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– agil, klassisch, hybrid sinnvoll nutzen und orchestrieren –
Erfahrungen und Erfolgsfaktoren aus der Praxis
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Englische Redensart
Unterschiedliche Lösungen sind für verschiedenartige Aufgaben
unterschiedlich gut geeignet
und dies sollte bei der Auswahl berücksichtigt werden
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Agil – Woher kommt die große Aufmerksamkeit?
Agile
Burndown Charts Design Thinking
DevOps
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SAFe
Scrum
LeSS
Sprints
Kanban
VUCA
Spotify
Effectutation
Extreme Programming
Spotify
Agile Manifesto
Agile Project Management
Flat Hierachies
Product Owner
Holocracy
Transformational Leadership
Lean Management
Design Thinking
Retrospectives
Stand-up-Meetings Flexibility
Nexus
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Kurze Krise…
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…oder struktureller Zeitenwandel?
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Alles wird gut, aber nie mehr...
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Fakten einer Welt im Wandel
Telefon benötigte 70 Jahre
bis 100 Mio Nutzer
– Charli D'Amelio
brauchte für 100 Mio
Follower auf TikTok nur 18
Monate
Größte Unternehmen in
Mobilität und Hotellerie besitzen
weder Autos noch Hotels
2021 werden 74 Zettabyte
an Daten erzeugt.
(80% mehr als 2019)
Unternehmen wie ING
sehen sich nicht mehr als
Bank, sondern als Tech
Company mit Banklizenz
7 der 10 wertvollsten
Unternehmen haben
ein digitales
Geschäftsmodell
* Domo – Data never sleeps 6.0
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Inhalte
 Komplex versus kompliziert
 Agil in der Praxis (Studienergebnisse)
 Was bedeutet „agil“ für Sie?
 Hybride Gestaltung
 Führung und Ausbildung
 Wie vorgehen?
 Abschluss
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 Professor of Organizational Design and Information Systems
 Co-Initiator of „Modellfabrik Koblenz“ (Model factory Koblenz)
 Scientific advisory board Heupel Consultants
 Thought Leader for Management in Complex Contexts and Agile
Methods
 Studies / Surveys like „Status Quo (Scaled) Agile“, „agile PMO“
(2012, 2014, 2016, 2020), „Status Quo PEP – lean and agile“,
„CIO Today - Driving or driven?“
 80+ publications,
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Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Simpel
Simpel, Kompliziert, Komplex, Chaos (Stacey Map)
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
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Kompliziert
Komplizierter Kontext
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Simpel
Nicht einfach,
aber (mit Aufwand und
Know-How)
vorhersag- und
beherrschbar
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Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
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Komplexer Kontext
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Nicht mehr sicher
vorhersag- oder
beherrschbar
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Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
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Normstrategien Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Klassischer Managementansatz:
- Analyse, Modell, Planung (detailliert-langfristig),
Umsetzung und Controlling
- Change Request ist Ausnahme
- Langfristplanung im Detail sinnvoll
- Ziel: Effizienz
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Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
Kompliziert
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Klassischer Managementansatz
- Analyse, Modell, Planung (detailliert-langristig)
Umsetzung und Controlling
- Change Request ist Ausnahme
- Langfristplanung im Detail sinnvoll
- Ziel: Effizienz
Normstrategien Komplex
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“
Anforderungen
Komplex
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
Unklar/ Unsicher
Veränderter Managementansatz
- Experimente, Schnelle Rückmeldungen,
Lernen ist Ziel
- Change ist die Regel
- Entscheidungen am Ort des Geschehens
(Subsidiarität)
- Ziel: Effektivität
Technik/
Methode
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Agiler und Klasischer Bereich
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“
Anforderungen
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
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Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Kanban
Projektmanagement
KVP
Scrum
Effectuation
Design
Thinking
Simpel
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Kontext
First
Principle
Thinking
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
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Was sagt die Empirie?
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„Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
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Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
Single Choice, n = 486
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Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Crystal (n = 450)
Blue Ocean (n = 457)
Dynamic System Development Method (n = 451)
Effectuation (n = 450)
Theory U (n = 448)
Reframing (n = 442)
Lean Startup (n = 453)
Extreme Programming (XP)* (n = 459)
Feature Driven Development (n = 452)
Design Thinking (n = 467)
Lean (n = 464)
DevOps (n = 465)
Kanban („IT-Kanban“) (n = 470)
Scrum (n = 475)
Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich?
Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe
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Was bedeutet „agil“ für Sie?
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Ihre Sicht auf agile Methoden
menti.com 9659 4965
https://www.menti.com/8io5i3knfc
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Hybrid, klassisch und agil
sinnvoll kombinieren und gestalten
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Agile Manifesto: People and Interactions over Processes …
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Die Praxis der agilen Methoden heißt „hybrid“ oder „selektiv“
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
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Königsdisziplin? Komplexe Wertschöpfungsnetzwerke managen
Komplexität
managen!
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7 Design Principles to Descale Organizations
1. From Specialist Roles to Teams
2. From Resource-Thinking to
People-Thinking
3. From Organizing around Technology
to Organizing around Customer Value
4. From Independent Teams to Continuous Cross-team Cooperation
5. From Coordinate to Integrate to Coordination through Integration
6. From Projects to Products
7. From Many Small Products to a Few Broad Products
Bas Vodde and Craig Larman: More with LeSS - Simplifying Organizations with 7 Design Principles
https://less.works/blog/2020/03/02/more-with-less-seven-tools-for-simplifying-organizations.html , 3.3.2020, Hervorhebungen Ayelt Komus
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Agil nach dem Cafeteria-Prinzip
Multiple Choice, n = 476 Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
82% 82% 80% 80% 78% 78% 77% 77%
67% 67% 65%
57% 56%
51%
47%
40% 39% 39% 38% 36% 33%
4% 2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Welche agilen Praktiken wenden Sie an?
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
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Was heißt agil? – (Rück-)Besinnung auf Grundprinzipien
Empirismus und Einfachheit
Prozesse, Ergebnisse und Erkenntnisse visibel
machen, laufend reflektieren und anpassen
(Transparency, Inspect & Adapt)
Delphin-Strategie &
inkrementeller Fortschritt
Vorgehen in kleinen Schritten mit unmittel-
barem Mehrwert, Lieferung tatsächlicher
Ergebnisse – in kleinen Inkrementen
Priorisierung & Verbindlichkeit
Einfache Visualisierung, robuste Planung und
Konsequenz, „Done means Done“, Multitasking
und schädliches Frontloading vermeiden
Interdisziplinäre Teams
Ganzheitliche Teams (breites Wissen,
multiperspektivisch)
Klare, nicht detaillierte Vision
Klare Vision,
keine Langfristplanung im Detail.
Aktiver Umgang mit Unsicherheit
Subsidiarität
Eigenorganisation und Eigenverantwortung in klar
definierten Grenzen (Why und What-Vorgabe; aber
nicht How), Enge Abstimmung, Fokus
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32
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www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
It‘s all tradeoffs
www.heupel-consultants.com
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33
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Praxistipp – Regelmäßige Verortung von Projekten/Aktivitäten
Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
CC
BY-SA
A.
Komus/Heupel
Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34
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Agile Skalierungsansätze bieten Reichtum an Ideen und Ansätzen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35
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Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern?
Vision, Strategie und Priorisierung
Planungsebenen, Taktung
& Synchronisation
Rollen- und
Organisationskonzept
Gesamtheitliche
Produkt- bzw.
Lösungsarchitektur
Team- & Produktions-
Alignment
Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung
u.a. Koordination, Abhängigkeiten
managen, Konfigurationsmgmt.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36
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Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern?
Vision, Strategie und Priorisierung
Planungsebenen, Taktung
& Synchronisation
Rollen- und
Organisationskonzept
Gesamtheitliche
Produkt- bzw.
Lösungsarchitektur
Team- & Produktions-
Alignment
Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung
u.a. Koordination, Abhängigkeiten
managen, Konfigurationsmgmt.
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Beispiel SAFe – Erweitertes Rollenset
Methode und Moderation Product Ownership Architektur
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38
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Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern?
Vision, Strategie und Priorisierung
Planungsebenen, Taktung
& Synchronisation
Rollen- und
Organisationskonzept
Gesamtheitliche
Produkt- bzw.
Lösungsarchitektur
Team- & Produktions-
Alignment
Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung
u.a. Koordination, Abhängigkeiten
managen, Konfigurationsmgmt.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39
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SAFe – Heartbeat (Programm Increment)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40
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Big Room Planning, Dependency Board  Mein „Baby“
Testen & Lösung
weiterentwickeln
Ideen / Lösungen
entwickeln
Standpunkt/ Problem-
stellung definieren
Bedürfnisse / Problem
verstehen
Alle
Bilder:
Heupel
Consultants
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Führung und Ausbildung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42
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Wo liegen die „Barrieren“
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
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32%
23%
20%
19%
16%
13%
6%
40%
59%
58%
44%
44%
42%
38%
26%
18%
20%
31%
31%
43%
52%
2%
3%
6%
9%
2%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Vorgesetzte der Teammitglieder
Arbeitsumfeld (andere Abteilungen)
Auftraggeber
Team
Prozess
Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä.
Produkt
Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen
gut gelebten PEP in der Praxis?
Sehr große
Herausforderung
Große
Herausforderung
Geringe
Herausforderung
Sehr geringe
Herausforderung
n = 106
n = 107
n = 106
n = 106
n = 105
n = 106
n = 104
(Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung“)
(Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich)
Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP
Die wirklichen Herausforderungen: Vorgesetzte
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Führung im agilen Kontext
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
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From Management to Leadership
Management (Servant) Leadership
How and When What and Why
Command and Control Guidance and Support
Micro-Management Provide Vision
Carrot and Stick Empower and Inspire Trust
Manage Subordinates Leadership
Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery
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Understanding My New Role
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Führung – nicht nur von oben nach unten!
Community
Führung nach oben
„Manage your boss“
Servant
Leadership
Team-work
Projektarbeit
Obere
Führungsebene
Führungsebene
Team-
Mitarbeiter
Führungsebene
Führungsebene
Laterale
Führung
Team-work
Projektarbeit
Laterale
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Du bist die Veränderung – Führung nach oben lernen
„Veränderung beginnt bei mir selbst“
 Fehlende Empathie für
Führungsebenen
 Skills für „Führung von unten“
(oft auch hard skills)
 Ausruhen im „Kinder-Ich“
 Ansätze wie Holocracy
(durchaus interessant!)
als „Organisations-Bullerbü“
verstehen
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Schlüsselfaktor – Skill-Profil und Aufgabenverständnis
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Wie vorgehen?
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Wie mache ich eine Organisation agil?
Agil!
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Grundsätze der Transformation
Folgende Grundsätze leiten uns:
Keine Paralyse durch Analyse
Keine Best Practice und kein
fixer Zielzustand
kein Vorwärtskommen ohne
Orientierung
Eigene Ansätze entwickeln
Veränderung benötigt Zeit
Iteratives Vorgehen
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Vorgehen zur Einführung und Weiterentwicklung agiler Methoden
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Initial-Konzeption &
Einbindung Top-Stakeholder
Start with a „WHY“
Kompetenzvermittlung
initiales Set-Up
Agiler „Betrieb“
Enable, Entwickle,
Kommuniziere, …
Starte dort,
wo Du stehst
Mache Veränderung sichtbar,
laufend reflektieren & anpassen
Vorgehen in kleinen Schritten
Keine Paralyse durch Analyse
Change ist Marathon, nicht Sprint,
Aktives Managen und Steuern der Veränderung
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Lohnt sich all die Mühe?
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Motivierter, Erfüllter, Inspirierter – Attraktiv als Arbeitgeber
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Durchgängig klassisch (n = 42)
Selektiv (n = 138)
Hybrid (n = 200)
Durchgängig agil (n = 93)
Meine Tätigkeit erfüllt/motiviert/inspiriert mich.
Stimme voll zu Stimme zu Stimme eher nicht zu
Stimme gar nicht zu Keine Angabe
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
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Let‘s Connect!
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  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Horses for Courses – agil, klassisch, hybrid sinnvoll nutzen und orchestrieren – Erfahrungen und Erfolgsfaktoren aus der Praxis Projektleiter-Community Online, 5. Nov. 2021 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de linkedin.com/in/komus xing.com/profile/Ayelt_Komus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Horses for Courses Englische Redensart Unterschiedliche Lösungen sind für verschiedenartige Aufgaben unterschiedlich gut geeignet und dies sollte bei der Auswahl berücksichtigt werden
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agil – Woher kommt die große Aufmerksamkeit? Agile Burndown Charts Design Thinking DevOps User Stories SAFe Scrum LeSS Sprints Kanban VUCA Spotify Effectutation Extreme Programming Spotify Agile Manifesto Agile Project Management Flat Hierachies Product Owner Holocracy Transformational Leadership Lean Management Design Thinking Retrospectives Stand-up-Meetings Flexibility Nexus
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Kurze Krise…
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com …oder struktureller Zeitenwandel?
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Alles wird gut, aber nie mehr...
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Fakten einer Welt im Wandel Telefon benötigte 70 Jahre bis 100 Mio Nutzer – Charli D'Amelio brauchte für 100 Mio Follower auf TikTok nur 18 Monate Größte Unternehmen in Mobilität und Hotellerie besitzen weder Autos noch Hotels 2021 werden 74 Zettabyte an Daten erzeugt. (80% mehr als 2019) Unternehmen wie ING sehen sich nicht mehr als Bank, sondern als Tech Company mit Banklizenz 7 der 10 wertvollsten Unternehmen haben ein digitales Geschäftsmodell * Domo – Data never sleeps 6.0
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Inhalte  Komplex versus kompliziert  Agil in der Praxis (Studienergebnisse)  Was bedeutet „agil“ für Sie?  Hybride Gestaltung  Führung und Ausbildung  Wie vorgehen?  Abschluss
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com  Professor of Organizational Design and Information Systems  Co-Initiator of „Modellfabrik Koblenz“ (Model factory Koblenz)  Scientific advisory board Heupel Consultants  Thought Leader for Management in Complex Contexts and Agile Methods  Studies / Surveys like „Status Quo (Scaled) Agile“, „agile PMO“ (2012, 2014, 2016, 2020), „Status Quo PEP – lean and agile“, „CIO Today - Driving or driven?“  80+ publications, 150+ keynotes/ lectures, 150+ interviews/ media reports You can find me on: Further information, latest publications, keynotes… visit www.komus.de Prof. Dr. Ayelt Komus Viele ausführlichere Darstellungen unter www.komus.de/vortrag www.process-and-project.net +
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Komplex ist nicht kompliziert! Warum agile Methoden so ein Thema sind
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Chaos Simpel Simpel, Kompliziert, Komplex, Chaos (Stacey Map) Komus, Ayelt und Heupel Consultants Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Kompliziert Komplizierter Kontext Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Simpel Nicht einfach, aber (mit Aufwand und Know-How) vorhersag- und beherrschbar Komus, Ayelt und Heupel Consultants Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Komplexer Kontext Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Nicht mehr sicher vorhersag- oder beherrschbar Komus, Ayelt und Heupel Consultants Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Normstrategien Kompliziert Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Klassischer Managementansatz: - Analyse, Modell, Planung (detailliert-langfristig), Umsetzung und Controlling - Change Request ist Ausnahme - Langfristplanung im Detail sinnvoll - Ziel: Effizienz Komus, Ayelt und Heupel Consultants Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework” Kompliziert
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Klassischer Managementansatz - Analyse, Modell, Planung (detailliert-langristig) Umsetzung und Controlling - Change Request ist Ausnahme - Langfristplanung im Detail sinnvoll - Ziel: Effizienz Normstrategien Komplex Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Anforderungen Komplex Komus, Ayelt und Heupel Consultants Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework” Unklar/ Unsicher Veränderter Managementansatz - Experimente, Schnelle Rückmeldungen, Lernen ist Ziel - Change ist die Regel - Entscheidungen am Ort des Geschehens (Subsidiarität) - Ziel: Effektivität Technik/ Methode
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agiler und Klasischer Bereich Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Anforderungen Komus, Ayelt und Heupel Consultants Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework” Unklar/ Unsicher Technik/ Methode
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Chaos Kanban Projektmanagement KVP Scrum Effectuation Design Thinking Simpel Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Kontext First Principle Thinking Komus, Ayelt und Heupel Consultants Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was sagt die Empirie?
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug 20% 43% 28% 9% In welcher Form setzen Sie agile Ansätze in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch Zum Vergleich „Durchgängig klassisch“ 2012: 22% 2014: 15% 2016/17: 12% Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de Single Choice, n = 486
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de 0% 20% 40% 60% 80% 100% Crystal (n = 450) Blue Ocean (n = 457) Dynamic System Development Method (n = 451) Effectuation (n = 450) Theory U (n = 448) Reframing (n = 442) Lean Startup (n = 453) Extreme Programming (XP)* (n = 459) Feature Driven Development (n = 452) Design Thinking (n = 467) Lean (n = 464) DevOps (n = 465) Kanban („IT-Kanban“) (n = 470) Scrum (n = 475) Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich? Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was bedeutet „agil“ für Sie?
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Ihre Sicht auf agile Methoden menti.com 9659 4965 https://www.menti.com/8io5i3knfc
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Hybrid, klassisch und agil sinnvoll kombinieren und gestalten
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Manifesto: People and Interactions over Processes …
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die Praxis der agilen Methoden heißt „hybrid“ oder „selektiv“ 20% 43% 28% 9% In welcher Form setzen Sie agile Ansätze in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch Zum Vergleich „Durchgängig klassisch“ 2012: 22% 2014: 15% 2016/17: 12% Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Königsdisziplin? Komplexe Wertschöpfungsnetzwerke managen Komplexität managen!
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 7 Design Principles to Descale Organizations 1. From Specialist Roles to Teams 2. From Resource-Thinking to People-Thinking 3. From Organizing around Technology to Organizing around Customer Value 4. From Independent Teams to Continuous Cross-team Cooperation 5. From Coordinate to Integrate to Coordination through Integration 6. From Projects to Products 7. From Many Small Products to a Few Broad Products Bas Vodde and Craig Larman: More with LeSS - Simplifying Organizations with 7 Design Principles https://less.works/blog/2020/03/02/more-with-less-seven-tools-for-simplifying-organizations.html , 3.3.2020, Hervorhebungen Ayelt Komus
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agil nach dem Cafeteria-Prinzip Multiple Choice, n = 476 Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“ 82% 82% 80% 80% 78% 78% 77% 77% 67% 67% 65% 57% 56% 51% 47% 40% 39% 39% 38% 36% 33% 4% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Welche agilen Praktiken wenden Sie an? Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was heißt agil? – (Rück-)Besinnung auf Grundprinzipien Empirismus und Einfachheit Prozesse, Ergebnisse und Erkenntnisse visibel machen, laufend reflektieren und anpassen (Transparency, Inspect & Adapt) Delphin-Strategie & inkrementeller Fortschritt Vorgehen in kleinen Schritten mit unmittel- barem Mehrwert, Lieferung tatsächlicher Ergebnisse – in kleinen Inkrementen Priorisierung & Verbindlichkeit Einfache Visualisierung, robuste Planung und Konsequenz, „Done means Done“, Multitasking und schädliches Frontloading vermeiden Interdisziplinäre Teams Ganzheitliche Teams (breites Wissen, multiperspektivisch) Klare, nicht detaillierte Vision Klare Vision, keine Langfristplanung im Detail. Aktiver Umgang mit Unsicherheit Subsidiarität Eigenorganisation und Eigenverantwortung in klar definierten Grenzen (Why und What-Vorgabe; aber nicht How), Enge Abstimmung, Fokus
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com It‘s all tradeoffs www.heupel-consultants.com
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Praxistipp – Regelmäßige Verortung von Projekten/Aktivitäten Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468 Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Skalierungsansätze bieten Reichtum an Ideen und Ansätzen
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern? Vision, Strategie und Priorisierung Planungsebenen, Taktung & Synchronisation Rollen- und Organisationskonzept Gesamtheitliche Produkt- bzw. Lösungsarchitektur Team- & Produktions- Alignment Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung u.a. Koordination, Abhängigkeiten managen, Konfigurationsmgmt.
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern? Vision, Strategie und Priorisierung Planungsebenen, Taktung & Synchronisation Rollen- und Organisationskonzept Gesamtheitliche Produkt- bzw. Lösungsarchitektur Team- & Produktions- Alignment Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung u.a. Koordination, Abhängigkeiten managen, Konfigurationsmgmt.
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Beispiel SAFe – Erweitertes Rollenset Methode und Moderation Product Ownership Architektur © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern? Vision, Strategie und Priorisierung Planungsebenen, Taktung & Synchronisation Rollen- und Organisationskonzept Gesamtheitliche Produkt- bzw. Lösungsarchitektur Team- & Produktions- Alignment Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung u.a. Koordination, Abhängigkeiten managen, Konfigurationsmgmt.
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com SAFe – Heartbeat (Programm Increment)
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Big Room Planning, Dependency Board  Mein „Baby“ Testen & Lösung weiterentwickeln Ideen / Lösungen entwickeln Standpunkt/ Problem- stellung definieren Bedürfnisse / Problem verstehen Alle Bilder: Heupel Consultants
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Führung und Ausbildung
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Wo liegen die „Barrieren“ Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 32% 23% 20% 19% 16% 13% 6% 40% 59% 58% 44% 44% 42% 38% 26% 18% 20% 31% 31% 43% 52% 2% 3% 6% 9% 2% 4% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Vorgesetzte der Teammitglieder Arbeitsumfeld (andere Abteilungen) Auftraggeber Team Prozess Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä. Produkt Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen gut gelebten PEP in der Praxis? Sehr große Herausforderung Große Herausforderung Geringe Herausforderung Sehr geringe Herausforderung n = 106 n = 107 n = 106 n = 106 n = 105 n = 106 n = 104 (Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung“) (Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich) Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP Die wirklichen Herausforderungen: Vorgesetzte
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Führung im agilen Kontext Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/ https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com From Management to Leadership Management (Servant) Leadership How and When What and Why Command and Control Guidance and Support Micro-Management Provide Vision Carrot and Stick Empower and Inspire Trust Manage Subordinates Leadership Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Understanding My New Role
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Führung – nicht nur von oben nach unten! Community Führung nach oben „Manage your boss“ Servant Leadership Team-work Projektarbeit Obere Führungsebene Führungsebene Team- Mitarbeiter Führungsebene Führungsebene Laterale Führung Team-work Projektarbeit Laterale Führung
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Du bist die Veränderung – Führung nach oben lernen „Veränderung beginnt bei mir selbst“  Fehlende Empathie für Führungsebenen  Skills für „Führung von unten“ (oft auch hard skills)  Ausruhen im „Kinder-Ich“  Ansätze wie Holocracy (durchaus interessant!) als „Organisations-Bullerbü“ verstehen
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Schlüsselfaktor – Skill-Profil und Aufgabenverständnis
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Wie vorgehen?
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Wie mache ich eine Organisation agil? Agil! www.heupel-consultants.com
  • 51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Grundsätze der Transformation Folgende Grundsätze leiten uns: Keine Paralyse durch Analyse Keine Best Practice und kein fixer Zielzustand kein Vorwärtskommen ohne Orientierung Eigene Ansätze entwickeln Veränderung benötigt Zeit Iteratives Vorgehen Courtesy of Heupel Consultants
  • 52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vorgehen zur Einführung und Weiterentwicklung agiler Methoden www.heupel-consultants.com Initial-Konzeption & Einbindung Top-Stakeholder Start with a „WHY“ Kompetenzvermittlung initiales Set-Up Agiler „Betrieb“ Enable, Entwickle, Kommuniziere, … Starte dort, wo Du stehst Mache Veränderung sichtbar, laufend reflektieren & anpassen Vorgehen in kleinen Schritten Keine Paralyse durch Analyse Change ist Marathon, nicht Sprint, Aktives Managen und Steuern der Veränderung Courtesy of Heupel Consultants
  • 53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Lohnt sich all die Mühe?
  • 54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Motivierter, Erfüllter, Inspirierter – Attraktiv als Arbeitgeber 0% 20% 40% 60% 80% 100% Durchgängig klassisch (n = 42) Selektiv (n = 138) Hybrid (n = 200) Durchgängig agil (n = 93) Meine Tätigkeit erfüllt/motiviert/inspiriert mich. Stimme voll zu Stimme zu Stimme eher nicht zu Stimme gar nicht zu Keine Angabe Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 59 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Let‘s Connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com www.praxisforum.net