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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Agiles Projekt- und Portfoliomanagement
– mehr als nur agile Projekte
VOICE
SIG Projekt- und Portfoliomanagement
Modellfabrik Koblenz
19. September 2017
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.bpm-labor.de
www.process-and-project.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus
Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung
„Die Glaubenskriege
sind langsam vorbei.
Wir können also
anfangen zu arbeiten.“
Director Operations
Deutscher Telco
© Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus
Inhalte
 Zur Person
 Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
 Agile Methoden aus der Vogelperspektive
 Wo stehen Unternehmen und PMOs?
 Hybride Ansätze
 Ansätze zur Nutzung agiler Methoden
 Weitere Inputs
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus
Zur Person
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
 Certified Scrum Master (3 Organisationen)
 Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
 Fachbeirat Projektmagazin
Foto:N.Bothur
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus
Aktuelle Aktivitäten
Studien
 Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de
 Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa
 Status Quo Agile www.status-quo-agile.de
 Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/
 Multitasking im Projektmanagement
 Agiles PMO
 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –
Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement
 Metastudie BPM-Quintessenz
 Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science
 COO in der Unternehmenspraxis
 Qualität im BPM
 BPM und Six Sigma
 IT-Radar für BPM und ERP
Workshops
 Agile Methoden im PM
 Agiles PMO
 BPM-Compass
 Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)
 Agiler Einkauf
11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu
3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu
www.process-and-project.net/studien
www.process-and-project.net/workshops
www.process-and-project.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus
www.heupel-consultants.de
Erfahrung aus der Praxis
für die Wissenschaft
Fundiertes Wissen
für die Praxis
Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus
Heupel Consultants – Beratungsansatz
„Agiler Einkauf“ (2016)
,,Agiles PMO" (2015/16)
,,Erfolgsfaktoren im
Projektmanagement" (2015)
Über 400 TN
Evidenzbasierte Untersuchung
auf Basis tatsächlicher Parameter
Erfolgreicher/wenig erfolgreicher
Projekte
IT-Radar
,,Status Quo Agile"
(Längsschnittstudie, zuletzt
2016)
Einsatz von agilen Methoden
Über 1000 TN aus über 30
Ländern
Studien
My Agile
Evidenzbasierte
Erfolgsfaktoren
Projektmangmt.
Stacey-
Projektportfolio-
Analyse
Mein-Digital-Profil
MDF Mein-Digital-
Framework
Einführung/Integration/
Begleitung/Coaching/Training
Einführung, Nutzung agiler
Methoden
Tailoring, Supervisioning,
Standortbestimmung agile
Methoden
Organisationsentwicklung
Unterstützung PMOs bei
Transition
Coaching/Begleitung Un.Ltg
Agilisierung/Digitalisierung
Digitale Transformation
(Analyse, Konzept,
Begleitung)
Aufbau, Coaching BPM CoE
> 20-jährige Projekterfahrung
Tools und Methoden Projekterfahrung
Fragenblock Analyse
Nr. Originalfrage kurz Mittelwert N STDABW
relative
Positionierung Effektstärke Check
1.
Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu
managen.
2,40 10 0,66 8,9% 1,70
2.
Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs-
Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen.
2,40 10 0,66 23,4% 1,60
3.
Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen
wurde kritisch reflektiert.
2,70 10 0,78 32,3% 1,51
4.
Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie
durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus
jedem einzelnen herauszuholen.
2,70 10 0,64 24,5% 1,50
5.
Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der
Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen,
entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren.
2,70 10 0,64 31,7% 1,48
6.
Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder
vertrauten ihm und akzeptierten ihn.
3,10 10 0,70 38,0% 1,37
7.
Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend
kommuniziert und erläutert.
2,89 9 0,74 37,8% 1,37
8.
Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem
Realitäts-Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen.
2,80 10 0,60 46,1% 1,34
9.
Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng
und partnerschaftlich.
2,50 10 1,02 14,7% 1,28
10. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 2,90 10 0,54 18,3% 1,27
Zusammenspiel von Forschung und Praxis
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus
Mein Digital Profil
Digitale Vision
Digitales Produkt und
Geschäftsmodell
Management des
digitalen Wandels
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Soziale Medien und
Kundeneinbindung
Kundenausrichtung
Vernetzung
Daten- und Technologie-
Kompetenz
Digitale Prozesse und
Zusammenarbeit
Ihr Digital Profil
Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer
1 2 3 4 5
https://www.process-and-project.net/studien/mein-digital-profil/
© Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus
Mein Digital Framework
MDF - Mein Digital Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus
Vorträge, Studien und Co
Vortragsfolien
www.komus.de/vortrag
Studienberichte
www.process-and-project.net/studien
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Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus
3. Internationale Studie
Status Quo Agile
in Zusammenarbeit mit
Erhebung in Q3 und Q4 2016
Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern
www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus
Meistgenutzte agile Methoden
Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
Adaptive Software Development
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
Dynamic System Development Method
Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung für
meinen Tätigkeitsbereich
wird für meinen
Tätigkeitsbereich neben
anderen
Methoden genutzt
geringe Bedeutung in
meinem Tätigkeitsbereich
keine Bedeutung für
meinen Tätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus
Verbesserungen durch agile Methoden
Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten
Verbesserungen durch agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
zum Vergleich
SQA 2014
Ja: 80%
Nein: 7%
K.A.: 13%73%
12%
15%
Ja
Nein
Keine
Angabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsquoten agile versus klassisches PM
Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit,
und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"
Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus
2%
3%
3%
4%
8%
14%
16%
27%
28%
31%
35%
40%
42%
47%
61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Compliance Gründe
Nachfrage durch Marktpartner
Nachfrage durch den Lieferanten
Nicht sicher
Sonstiges
Jeder nutzt agile Methoden
Nachfrage vom Kunden
Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM
Optimierung der Kreativität
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung des Produktwertes
Optimierung der Teammoral
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Qualität
Optimierung der Produkteinführungszeit
Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu
arbeiten?
n=784
Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden
Qualität und Risikominimierung Gründe für die
Nutzung agiler Methoden
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung der Qualität
www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus
Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden
Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
1%
8%
13%
10%
17%
18%
19%
26%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen
gemacht
Ich weiß es nicht
Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch
Wir sind von den Methoden nicht überzeugt
Der Aufwand ist zu hoch
Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert
Sonstiges
Kaum bekannt
Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen
Antworten aus der Gruppe "durchgängig klassisch" - Mehrfachantworten möglich
Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht
angewandt?
n=72
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder Agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Agile Methoden werden längst nicht mehr
nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden aus der Vogelperspektive
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden aus der Vogelperspektive
 Verzicht auf Big Design Up Front
 Autonome Teams – in definierten Grenzen
 Fokussierung, Flow-Orientierung
 Einfachheit, Visualisierung, Transparenz
 Kontinuierliches Lernen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
Wissens-/
Prognose-
unsicherheit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Detaillierung
der
Planung
Wissens-/
Prognose-
unsicherheit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus
Über-
Planung
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Detaillierung
der
Planung
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Wissens-/
Prognose-
unsicherheit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
Überschaubarer Planungshorizont – 2 Wochen
P 1 !
P 2 !
Team
Product
Owner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Durchschnitt 2 Wochen – 4 Wochen max.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus
Freiheit in definierten Grenzen
P 1 !
P 2 !
Team
Product
Owner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Was!
Wie!
„Geschützter Raum“
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus
Work-In-Progress-Übung – Schritt 1
1 - 10 A - J I - X
(Römische Ziffern)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus
Work-In-Progress-Übung – Schritt 2
1 - 10 A - J I – X
(Römische Ziffern)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Fokussierung durch eng definierte Sprint-Backlogs
P 1 !
P 2 !
Team
Product
Owner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus
Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (1/2)
Quelle: Heupel Consultants, April 2016
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus
Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (2/2)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Inspect und Adapt – kontinuierlich
P 1 !
P 2 !
Team
Product
Owner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Retrospektive
Impediment-Orientierung
(Daily Scrum)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Wo stehen Unternehmen und PMOs?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
Eindrücke aus Expertengesprächen – Studie “agiles PMO”
 Allgemein
 Vorgehen sehr unterschiedlich,
aber agile Methoden überall relevant
 Steuerungsansatz:
• teilweise opportunistisch
• selten strategisch
(bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)
 Training-Coaching
 Training verbreitet (ca. 3/4)
 Coaching selten (nur ca. 1/4)
 Heuristiken
 Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”)
 Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks”
 Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken
 (Neu-)Aufstellung PMOs
 Meist ergänzend als Communities
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
Studienbericht: www.process-and-project.net/studien
Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus
Gründe für Nicht-Nutzung agiler Methoden
Fehlende Zeit ist der Hauptgrund, warum agile Methoden bisher
noch nicht aktiv berücksichtigt wurden.
n=10; Mehrfachnennungen möglich
nur Teilnehmer, bei denen agile Methoden nicht aktiv durch ihr PMO berücksichtigt werden.
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Das Top-Management hat dem aktiv widersprochen
Würde nach unserer Einschätzung keine Unterstützung durch
das Top-Management erfahren
Agile Methoden nicht bekannt
Für agile Methoden sind wir nicht zuständig
Agile Methoden sind nur eine Modeerscheinung
Agile Methoden passen nicht zu unseren Aufgabenstellungen
Dafür fehlte uns bisher die Zeit
Sonstiges
Anteil
Aus welchen Gründen wurden agilen Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt?
Studienbericht: www.process-and-project.net/studien
Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus
Projektumfeld-Studie
Was macht Ihnen im Projekt das Leben schwer?
Was läuft gut?
Wo sollten Organisationen und PMOs ansetzen?
Studie mit dem Projektmagazin - ab 25. September.
Teilnehmer profitieren von Studienbericht und Workshop-Verlosung.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus
Hybride Ansätze
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig
(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem
Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
n=902
© Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus
Nutzung agiler Techniken
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins
klassische Projektmanagement einbinden
85%
83%
79% 78% 78% 77%
74%
70%
67%
62% 61% 59% 59%
54% 54% 53%
50%
44%
36% 36%
28%
15% 14%
11%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
n=722
Welche agilen Techniken wenden Sie an?
(Mehrfachantworten möglich)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall
…
Realisierung
Scrum– –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus
Ansatzpunkt hybride Methoden
 Cherry Picking (Cafeteria-Prinzip)
 Water-Scrum-Fall
 Teilzeit-Scrum
 Kleines “V” im großen “V” (inbesondere reguliertes Umfeld)
 Kanban- Scrumban – Scrum- Scrumban - Kanban
© Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus
Ansätze zur Nutzung agiler Methoden
© Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus
Welche Projekte wie managen?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Unklar/
Unsicher
Technik/
Methode
Chaos
Komplex
Kompliziert
Anforderungen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
KompliziertKlassischer
Bereich
© Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Unklar/
Unsicher
Technik/
Methode
Chaos
Komplex
Kompliziert
Anforderungen
Scrum
KVP
Design Thinking
Projektmanagement
KANBAN
© Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
KlarheitdesAuftrags
Sicherheit /Beherrschung
ungewiss/instabilklar/stabil
neu/in
Entwicklung
sichere
Beherrschung
https://www.process-and-project.net/spa
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl in der Praxis
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus
Verknüpfung Agil  Klassisch - Praxisbeispiel
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus
Skalierung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus
Scaling Frameworks
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum at Scale
Nexus
Individually Created
Framework
LeSS
SAFe
Basierend auf Ihrer Erfahrung: Wie würden Sie SAFe, Nexus,
LeSS, Scrum at Scale und Scrum und Indivuell entwickelte
Framworks einschätzen?*
Sehr gut Gut Nicht so gut Nicht die Erwartung erfüllt Keine Angabe
n=64
n=37
n=26
n=10
n=11
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Scrum at Scale wird am besten bewertet;
aber SAFe wird am häufigsten verwendet
© Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus
Meistgenannten agilen Skalierungsansätze – „in a nutshell“
 SAFe
 Extrem systematisch und umfassend
 Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban) aber auch Lean-
und Flow-Aspekte
 LeSS
 Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente
 Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular
 LeSS Huge für 8+ Teams
 Scrum @ Scale
 Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown
 Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren
 Nexus
 Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber
(Scrum.org)
 Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
© Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus
Einordnung Scaling-Ansätze
hochniedrig
klein groß
DetaillierungsgradFramework
Adressierte Größe der
Entwicklungsorganisation
SAFe
LeSS Huge
Scrum@Scale
Grundlage: Master-Arbeit L. Bell
Nexus
LeSS
© Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus
Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus
Large-ScaleScrum(LeSS)byCraigLarmanandBasVodde
Nexus by Ken Schwaber
Scaled Agile Framework by Dean Leffingwell
Scrum-erfahrene Organisationen mit
kleinen bis mittelgroßen Projekten,
bestehend aus drei bis neun Teams,
die auf der Suche nach einer
abstrakten Skalierungsmethode sind,
die keine radikale Veränderung der
gesamten Organisation vorsieht.
+ Keine zusätzlichen Strukturen
+ abstrakt und ermöglicht individuelle Anpassungen
+ Leichte Anpassung an die bestehende Organisation
- Wenig ergänzende Literatur
- Evtl. Hürden bei Scrum-unerfahrenen Organisationen
- Reduktion von Verantwortung und Selbstorganisation der Teams
aufgrund des Nexus Integration Teams
 Unterstützung des Top-Managements
 Selbstorganisierte, cross-funktionale Teams
 Erfahrene Coaches
 Sehr gute Einführung der Teams in der Startphase
 Kontinuierliche Retrospektiven und Verbesserungen
Große, etablierte, traditionell aufgestellte Organisationen mit wenig Erfahrung im agilen Arbeiten, die sich häufig in einer „Command and Control-
Kultur“ befinden und eine strukturierte Vorgehensweise benötigen.
 Erfahrene Coaches
 Einbindung des Top-Managements
 Top-Besetzung des Product Managements
 Top-Besetzung des Agile Release Train Engineers
 Bereitschaft zur Verhaltensänderung und zum Kultur- und
Wertewandel
+ Integration mehrerer Teams mit gemeinsamer Zeittakt und der gleichen Sprintlänge
+ Integration von Scrum und Methoden aus der Kanban-Welt
+ Berücksichtigung der finanziellen Unternehmensführung
+ Hohe Akzeptanz und Resonanzfähigkeit
+ Leichte Adaptierbarkeit
- Missverständnis des Big Picture als
fertige Lösung
- Missverständliche Begriffswahlen
- Ausbaufähiger Portfolioprozess
- Ausbaufähiger Change-Aspekt
Organisationen mit fortgeschrittener
Erfahrung in der agilen Denkweise,
idealerweise mit Scrum, bestehend aus zwei
bis acht Teams, die eine Nähe zur Cultivating
Culture haben und bereit für radikale Veränderungen
der gesamten Organisation sind.
+ Evolutionärer Ansatz
+ Keine zusätzlichen Rollen
+ Schlanke, überschaubare Vorgehensweise
+ Einfache Verständlichkeit für erfahrene Agilisten
 Unterstützung des Product Owners aus den Teams heraus
 Räumliche Nähe der zusammenarbeitenden Teams
 Teamübergreifende Ausrichtung auf ein Produkt
- Schwach im Bereich des Kultur- und Wertewandels
- Häufig schwierig ins Management zu tragen
- Sehr radikaler Ansatz
Gegenüberstellung der
vier verbreitetsten
Skalierungsframeworks
Scrum@ScalebyJeffSutherlandandAlexBrown
Organisationen mit fortgeschrittener
Erfahrung in der agilen Denkweise
und Scrum, die auf der Suche nach
einer sehr abstrakten, modular
aufgebauten Skalierungsmetode sind,
bei der je nach Kontext spezifische
Praktiken gewählt werden können.
+ Bibliothek von Mustern für Praktiken aus verschiedenen Kontexten
+ hohe Flexibilität bei der Einführung aufgrund der modularen Struktur
+ Berücksichtigung des spezifischen Unternehmenskontexts
 Community-Austausch
 Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum
 Durchführung von
Skalierungsexperimenten
- Keine genaue Beschreibung wie man Scrum skaliert
- Sehr abstrakt beschrieben
- Scrum-Erfahrung ist unabdingbar
Quelle: Master-Arbeit L. Bell
Work in progress
© Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliomanagement mit „Heartbeat“ von Frameworks lernen
Operative
Planung
Strategische
Planung
(2/Jahr)
März
September
Taktische
Planung
In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen
Inspired by SAFe und Heupel Consultants
Projekt-
marktplatz
(1/Jahr)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus
Quintessenz – Skalierung und Programmmanagement
 Auch im Programm- und Portfoliomanagement bieten agile
Methoden viele gute Ideen und Konzepte für das klassische PM
 Diese lassen sich meist hybrid und individuell ausgestalten, wenn
der Grundgedanke verstanden wurde
 Schließlich gilt auch im Skalierten
„Individuals and interactions
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus
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Agile Methoden einführen – Prinzipien
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Nicht nur Methodenwerke…
culture eats strategy for breakfast!
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Conways Gesetz
“Any organization that designs
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will inevitably produce a design
whose structure is a copy
of the organization's communication structure.”*
* Melvin E. Conway in Datamation, April 1968
http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016
Melvin Conway
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via Gisbert Beckmann
„Jeder kann eine Strategie
kopieren,
aber niemand kann eine Kultur
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Aktuelle Aktivitäten
Studien
 Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de
 Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa
 Status Quo Agile www.status-quo-agile.de
 Studie „Agiler Einkauf“
 Multitasking im Projektmanagement
 Agiles PMO
 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –
Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement
 Metastudie BPM-Quintessenz
 Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science
 COO in der Unternehmenspraxis
 Qualität im BPM
 BPM und Six Sigma
 IT-Radar für BPM und ERP
Workshops
 Agile Methoden im PM
 Agiles PMO
 BPM-Compass
 Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)
 Agiler Einkauf
10. Praxisforum Prozess- und IT-Management (30. Mai 2017) www.praxisforum.eu
2. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (31. Mai 2017) www.praxiswerkstatt.eu
www.process-and-project.net/studien
www.process-and-project.net/workshops
www.process-and-project.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 77www.komus.de @AyeltKomus
Agile Meets Regulations: Clash or Synergy?
Clash or Synergy: Agility and regulatory demands in Pharma & Medtech companies
Expert Meeting 27.09.2017 in Basel
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Agenda:
 Keynote: The Future belongs to agile organizations
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 Open Panel Discussion – Agile meets Regulations: clash or synergy?
 Get Connected – Apéro and Networking
http://www.heupel-consultants.ch/index.php/news/24-veranstaltung/97-agile-meets-regulations.html
© Prof. Dr. Ayelt Komus 78www.komus.de @AyeltKomus
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3. Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung
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Vom Hype zur nutzbringenden Realisierung “
Hochkarätige Referenten berichten über ihre aktuellen
Themen, erfolgreichen Ansätze und Visionen.
Interaktive Formate erlauben Austausch und die
Transformation der Inhalte auf die eigenen
Aufgabenstellungen.
www.praxisforum.eu
Die Praxiswerkstatt bringt Experten, interessante Menschen und
Treiber der Veränderung auf ihrer Suche nach neuen Konzepten
und Wegen zusammen.
Prägnante, kurze Fachinputs und interaktive Formate wie
Fishbowl, Open Space erlauben es, Wissen und Wege zu
teilen und gemeinsam zu entwickeln.
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12. Juni 2018 (nahe Koblenz)
13. Juni 2018 (nahe Koblenz)
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80www.komus.de© Ayelt Komus @AyeltKomus
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Agiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Agiles Projekt- und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte VOICE SIG Projekt- und Portfoliomanagement Modellfabrik Koblenz 19. September 2017 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.bpm-labor.de www.process-and-project.net
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung „Die Glaubenskriege sind langsam vorbei. Wir können also anfangen zu arbeiten.“ Director Operations Deutscher Telco
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus Inhalte  Zur Person  Wo stehen agile Methoden in der Praxis?  Agile Methoden aus der Vogelperspektive  Wo stehen Unternehmen und PMOs?  Hybride Ansätze  Ansätze zur Nutzung agiler Methoden  Weitere Inputs
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus Zur Person
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus Prof. Dr. Ayelt Komus  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz  Certified Scrum Master (3 Organisationen)  Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants  Fachbeirat Projektmagazin Foto:N.Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus Aktuelle Aktivitäten Studien  Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de  Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa  Status Quo Agile www.status-quo-agile.de  Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/  Multitasking im Projektmanagement  Agiles PMO  Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement  Metastudie BPM-Quintessenz  Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science  COO in der Unternehmenspraxis  Qualität im BPM  BPM und Six Sigma  IT-Radar für BPM und ERP Workshops  Agile Methoden im PM  Agiles PMO  BPM-Compass  Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)  Agiler Einkauf 11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu 3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu www.process-and-project.net/studien www.process-and-project.net/workshops www.process-and-project.net
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus www.heupel-consultants.de Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis Heupel Consultants
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus Heupel Consultants – Beratungsansatz „Agiler Einkauf“ (2016) ,,Agiles PMO" (2015/16) ,,Erfolgsfaktoren im Projektmanagement" (2015) Über 400 TN Evidenzbasierte Untersuchung auf Basis tatsächlicher Parameter Erfolgreicher/wenig erfolgreicher Projekte IT-Radar ,,Status Quo Agile" (Längsschnittstudie, zuletzt 2016) Einsatz von agilen Methoden Über 1000 TN aus über 30 Ländern Studien My Agile Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren Projektmangmt. Stacey- Projektportfolio- Analyse Mein-Digital-Profil MDF Mein-Digital- Framework Einführung/Integration/ Begleitung/Coaching/Training Einführung, Nutzung agiler Methoden Tailoring, Supervisioning, Standortbestimmung agile Methoden Organisationsentwicklung Unterstützung PMOs bei Transition Coaching/Begleitung Un.Ltg Agilisierung/Digitalisierung Digitale Transformation (Analyse, Konzept, Begleitung) Aufbau, Coaching BPM CoE > 20-jährige Projekterfahrung Tools und Methoden Projekterfahrung Fragenblock Analyse Nr. Originalfrage kurz Mittelwert N STDABW relative Positionierung Effektstärke Check 1. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. 2,40 10 0,66 8,9% 1,70 2. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs- Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. 2,40 10 0,66 23,4% 1,60 3. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. 2,70 10 0,78 32,3% 1,51 4. Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen. 2,70 10 0,64 24,5% 1,50 5. Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren. 2,70 10 0,64 31,7% 1,48 6. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder vertrauten ihm und akzeptierten ihn. 3,10 10 0,70 38,0% 1,37 7. Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend kommuniziert und erläutert. 2,89 9 0,74 37,8% 1,37 8. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts-Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. 2,80 10 0,60 46,1% 1,34 9. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und partnerschaftlich. 2,50 10 1,02 14,7% 1,28 10. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 2,90 10 0,54 18,3% 1,27 Zusammenspiel von Forschung und Praxis
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus Mein Digital Profil Digitale Vision Digitales Produkt und Geschäftsmodell Management des digitalen Wandels Kultur und Werte Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Kundenausrichtung Vernetzung Daten- und Technologie- Kompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Ihr Digital Profil Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer 1 2 3 4 5 https://www.process-and-project.net/studien/mein-digital-profil/
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus Mein Digital Framework MDF - Mein Digital Framework
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus Vorträge, Studien und Co Vortragsfolien www.komus.de/vortrag Studienberichte www.process-and-project.net/studien
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus 3. Internationale Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit mit Erhebung in Q3 und Q4 2016 Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus Meistgenutzte agile Methoden Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016 www.status-quo-agile.de 0% 20% 40% 60% 80% 100% Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 660 n= 671 n= 675
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus Verbesserungen durch agile Methoden Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de zum Vergleich SQA 2014 Ja: 80% Nein: 7% K.A.: 13%73% 12% 15% Ja Nein Keine Angabe n=733 Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus Erfolgsquoten agile versus klassisches PM Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit, und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus 2% 3% 3% 4% 8% 14% 16% 27% 28% 31% 35% 40% 42% 47% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Compliance Gründe Nachfrage durch Marktpartner Nachfrage durch den Lieferanten Nicht sicher Sonstiges Jeder nutzt agile Methoden Nachfrage vom Kunden Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM Optimierung der Kreativität Optimierung der Planbarkeit Optimierung des Produktwertes Optimierung der Teammoral Reduzierung von Risiken im Projekt Optimierung der Qualität Optimierung der Produkteinführungszeit Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten? n=784 Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden Reduzierung von Risiken im Projekt Optimierung der Planbarkeit Optimierung der Qualität www.status-quo-agile.de
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017 1% 8% 13% 10% 17% 18% 19% 26% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht Ich weiß es nicht Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch Wir sind von den Methoden nicht überzeugt Der Aufwand ist zu hoch Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert Sonstiges Kaum bekannt Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen Antworten aus der Gruppe "durchgängig klassisch" - Mehrfachantworten möglich Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt? n=72
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus Anwendungsfelder Agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden aus der Vogelperspektive
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden aus der Vogelperspektive  Verzicht auf Big Design Up Front  Autonome Teams – in definierten Grenzen  Fokussierung, Flow-Orientierung  Einfachheit, Visualisierung, Transparenz  Kontinuierliches Lernen
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Heute Zukunft zunehmende Unschärfe Wissens-/ Prognose- unsicherheit
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Heute Zukunft zunehmende Unschärfe sinnvoll planbar Detaillierung der Planung Wissens-/ Prognose- unsicherheit
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus Über- Planung Heute Zukunft zunehmende Unschärfe sinnvoll planbar Detaillierung der Planung Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Wissens-/ Prognose- unsicherheit
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus Überschaubarer Planungshorizont – 2 Wochen P 1 ! P 2 ! Team Product Owner P x P x P x P x P x P x P x P x Durchschnitt 2 Wochen – 4 Wochen max.
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus Freiheit in definierten Grenzen P 1 ! P 2 ! Team Product Owner P x P x P x P x P x P x P x P x Was! Wie! „Geschützter Raum“
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus Work-In-Progress-Übung – Schritt 1 1 - 10 A - J I - X (Römische Ziffern)
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus Work-In-Progress-Übung – Schritt 2 1 - 10 A - J I – X (Römische Ziffern)
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus Fokussierung durch eng definierte Sprint-Backlogs P 1 ! P 2 ! Team Product Owner P x P x P x P x P x P x P x P x
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (1/2) Quelle: Heupel Consultants, April 2016
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (2/2)
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus Inspect und Adapt – kontinuierlich P 1 ! P 2 ! Team Product Owner P x P x P x P x P x P x P x P x Retrospektive Impediment-Orientierung (Daily Scrum)
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus Wo stehen Unternehmen und PMOs?
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus Eindrücke aus Expertengesprächen – Studie “agiles PMO”  Allgemein  Vorgehen sehr unterschiedlich, aber agile Methoden überall relevant  Steuerungsansatz: • teilweise opportunistisch • selten strategisch (bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)  Training-Coaching  Training verbreitet (ca. 3/4)  Coaching selten (nur ca. 1/4)  Heuristiken  Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”)  Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks”  Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken  (Neu-)Aufstellung PMOs  Meist ergänzend als Communities Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016 Studienbericht: www.process-and-project.net/studien Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus Gründe für Nicht-Nutzung agiler Methoden Fehlende Zeit ist der Hauptgrund, warum agile Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt wurden. n=10; Mehrfachnennungen möglich nur Teilnehmer, bei denen agile Methoden nicht aktiv durch ihr PMO berücksichtigt werden. Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Das Top-Management hat dem aktiv widersprochen Würde nach unserer Einschätzung keine Unterstützung durch das Top-Management erfahren Agile Methoden nicht bekannt Für agile Methoden sind wir nicht zuständig Agile Methoden sind nur eine Modeerscheinung Agile Methoden passen nicht zu unseren Aufgabenstellungen Dafür fehlte uns bisher die Zeit Sonstiges Anteil Aus welchen Gründen wurden agilen Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt? Studienbericht: www.process-and-project.net/studien Trainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus Projektumfeld-Studie Was macht Ihnen im Projekt das Leben schwer? Was läuft gut? Wo sollten Organisationen und PMOs ansetzen? Studie mit dem Projektmagazin - ab 25. September. Teilnehmer profitieren von Studienbericht und Workshop-Verlosung.
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus Hybride Ansätze
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus Anwendungsfelder und Verbreitung Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig („nach Lehrbuch“) 20% 37% 31% 12% In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch n=902
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus Nutzung agiler Techniken Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins klassische Projektmanagement einbinden 85% 83% 79% 78% 78% 77% 74% 70% 67% 62% 61% 59% 59% 54% 54% 53% 50% 44% 36% 36% 28% 15% 14% 11% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% n=722 Welche agilen Techniken wenden Sie an? (Mehrfachantworten möglich)
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall … Realisierung Scrum– – Auslieferung Fall Gantt PSP Planung Water
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus Ansatzpunkt hybride Methoden  Cherry Picking (Cafeteria-Prinzip)  Water-Scrum-Fall  Teilzeit-Scrum  Kleines “V” im großen “V” (inbesondere reguliertes Umfeld)  Kanban- Scrumban – Scrum- Scrumban - Kanban
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus Ansätze zur Nutzung agiler Methoden
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus Welche Projekte wie managen?
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Chaos Komplex Kompliziert Anforderungen
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex KompliziertKlassischer Bereich
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Chaos Komplex Kompliziert Anforderungen Scrum KVP Design Thinking Projektmanagement KANBAN
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus Stacey Portfolio Analyse Klassisches PM Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich Weniger erfolgreich KlarheitdesAuftrags Sicherheit /Beherrschung ungewiss/instabilklar/stabil neu/in Entwicklung sichere Beherrschung https://www.process-and-project.net/spa
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl in der Praxis Quelle: Heupel Consultants
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus Verknüpfung Agil  Klassisch - Praxisbeispiel Quelle: Heupel Consultants
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus Skalierung
  • 51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus Scaling Frameworks 0% 20% 40% 60% 80% 100% Scrum at Scale Nexus Individually Created Framework LeSS SAFe Basierend auf Ihrer Erfahrung: Wie würden Sie SAFe, Nexus, LeSS, Scrum at Scale und Scrum und Indivuell entwickelte Framworks einschätzen?* Sehr gut Gut Nicht so gut Nicht die Erwartung erfüllt Keine Angabe n=64 n=37 n=26 n=10 n=11 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Scrum at Scale wird am besten bewertet; aber SAFe wird am häufigsten verwendet
  • 52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus Meistgenannten agilen Skalierungsansätze – „in a nutshell“  SAFe  Extrem systematisch und umfassend  Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban) aber auch Lean- und Flow-Aspekte  LeSS  Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente  Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular  LeSS Huge für 8+ Teams  Scrum @ Scale  Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown  Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren  Nexus  Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org)  Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
  • 53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus Einordnung Scaling-Ansätze hochniedrig klein groß DetaillierungsgradFramework Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation SAFe LeSS Huge Scrum@Scale Grundlage: Master-Arbeit L. Bell Nexus LeSS
  • 54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
  • 55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus Large-ScaleScrum(LeSS)byCraigLarmanandBasVodde Nexus by Ken Schwaber Scaled Agile Framework by Dean Leffingwell Scrum-erfahrene Organisationen mit kleinen bis mittelgroßen Projekten, bestehend aus drei bis neun Teams, die auf der Suche nach einer abstrakten Skalierungsmethode sind, die keine radikale Veränderung der gesamten Organisation vorsieht. + Keine zusätzlichen Strukturen + abstrakt und ermöglicht individuelle Anpassungen + Leichte Anpassung an die bestehende Organisation - Wenig ergänzende Literatur - Evtl. Hürden bei Scrum-unerfahrenen Organisationen - Reduktion von Verantwortung und Selbstorganisation der Teams aufgrund des Nexus Integration Teams  Unterstützung des Top-Managements  Selbstorganisierte, cross-funktionale Teams  Erfahrene Coaches  Sehr gute Einführung der Teams in der Startphase  Kontinuierliche Retrospektiven und Verbesserungen Große, etablierte, traditionell aufgestellte Organisationen mit wenig Erfahrung im agilen Arbeiten, die sich häufig in einer „Command and Control- Kultur“ befinden und eine strukturierte Vorgehensweise benötigen.  Erfahrene Coaches  Einbindung des Top-Managements  Top-Besetzung des Product Managements  Top-Besetzung des Agile Release Train Engineers  Bereitschaft zur Verhaltensänderung und zum Kultur- und Wertewandel + Integration mehrerer Teams mit gemeinsamer Zeittakt und der gleichen Sprintlänge + Integration von Scrum und Methoden aus der Kanban-Welt + Berücksichtigung der finanziellen Unternehmensführung + Hohe Akzeptanz und Resonanzfähigkeit + Leichte Adaptierbarkeit - Missverständnis des Big Picture als fertige Lösung - Missverständliche Begriffswahlen - Ausbaufähiger Portfolioprozess - Ausbaufähiger Change-Aspekt Organisationen mit fortgeschrittener Erfahrung in der agilen Denkweise, idealerweise mit Scrum, bestehend aus zwei bis acht Teams, die eine Nähe zur Cultivating Culture haben und bereit für radikale Veränderungen der gesamten Organisation sind. + Evolutionärer Ansatz + Keine zusätzlichen Rollen + Schlanke, überschaubare Vorgehensweise + Einfache Verständlichkeit für erfahrene Agilisten  Unterstützung des Product Owners aus den Teams heraus  Räumliche Nähe der zusammenarbeitenden Teams  Teamübergreifende Ausrichtung auf ein Produkt - Schwach im Bereich des Kultur- und Wertewandels - Häufig schwierig ins Management zu tragen - Sehr radikaler Ansatz Gegenüberstellung der vier verbreitetsten Skalierungsframeworks Scrum@ScalebyJeffSutherlandandAlexBrown Organisationen mit fortgeschrittener Erfahrung in der agilen Denkweise und Scrum, die auf der Suche nach einer sehr abstrakten, modular aufgebauten Skalierungsmetode sind, bei der je nach Kontext spezifische Praktiken gewählt werden können. + Bibliothek von Mustern für Praktiken aus verschiedenen Kontexten + hohe Flexibilität bei der Einführung aufgrund der modularen Struktur + Berücksichtigung des spezifischen Unternehmenskontexts  Community-Austausch  Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum  Durchführung von Skalierungsexperimenten - Keine genaue Beschreibung wie man Scrum skaliert - Sehr abstrakt beschrieben - Scrum-Erfahrung ist unabdingbar Quelle: Master-Arbeit L. Bell Work in progress
  • 56. © Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.de @AyeltKomus Portfoliomanagement mit „Heartbeat“ von Frameworks lernen Operative Planung Strategische Planung (2/Jahr) März September Taktische Planung In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen Inspired by SAFe und Heupel Consultants Projekt- marktplatz (1/Jahr)
  • 57. © Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus Quintessenz – Skalierung und Programmmanagement  Auch im Programm- und Portfoliomanagement bieten agile Methoden viele gute Ideen und Konzepte für das klassische PM  Diese lassen sich meist hybrid und individuell ausgestalten, wenn der Grundgedanke verstanden wurde  Schließlich gilt auch im Skalierten „Individuals and interactions over processes and tools”
  • 58. © Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.de @AyeltKomus Wo liegen die Herausforderungen?
  • 59. © Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus MyAgile: Identifikation von Barrieren in der Praxis * www.process-and-project.net/agilesPMO Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel
  • 60. © Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen Deutliche Verbesserung der Rahmenbedingungen nach 6-monatigem Coaching Quelle: Heupel Consultants
  • 61. © Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus Vorgehen
  • 62. © Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden Supertanker Leuchtturm Schnellboot Burning Platform
  • 63. © Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus Praxisbeispiel – agile Aktivität aufsetzen Modul Ziel Terminierung Bestandsaufnahme „Readyness“ - Check Entwicklung agiler Projektansatz Auswahl „Piloten“ Planung, Ausbildung und Begleitung Vorgespräche und Backlog-Aufbau Training und methodische Absicherung Intensivere Begleitung beim Start 1 Woche Absicherung agiler Projektarbeit durch situative Begleitung (Shadow PO/Shadow Scrum Master) Inspect und Adapt Projektmethodik 1 Woche 2. Konfiguration 3. Ramp-Up 1. Analyse 4. Projekt 2 Monate 10 Monate Quelle: Komus/Heupel Consultants
  • 64. © Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus Vorgehen - Beispiel Etappe 1 Prozess XY … Etappe 2 Etappe 3 … Zielvision laufende Entwicklung Etappe n Prüfung Prüfung Prüfung E-2-E Agile Fähig- keiten … … …… … …… … … … … … … Quelle: Komus/Heupel Consultants
  • 65. © Prof. Dr. Ayelt Komus 70www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden einführen – Prinzipien  Agile Prinzipien nutzen • Keine Paralyse durch Analyse • Schnelle Lernkurven ermöglichen • Nutzen von Beginn an • Es gibt kein „Fertig“  Kein Content-freies Projektmanagement  Erwartungsmanagement  Keine Glaubenskriege  Keine Patentrezepte
  • 66. © Prof. Dr. Ayelt Komus 71www.komus.de @AyeltKomus Die wirkliche Herausforderung
  • 67. © Prof. Dr. Ayelt Komus 72www.komus.de @AyeltKomus Nicht nur Methodenwerke… culture eats strategy for breakfast! Zugeschrieben Peter Drucker
  • 68. © Prof. Dr. Ayelt Komus 73www.komus.de @AyeltKomus Conways Gesetz “Any organization that designs a system… will inevitably produce a design whose structure is a copy of the organization's communication structure.”* * Melvin E. Conway in Datamation, April 1968 http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016 Melvin Conway
  • 69. © Prof. Dr. Ayelt Komus 74www.komus.de @AyeltKomus via Gisbert Beckmann „Jeder kann eine Strategie kopieren, aber niemand kann eine Kultur kopieren.“
  • 70. © Prof. Dr. Ayelt Komus 75www.komus.de @AyeltKomus Weitere Inputs
  • 71. © Prof. Dr. Ayelt Komus 76www.komus.de @AyeltKomus Aktuelle Aktivitäten Studien  Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de  Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa  Status Quo Agile www.status-quo-agile.de  Studie „Agiler Einkauf“  Multitasking im Projektmanagement  Agiles PMO  Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement  Metastudie BPM-Quintessenz  Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science  COO in der Unternehmenspraxis  Qualität im BPM  BPM und Six Sigma  IT-Radar für BPM und ERP Workshops  Agile Methoden im PM  Agiles PMO  BPM-Compass  Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse)  Agiler Einkauf 10. Praxisforum Prozess- und IT-Management (30. Mai 2017) www.praxisforum.eu 2. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (31. Mai 2017) www.praxiswerkstatt.eu www.process-and-project.net/studien www.process-and-project.net/workshops www.process-and-project.net
  • 72. © Prof. Dr. Ayelt Komus 77www.komus.de @AyeltKomus Agile Meets Regulations: Clash or Synergy? Clash or Synergy: Agility and regulatory demands in Pharma & Medtech companies Expert Meeting 27.09.2017 in Basel Agile methods vs. classic waterfall models in regulated business environments Agenda:  Keynote: The Future belongs to agile organizations  Transition to an agile product development process for medical devices – an interim report  Bridging the gap between Regulations and Agility  The right combination is the key – Realizing the advantages of Scrum in a regulated project environment  Open Panel Discussion – Agile meets Regulations: clash or synergy?  Get Connected – Apéro and Networking http://www.heupel-consultants.ch/index.php/news/24-veranstaltung/97-agile-meets-regulations.html
  • 73. © Prof. Dr. Ayelt Komus 78www.komus.de @AyeltKomus Praxisforum / Praxiswerkstatt 3. Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung „Agilität und Digitale Transformation – Vom Hype zur nutzbringenden Realisierung “ Hochkarätige Referenten berichten über ihre aktuellen Themen, erfolgreichen Ansätze und Visionen. Interaktive Formate erlauben Austausch und die Transformation der Inhalte auf die eigenen Aufgabenstellungen. www.praxisforum.eu Die Praxiswerkstatt bringt Experten, interessante Menschen und Treiber der Veränderung auf ihrer Suche nach neuen Konzepten und Wegen zusammen. Prägnante, kurze Fachinputs und interaktive Formate wie Fishbowl, Open Space erlauben es, Wissen und Wege zu teilen und gemeinsam zu entwickeln. www.praxiswerkstatt.eu 11. Praxisforum Prozess- und IT-Management „Prozess-, Projekt- und IT-Management im digitalen Unternehmen“ 12. Juni 2018 (nahe Koblenz) 13. Juni 2018 (nahe Koblenz)
  • 74. © Prof. Dr. Ayelt Komus 79www.komus.de @AyeltKomus Trainings-Workshops Alle Workshops www.process-and-project.net/workshops Agiles Projektmanagement Scrum, Kanban, Design Thinking in das Projektmanagement integrieren 25. September 2017 (Zürich) 07. November 2017(nahe Koblenz) https://www.process-and-project.net/ workshops/agilespm/ Agiles PMO Agile Methoden in die Organisation tragen Agiles PMO / Agile Center of Excellence 26. September 2017 (Zürich) 08. November 2017 (nahe Koblenz) www.process-and-project.net/agilesPMO Web-Seminar: Scrum/agile Methoden Grundlagen Scrum/agile Methoden Online und interaktiv in 3 Stunden 10. November 2017 www.process-and-project.net/scrum-webinar
  • 75. 80www.komus.de© Ayelt Komus @AyeltKomus Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträgen und Publikationen www.process-and-project.net/newsletter Vorträge unter www.komus.de/vortrag Sie treffen mich bei: Twitter: @Ayelt Komus Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus