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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Agile Methoden in das
Programm- und Portfoliomanagement einbinden
Mit agilen Impulsen PMO und PPM
gut für die Digitalisierung aufstellen
bitkom
AK Projektmanagement
Das agile Projektmanagement-Office (PMO)
Koblenz, Modellfabrik, 20. Februar 2018
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.heupel-consultants.com
www.process-and-project.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus
Tipps bei Unsicherheit oder Zweifeln in diesen Bereichen
 Folien im Anhang
 Status Quo Agile 2016/2017: www.status-quo-agile.de (Studienbericht)
 „Grundlagen Scrum und agile Methoden“ (Interaktives Online Training - 3 Stunden)
https://www.process-and-project.net/workshops/scrum-webinar/
 Agiles Projektmanagement (Intensiv-Trainings-Workshop – 1 Tag)
https://www.process-and-project.net/workshops/agilespm/
Prämissen für die folgenden Überlegungen
(1) Agile Methoden an vielen Stellen erfolgreicher als klassisches PM
(2) Agile Methoden sind nicht überall sinnvoll bzw. notwendig
(3) Agile Methoden sind auch außerhalb der SW-Entwicklung oft die bessere Lösung,
bspw. in Organisationsgestaltung, Prozessmanagement, HW-Entw. …
(4) Agile Methoden stehen nicht im Widerspruch zu Zuverlässigkeit, Dokumentation,
Qualität oder Compliance-Vorgaben
(5) Richtig gemanagt sind sie sogar Möglichkeit, hier bessere Resultate zu erzielen
(6) Auch bei agilen Methoden sind verteilte Teams und Skalierung problematisch;
aber – ceteris paribus - nicht mehr als mit klassischen PM-Methoden
(7) Der Erfolg agiler Methoden liegt nicht in der Benennung eines Scrum Masters, der
Nutzung vieler Begrifflichkeiten wie „Sprint“, „Review“ etc.
Gelebte agile Werte, agile Prinzipien und Lean-Prinzipien machen den Unterschied
(8) Agile Methoden werden meist nicht in Reinform praktiziert
(9) Methoden wie Scrum betrachten einen Horizont von 3-9 Teammitgliedern
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Inhalte
 Zur Person
 It‘s a VUCA-World
 Hybrid und selektiv
 Komplex versus Kompliziert - Stacey -
 Von Agilen Skalierungsansätzen lernen
 Erfolgsfaktoren und Vorgehen
 The Big Picture (PPM beyond)
 Agile Führung
 Anhang: Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
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Zur Person
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 20+ vielbeachtete Studien, 50+ Fachpublikationen,
100+ Keynotes/Vorträge,150+ Interviews/Medienberichte
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
 Certified Scrum Master (3 Organisationen)
 Fachbeirat Projektmagazin
Foto:N.Bothur
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus
Studienberichte
www.process-and-project.net/studien
Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
Vortragsfolien
www.komus.de/vortrag
© Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus
www.heupel-consultants.de
Erfahrung aus der Praxis
für die Wissenschaft
Fundiertes Wissen
für die Praxis
Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus
It‘s a VUCA-World
© Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus
Alles wird gut, aber nie mehr...
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus
Neue Dimensionen der Geschwindigkeit
Jahre bis 100 Mio. Nutzer erreicht wurden
100 Mio. Nutzer:
75 Jahre beim
Telefon
2,2 bei Instagram
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Fahrende Computer – Herausforderung Vernetzung
Es gibt keine Autos mehr, …
… sondern nur noch fahrende Computer.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus
Anzahl der vernetzten Geräte: Faktor 5 in 10 Jahren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus
Taylor-Wanne und VUCA-Welt
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Konventionelle
Unternehmen
Dynamisch-
vernetzte,
agile
Unternehmen
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
In Anlehnung an Wohlert u.a.
Vernetzt,
dynamisch,
effizient
„VUCA“
Stabilität
Individuell,
wenig effizient
© Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus
VUCA
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus
Vom Projektmanagement zur agilen Produktentwicklung
Werkstatt – Ziel: Irgendwie (effektiv)
Linienmanagement – Ziel: Standardisiert (effizient)
Projektmanagement - Sonderaufgaben erfolgreich bewältigen
Agile Produktentwicklung - Wandel als Konstante
© Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus
Taylor-Wanne und VUCA-Welt
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
In Anlehnung an Wohlert u.a.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus
Schaffen PMOs einen geeigneten Nährboden für die VUCA-Welt?
 Über 700 Teilnehmer differenziert u.a.
nach PMO, Auftraggeber, Projektteam
 Viele wichtige Hinweise, was lässt Projekte gedeihen?
 Artikel zur Studie folgt im ProjektMagazin (www.projektmagazin.de)
 Studienbericht folgt unter: www.process-and-project.net/studien
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus
Hybrid und selektiv
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus
Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung
„Die Glaubenskriege
sind langsam vorbei.
Wir können also
anfangen zu arbeiten.“
Director Operations
Deutscher Telco
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig
(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem
Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
n=902
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Nutzung agiler Techniken
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins
klassische Projektmanagement einbinden
85%
83%
79% 78% 78% 77%
74%
70%
67%
62% 61% 59% 59%
54% 54% 53%
50%
44%
36% 36%
28%
15% 14%
11%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
n=722
Welche agilen Techniken wenden Sie an?
(Mehrfachantworten möglich)
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Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall
…
Realisierung
Scrum– –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants
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Nutzen und Erfolg
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Durchgängig Agile Methoden weisen
die höchste Erfolgsquote auf
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Komplex versus Kompliziert
- Stacey -
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Komplex versus Kompliziert – Stacey Matrix
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
VUCA
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Komplex versus Kompliziert – Agiler und klassischer Bereich
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Unklar/
Unsicher
Technik/
Methode
Chaos
Komplex
Kompliziert
Anforderungen
Scrum
KVP
Design
Thinking
Projektmanagement
Kanban
„Im Griff“
CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
KlarheitdesAuftrags
Sicherheit /Beherrschung
ungewiss/instabilklar/stabil
neu/
in Entwicklung
sichere
Beherrschung
www.process-and-project.net/spa
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
www.process-and-project.net/spaBasis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse – Vergleich Klassisch zu Agil/Hybrid
Basis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen
Klassisches PM Agile/Hybrid
www.process-and-project.net/spa
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Examples Complex vs. Complicated - Automotive Industry
Simpel
Low
Clarity/
Agreement
Extensive
Clarity/
Agreement
„under control“ unclear/ uncertain
Requirements
Technology/
Method
According to: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Kompliziert
Receivables
Management
Production
Problems
Complaint
Management
Maintenance
Concept
Face Lift
New Concept
Car
New Mobility
Concept
New
Component
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus
Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus
Von Agilen Skalierungsansätzen lernen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Beispiel Transformation ING-Bank
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg
(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
Genutzte Scaling Frameworks
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
50%
30%
20%
12%
8% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Welche Art von Scaling Frameworks sind in Ihrem
Unternehmen im Einsatz?
n=131
(Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil", „Hybrid" und
„Selektiv“ – nur eine Antwort möglich)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus
Agile Skalierungsansätze – „in a nutshell“
 SAFe
 Extrem systematisch und umfassend
 Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban)
aber auch Lean- und Flow-Aspekte
 LeSS
 Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente
 Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular
 LeSS Huge für 8+ Teams
 Scrum @ Scale
 Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown
 Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren
 Nexus
 Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org)
 Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
 Spotify Model
 Entwickelt bei Spotify (Henrik Kniberg)
 Versteht sich selber als Momentaufnahme, kein Best-Practice-Anspruch
 Team of Teams
 Entwickelt im Einsatz (Irak) von General Stanley McChrystal
 Fokus auf Formen der Zusammenarbeit, Kultur und Austausch, Vernetzung
Quellen/© Leffingwell – Scaled Agile Framework; http://less.w; Nexus (Schwaber et. al.); Scrum@Scale (Sutherland et al.); Henrik Kniberg; McChrystal
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus
Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
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Struktur und Prinzipien „LeSS“ und „LeSS HUGE“
© Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus
Command
Team of Teams
Command of Teams
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
Command, Command of Teams, Team of Teams
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Team of Teams
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus
Gestaltungsprinzipien: Von MECE zu Non-MECE
MECE Non-MECE
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
Organisationsprinzip MECE: Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive
~ überschneidungsfrei (disjunkt) und vollständig
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Erfolgsfaktoren und Vorgehen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsfaktoren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus
Agile Kultur – Wo steht meine Organisation?
Agile Assessment - Status Quo in Bezug auf das Agile Manifest
1
2
3
4
5
Individuals and
Interactions…
Working
Products…
Customer
Colaboration…
Responding to
Change…
Agile Mindset
- In General
© Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus
Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel für den Erfolg
* www.process-and-project.net/agilesPMO
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
© Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus
myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus
Agile Kultur – Kann und sollte gemessen werden
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus
Gründe für selektive/hybride Nutzung – Herausforderung Umfeld
Wichtigster Grund für nicht durchgängig agile Nutzung:
„Rahmenbedingungen“, dann mit Abstand „Zwischenschritt“
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen
Zwischenschritt
Methodikvorgaben
Auftraggeber…
© Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus
Studie „agiler Einkauf“, 2016
Agile Methoden verändern
Erfolgsfaktoren des Einkaufs
Der Einkauf ist
dafür schlecht aufgestellt
www.process-and-project.net/studie-agiler-EK
Umfeld – Beispiel Einkauf und agile Methoden
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus
Vorgehensweisen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus
Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden
Speed Boat
Supertanker
Lighthouse Project
Burning Platform
Pilot
© Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden erfolgreich einführen (Projektebene)
Basis klären:
Aktuelle Schmerzen und Ziele?
Geeignete Räume:
Wo (zuerst) agile Methoden einsetzen?
(relevant vor allem Umfeld, Auftraggeber)
Vorbereitung:
Methodik und Initial-Backlog (Inner Circle)
Begleitung:
Schulung-Team (wenig), Coaching (abnehmend, PO-Fokus)
Lernen:
Anwendungsfelder anpassen, ausweiten;
Anwendung optimieren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus
Starting (Specific) Agile Projects
Module Objective Scheduling
Baseline study
“Readiness“ - check
Development of agile approach
Selection of pilot project
Planning, instruction and coaching
Development of initial backlog
Training and provisioning of good practice
Intensive backing at the beginning
1 week
Ensuring of agile approach by context specific
advice (Shadow PO / Shadow
Scrum Master)
Inspect and adapt methodology
1 week
2. Configuration
3. Ramp-Up
1. Analysis
4. Project
2 months
10 months
© Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus
Verknüpfung Agil  Klassisch - Praxisbeispiel
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus
Managing Change
Etappe 1
Prozess
XY
…
Etappe 2
Etappe 3
…
Zielvision
laufende Entwicklung
Etappe n
Prüfung
Prüfung
Prüfung
E-2-E
Agile
Fähig-
keiten
… …
……
…
……
… …
…
…
…
…
Quelle: Komus/Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden zum Erfolg führen – Erfolgs-Prinzipien
 Passend zum Kontext
 Auftraggeber und Umfeld im Fokus
 Agile Prinzipien nutzen
 Erwartungsmanagement
 Keine Patentrezepte
© Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus
The Big Picture
(PPM beyond)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.de @AyeltKomus
Von agilen Skalierungsmethoden
lernen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus
Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliosteuerung – „Heartbeat“ als zentrales Element
Operative
Planung
Strategische
Planung
(2/Jahr)
März
September
Taktische
Planung
In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen
Inspired by SAFe und Heupel Consultants
Projekt-
marktplatz
(1/Jahr)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus
Einfachheit, Visualisierung, Haptik
© Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus
Praxisbeispiel Kunde Heupel Consultants
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
© Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus
level
architecture
level-
appropriate
pulsing:
„Heartbeat“
criticality and
hierarchy-
appropriate
responsibility
context-related
project modus
operandi
strategy and
benefit-oriented
system direction
hierarchy-
appropriate
project reporting
hierarchy-
appropriate
planning objects
rolling wave-
resource
planning
structure of the
deliverables
plan-driven
project
procedure
incremental
project
procedure
project
trigger/idea
project
cancellation
hybrid
project
procedure
Big Picture „PPMPlus“
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
© Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus
Big Picture „PPMPlus“
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
© Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus
„Behind the Big Picture“ − Business Rules PPM
• level
architecture
• level-
appropriate
pulsing:
„Heartbeat“
• criticality and
hierarchy-
appropriate
responsibility
• context-
related proj.
modus
operandi
• strategy and
benefit-orien-
ted system
direction
• hierarchy-
appropriate
project
reporting
• hierarchy-
appropriate
planning
objects
• rolling wave-
resource
planning
• structure of
the
deliverables
• plan-driven
project
procedure
• incremental
project
procedure
• hybrid
project
procedure
• project
trigger/idea
• project
cancellation
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
Beispiel: Agile Methoden und Steuerungselemente
im Prozessmanagement
Nr. 2: Bereinigung Umstrukturierung
(Fachbereich wählt Themen aus)
Nr. 3:
Contracting
Prozesse
aufnehmen
Nr. 2
Bereinigung
Umstruk-
turierung
Nr. 1
Fehlerhafte
Prozesse
anpassen
4 Wochen
Vorstellung Ergebnisse und
ggf. Ableitung Folgeaktionen
Entscheidung Ziel erreicht
oder Fortsetzung Thema
4 Wochen
Aktion 1 „Prozesse
identifizieren“
Aktion 2 „Umsetzung
Bereinigung “
Bsp. Aktionsplan
Themenspeicher

70
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
© Prof. Dr. Ayelt Komus 71www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliomanagement agil vs. plangetrieben
agil plangetrieben
Management-
Paradigma
Lernen, entwickeln, liefern Planen, umsetzen
Zeitpunkt
Entscheidungen
Vision: früh, dann rollierend
Detail: fortlaufend
Sehr früh
(oft gefühlt zu früh)
Zielsetzung
Planungsprozess
Erkenntnis/Alignment
(Planen ist alles, Plan ist nichts)
Plan
Managementfokus
Rollen, Artefakte, Zeremonien
Kultur, Lernen
Artefakte
Planungsalgorithmen
Treiber für
Projektportfolio-
entscheidungen
Produktarchitektur,
gelieferter Nutzen
Formaler
Prozess / Scoring
Planungs-
philosophie
Planung im Takt
Lieferung nach Bedarf/Möglichkeit
Kontinuierliche Produktentwickung
Projekte mit definiertem
Ergebnis und Termin
© Prof. Dr. Ayelt Komus 72www.komus.de @AyeltKomus
Agile Führung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 73www.komus.de @AyeltKomus
Wenn die Teams selbstorganisiert sind,
benötigen wir dann noch Führungskräfte?
 Ergebnisse der Google Oxygen Studie zu den Erfolgsfaktoren der Führungskräfte:
2008 führte Google eine interne Studie durch, in der sie belegen wollten, dass
Manager keine Rolle spielen….
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/
Ist ein guter Coach
Fördert das Team und setzt
nicht auf Mikromanagement
Interessiert sich für den Erfolg
und das Wohlbefinden der
Team-Mitglieder
Ist produktiv und
ergebnisorientiert
Ist ein guter Kommunikator
Hilft anderen bei der
Entwicklung in ihrer Karriere
Hat eine klare Vision und
Strategie für das Team
Besitzt wichtige
technische Fertigkeiten, um
das Team zu beraten
7 8
5 6
3 4
1 2
... Ergebnis: sie spielen eine große Rolle!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 74www.komus.de @AyeltKomus
Herausforderung an Führung und Selbstführung
Quelle: Heupel Consultants/Neuland & Partner
 Akzeptieren: nicht alles kontrollieren zu können ist eine logische Konsequenz
von Komplexität
 „Empowerment“ des Teams erfordert Kontrolle/Macht, loslassen zu können
 Mut zu Einfachheit und Transparenz
 Komplexe Probleme benötigen selten komplexe Lösungen.
 Transparenz schafft Vertrauen, schafft Komplexitätsreduktion.
 Um gute Entscheidungen bei Komplexität zu treffen, muss man Informationen
ignorieren: Experimente statt überanalysieren
 Positive Fehlerkultur, Anpassungsbedarf akzeptieren
 Erwartungsmanagement mit sich selbst und den Mitarbeitern
(Haltung: Anpassungen/Lernen gehören dazu)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 75www.komus.de @AyeltKomus
How and When What and Why
Command and Control Guidance and Support
Micro-Management Provide Vision
Carrot and Stick Empower and Inspire Trust
Manage Subordinates Leadership
Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery
From Management to Leadership
Management (Servant) Leadership
© Prof. Dr. Ayelt Komus 76www.komus.de @AyeltKomus
Understanding My New Role
© Prof. Dr. Ayelt Komus 77www.komus.de @AyeltKomus
Experience Leadership and Teamplay: „Rope Game“, Ballpoint, …
© Prof. Dr. Ayelt Komus 78www.komus.de @AyeltKomus
via Gisbert Beckmann
„Jeder kann eine Strategie
kopieren,
aber niemand kann eine Kultur
kopieren.“
11. Praxisforum
Prozess-, Projekt- und IT-Management
Am 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg
© Prof. Dr. Ayelt Komus 81www.komus.de @AyeltKomus
Let‘s connect!
Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus
LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus
Twitter: @Ayelt Komus
www.komus.de
www.process-and-project.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 82www.komus.de @AyeltKomus
Anhang
Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 83www.komus.de @AyeltKomus
3. Internationale Studie
Status Quo Agile
in Zusammenarbeit mit
Erhebung in Q3 und Q4 2016
Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern
www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 84www.komus.de @AyeltKomus
73%
12%
15%
Ja
Nein
Keine Angabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
Verbesserungen durch agile Methoden
Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten
Verbesserungen durch agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
zum Vergleich
SQA 2014
Ja: 80%
Nein: 7%
K.A.: 13%
© Prof. Dr. Ayelt Komus 85www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Agile Methoden werden längst nicht mehr
nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
90%
21%
27%
82%
40%
34%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?
2014 n=387 2016 n=720
© Prof. Dr. Ayelt Komus 86www.komus.de @AyeltKomus
Bedeutung von agilen Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Scrum ist nach wie vor meistverbreitet.
DevOps gewinnt an Bedeutung.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
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Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
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Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
wird für meinen
Tätigkeitsbereich neben
anderen
Methoden genutzt
geringe Bedeutung in
meinem
Tätigkeitsbereich
keine Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
© Prof. Dr. Ayelt Komus 87www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM
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und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"
Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 88www.komus.de @AyeltKomus
Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden
Wenige substantielle Gründe
gegen agile Methoden
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
1%
8%
13%
10%
17%
18%
19%
26%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht
Ich weiß es nicht
Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch
Wir sind von den Methoden nicht überzeugt
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Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert
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Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen
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angewandt?
n=72
© Prof. Dr. Ayelt Komus 89www.komus.de @AyeltKomus
2%
3%
3%
4%
8%
14%
16%
27%
28%
31%
35%
40%
42%
47%
61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Compliance Gründe
Nachfrage durch Marktpartner
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Nicht sicher
Sonstiges
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n=784
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Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung der Qualität
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
© Prof. Dr. Ayelt Komus 90www.komus.de @AyeltKomus
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Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
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Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
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Durchgängig klassisch
n=902
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Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...
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Agile Methoden in das Programm- und Projektportfolio einbinden - Mit agilen Impulsen PMO und PPM gut für die Digitalisierung aufstellen

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Agile Methoden in das Programm- und Portfoliomanagement einbinden Mit agilen Impulsen PMO und PPM gut für die Digitalisierung aufstellen bitkom AK Projektmanagement Das agile Projektmanagement-Office (PMO) Koblenz, Modellfabrik, 20. Februar 2018 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.heupel-consultants.com www.process-and-project.net
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus Tipps bei Unsicherheit oder Zweifeln in diesen Bereichen  Folien im Anhang  Status Quo Agile 2016/2017: www.status-quo-agile.de (Studienbericht)  „Grundlagen Scrum und agile Methoden“ (Interaktives Online Training - 3 Stunden) https://www.process-and-project.net/workshops/scrum-webinar/  Agiles Projektmanagement (Intensiv-Trainings-Workshop – 1 Tag) https://www.process-and-project.net/workshops/agilespm/ Prämissen für die folgenden Überlegungen (1) Agile Methoden an vielen Stellen erfolgreicher als klassisches PM (2) Agile Methoden sind nicht überall sinnvoll bzw. notwendig (3) Agile Methoden sind auch außerhalb der SW-Entwicklung oft die bessere Lösung, bspw. in Organisationsgestaltung, Prozessmanagement, HW-Entw. … (4) Agile Methoden stehen nicht im Widerspruch zu Zuverlässigkeit, Dokumentation, Qualität oder Compliance-Vorgaben (5) Richtig gemanagt sind sie sogar Möglichkeit, hier bessere Resultate zu erzielen (6) Auch bei agilen Methoden sind verteilte Teams und Skalierung problematisch; aber – ceteris paribus - nicht mehr als mit klassischen PM-Methoden (7) Der Erfolg agiler Methoden liegt nicht in der Benennung eines Scrum Masters, der Nutzung vieler Begrifflichkeiten wie „Sprint“, „Review“ etc. Gelebte agile Werte, agile Prinzipien und Lean-Prinzipien machen den Unterschied (8) Agile Methoden werden meist nicht in Reinform praktiziert (9) Methoden wie Scrum betrachten einen Horizont von 3-9 Teammitgliedern
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus Inhalte  Zur Person  It‘s a VUCA-World  Hybrid und selektiv  Komplex versus Kompliziert - Stacey -  Von Agilen Skalierungsansätzen lernen  Erfolgsfaktoren und Vorgehen  The Big Picture (PPM beyond)  Agile Führung  Anhang: Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus Zur Person
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus Prof. Dr. Ayelt Komus  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  20+ vielbeachtete Studien, 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge,150+ Interviews/Medienberichte  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz  Certified Scrum Master (3 Organisationen)  Fachbeirat Projektmagazin Foto:N.Bothur
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus Studienberichte www.process-and-project.net/studien Netzwerken, Vorträge, Studien und Co. Vortragsfolien www.komus.de/vortrag
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus www.heupel-consultants.de Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis Heupel Consultants
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus It‘s a VUCA-World
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus Alles wird gut, aber nie mehr...
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus Neue Dimensionen der Geschwindigkeit Jahre bis 100 Mio. Nutzer erreicht wurden 100 Mio. Nutzer: 75 Jahre beim Telefon 2,2 bei Instagram
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.de @AyeltKomus Fahrende Computer – Herausforderung Vernetzung Es gibt keine Autos mehr, … … sondern nur noch fahrende Computer.
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus Anzahl der vernetzten Geräte: Faktor 5 in 10 Jahren
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus Taylor-Wanne und VUCA-Welt DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH ZEIT DYNAMIK 1900 heute Konventionelle Unternehmen Dynamisch- vernetzte, agile Unternehmen Manufaktur Taylorismus Digitalisierung In Anlehnung an Wohlert u.a. Vernetzt, dynamisch, effizient „VUCA“ Stabilität Individuell, wenig effizient
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus VUCA
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus Vom Projektmanagement zur agilen Produktentwicklung Werkstatt – Ziel: Irgendwie (effektiv) Linienmanagement – Ziel: Standardisiert (effizient) Projektmanagement - Sonderaufgaben erfolgreich bewältigen Agile Produktentwicklung - Wandel als Konstante
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus Taylor-Wanne und VUCA-Welt DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH ZEIT DYNAMIK 1900 heute Manufaktur Taylorismus Digitalisierung In Anlehnung an Wohlert u.a.
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus Schaffen PMOs einen geeigneten Nährboden für die VUCA-Welt?  Über 700 Teilnehmer differenziert u.a. nach PMO, Auftraggeber, Projektteam  Viele wichtige Hinweise, was lässt Projekte gedeihen?  Artikel zur Studie folgt im ProjektMagazin (www.projektmagazin.de)  Studienbericht folgt unter: www.process-and-project.net/studien
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus Hybrid und selektiv
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung „Die Glaubenskriege sind langsam vorbei. Wir können also anfangen zu arbeiten.“ Director Operations Deutscher Telco
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus Anwendungsfelder und Verbreitung Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig („nach Lehrbuch“) 20% 37% 31% 12% In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch n=902
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus Nutzung agiler Techniken Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins klassische Projektmanagement einbinden 85% 83% 79% 78% 78% 77% 74% 70% 67% 62% 61% 59% 59% 54% 54% 53% 50% 44% 36% 36% 28% 15% 14% 11% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% n=722 Welche agilen Techniken wenden Sie an? (Mehrfachantworten möglich)
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall … Realisierung Scrum– – Auslieferung Fall Gantt PSP Planung Water CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus Nutzen und Erfolg Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Durchgängig Agile Methoden weisen die höchste Erfolgsquote auf
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert - Stacey -
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert – Stacey Matrix Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity VUCA
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus Komplex versus Kompliziert – Agiler und klassischer Bereich Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Chaos Komplex Kompliziert Anforderungen Scrum KVP Design Thinking Projektmanagement Kanban „Im Griff“ CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus Stacey Portfolio Analyse Klassisches PM Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich Weniger erfolgreich KlarheitdesAuftrags Sicherheit /Beherrschung ungewiss/instabilklar/stabil neu/ in Entwicklung sichere Beherrschung www.process-and-project.net/spa
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus Stacey Portfolio Analyse Klassisches PM Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich Weniger erfolgreich www.process-and-project.net/spaBasis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus Stacey Portfolio Analyse – Vergleich Klassisch zu Agil/Hybrid Basis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen Klassisches PM Agile/Hybrid www.process-and-project.net/spa
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus Examples Complex vs. Complicated - Automotive Industry Simpel Low Clarity/ Agreement Extensive Clarity/ Agreement „under control“ unclear/ uncertain Requirements Technology/ Method According to: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Kompliziert Receivables Management Production Problems Complaint Management Maintenance Concept Face Lift New Concept Car New Mobility Concept New Component
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix Quelle: Heupel Consultants
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus Von Agilen Skalierungsansätzen lernen
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus Beispiel Transformation ING-Bank
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus Agile Skalierungsansätze LeSS Quelle: http://less.works Nexus Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.) SAFe © Leffingwell – Scaled Agile Framework Scrum@Scale Quelle: The Scrum @ Scale Guide Sutherland and Scrum.Inc Spotify Model Quelle: Henrik Kniberg (https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/) Team of Teams Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus Genutzte Scaling Frameworks Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de 50% 30% 20% 12% 8% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Welche Art von Scaling Frameworks sind in Ihrem Unternehmen im Einsatz? n=131 (Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil", „Hybrid" und „Selektiv“ – nur eine Antwort möglich)
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus Agile Skalierungsansätze – „in a nutshell“  SAFe  Extrem systematisch und umfassend  Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban) aber auch Lean- und Flow-Aspekte  LeSS  Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente  Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular  LeSS Huge für 8+ Teams  Scrum @ Scale  Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown  Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren  Nexus  Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org)  Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt  Spotify Model  Entwickelt bei Spotify (Henrik Kniberg)  Versteht sich selber als Momentaufnahme, kein Best-Practice-Anspruch  Team of Teams  Entwickelt im Einsatz (Irak) von General Stanley McChrystal  Fokus auf Formen der Zusammenarbeit, Kultur und Austausch, Vernetzung Quellen/© Leffingwell – Scaled Agile Framework; http://less.w; Nexus (Schwaber et. al.); Scrum@Scale (Sutherland et al.); Henrik Kniberg; McChrystal
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework) © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus Struktur und Prinzipien „LeSS“ und „LeSS HUGE“
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus Command Team of Teams Command of Teams Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams Command, Command of Teams, Team of Teams
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus Team of Teams Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus Gestaltungsprinzipien: Von MECE zu Non-MECE MECE Non-MECE Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams Organisationsprinzip MECE: Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive ~ überschneidungsfrei (disjunkt) und vollständig
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus Erfolgsfaktoren und Vorgehen
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus Erfolgsfaktoren
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus Agile Kultur – Wo steht meine Organisation? Agile Assessment - Status Quo in Bezug auf das Agile Manifest 1 2 3 4 5 Individuals and Interactions… Working Products… Customer Colaboration… Responding to Change… Agile Mindset - In General
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel für den Erfolg * www.process-and-project.net/agilesPMO Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen Quelle: Heupel Consultants
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus Agile Kultur – Kann und sollte gemessen werden
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus Gründe für selektive/hybride Nutzung – Herausforderung Umfeld Wichtigster Grund für nicht durchgängig agile Nutzung: „Rahmenbedingungen“, dann mit Abstand „Zwischenschritt“ Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen Zwischenschritt Methodikvorgaben Auftraggeber…
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus Studie „agiler Einkauf“, 2016 Agile Methoden verändern Erfolgsfaktoren des Einkaufs Der Einkauf ist dafür schlecht aufgestellt www.process-and-project.net/studie-agiler-EK Umfeld – Beispiel Einkauf und agile Methoden
  • 51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus Vorgehensweisen
  • 52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden Speed Boat Supertanker Lighthouse Project Burning Platform Pilot
  • 53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden erfolgreich einführen (Projektebene) Basis klären: Aktuelle Schmerzen und Ziele? Geeignete Räume: Wo (zuerst) agile Methoden einsetzen? (relevant vor allem Umfeld, Auftraggeber) Vorbereitung: Methodik und Initial-Backlog (Inner Circle) Begleitung: Schulung-Team (wenig), Coaching (abnehmend, PO-Fokus) Lernen: Anwendungsfelder anpassen, ausweiten; Anwendung optimieren
  • 54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus Starting (Specific) Agile Projects Module Objective Scheduling Baseline study “Readiness“ - check Development of agile approach Selection of pilot project Planning, instruction and coaching Development of initial backlog Training and provisioning of good practice Intensive backing at the beginning 1 week Ensuring of agile approach by context specific advice (Shadow PO / Shadow Scrum Master) Inspect and adapt methodology 1 week 2. Configuration 3. Ramp-Up 1. Analysis 4. Project 2 months 10 months
  • 55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus Verknüpfung Agil  Klassisch - Praxisbeispiel Quelle: Heupel Consultants
  • 56. © Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus Managing Change Etappe 1 Prozess XY … Etappe 2 Etappe 3 … Zielvision laufende Entwicklung Etappe n Prüfung Prüfung Prüfung E-2-E Agile Fähig- keiten … … …… … …… … … … … … … Quelle: Komus/Heupel Consultants
  • 57. © Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden zum Erfolg führen – Erfolgs-Prinzipien  Passend zum Kontext  Auftraggeber und Umfeld im Fokus  Agile Prinzipien nutzen  Erwartungsmanagement  Keine Patentrezepte
  • 58. © Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus The Big Picture (PPM beyond)
  • 59. © Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.de @AyeltKomus Von agilen Skalierungsmethoden lernen
  • 60. © Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework) © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 61. © Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus Portfoliosteuerung – „Heartbeat“ als zentrales Element Operative Planung Strategische Planung (2/Jahr) März September Taktische Planung In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen Inspired by SAFe und Heupel Consultants Projekt- marktplatz (1/Jahr)
  • 62. © Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus Einfachheit, Visualisierung, Haptik
  • 63. © Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus Praxisbeispiel Kunde Heupel Consultants Praxisbeispiele Nur für Workshop
  • 64. © Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus level architecture level- appropriate pulsing: „Heartbeat“ criticality and hierarchy- appropriate responsibility context-related project modus operandi strategy and benefit-oriented system direction hierarchy- appropriate project reporting hierarchy- appropriate planning objects rolling wave- resource planning structure of the deliverables plan-driven project procedure incremental project procedure project trigger/idea project cancellation hybrid project procedure Big Picture „PPMPlus“ Praxisbeispiele Nur für Workshop
  • 65. © Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus Big Picture „PPMPlus“ Praxisbeispiele Nur für Workshop
  • 66. © Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus „Behind the Big Picture“ − Business Rules PPM • level architecture • level- appropriate pulsing: „Heartbeat“ • criticality and hierarchy- appropriate responsibility • context- related proj. modus operandi • strategy and benefit-orien- ted system direction • hierarchy- appropriate project reporting • hierarchy- appropriate planning objects • rolling wave- resource planning • structure of the deliverables • plan-driven project procedure • incremental project procedure • hybrid project procedure • project trigger/idea • project cancellation Praxisbeispiele Nur für Workshop
  • 67. Beispiel: Agile Methoden und Steuerungselemente im Prozessmanagement Nr. 2: Bereinigung Umstrukturierung (Fachbereich wählt Themen aus) Nr. 3: Contracting Prozesse aufnehmen Nr. 2 Bereinigung Umstruk- turierung Nr. 1 Fehlerhafte Prozesse anpassen 4 Wochen Vorstellung Ergebnisse und ggf. Ableitung Folgeaktionen Entscheidung Ziel erreicht oder Fortsetzung Thema 4 Wochen Aktion 1 „Prozesse identifizieren“ Aktion 2 „Umsetzung Bereinigung “ Bsp. Aktionsplan Themenspeicher  70 Praxisbeispiele Nur für Workshop
  • 68. © Prof. Dr. Ayelt Komus 71www.komus.de @AyeltKomus Portfoliomanagement agil vs. plangetrieben agil plangetrieben Management- Paradigma Lernen, entwickeln, liefern Planen, umsetzen Zeitpunkt Entscheidungen Vision: früh, dann rollierend Detail: fortlaufend Sehr früh (oft gefühlt zu früh) Zielsetzung Planungsprozess Erkenntnis/Alignment (Planen ist alles, Plan ist nichts) Plan Managementfokus Rollen, Artefakte, Zeremonien Kultur, Lernen Artefakte Planungsalgorithmen Treiber für Projektportfolio- entscheidungen Produktarchitektur, gelieferter Nutzen Formaler Prozess / Scoring Planungs- philosophie Planung im Takt Lieferung nach Bedarf/Möglichkeit Kontinuierliche Produktentwickung Projekte mit definiertem Ergebnis und Termin
  • 69. © Prof. Dr. Ayelt Komus 72www.komus.de @AyeltKomus Agile Führung
  • 70. © Prof. Dr. Ayelt Komus 73www.komus.de @AyeltKomus Wenn die Teams selbstorganisiert sind, benötigen wir dann noch Führungskräfte?  Ergebnisse der Google Oxygen Studie zu den Erfolgsfaktoren der Führungskräfte: 2008 führte Google eine interne Studie durch, in der sie belegen wollten, dass Manager keine Rolle spielen…. Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/ Ist ein guter Coach Fördert das Team und setzt nicht auf Mikromanagement Interessiert sich für den Erfolg und das Wohlbefinden der Team-Mitglieder Ist produktiv und ergebnisorientiert Ist ein guter Kommunikator Hilft anderen bei der Entwicklung in ihrer Karriere Hat eine klare Vision und Strategie für das Team Besitzt wichtige technische Fertigkeiten, um das Team zu beraten 7 8 5 6 3 4 1 2 ... Ergebnis: sie spielen eine große Rolle!
  • 71. © Prof. Dr. Ayelt Komus 74www.komus.de @AyeltKomus Herausforderung an Führung und Selbstführung Quelle: Heupel Consultants/Neuland & Partner  Akzeptieren: nicht alles kontrollieren zu können ist eine logische Konsequenz von Komplexität  „Empowerment“ des Teams erfordert Kontrolle/Macht, loslassen zu können  Mut zu Einfachheit und Transparenz  Komplexe Probleme benötigen selten komplexe Lösungen.  Transparenz schafft Vertrauen, schafft Komplexitätsreduktion.  Um gute Entscheidungen bei Komplexität zu treffen, muss man Informationen ignorieren: Experimente statt überanalysieren  Positive Fehlerkultur, Anpassungsbedarf akzeptieren  Erwartungsmanagement mit sich selbst und den Mitarbeitern (Haltung: Anpassungen/Lernen gehören dazu)
  • 72. © Prof. Dr. Ayelt Komus 75www.komus.de @AyeltKomus How and When What and Why Command and Control Guidance and Support Micro-Management Provide Vision Carrot and Stick Empower and Inspire Trust Manage Subordinates Leadership Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery From Management to Leadership Management (Servant) Leadership
  • 73. © Prof. Dr. Ayelt Komus 76www.komus.de @AyeltKomus Understanding My New Role
  • 74. © Prof. Dr. Ayelt Komus 77www.komus.de @AyeltKomus Experience Leadership and Teamplay: „Rope Game“, Ballpoint, …
  • 75. © Prof. Dr. Ayelt Komus 78www.komus.de @AyeltKomus via Gisbert Beckmann „Jeder kann eine Strategie kopieren, aber niemand kann eine Kultur kopieren.“
  • 76. 11. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Am 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung www.praxisforum.net Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg
  • 77. © Prof. Dr. Ayelt Komus 81www.komus.de @AyeltKomus Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net
  • 78. © Prof. Dr. Ayelt Komus 82www.komus.de @AyeltKomus Anhang Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
  • 79. © Prof. Dr. Ayelt Komus 83www.komus.de @AyeltKomus 3. Internationale Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit mit Erhebung in Q3 und Q4 2016 Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
  • 80. © Prof. Dr. Ayelt Komus 84www.komus.de @AyeltKomus 73% 12% 15% Ja Nein Keine Angabe n=733 Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? Verbesserungen durch agile Methoden Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de zum Vergleich SQA 2014 Ja: 80% Nein: 7% K.A.: 13%
  • 81. © Prof. Dr. Ayelt Komus 85www.komus.de @AyeltKomus Anwendungsfelder agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt 90% 21% 27% 82% 40% 34% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement? 2014 n=387 2016 n=720
  • 82. © Prof. Dr. Ayelt Komus 86www.komus.de @AyeltKomus Bedeutung von agilen Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Scrum ist nach wie vor meistverbreitet. DevOps gewinnt an Bedeutung. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 660 n= 671 n= 675
  • 83. © Prof. Dr. Ayelt Komus 87www.komus.de @AyeltKomus Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit, und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung www.status-quo-agile.de
  • 84. © Prof. Dr. Ayelt Komus 88www.komus.de @AyeltKomus Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017 1% 8% 13% 10% 17% 18% 19% 26% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht Ich weiß es nicht Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch Wir sind von den Methoden nicht überzeugt Der Aufwand ist zu hoch Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert Sonstiges Kaum bekannt Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt? n=72
  • 85. © Prof. Dr. Ayelt Komus 89www.komus.de @AyeltKomus 2% 3% 3% 4% 8% 14% 16% 27% 28% 31% 35% 40% 42% 47% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Compliance Gründe Nachfrage durch Marktpartner Nachfrage durch den Lieferanten Nicht sicher Sonstiges Jeder nutzt agile Methoden Nachfrage vom Kunden Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM Optimierung der Kreativität Optimierung der Planbarkeit Optimierung des Produktwertes Optimierung der Teammoral Reduzierung von Risiken im Projekt Optimierung der Qualität Optimierung der Produkteinführungszeit Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten? n=784 Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden Reduzierung von Risiken im Projekt Optimierung der Planbarkeit Optimierung der Qualität www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
  • 86. © Prof. Dr. Ayelt Komus 90www.komus.de @AyeltKomus Anwendungsfelder und Verbreitung Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig („nach Lehrbuch“) 20% 37% 31% 12% In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch n=902
  • 87. © Prof. Dr. Ayelt Komus 91www.komus.de @AyeltKomus https://www.process-and-project.net/workshops/ Trainings/Workshops
  • 88. © Prof. Dr. Ayelt Komus 92www.komus.de @AyeltKomus Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net
  • 89. 11. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Am 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung www.praxisforum.net Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg