Horses for Courses –agil, klassisch, hybrid sinnvoll nutzen und orchestrieren –Erfahrungen und Erfolgsfaktoren aus der Praxis Projektleiter-Community Online, 5. Nov. 2021 Prof. Dr. Ayelt Komus

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Horses for Courses
– agil, klassisch, hybrid sinnvoll nutzen und orchestrieren –
Erfahrungen und Erfolgsfaktoren aus der Praxis
Projektleiter-Community
Online, 5. Nov. 2021
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Horses for Courses
Englische Redensart
Unterschiedliche Lösungen sind für verschiedenartige Aufgaben
unterschiedlich gut geeignet
und dies sollte bei der Auswahl berücksichtigt werden

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Agil – Woher kommt die große Aufmerksamkeit?
Agile
Burndown Charts Design Thinking
DevOps
User Stories
SAFe
Scrum
LeSS
Sprints
Kanban
VUCA
Spotify
Effectutation
Extreme Programming
Spotify
Agile Manifesto
Agile Project Management
Flat Hierachies
Product Owner
Holocracy
Transformational Leadership
Lean Management
Design Thinking
Retrospectives
Stand-up-Meetings Flexibility
Nexus

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Kurze Krise…

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…oder struktureller Zeitenwandel?

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Alles wird gut, aber nie mehr...

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Fakten einer Welt im Wandel
Telefon benötigte 70 Jahre
bis 100 Mio Nutzer
– Charli D'Amelio
brauchte für 100 Mio
Follower auf TikTok nur 18
Monate
Größte Unternehmen in
Mobilität und Hotellerie besitzen
weder Autos noch Hotels
2021 werden 74 Zettabyte
an Daten erzeugt.
(80% mehr als 2019)
Unternehmen wie ING
sehen sich nicht mehr als
Bank, sondern als Tech
Company mit Banklizenz
7 der 10 wertvollsten
Unternehmen haben
ein digitales
Geschäftsmodell
* Domo – Data never sleeps 6.0

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Inhalte
 Komplex versus kompliziert
 Agil in der Praxis (Studienergebnisse)
 Was bedeutet „agil“ für Sie?
 Hybride Gestaltung
 Führung und Ausbildung
 Wie vorgehen?
 Abschluss

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 Professor of Organizational Design and Information Systems
 Co-Initiator of „Modellfabrik Koblenz“ (Model factory Koblenz)
 Scientific advisory board Heupel Consultants
 Thought Leader for Management in Complex Contexts and Agile
Methods
 Studies / Surveys like „Status Quo (Scaled) Agile“, „agile PMO“
(2012, 2014, 2016, 2020), „Status Quo PEP – lean and agile“,
„CIO Today - Driving or driven?“
 80+ publications,
150+ keynotes/ lectures,
150+ interviews/ media reports
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Komplex ist nicht kompliziert!
Warum agile Methoden so ein Thema sind

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Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Simpel
Simpel, Kompliziert, Komplex, Chaos (Stacey Map)
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”

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Kompliziert
Komplizierter Kontext
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Simpel
Nicht einfach,
aber (mit Aufwand und
Know-How)
vorhersag- und
beherrschbar
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Komplexer Kontext
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Nicht mehr sicher
vorhersag- oder
beherrschbar
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Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”

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Normstrategien Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Klassischer Managementansatz:
- Analyse, Modell, Planung (detailliert-langfristig),
Umsetzung und Controlling
- Change Request ist Ausnahme
- Langfristplanung im Detail sinnvoll
- Ziel: Effizienz
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Kompliziert

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Klassischer Managementansatz
- Analyse, Modell, Planung (detailliert-langristig)
Umsetzung und Controlling
- Change Request ist Ausnahme
- Langfristplanung im Detail sinnvoll
- Ziel: Effizienz
Normstrategien Komplex
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“
Anforderungen
Komplex
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
Nach “Stacey-Matrix” und Dave Snowden “Cynefin Framework”
Unklar/ Unsicher
Veränderter Managementansatz
- Experimente, Schnelle Rückmeldungen,
Lernen ist Ziel
- Change ist die Regel
- Entscheidungen am Ort des Geschehens
(Subsidiarität)
- Ziel: Effektivität
Technik/
Methode

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Agiler und Klasischer Bereich
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“
Anforderungen
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Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode

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Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Kanban
Projektmanagement
KVP
Scrum
Effectuation
Design
Thinking
Simpel
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Kontext
First
Principle
Thinking
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Was sagt die Empirie?

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„Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de

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Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
Single Choice, n = 486

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Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Crystal (n = 450)
Blue Ocean (n = 457)
Dynamic System Development Method (n = 451)
Effectuation (n = 450)
Theory U (n = 448)
Reframing (n = 442)
Lean Startup (n = 453)
Extreme Programming (XP)* (n = 459)
Feature Driven Development (n = 452)
Design Thinking (n = 467)
Lean (n = 464)
DevOps (n = 465)
Kanban („IT-Kanban“) (n = 470)
Scrum (n = 475)
Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich?
Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe

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Was bedeutet „agil“ für Sie?

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Ihre Sicht auf agile Methoden
menti.com 9659 4965
https://www.menti.com/8io5i3knfc

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Hybrid, klassisch und agil
sinnvoll kombinieren und gestalten

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Agile Manifesto: People and Interactions over Processes …

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Die Praxis der agilen Methoden heißt „hybrid“ oder „selektiv“
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de

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Königsdisziplin? Komplexe Wertschöpfungsnetzwerke managen
Komplexität
managen!

28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29
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7 Design Principles to Descale Organizations
1. From Specialist Roles to Teams
2. From Resource-Thinking to
People-Thinking
3. From Organizing around Technology
to Organizing around Customer Value
4. From Independent Teams to Continuous Cross-team Cooperation
5. From Coordinate to Integrate to Coordination through Integration
6. From Projects to Products
7. From Many Small Products to a Few Broad Products
Bas Vodde and Craig Larman: More with LeSS - Simplifying Organizations with 7 Design Principles
https://less.works/blog/2020/03/02/more-with-less-seven-tools-for-simplifying-organizations.html , 3.3.2020, Hervorhebungen Ayelt Komus

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Agil nach dem Cafeteria-Prinzip
Multiple Choice, n = 476 Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
82% 82% 80% 80% 78% 78% 77% 77%
67% 67% 65%
57% 56%
51%
47%
40% 39% 39% 38% 36% 33%
4% 2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Welche agilen Praktiken wenden Sie an?
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de

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Was heißt agil? – (Rück-)Besinnung auf Grundprinzipien
Empirismus und Einfachheit
Prozesse, Ergebnisse und Erkenntnisse visibel
machen, laufend reflektieren und anpassen
(Transparency, Inspect & Adapt)
Delphin-Strategie &
inkrementeller Fortschritt
Vorgehen in kleinen Schritten mit unmittel-
barem Mehrwert, Lieferung tatsächlicher
Ergebnisse – in kleinen Inkrementen
Priorisierung & Verbindlichkeit
Einfache Visualisierung, robuste Planung und
Konsequenz, „Done means Done“, Multitasking
und schädliches Frontloading vermeiden
Interdisziplinäre Teams
Ganzheitliche Teams (breites Wissen,
multiperspektivisch)
Klare, nicht detaillierte Vision
Klare Vision,
keine Langfristplanung im Detail.
Aktiver Umgang mit Unsicherheit
Subsidiarität
Eigenorganisation und Eigenverantwortung in klar
definierten Grenzen (Why und What-Vorgabe; aber
nicht How), Enge Abstimmung, Fokus

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It‘s all tradeoffs
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Praxistipp – Regelmäßige Verortung von Projekten/Aktivitäten
Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
CC
BY-SA
A.
Komus/Heupel
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Agile Skalierungsansätze bieten Reichtum an Ideen und Ansätzen

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Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern?
Vision, Strategie und Priorisierung
Planungsebenen, Taktung
& Synchronisation
Rollen- und
Organisationskonzept
Gesamtheitliche
Produkt- bzw.
Lösungsarchitektur
Team- & Produktions-
Alignment
Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung
u.a. Koordination, Abhängigkeiten
managen, Konfigurationsmgmt.

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Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern?
Vision, Strategie und Priorisierung
Planungsebenen, Taktung
& Synchronisation
Rollen- und
Organisationskonzept
Gesamtheitliche
Produkt- bzw.
Lösungsarchitektur
Team- & Produktions-
Alignment
Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung
u.a. Koordination, Abhängigkeiten
managen, Konfigurationsmgmt.

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Beispiel SAFe – Erweitertes Rollenset
Methode und Moderation Product Ownership Architektur
© Leffingwell – Scaled Agile Framework

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Was muss Programm-/Portfoliomanagement liefern?
Vision, Strategie und Priorisierung
Planungsebenen, Taktung
& Synchronisation
Rollen- und
Organisationskonzept
Gesamtheitliche
Produkt- bzw.
Lösungsarchitektur
Team- & Produktions-
Alignment
Prinzipien & Strukturen der Prozessgestaltung und –weiterentwicklung
u.a. Koordination, Abhängigkeiten
managen, Konfigurationsmgmt.

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SAFe – Heartbeat (Programm Increment)

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Big Room Planning, Dependency Board  Mein „Baby“
Testen & Lösung
weiterentwickeln
Ideen / Lösungen
entwickeln
Standpunkt/ Problem-
stellung definieren
Bedürfnisse / Problem
verstehen
Alle
Bilder:
Heupel
Consultants

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Führung und Ausbildung

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Wo liegen die „Barrieren“
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität

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32%
23%
20%
19%
16%
13%
6%
40%
59%
58%
44%
44%
42%
38%
26%
18%
20%
31%
31%
43%
52%
2%
3%
6%
9%
2%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Vorgesetzte der Teammitglieder
Arbeitsumfeld (andere Abteilungen)
Auftraggeber
Team
Prozess
Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä.
Produkt
Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen
gut gelebten PEP in der Praxis?
Sehr große
Herausforderung
Große
Herausforderung
Geringe
Herausforderung
Sehr geringe
Herausforderung
n = 106
n = 107
n = 106
n = 106
n = 105
n = 106
n = 104
(Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung“)
(Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich)
Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP
Die wirklichen Herausforderungen: Vorgesetzte

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Führung im agilen Kontext
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/

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From Management to Leadership
Management (Servant) Leadership
How and When What and Why
Command and Control Guidance and Support
Micro-Management Provide Vision
Carrot and Stick Empower and Inspire Trust
Manage Subordinates Leadership
Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery

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Understanding My New Role

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Führung – nicht nur von oben nach unten!
Community
Führung nach oben
„Manage your boss“
Servant
Leadership
Team-work
Projektarbeit
Obere
Führungsebene
Führungsebene
Team-
Mitarbeiter
Führungsebene
Führungsebene
Laterale
Führung
Team-work
Projektarbeit
Laterale
Führung

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Du bist die Veränderung – Führung nach oben lernen
„Veränderung beginnt bei mir selbst“
 Fehlende Empathie für
Führungsebenen
 Skills für „Führung von unten“
(oft auch hard skills)
 Ausruhen im „Kinder-Ich“
 Ansätze wie Holocracy
(durchaus interessant!)
als „Organisations-Bullerbü“
verstehen

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Schlüsselfaktor – Skill-Profil und Aufgabenverständnis

49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53
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Wie vorgehen?

50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54
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Wie mache ich eine Organisation agil?
Agil!
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51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55
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Grundsätze der Transformation
Folgende Grundsätze leiten uns:
Keine Paralyse durch Analyse
Keine Best Practice und kein
fixer Zielzustand
kein Vorwärtskommen ohne
Orientierung
Eigene Ansätze entwickeln
Veränderung benötigt Zeit
Iteratives Vorgehen
Courtesy of Heupel Consultants

52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56
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Vorgehen zur Einführung und Weiterentwicklung agiler Methoden
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Initial-Konzeption &
Einbindung Top-Stakeholder
Start with a „WHY“
Kompetenzvermittlung
initiales Set-Up
Agiler „Betrieb“
Enable, Entwickle,
Kommuniziere, …
Starte dort,
wo Du stehst
Mache Veränderung sichtbar,
laufend reflektieren & anpassen
Vorgehen in kleinen Schritten
Keine Paralyse durch Analyse
Change ist Marathon, nicht Sprint,
Aktives Managen und Steuern der Veränderung
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Lohnt sich all die Mühe?

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Motivierter, Erfüllter, Inspirierter – Attraktiv als Arbeitgeber
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Durchgängig klassisch (n = 42)
Selektiv (n = 138)
Hybrid (n = 200)
Durchgängig agil (n = 93)
Meine Tätigkeit erfüllt/motiviert/inspiriert mich.
Stimme voll zu Stimme zu Stimme eher nicht zu
Stimme gar nicht zu Keine Angabe
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