profil – 10 Fähigkeitsdimensionen Digitale Vision Digitales Produkt und Geschäftsmodell Management des digitalen Wandels Kultur und Werte Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Kundenausrichtung Vernetzung Daten- und Technologie- Kompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Ihr Digital Profil Durchschnitt aller Teilnehmer ( n = 159 ) 1 2 3 4 51 2 3 4 5 sehr fortgeschritten 1 2 3 4 5 sehr elementar Anmerkung zur Skala: www.mein-digital-profil.de
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus Mein Digital Profil Entwurf - zur Diskussion Digitale Vision Digitales Produkt und Geschäftsmodell Management des digitalen Wandels Kultur und Werte Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Kundenausrichtung Vernetzung Daten- und Technologie- Kompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Ihr Digital Profil Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer 1 2 3 4 5 www.mein-digital-profil.de
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus 1,96 2,78 3,14 3,47 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 trifft gar nicht zu ( n = 1 ) trifft eher nicht zu ( n = 30 ) trifft teilweise zu ( n = 68 ) trifft voll zu ( n = 33 ) „Unternehmen von Teilnehmern mit hohem Digitalisierungs-Index sind nach eigenen Angaben erfolgreicher.“ ©Komus–www.mein-digital-profil.de Gesamt-Digitalisierungs-Index aller Kategorien "Ihr Unternehmen war in den letzten drei Jahren deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche." Aufgrund der geringen Anzahl an Teilnehmern mit der Antwort „trifft gar nicht zu“ sind die Ergebnisse statistisch nicht signifikant und werden daher farblich ausgeblendet. „besonders erfolgreich“ „eher erfolgreich“ „eher weniger erfolgreich“ „deutlich weniger erfolgreich“ Gesamt-Digitalisierungs-Index aller Kategorien www.mein-digital-profil.de
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Nicht einfach, aber berechenbar. Beplanbar Ursache-Wirkung-Beziehung kaum/ nicht erkennbar. Unsicher. Nicht im Detail beplanbar Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus Stacey Projekt-Portfolio Analyse – Projekterfolg und Komplexität Klassisches PM Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich Weniger erfolgreich KlarheitdesAuftrags Sicherheit /Beherrschung ungewiss/instabilklar/stabil neu/in Entwicklung sichere Beherrschung www.process-and-project.net/spa
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex KompliziertKlassischer Bereich Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Chaos Komplex Kompliziert Scrum KVP Design Thinking Projektmanagement KANBAN Simpel Chaos Kompliziert KVP Projektmanagement
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl Quelle: Heupel Consultants
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus Wo liegen die Herausforderungen in der Praxis?
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus myAgile: Identifikation von Barrieren in der Praxis * www.process-and-project.net/agilesPMO Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus MyAgile – Handlungsfelder und Barrieren der Agilisierung 1 2 3 4 5 Auftraggeber Produkt ProzessTeam Umfeld
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen Deutliche Verbesserung der Rahmenbedingungen nach 6-monatigem Coaching Quelle: Heupel Consultants
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus Digitale Vision Digitales Produkt und Geschäftsmodell Management des digitalen Wandels Kultur und Werte Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Kundenausrichtung Vernetzung Daten- und Technologie- Kompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Ihr individuelles Ergebnis 1 2 3 4 5 sehr fortgeschritten 1 2 3 4 5 sehr elementar Anmerkung zur Skala: Digitalisierung – Resultierend OE-Handlungsfelder Hohe Bedeutung soft skills Hard-Skill Bedarf/ Personalbeschaffung Infrastruktur
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder für Organisations- und Personalentwicklung
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus Differenzierte Handlungsfelder als Basis der Agilen Befähigung Consulting Training Begleitung Top Management Mittleres Management Team-Mitglieder Eigenverantwortung/ Führung Kommunikation/ Lernen Outside In/ Kundenzentrierung Vision Werte, Kultur, Anreize
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Werte, Kultur, Anreize  Fehlerkultur  Experimente  Unternehmertum stärken  Denken im Gesamtkontext und Entrepreneurship
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Team  Fähigkeit zur Teamarbeit  Kommunikation auch in schwierigen Situationen  Auftraggeber einbinden und abholen „Manage your boss“  Grenzen und Freiräume sinnvoll ausfüllen/akzeptieren  …
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Mittleres Management  Managen über Ziele und Visionen  Rahmen und Leitlinien geben; Vermeidung von Micromanagement  Servant Leadership  Neue Formen und Kriterien der Personalentwicklung und Mitarbeiter- Förderung  …
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Top Management  Gesamtrahmen setzen  Visionen entwickeln, leben, kommunizieren, vorantreiben  Agilität und emotionale Sicherheit verbinden  Inspiration und Bestärkung  Bilder entwickeln  …
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Eigenverantwortung, Führung  Stärkung Eigenverantwortung (Subsidiarität)  Unternehmertum in Strukturen  Begleiten statt Anweisen  Entwicklung als Maxime  Werte leben  Authentizität
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Kommmunikation und Lernen  Neugierde und Lern-Orientierung  Lernen als Konstante  Offene Kommunikation, Feed-back- Kultur  Transparenz  Time-to-Market-Bewusstsein  Fehler feiern
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Kundenzentrierung und Outside-In  Kundenperspektive  Kundenzentrierung  Customer Journey-Denke  Individualisierung (Losgröße 1)
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus Handlungsfelder – Übergeordnet  Neuausrichtung interner Prozesse („Dienende Administration“)  Überprüfung Ausbildungsangebot - agile und digitale Skills (soft & hard) - Selbstmanagement - Agile Methoden - Digitale Fähigkeiten  Karrierepfade und Incentivierung  Infrastruktur: Coaching, Beratung, Training  Agilität (vor-)leben!
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus Vorgehen
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus Trainings
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus Inhalte erarbeiten und begreifen - Beispiel: Neue Rollenfindung Quelle: Heupel Consultants; Idee S. Waschk
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus Führung und Team erleben: „Rope Game“, Ballpoint, …
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus Etappe 1 Prozess XY … Etappe 2 Etappe 3 … Zielvision laufende Entwicklung Etappe n Prüfung Prüfung Prüfung E-2-E Agile Fähig- keiten … … …… … …… … … … … … … Quelle: Komus/Heupel Consultants Vorgehen Agile Transition – Change Team mit Sprints
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus Alles wird gut…
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträge und Publikationen www.process-and-project.net/newsletter Vorträge unter www.komus.de/vortrag Sie treffen mich bei: Twitter: @Ayelt Komus Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus