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Struktur  Technologie  Mensch
Prof. Dr. Ayelt Komus
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement -
Studienergebnisse und
praktische Empfehlungen
20. Januar 2016
Prof. Dr. Ayelt Komus
www.komus.de
ayelt@komus.de
www.twitter.com/AyeltKomus
© Prof. Dr. Ayelt Komus 2www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement
und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Wiss. Leiter Rechenzentren
der Hochschule Koblenz
 Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/
IT-Radar für BPM & ERP
 Certified ECM Master (AIIM)
 Certified Scrum Master (3 Organisationen)
 Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
Foto:N.Bothur
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.de @AyeltKomus
Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung
www.heupel-consultants.de
Heupel Consultants
Partner für
Prozess-Exzellenz
IT-Exzellenz
Projekt-Exzellenz
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus
Studien des Labors für Business Process Management und
Organizational Excellence („BPM-Labor“)
BPM-Umfrage (Studie)
BPM
Labor
Praxisforum BPM&ERP www.bpmerp.de
www.
BPM6Sigma.
de
Studie
BPM und
andere
Methoden
(Six Sigma)
www.
IT-Radar
.info
Aktuelle und
zukünftige
Themen für
BPM und
SAP/ERP
BPM-
Umfrage
Studie:
BPM in
KMU vs. GU
www.
Q-in-BPM
.info
Studie zum
Qualitätsmgmt.
im BPM
www.Process-and-Project.net
* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch
www.
Status-
Quo-
Agile
.net
www.
BPM-
Quintessenz
.de
COO-
Studie
BPM-
Best
Practice
Experten-
gespräche
mit Best
Practice-
Unternehmen
www.
Status-Quo-
Chemie-
Pharma
.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren
„Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (1/5)
Hattie-Studie
 800 Meta-Studien
 Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern
 Fokus: „Effektstärke“
J. Hattie
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (2/5)
Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen
Grafik:http://visible-learning.org
http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/
Sehr großer Effekt:
Effektstärke: 1,44
Negativer Effekt:
Effektstärke: -0,34
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (3/5)
Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen
Grafik:http://visible-learning.org
http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/
Sehr großer Effekt:
Effektstärke: 1,44
Negativer Effekt:
Effektstärke: -0,34
Welche Effektstärke
hat der Faktor
Klassengröße?
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Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5)
Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen
Grafik:http://visible-learning.org
http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/
© Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5)
Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen
Grafik:http://visible-learning.org
http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/
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Reizthema Klassengröße – Wolfsburger Nachrichten
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus
Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement”
 Bezug zu spezifischem Projekt –
kategorisiert als erfolgreich oder nicht-erfolgreich
(Evidenzbasierter Ansatz - neutrale Beobachtung statt Einschätzung)
 Ermittlung der Effektstärke
 Kooperation mit GPM – Gesellschaft
für Projektmanagement e.V.
und Heupel Consultants
 Q2 2014, > 450 Projekte
 Bericht (kostenfrei)
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
13www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de | © BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus
Übersicht der beschriebenen Projekte
Teilnehmerstruktur
61%
32%
7%
Das Projekt bewerte ich als:
besonders erfolgreiche Projekte (n = 183)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 114)
weniger erfolgreiche Projekte (Projektabbruch)
(n = 20)
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus
14
Die Unterschiede sind signifikant
(P-Wert < 0,001).
Eine kontinuierlich enge Einbindung
externer Organisationsrollen hatte
einen hohen Effekt (g* = 1,484) auf
den Erfolg der Projekte.
Indirekte Organisationsrollen sollten kontinuierlich eng eingebunden werden
45%
50%
5%
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9%
35%
43%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Organisationsrollen, die nicht im Projekt
mitarbeiteten, aber deren Zuarbeit benötigt wurde,
wurden von Beginn an und kontinuierlich eng an das
Projekt herangezogen.
besonders erfolgreiche Projekte (n = 160)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 94) (Single Choice n = 254)
Beispielergebnis:
Externe Organisationsrollen
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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Übersicht Effektstärken
Übersicht gemessene Effektstärken der Einzelfaktoren
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus
Faktoren
Evidenzbasiert versus Literatur
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus
Unterschiedliche Relevanz Effektstärke und Nennung Literatur
frühzeitige
Ergebnisse
- Realitätscheck
Erwartungen
Projektergebnisse
abgeglichen
Auswertung T. Klein/BPM-Labor Prof. Komus
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Wann ist ein Projekt
eigentlich erfolgreich?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus
Qualität dominierend im eisernen Dreieck des Projekterfolgs
0%
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10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
8
sehr hoch
7 6 5 4 3 2 1
sehr gering
Wie würden Sie die Relevanz der folgenden Kriterien
zur Erreichung eines „erfolgreichen Projekts" einschätzen?
"Termin eingehalten" (Single Choice n= 302)
"Qualitätsanforderungen erreicht" (Single Choice n= 303)
"Budget eingehalten" (Single Choice n= 302)
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus
Top Einzelfaktoren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus
2. Risiken managen
3. Zeitnahe Entscheidungen
4. Fehlerkultur
5. Gelungene Eskalation
6. Wertneutrale Konflikte
7. Konstruktives Klima
8. Machbarkeit/Realitätsbezug
9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet
10. Team aktivieren/motivieren
1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung
Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke
1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut
funktioniert.
2. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu
managen.
3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen.
4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen
und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert.
5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungsorganisation in
Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen.
6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet.
7. PL war in der Lage für angenehmes Klima … zu sorgen und so Kreativität, Produktivität
und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten.
8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde
kritisch reflektiert.
9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll.
10. PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und … das Beste
aus jedem einzelnen herauszuholen.
1,88
1,70
1,69
1,69
1,60
1,53
1,52
1,51
1,51
1,50
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus
Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke
2. Risiken managen
3. Zeitnahe Entscheidungen
4. Fehlerkultur
5. Gelungene Eskalation
6. Wertneutrale Konflikte
7. Konstruktives Klima
8. Machbarkeit/Realitätsbezug
9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet
10. Team aktivieren/motivieren
1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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12. Unverzügliche Korrektur bei Abweichungen
13. Reporting: Wahrheit und Aussagekraft
14. Meinungsverschiedenheit offen bearbeitet
15. Risiken: Zweckmäßig / zielführend
16. Projektziele: Kontinuierlich überprüft
17. Erwartungen: Offen und abgeglichen
18. Mitarbeiter waren motiviert
19. Teamzusammensetzung passend
20. Ziele stets transparent
11. Enger Einbezug “Zulieferer”
11- 20 Einzelfaktoren mit Effektstärke
11. Org...rollen, deren Zuarbeit benötigt wurde, ... eng an das Projekt herangezogen.
Gute Arbeitsorganisationen über die Projektteamgrenzen hinweg.
12. ...Projektleiter in der Lage, für ... sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende
Maßnahmen einzuleiten … unverzüglich zu korrigieren.
13. Das regelmäßige Reporting hatte einen hohen Gehalt an Verbindlichkeit, „Wahrheit“ und
Aussagekraft und war nicht nur eine formale Aktivität.
14. Meinungsverschiedenheiten wurden offen bearbeitet.
15. Der Umgang mit den identifizierten Risiken war zweckmäßig und zielführend.
16. Die bei Projektstart gesetzten Projektziele wurden im Projektverlauf kontinuierlich auf
Gültigkeit und ggf. Anpassungsbedarf überprüft.
17. Erwartungen an die Projektergebnisse wurden offen ausgesprochen und abgeglichen.
18. Die Mitarbeiter waren – durch das Management und die Projektleitung – motiviert.
19. Die Teamzusammensetzung (Fähigkeiten, Abteilungen, Externe, usw.) war passend.
20. Die aktuellen Projektziele und -aufträge waren stets transparent, auch wenn Change
Request zu Änderungen führten.
1,48
1,48
1,48
1,46
1,44
1,42
1,40
1,40
1,38
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Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus
11- 20 Einzelfaktoren mit Effektstärke
12. Unverzügliche Korrektur bei Abweichungen
13. Reporting: Wahrheit und Aussagekraft
14. Meinungsverschiedenheit offen bearbeitet
15. Risiken: Zweckmäßig / zielführend
16. Projektziele: Kontinuierlich überprüft
17. Erwartungen: Offen und abgeglichen
18. Mitarbeiter waren motiviert
19. Teamzusammensetzung passend
20. Ziele stets transparent
11. Enger Einbezug “Zulieferer”
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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22. Konzepte übergreifend kommuniziert, erläutert
23. Konflikte aktiv bearbeitet
24. Projektfortschritt einfach dargestellt
25. Frühzeitige Ergebnisse geliefert “Realitäts-Check”
26. Visualisierung, gut sichtbar
27. Systematische Analyse, Lernen nach Projektabschluss
28. Interessen, Beachtung aller Projektpartner
29. Abstimmung mit Nutzern eng
30. Reporting-Erkenntnisse konstruktiv in Maßnahmen
21. Projektleiter: Soziale Kompetenz, Vertrauen, Akzeptanz
21- 30 Einzelfaktoren mit Effektstärke
21. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder
vertrauten ihm und akzeptierten ihn.
22. Grundlegende, fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend kommuniziert
und erläutert.
23. Konflikte wurden angesprochen und aktiv bearbeitet.
24. Projektfortschritt, Ziele etc. wurde in einfacher Form für alle zugänglich, aktuell und
einfach verständlich visualisiert.
25. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts-
Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen.
26. Planungen, Aufg.vert., Bearbtgs.stände... Hindernisse wurden in einfach
nachvollziehbarer Form visualisiert ...waren allgemein gut sichtbar.
27. Nach Projektabschluss wurden Projektverlauf und Projektergebnisse systematisch
analysiert und bewertet, um … zu lernen.
28. Alle Projektpartner hatten ein Recht gehört zu werden und ihre Interessen berücksichtigt
zu wissen.
29. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und
partnerschaftlich.
30. Die Erkenntnisse aus dem Reporting wurden konstruktiv in entsprechende Maßnahmen
der Projektsteuerung umgesetzt.
1,37
1,37
1,37
1,34
1,34
1,34
1,33
1,31
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1,27
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus
21- 30 Einzelfaktoren mit Effektstärke
22. Konzepte übergreifend kommuniziert, erläutert
23. Konflikte aktiv bearbeitet
24. Projektfortschritt einfach dargestellt
25. Frühzeitige Ergebnisse geliefert “Realitäts-Check”
26. Visualisierung, gut sichtbar
27. Systematische Analyse, Lernen nach Projektabschluss
28. Interessen, Beachtung aller Projektpartner
29. Abstimmung mit Nutzern eng
30. Reporting-Erkenntnisse konstruktiv in Maßnahmen
21. Projektleiter: Soziale Kompetenz, Vertrauen, Akzeptanz
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
32. Detailplanung nicht zu weit im Voraus
33. Volle Unterstützung durch das Management
34. MA auf notwendige Änderungen hinreichend vorbereitet
35. Risikoeinschätzung zweckmäßig
36. Teamentwicklung bewusst, frühzeitig
37. Hindernisse wurden einfach und sichtbar dokumentiert
38. Dissonanzen/Probleme wurden ernst gen./bearbeitet
39. Hohe Klarheit: Projektprozesse, -funktionen
40. Auftraggeber zeigt Engagement in Organisation
31. Meetings zweckmäßig, zielführend
31- 40 Einzelfaktoren mit Effektstärke
31. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend.
32. Die Detailplanung wurde jeweils rechtzeitig, aber nicht zu weit im Voraus für kommende
Projektabschnitte erarbeitet.
33. Mgmt. stand geschlossen und uneingeschränkt hinter P-umfang, -budget, -planung u. den
erwarteten Ergebnissen. Volle Unterstützung durch Mgmt.
34. MA wurden auf notwendige Änderungen z.B. in Bezug auf Arbeitsabläufe, Qualifikationen
oder Arbeitsumgebung hinreichend vorbereitet.
35. Die Risikoeinschätzung war zweckmäßig und zielführend.
36. Eine Teamentwicklung wurde bewusst wahrgenommen und hat früh begonnen.
37. Hindernisse („Impediments“) wurden einfach und allgemein sichtbar dokumentiert.
38. Dissonanzen und Probleme wurden ernst genommen und durch die Projektleitung / extern
bearbeitet.
39. … Alle zum Projektumfang gehörenden Funktionen und Prozesse waren klar definiert,
abgegrenzt und priorisiert.
40. Der Auftraggeber hat sein Engagement für das Projektziel in die Organisation hinein
intensiv deutlich gemacht.
1,27
1,26
1,25
1,25
1,23
1,22
1,22
1,22
1,21
1,21
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus
31- 40 Einzelfaktoren mit Effektstärke
32. Detailplanung nicht zu weit im Voraus
33. Volle Unterstützung durch das Management
34. MA auf notwendige Änderungen hinreichend vorbereitet
35. Risikoeinschätzung zweckmäßig
36. Teamentwicklung bewusst, frühzeitig
37. Hindernisse wurden einfach und sichtbar dokumentiert
38. Dissonanzen/Probleme wurden ernst gen./bearbeitet
39. Hohe Klarheit: Projektprozesse, -funktionen
40. Auftraggeber zeigt Engagement in Organisation
31. Meetings zweckmäßig, zielführend
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus
42. Lenkungsstrukturen zweckmäßig
43. Optimale Verteilung Aufgaben durch PL
44. Planungsmechanismen: Abweichungen, neue Anforderungen
ausreichend berücksichtigt
45. MA bzgl. Rolle, Aufgaben informiert
46. Regelmäßige Retrospektiven
47. PL ausreichend Befugnisse, um langfristige Prozesse zu vermeiden
48. Bereitschaft zur Organisationsänderung
49. Regeln des Change Request praktikabel umgesetzt
50. Saubere Planung zu Beginn des Projekts durch PL
41. Projektziele von allen verstanden
41- 50 Einzelfaktoren mit Effektstärke
41. Die strategischen und operationalen Ziele des Projektes wurden von allen Beteiligten
verstanden.
42. Die Lenkungsstrukturen waren zweckmäßig.
43. PL war in der Lage zu erledigenden Aufgaben aufgrund von Kenntnissen, Fähigkeiten und
Neigungen der Mitglieder optimal zu verteilen.
44. Planung, Planungsmech. berücksichtigten ..., dass es zu Abweichungen, neuen
Anforderungen etc. kommen würde (z.B. Budget für CR).
45. Die Mitarbeiter der Teilprojekte waren hinsichtlich ihrer Rolle und Aufgaben informiert.
46. Es gab regelmäßige, strukturierte Retrospektiven zum erreichten Ergebnis und dem Weg
dahin.
47. Der PL verfügte über ausr. Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, um langen
Entscheidungsproz. vorzubeugen und evtl. auftretende Ress.konflikte zwischen PL und
Linienmanager vorzeitig auszuschalten.
48. Es existierte eine Bereitschaft zur Organisationsänderung.
49. Die Regeln des Change Request Managements wurden in einer praktikablen Form im
Projekt eingesetzt.
50. Zu Beginn des Projektes wurde eine saubere und nicht nur oberflächliche Planung durch
den Projektleiter vorgenommen.
1,21
1,18
1,17
1,17
1,15
1,12
1,11
1,09
1,08
1,07
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus
41- 50 Einzelfaktoren mit Effektstärke
42. Lenkungsstrukturen zweckmäßig
43. Optimale Verteilung Aufgaben durch PL
44. Planungsmechanismen: Abweichungen, neue Anforderungen
ausreichend berücksichtigt
45. MA bzgl. Rolle, Aufgaben informiert
46. Regelmäßige Retrospektiven
47. PL ausreichend Befugnisse, um langfristige Prozesse zu vermeiden
48. Bereitschaft zur Organisationsänderung
49. Regeln des Change Request praktikabel umgesetzt
50. Saubere Planung zu Beginn des Projekts durch PL
41. Projektziele von allen verstanden
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Faktoren mit sehr geringer identifizierter Effektstärke*
 Projekt mit hohem Innovationsgrad
 Führung erfolgte durch Projektmanagement-Abteilung
 Führung erfolgte durch die Fachseite
 Preisobergrenze
 Ziel-Budget
 Die Rolle der Projektleitung wurde durch einen Externen vertreten
 Projekt primär aus Compliance-Gründen
 Externe Unterstützung von hoher Relevanz
 Projektmanagement-Team in jeweiligen Abteilungen
 Werkvertrag
 Diversity in Teamzusammensetzung berücksichtigt
 Die Führung des Projekts erfolgte durch die IT-Seite
* ab 149 von 205 – Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Vorsicht: Hier sind meist auch die Signifikanzwerte sehr gering.
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus
Faktorenkategorien
evidenzbasiert vs. subjektiv
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Effektkategorien – durchschnittliche Effektstärke
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Organizational Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Managements
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Größte durchschnittliche
Effektstärke der Faktoren
dieser Kategorien
Geringste durchschnittliche
Effektstärke
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Effektstärke nach Kategorien im Überblick
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
38
Subjektiv wahrgenommene Hauptgründe für Erfolg/Misserfolg
Projektteamwork und Projektsteuerung und Entscheidung haben den größten Einfluss auf den
Projekterfolg oder Projektmisserfolg
65,64%
62,16%
49,03%
34,36% 33,98% 33,20%
30,89% 28,96% 28,57% 28,19%
25,10% 23,17%
20,46%
12,36%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Wenn Sie das Projekt kritisch konstruktiv betrachten, woran lagen Ihrer Einschätzung nach
die Hauptgründe, dass das Projekt besonders erfolgreich bzw. weniger erfolgreich verlief?*
Hauptgründe für Projekterfolg/-misserfolg (Multiple Choice n =259)* Summe der Angaben zu Projekterfolgsfaktoren und
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert zu subjektiv
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Projektteamwork
Steuern und Entscheiden
Teammotivation
Projektaufbauorganisation
Qualitätsmanagement im Projekt
Konfliktmanagement
Projektinitialisierung
Projektauftrag
Projektstandards und Dokumentation
Change Request Management
Risikomanagement
Projektcontrolling
Organizational Change Management
Projektinfrastruktur
Subjektive EinschätzungSubjektive Einschätzung
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Organizational Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Managements
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Evidenzbasiert
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus
Basis-, Erfolgs-, Begeisterungsfaktoren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus
Einflussfaktoren Projekterfolg
Antwort
trifft zu
Antwort
trifft nicht zu
Begeisterungsfaktoren
Antwort
trifft zu
Antwort
trifft nicht zu
Ohne Einfluss
erfolgreiches Projekt
nicht erfolgreiches Projekt
Antwort
trifft zu
Antwort
trifft nicht zu
Misserfolgsfaktoren
Antwort
trifft zu
Antwort
trifft nicht zu
Erfolgsfaktoren
Antwort
trifft zu
Antwort
trifft nicht zu
Basisfaktoren
In Anlehnung an Komus/Iheupel/etia
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus
Basis-, Erfolgs- und Begeisterungsfaktoren
Begeisterungsfaktoren
Erfolgsfaktoren
Basisfaktoren
• Rollen/Kompetenzen geklärt
• Projektleiter erkennt
frühzeitig Risiken
• Entscheidungen zeitnah
• Motivation durch Team-Klima
• Ausgrenzungen vermeiden
• PL mit ausreichend Methodenkompetenz
• PL mit fachlicher Erfahrung
Idee: Tina Klein
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
• Fehlerkultur
• Einbindung Auftraggeber
• Meinungsverschiedenheit
wertneutral betrachtet
• Risiken beschränken
• Effektives Risikomanagement
• Stakeholderanalyse
• Fachabteilungen in
Risikomanagement einbinden
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus
Begeisterungsfaktoren – Für besonders erfolgreiche Projekte
Motivation durch angenehmes Klima steigern
Projektleiter mit ausreichender
Methodenkompetenz einsetzen
Ausgrenzungen jeder Art vermeiden
Projektleiter mit fachlicher Erfahrung
63%
35%
3% 0%
16%
35% 31%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Der Projektleiter war in der Lage für ein angenehmes Klima
innerhalb des Teams zu sorgen und somit die Kreativität,
Produktivität und
Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten.
besonders erfolgreiche Projekte (n = 159)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 94) (Single Choice n = 253)
54%
32%
10%
4%
14%
36%
26% 23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Ausgrenzungen jeder Art wurde aktiv und integrierend
entgegengetreten.
besonders erfolgreiche Projekte (n = 120)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 69) (Single Choice n = 189)
60%
33%
4% 2%
26% 28% 30%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Der Projektleiter verfügte über ausreichende
Methodenkompetenzen und war in der Lage diese optimal
einzusetzen.
besonders erfolgreiche Projekte (n = 159)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 96) (Single Choice n = 255)
63%
28%
8%
1%
33%
25%
33%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Der Projektleiter verfügte, aufgrund bereits in der
Vergangenheit durchgeführter Projekte, über ausreichend
fachliche Erfahrung im
Anwendungsbereich.
besonders erfolgreiche Projekte (n = 159)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 96) (Single Choice n = 255)
Effektstärke: 1,524
Effektstärke: 1,058
Effektstärke: 1,047
Effektstärke: 0,482
* Faktoren, die geringen Einfluss bei Nichteinhaltung, jedoch einen positiven Einfluss bei Einhaltung hatten.
Top-Projekte: Kompetenz und Zusammenhalt im Team
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Basisfaktoren – Zur Vermeidung von Misserfolgen
20%
35% 33%
12%
3%
18%
30%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Es existierte ein effektives und detailliertes Risiko-
Management.
besonders erfolgreiche Projekte (n = 123)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 67) (Single Choice n = 190)
24% 23% 22%
31%
14%
18%
25%
43%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Es hat eine Beschränkung der aktiv gemanagten Risiken
stattgefunden (z.B. Top Ten).
besonders erfolgreiche Projekte (n = 124)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 65) (Single Choice n = 189)
Stakeholderanalyse bewerten
Risiken beschränken
Betroffene Fachabteilungen
im Risikomanagement integrieren
Effektives Risikomanagement betreiben
26% 25%
19%
30%
6%
18%
24%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Zur Identifikation und Bewertung der Risiken waren folgende
Interessengruppen eingebunden: Betroffene
Fachabteilungen
besonders erfolgreiche Projekte (n = 117)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 67) (Single Choice n = 184)
19%
34%
27%
20%
3%
18%
31%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Stakeholder-Gruppen wurden systematisch und regelmäßig
durch eine Stakeholder-Analyse bzgl. Interessen,
Einflusspotenzial und Neigung zur aktiven Einflussnahme
bewertet.
besonders erfolgreiche Projekte (n = 124)
weniger erfolgreiche Projekte (n = 68) (Single Choice n = 192)
Effektstärke: 0,799
Effektstärke: 0,337
Effektstärke: 0,643
Effektstärke: 0,977
* Faktoren, die einen negativen Einfluss bei Nichteinhaltung, jedoch keinen erheblichen prositiven Einfluss bei Einhaltung hatten.
Flop-Projekte: Defizite bei Stakeholder- und Risikomanagement
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus
Welche Faktoren-Kategorien
sind besonders
erfolgsentscheidend?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus
Kategorien Einflussfaktoren in den Top 50 Faktoren
 Transparenz/Klarheit: 13 x
 Projektleitung/-leiter: 13 x
 Überprüfung/Lernen: 12 x
 Toleranz/Fehlerkultur: 8 x
 Zeitnahes Handeln: 5 x
 Zusammenarbeit Projektexterne/
Management Support: 5 x
Rang Originalfrage kurz
Projektleitung
/
leiter
zeitnahes
Handeln
Transparenz/
Klarheit
Toleranz/
Fehlerkultur
Überprüfun
g/
Lernen Team
Zus.arbeit
Proj.-
Externe/
Mgmt-
Support
1 Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funk x x
2
Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu
managen. x x
3 Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen. x
4
Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen
und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. x x
5
Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs-Organisation
in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. x
6 Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. x
7
Der Projektleiter war in der Lage für ein angenehmes Klima innerhalb des Teams zu
sorgen und somit die Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu
entfalten. x x x x
8
Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen
wurde kritisch reflektiert. x
9 Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll. x
10
Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie
durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus jedem
einzelnen herauszuholen. x x
11
Organisationsrollen, die nicht im {INSERTANS:347878X1486X40239} mitarbeiteten, aber
deren Zuarbeit benötigt wurde, wurden von Beginn an und kontinuierlich eng an das
Projekt herangezogen. Gute Arbeitsorganisationen über Projektteamgrenzen hinweg. x
12
Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der
Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende
Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren. x x
13
Das regelmäßige Reporting hatte einen hohen Gehalt an Verbindlichkeit, „Wahrheit“
und Aussagekraft und war nicht nur eine formale Aktivität. x
14 Meinungsverschiedenheiten wurden offen bearbeitet. x
15 Der Umgang mit den identifizierten Risiken war zweckmäßig und zielführend. x
16
Die bei Projektstart gesetzten Projektziele wurden im Projektverlauf kontinuierlich auf
Gültigkeit und ggf. Anpassungsbedarf überprüft. x
17 Erwartungen an die Projektergebnisse wurden offen ausgesprochen und abgeglichen. x
18 Die Mitarbeiter waren - durch das Management und die Projektleitung - motiviert. x x
19 Die Team-Zusammensetzung (Fähigkeiten, Abteilungen, Externe, usw.) war passend.
20
Die aktuellen Projektziele und -aufträge waren stets transparent, auch wenn Change
Request zu Änderungen führten. x
21
Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder
vertrauten ihm und akzeptierten ihn. x
22
Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend
kommuniziert und erläutert. x
23 Konflikte wurden angesprochen und aktiv bearbeitet. x
24
Projektfortschritt, Ziele etc. wurde in einfacher Form für alle zugänglich, aktuell und
einfach verständlich visualisiert. x
25
Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts-
Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. x
26
Planungen, Aufgabenverteilung, Bearbeitungsstände und Hindernisse wurden in
einfach nachvollziehbarer Form visualisiert und waren allgemein gut sichtbar.
27
Nach Projektabschluss wurden Projektverlauf und Projektergebnisse systematisch
analysiert und bewertet, um aus den Erkenntnissen zu lernen. x
28
Alle Projektpartner hatten ein Recht gehört zu werden und ihre Interessen
berücksichtigt zu wissen. x
29
Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und
partnerschaftlich. x x
30
Die Erkenntnisse aus dem Reporting wurden konstruktiv in entsprechende Maßnahmen
der Projektsteuerung umgesetzt. x x
31 Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend.
32
Die Detailplanung wurde jeweils rechtzeitig, aber nicht zu weit im Voraus für
kommende Projektabschnitte erarbeitet. x x
33
Das Management stand geschlossen und uneingeschränkt hinter dem Projektumfang, -
budget, -planung und den erwarteten Ergebnissen. Volle Unterstützung durch das
Management x
34
Die Mitarbeiter wurden auf notwendige Änderungen z.B. in Bezug auf Arbeitsabläufe,
Qualifikationen oder Arbeitsumgebung hinreichend vorbereitet.
35 Die Risiko-Einschätzung war zweckmäßig und zielführend. x
36 Eine Teamentwicklung wurde bewusst wahrgenommen und hat früh begonnen.
37 Hindernisse („Impediments“) wurden einfach und allgemein sichtbar dokumentiert. x
38
Dissonanzen und Probleme wurden ernst genommen und durch die Projektleitung /
extern bearbeitet. x
39
Wie schätzen Sie die Präzision und Klarheit der Projektaufgabenstellung ein- Alle zum
Projektumfang gehörenden Funktionen und Prozesse waren klar definiert, abgegrenzt
und priorisiert. x
40
Der Auftraggeber hat sein Engagement für das Projektziel in die Organisation hinein
intensiv deutlich gemacht. Auftraggeber-Engagement x
41
Die strategischen und operationalen Ziele des Projektes wurden von allen Beteiligten
verstanden. x
42 Die Lenkungsstrukturen waren zweckmäßig. x
43
Der Projektleiter war in der Lage die zu erledigenden Aufgaben aufgrund von
Kenntnisse, Fähigkeiten und Neigungen der Mitglieder optimal zu verteilen. x
44
Die Planung und die aufgesetzten Planungsmechanismen berücksichtigten in
ausreichendem Maße, dass es zu Abweichungen, neuen Anforderungen etc. kommen
würde (z.B. dadurch, dass ein bestimmtes Budget für Change Requests eingeplant
wurde). x
45 Die Mitarbeiter der Teilprojekte waren hinsichtlich ihrer Rolle und Aufgaben informiert x
46
Es gab regelmäßige, strukturierte Retrospektiven zum erreichten Ergebnis und dem
Weg dahin. x
47
Der Projektleiter verfügte über ausreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse,
um langen Entscheidungsprozessen vorzubeugen und evtl. auftretende
Ressourcenkonflikte zwischen Projektleiter und Linienmanager vorzeitig auszuschalten. x x
48 Es existierte eine Bereitschaft zur Organisationsänderung. x
49
Die Regeln des Change Request Managements wurden in einer praktikablen Form im
Projekt eingesetzt.
50
Zu Beginn des Projektes wurde eine saubere und nicht nur oberflächliche Planung
durch den Projektleiter vorgenommen. x x
13 5 13 8 12 2 5
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus
Resultierende Schlüsselfaktoren für das Projektmanagement
 Transparenz, Einfachheit
Einfache Strukturen – Klar; nicht detailliert
 Projektleitung -leiter(in)
 People Business
 Laufend hinterfragen/Lernen
„Planung ist alles – Der Plan ist nichts” Dwight D. Eisenhower
„Kein Plan überlebt die erste Feindberührung." von Moltke
„Ein Plan der nicht geändert werden kann, ist schlecht" Publilius Syrus
 Toleranz, Fehlerkultur
„Es gibt praktisch immer jemanden, der das Problem/die Lösung
benennt; er kommt nur nicht zu Wort“
(sinngemäß Robert Schröder, Flug- und Ausbildungskapitän, Lufthansa)
Fail early – fail often – fail cheap
 Zeitnahes Entscheiden und Handeln
Man kann nicht nicht entscheiden!
 Austausch und Support
Sichtbares Miteinander, mit Management und Externe
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus
Schlüsselfaktoren für das Projektmanagement - Vorschläge
 Transparenz, Einfachheit
 Landkarten, Boards, „Pappe”
 Projektleitung -leiter(in)  People Business
 Projektleiterrolle stärken, Rückkehr-Optionen aufzeigen
 Laufend hinterfragen/Lernen
 Soll-Bruchstellen sicherstellen,
Overengineering in Planung vermeiden (oder Simulations-Charakter)
Testen, Prototypen, …
Lernen, nicht erst zum Projektende! (regemäßige Retrospektiven…)
Lernen, Experimentieren, Analysieren (auch auf Meta-Ebene Projektmethodik!)
 Toleranz, Fehlerkultur
 Wisdom of Crowds nutzen
Whistle-Blower-Mechanismen etablieren
Stimmungsbarometer
 Zeitnahes Handeln und Entscheiden
 Durchlaufzeiten tracken und transparent machen
Impediments aktiv managen
 Austausch und Support – Management und Externe
 Management-Support gewährleisten
Austausch
Partnerschaftliches Miteinander, gemeinsame Zielidentifikation
© Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus
Planung über Zeitverlauf
Die Frage ist ja
eigentlich nur noch,
wie genau wir uns irren.
Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM
© Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
Wissens/
Prognose-
unsicherheit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Wissens/
Prognose-
unsicherheit
Detaillierungs-
grad
Planung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus
nicht sinnvoll
planbar
Planung über Zeitverlauf
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Wissens/
Prognose-
unsicherheit
Detaillierungs-
grad
Planung
“Waste”
verbreiteter
Planungs-
ansatz
klassiches
PM
© Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus
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- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Empfehlungen

  • 1. www.komus.de Struktur  Technologie  Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus - Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Empfehlungen 20. Januar 2016 Prof. Dr. Ayelt Komus www.komus.de ayelt@komus.de www.twitter.com/AyeltKomus
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 2www.komus.de @AyeltKomus Prof. Dr. Ayelt Komus  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz  Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/ IT-Radar für BPM & ERP  Certified ECM Master (AIIM)  Certified Scrum Master (3 Organisationen)  Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Foto:N.Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.de @AyeltKomus Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung www.heupel-consultants.de Heupel Consultants Partner für Prozess-Exzellenz IT-Exzellenz Projekt-Exzellenz
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus Studien des Labors für Business Process Management und Organizational Excellence („BPM-Labor“) BPM-Umfrage (Studie) BPM Labor Praxisforum BPM&ERP www.bpmerp.de www. BPM6Sigma. de Studie BPM und andere Methoden (Six Sigma) www. IT-Radar .info Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU www. Q-in-BPM .info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM www.Process-and-Project.net * Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch www. Status- Quo- Agile .net www. BPM- Quintessenz .de COO- Studie BPM- Best Practice Experten- gespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Status-Quo- Chemie- Pharma .de
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (1/5) Hattie-Studie  800 Meta-Studien  Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern  Fokus: „Effektstärke“ J. Hattie
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (2/5) Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen Grafik:http://visible-learning.org http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/ Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (3/5) Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen Grafik:http://visible-learning.org http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/ Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34 Welche Effektstärke hat der Faktor Klassengröße?
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5) Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen Grafik:http://visible-learning.org http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5) Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen Grafik:http://visible-learning.org http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus Reizthema Klassengröße – Wolfsburger Nachrichten
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement”  Bezug zu spezifischem Projekt – kategorisiert als erfolgreich oder nicht-erfolgreich (Evidenzbasierter Ansatz - neutrale Beobachtung statt Einschätzung)  Ermittlung der Effektstärke  Kooperation mit GPM – Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und Heupel Consultants  Q2 2014, > 450 Projekte  Bericht (kostenfrei) www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 13. 13www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de | © BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus Übersicht der beschriebenen Projekte Teilnehmerstruktur 61% 32% 7% Das Projekt bewerte ich als: besonders erfolgreiche Projekte (n = 183) weniger erfolgreiche Projekte (n = 114) weniger erfolgreiche Projekte (Projektabbruch) (n = 20) Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus 14 Die Unterschiede sind signifikant (P-Wert < 0,001). Eine kontinuierlich enge Einbindung externer Organisationsrollen hatte einen hohen Effekt (g* = 1,484) auf den Erfolg der Projekte. Indirekte Organisationsrollen sollten kontinuierlich eng eingebunden werden 45% 50% 5% 0% 9% 35% 43% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Organisationsrollen, die nicht im Projekt mitarbeiteten, aber deren Zuarbeit benötigt wurde, wurden von Beginn an und kontinuierlich eng an das Projekt herangezogen. besonders erfolgreiche Projekte (n = 160) weniger erfolgreiche Projekte (n = 94) (Single Choice n = 254) Beispielergebnis: Externe Organisationsrollen Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus Übersicht Effektstärken Übersicht gemessene Effektstärken der Einzelfaktoren Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus Faktoren Evidenzbasiert versus Literatur
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus Unterschiedliche Relevanz Effektstärke und Nennung Literatur frühzeitige Ergebnisse - Realitätscheck Erwartungen Projektergebnisse abgeglichen Auswertung T. Klein/BPM-Labor Prof. Komus
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus Wann ist ein Projekt eigentlich erfolgreich?
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus Qualität dominierend im eisernen Dreieck des Projekterfolgs 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 8 sehr hoch 7 6 5 4 3 2 1 sehr gering Wie würden Sie die Relevanz der folgenden Kriterien zur Erreichung eines „erfolgreichen Projekts" einschätzen? "Termin eingehalten" (Single Choice n= 302) "Qualitätsanforderungen erreicht" (Single Choice n= 303) "Budget eingehalten" (Single Choice n= 302) Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus Top Einzelfaktoren
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus 2. Risiken managen 3. Zeitnahe Entscheidungen 4. Fehlerkultur 5. Gelungene Eskalation 6. Wertneutrale Konflikte 7. Konstruktives Klima 8. Machbarkeit/Realitätsbezug 9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet 10. Team aktivieren/motivieren 1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke 1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funktioniert. 2. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. 3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen. 4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. 5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungsorganisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. 6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. 7. PL war in der Lage für angenehmes Klima … zu sorgen und so Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten. 8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. 9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll. 10. PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und … das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen. 1,88 1,70 1,69 1,69 1,60 1,53 1,52 1,51 1,51 1,50 Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke 2. Risiken managen 3. Zeitnahe Entscheidungen 4. Fehlerkultur 5. Gelungene Eskalation 6. Wertneutrale Konflikte 7. Konstruktives Klima 8. Machbarkeit/Realitätsbezug 9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet 10. Team aktivieren/motivieren 1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus 12. Unverzügliche Korrektur bei Abweichungen 13. Reporting: Wahrheit und Aussagekraft 14. Meinungsverschiedenheit offen bearbeitet 15. Risiken: Zweckmäßig / zielführend 16. Projektziele: Kontinuierlich überprüft 17. Erwartungen: Offen und abgeglichen 18. Mitarbeiter waren motiviert 19. Teamzusammensetzung passend 20. Ziele stets transparent 11. Enger Einbezug “Zulieferer” 11- 20 Einzelfaktoren mit Effektstärke 11. Org...rollen, deren Zuarbeit benötigt wurde, ... eng an das Projekt herangezogen. Gute Arbeitsorganisationen über die Projektteamgrenzen hinweg. 12. ...Projektleiter in der Lage, für ... sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende Maßnahmen einzuleiten … unverzüglich zu korrigieren. 13. Das regelmäßige Reporting hatte einen hohen Gehalt an Verbindlichkeit, „Wahrheit“ und Aussagekraft und war nicht nur eine formale Aktivität. 14. Meinungsverschiedenheiten wurden offen bearbeitet. 15. Der Umgang mit den identifizierten Risiken war zweckmäßig und zielführend. 16. Die bei Projektstart gesetzten Projektziele wurden im Projektverlauf kontinuierlich auf Gültigkeit und ggf. Anpassungsbedarf überprüft. 17. Erwartungen an die Projektergebnisse wurden offen ausgesprochen und abgeglichen. 18. Die Mitarbeiter waren – durch das Management und die Projektleitung – motiviert. 19. Die Teamzusammensetzung (Fähigkeiten, Abteilungen, Externe, usw.) war passend. 20. Die aktuellen Projektziele und -aufträge waren stets transparent, auch wenn Change Request zu Änderungen führten. 1,48 1,48 1,48 1,46 1,44 1,42 1,40 1,40 1,38 1,38 Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus 11- 20 Einzelfaktoren mit Effektstärke 12. Unverzügliche Korrektur bei Abweichungen 13. Reporting: Wahrheit und Aussagekraft 14. Meinungsverschiedenheit offen bearbeitet 15. Risiken: Zweckmäßig / zielführend 16. Projektziele: Kontinuierlich überprüft 17. Erwartungen: Offen und abgeglichen 18. Mitarbeiter waren motiviert 19. Teamzusammensetzung passend 20. Ziele stets transparent 11. Enger Einbezug “Zulieferer” Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus 22. Konzepte übergreifend kommuniziert, erläutert 23. Konflikte aktiv bearbeitet 24. Projektfortschritt einfach dargestellt 25. Frühzeitige Ergebnisse geliefert “Realitäts-Check” 26. Visualisierung, gut sichtbar 27. Systematische Analyse, Lernen nach Projektabschluss 28. Interessen, Beachtung aller Projektpartner 29. Abstimmung mit Nutzern eng 30. Reporting-Erkenntnisse konstruktiv in Maßnahmen 21. Projektleiter: Soziale Kompetenz, Vertrauen, Akzeptanz 21- 30 Einzelfaktoren mit Effektstärke 21. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder vertrauten ihm und akzeptierten ihn. 22. Grundlegende, fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend kommuniziert und erläutert. 23. Konflikte wurden angesprochen und aktiv bearbeitet. 24. Projektfortschritt, Ziele etc. wurde in einfacher Form für alle zugänglich, aktuell und einfach verständlich visualisiert. 25. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts- Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. 26. Planungen, Aufg.vert., Bearbtgs.stände... Hindernisse wurden in einfach nachvollziehbarer Form visualisiert ...waren allgemein gut sichtbar. 27. Nach Projektabschluss wurden Projektverlauf und Projektergebnisse systematisch analysiert und bewertet, um … zu lernen. 28. Alle Projektpartner hatten ein Recht gehört zu werden und ihre Interessen berücksichtigt zu wissen. 29. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und partnerschaftlich. 30. Die Erkenntnisse aus dem Reporting wurden konstruktiv in entsprechende Maßnahmen der Projektsteuerung umgesetzt. 1,37 1,37 1,37 1,34 1,34 1,34 1,33 1,31 1,28 1,27 Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus 21- 30 Einzelfaktoren mit Effektstärke 22. Konzepte übergreifend kommuniziert, erläutert 23. Konflikte aktiv bearbeitet 24. Projektfortschritt einfach dargestellt 25. Frühzeitige Ergebnisse geliefert “Realitäts-Check” 26. Visualisierung, gut sichtbar 27. Systematische Analyse, Lernen nach Projektabschluss 28. Interessen, Beachtung aller Projektpartner 29. Abstimmung mit Nutzern eng 30. Reporting-Erkenntnisse konstruktiv in Maßnahmen 21. Projektleiter: Soziale Kompetenz, Vertrauen, Akzeptanz Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus 32. Detailplanung nicht zu weit im Voraus 33. Volle Unterstützung durch das Management 34. MA auf notwendige Änderungen hinreichend vorbereitet 35. Risikoeinschätzung zweckmäßig 36. Teamentwicklung bewusst, frühzeitig 37. Hindernisse wurden einfach und sichtbar dokumentiert 38. Dissonanzen/Probleme wurden ernst gen./bearbeitet 39. Hohe Klarheit: Projektprozesse, -funktionen 40. Auftraggeber zeigt Engagement in Organisation 31. Meetings zweckmäßig, zielführend 31- 40 Einzelfaktoren mit Effektstärke 31. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 32. Die Detailplanung wurde jeweils rechtzeitig, aber nicht zu weit im Voraus für kommende Projektabschnitte erarbeitet. 33. Mgmt. stand geschlossen und uneingeschränkt hinter P-umfang, -budget, -planung u. den erwarteten Ergebnissen. Volle Unterstützung durch Mgmt. 34. MA wurden auf notwendige Änderungen z.B. in Bezug auf Arbeitsabläufe, Qualifikationen oder Arbeitsumgebung hinreichend vorbereitet. 35. Die Risikoeinschätzung war zweckmäßig und zielführend. 36. Eine Teamentwicklung wurde bewusst wahrgenommen und hat früh begonnen. 37. Hindernisse („Impediments“) wurden einfach und allgemein sichtbar dokumentiert. 38. Dissonanzen und Probleme wurden ernst genommen und durch die Projektleitung / extern bearbeitet. 39. … Alle zum Projektumfang gehörenden Funktionen und Prozesse waren klar definiert, abgegrenzt und priorisiert. 40. Der Auftraggeber hat sein Engagement für das Projektziel in die Organisation hinein intensiv deutlich gemacht. 1,27 1,26 1,25 1,25 1,23 1,22 1,22 1,22 1,21 1,21 Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus 31- 40 Einzelfaktoren mit Effektstärke 32. Detailplanung nicht zu weit im Voraus 33. Volle Unterstützung durch das Management 34. MA auf notwendige Änderungen hinreichend vorbereitet 35. Risikoeinschätzung zweckmäßig 36. Teamentwicklung bewusst, frühzeitig 37. Hindernisse wurden einfach und sichtbar dokumentiert 38. Dissonanzen/Probleme wurden ernst gen./bearbeitet 39. Hohe Klarheit: Projektprozesse, -funktionen 40. Auftraggeber zeigt Engagement in Organisation 31. Meetings zweckmäßig, zielführend Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus 42. Lenkungsstrukturen zweckmäßig 43. Optimale Verteilung Aufgaben durch PL 44. Planungsmechanismen: Abweichungen, neue Anforderungen ausreichend berücksichtigt 45. MA bzgl. Rolle, Aufgaben informiert 46. Regelmäßige Retrospektiven 47. PL ausreichend Befugnisse, um langfristige Prozesse zu vermeiden 48. Bereitschaft zur Organisationsänderung 49. Regeln des Change Request praktikabel umgesetzt 50. Saubere Planung zu Beginn des Projekts durch PL 41. Projektziele von allen verstanden 41- 50 Einzelfaktoren mit Effektstärke 41. Die strategischen und operationalen Ziele des Projektes wurden von allen Beteiligten verstanden. 42. Die Lenkungsstrukturen waren zweckmäßig. 43. PL war in der Lage zu erledigenden Aufgaben aufgrund von Kenntnissen, Fähigkeiten und Neigungen der Mitglieder optimal zu verteilen. 44. Planung, Planungsmech. berücksichtigten ..., dass es zu Abweichungen, neuen Anforderungen etc. kommen würde (z.B. Budget für CR). 45. Die Mitarbeiter der Teilprojekte waren hinsichtlich ihrer Rolle und Aufgaben informiert. 46. Es gab regelmäßige, strukturierte Retrospektiven zum erreichten Ergebnis und dem Weg dahin. 47. Der PL verfügte über ausr. Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, um langen Entscheidungsproz. vorzubeugen und evtl. auftretende Ress.konflikte zwischen PL und Linienmanager vorzeitig auszuschalten. 48. Es existierte eine Bereitschaft zur Organisationsänderung. 49. Die Regeln des Change Request Managements wurden in einer praktikablen Form im Projekt eingesetzt. 50. Zu Beginn des Projektes wurde eine saubere und nicht nur oberflächliche Planung durch den Projektleiter vorgenommen. 1,21 1,18 1,17 1,17 1,15 1,12 1,11 1,09 1,08 1,07 Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus 41- 50 Einzelfaktoren mit Effektstärke 42. Lenkungsstrukturen zweckmäßig 43. Optimale Verteilung Aufgaben durch PL 44. Planungsmechanismen: Abweichungen, neue Anforderungen ausreichend berücksichtigt 45. MA bzgl. Rolle, Aufgaben informiert 46. Regelmäßige Retrospektiven 47. PL ausreichend Befugnisse, um langfristige Prozesse zu vermeiden 48. Bereitschaft zur Organisationsänderung 49. Regeln des Change Request praktikabel umgesetzt 50. Saubere Planung zu Beginn des Projekts durch PL 41. Projektziele von allen verstanden Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus Faktoren mit sehr geringer identifizierter Effektstärke*  Projekt mit hohem Innovationsgrad  Führung erfolgte durch Projektmanagement-Abteilung  Führung erfolgte durch die Fachseite  Preisobergrenze  Ziel-Budget  Die Rolle der Projektleitung wurde durch einen Externen vertreten  Projekt primär aus Compliance-Gründen  Externe Unterstützung von hoher Relevanz  Projektmanagement-Team in jeweiligen Abteilungen  Werkvertrag  Diversity in Teamzusammensetzung berücksichtigt  Die Führung des Projekts erfolgte durch die IT-Seite * ab 149 von 205 – Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Vorsicht: Hier sind meist auch die Signifikanzwerte sehr gering. Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus Faktorenkategorien evidenzbasiert vs. subjektiv
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus Effektkategorien – durchschnittliche Effektstärke Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Organizational Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien Geringste durchschnittliche Effektstärke www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus Effektstärke nach Kategorien im Überblick Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus 38 Subjektiv wahrgenommene Hauptgründe für Erfolg/Misserfolg Projektteamwork und Projektsteuerung und Entscheidung haben den größten Einfluss auf den Projekterfolg oder Projektmisserfolg 65,64% 62,16% 49,03% 34,36% 33,98% 33,20% 30,89% 28,96% 28,57% 28,19% 25,10% 23,17% 20,46% 12,36% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% Wenn Sie das Projekt kritisch konstruktiv betrachten, woran lagen Ihrer Einschätzung nach die Hauptgründe, dass das Projekt besonders erfolgreich bzw. weniger erfolgreich verlief?* Hauptgründe für Projekterfolg/-misserfolg (Multiple Choice n =259)* Summe der Angaben zu Projekterfolgsfaktoren und Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert zu subjektiv www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Projektteamwork Steuern und Entscheiden Teammotivation Projektaufbauorganisation Qualitätsmanagement im Projekt Konfliktmanagement Projektinitialisierung Projektauftrag Projektstandards und Dokumentation Change Request Management Risikomanagement Projektcontrolling Organizational Change Management Projektinfrastruktur Subjektive EinschätzungSubjektive Einschätzung Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Organizational Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Evidenzbasiert Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus Basis-, Erfolgs-, Begeisterungsfaktoren
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus Einflussfaktoren Projekterfolg Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Begeisterungsfaktoren Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Ohne Einfluss erfolgreiches Projekt nicht erfolgreiches Projekt Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Misserfolgsfaktoren Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Erfolgsfaktoren Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Basisfaktoren In Anlehnung an Komus/Iheupel/etia Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus Basis-, Erfolgs- und Begeisterungsfaktoren Begeisterungsfaktoren Erfolgsfaktoren Basisfaktoren • Rollen/Kompetenzen geklärt • Projektleiter erkennt frühzeitig Risiken • Entscheidungen zeitnah • Motivation durch Team-Klima • Ausgrenzungen vermeiden • PL mit ausreichend Methodenkompetenz • PL mit fachlicher Erfahrung Idee: Tina Klein www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de • Fehlerkultur • Einbindung Auftraggeber • Meinungsverschiedenheit wertneutral betrachtet • Risiken beschränken • Effektives Risikomanagement • Stakeholderanalyse • Fachabteilungen in Risikomanagement einbinden Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus Begeisterungsfaktoren – Für besonders erfolgreiche Projekte Motivation durch angenehmes Klima steigern Projektleiter mit ausreichender Methodenkompetenz einsetzen Ausgrenzungen jeder Art vermeiden Projektleiter mit fachlicher Erfahrung 63% 35% 3% 0% 16% 35% 31% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Der Projektleiter war in der Lage für ein angenehmes Klima innerhalb des Teams zu sorgen und somit die Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten. besonders erfolgreiche Projekte (n = 159) weniger erfolgreiche Projekte (n = 94) (Single Choice n = 253) 54% 32% 10% 4% 14% 36% 26% 23% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Ausgrenzungen jeder Art wurde aktiv und integrierend entgegengetreten. besonders erfolgreiche Projekte (n = 120) weniger erfolgreiche Projekte (n = 69) (Single Choice n = 189) 60% 33% 4% 2% 26% 28% 30% 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Der Projektleiter verfügte über ausreichende Methodenkompetenzen und war in der Lage diese optimal einzusetzen. besonders erfolgreiche Projekte (n = 159) weniger erfolgreiche Projekte (n = 96) (Single Choice n = 255) 63% 28% 8% 1% 33% 25% 33% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Der Projektleiter verfügte, aufgrund bereits in der Vergangenheit durchgeführter Projekte, über ausreichend fachliche Erfahrung im Anwendungsbereich. besonders erfolgreiche Projekte (n = 159) weniger erfolgreiche Projekte (n = 96) (Single Choice n = 255) Effektstärke: 1,524 Effektstärke: 1,058 Effektstärke: 1,047 Effektstärke: 0,482 * Faktoren, die geringen Einfluss bei Nichteinhaltung, jedoch einen positiven Einfluss bei Einhaltung hatten. Top-Projekte: Kompetenz und Zusammenhalt im Team www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus Basisfaktoren – Zur Vermeidung von Misserfolgen 20% 35% 33% 12% 3% 18% 30% 49% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Es existierte ein effektives und detailliertes Risiko- Management. besonders erfolgreiche Projekte (n = 123) weniger erfolgreiche Projekte (n = 67) (Single Choice n = 190) 24% 23% 22% 31% 14% 18% 25% 43% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Es hat eine Beschränkung der aktiv gemanagten Risiken stattgefunden (z.B. Top Ten). besonders erfolgreiche Projekte (n = 124) weniger erfolgreiche Projekte (n = 65) (Single Choice n = 189) Stakeholderanalyse bewerten Risiken beschränken Betroffene Fachabteilungen im Risikomanagement integrieren Effektives Risikomanagement betreiben 26% 25% 19% 30% 6% 18% 24% 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Zur Identifikation und Bewertung der Risiken waren folgende Interessengruppen eingebunden: Betroffene Fachabteilungen besonders erfolgreiche Projekte (n = 117) weniger erfolgreiche Projekte (n = 67) (Single Choice n = 184) 19% 34% 27% 20% 3% 18% 31% 49% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Stakeholder-Gruppen wurden systematisch und regelmäßig durch eine Stakeholder-Analyse bzgl. Interessen, Einflusspotenzial und Neigung zur aktiven Einflussnahme bewertet. besonders erfolgreiche Projekte (n = 124) weniger erfolgreiche Projekte (n = 68) (Single Choice n = 192) Effektstärke: 0,799 Effektstärke: 0,337 Effektstärke: 0,643 Effektstärke: 0,977 * Faktoren, die einen negativen Einfluss bei Nichteinhaltung, jedoch keinen erheblichen prositiven Einfluss bei Einhaltung hatten. Flop-Projekte: Defizite bei Stakeholder- und Risikomanagement Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus Welche Faktoren-Kategorien sind besonders erfolgsentscheidend?
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus Kategorien Einflussfaktoren in den Top 50 Faktoren  Transparenz/Klarheit: 13 x  Projektleitung/-leiter: 13 x  Überprüfung/Lernen: 12 x  Toleranz/Fehlerkultur: 8 x  Zeitnahes Handeln: 5 x  Zusammenarbeit Projektexterne/ Management Support: 5 x Rang Originalfrage kurz Projektleitung / leiter zeitnahes Handeln Transparenz/ Klarheit Toleranz/ Fehlerkultur Überprüfun g/ Lernen Team Zus.arbeit Proj.- Externe/ Mgmt- Support 1 Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funk x x 2 Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. x x 3 Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen. x 4 Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. x x 5 Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs-Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. x 6 Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. x 7 Der Projektleiter war in der Lage für ein angenehmes Klima innerhalb des Teams zu sorgen und somit die Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten. x x x x 8 Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. x 9 Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll. x 10 Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen. x x 11 Organisationsrollen, die nicht im {INSERTANS:347878X1486X40239} mitarbeiteten, aber deren Zuarbeit benötigt wurde, wurden von Beginn an und kontinuierlich eng an das Projekt herangezogen. Gute Arbeitsorganisationen über Projektteamgrenzen hinweg. x 12 Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren. x x 13 Das regelmäßige Reporting hatte einen hohen Gehalt an Verbindlichkeit, „Wahrheit“ und Aussagekraft und war nicht nur eine formale Aktivität. x 14 Meinungsverschiedenheiten wurden offen bearbeitet. x 15 Der Umgang mit den identifizierten Risiken war zweckmäßig und zielführend. x 16 Die bei Projektstart gesetzten Projektziele wurden im Projektverlauf kontinuierlich auf Gültigkeit und ggf. Anpassungsbedarf überprüft. x 17 Erwartungen an die Projektergebnisse wurden offen ausgesprochen und abgeglichen. x 18 Die Mitarbeiter waren - durch das Management und die Projektleitung - motiviert. x x 19 Die Team-Zusammensetzung (Fähigkeiten, Abteilungen, Externe, usw.) war passend. 20 Die aktuellen Projektziele und -aufträge waren stets transparent, auch wenn Change Request zu Änderungen führten. x 21 Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder vertrauten ihm und akzeptierten ihn. x 22 Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend kommuniziert und erläutert. x 23 Konflikte wurden angesprochen und aktiv bearbeitet. x 24 Projektfortschritt, Ziele etc. wurde in einfacher Form für alle zugänglich, aktuell und einfach verständlich visualisiert. x 25 Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts- Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. x 26 Planungen, Aufgabenverteilung, Bearbeitungsstände und Hindernisse wurden in einfach nachvollziehbarer Form visualisiert und waren allgemein gut sichtbar. 27 Nach Projektabschluss wurden Projektverlauf und Projektergebnisse systematisch analysiert und bewertet, um aus den Erkenntnissen zu lernen. x 28 Alle Projektpartner hatten ein Recht gehört zu werden und ihre Interessen berücksichtigt zu wissen. x 29 Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und partnerschaftlich. x x 30 Die Erkenntnisse aus dem Reporting wurden konstruktiv in entsprechende Maßnahmen der Projektsteuerung umgesetzt. x x 31 Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 32 Die Detailplanung wurde jeweils rechtzeitig, aber nicht zu weit im Voraus für kommende Projektabschnitte erarbeitet. x x 33 Das Management stand geschlossen und uneingeschränkt hinter dem Projektumfang, - budget, -planung und den erwarteten Ergebnissen. Volle Unterstützung durch das Management x 34 Die Mitarbeiter wurden auf notwendige Änderungen z.B. in Bezug auf Arbeitsabläufe, Qualifikationen oder Arbeitsumgebung hinreichend vorbereitet. 35 Die Risiko-Einschätzung war zweckmäßig und zielführend. x 36 Eine Teamentwicklung wurde bewusst wahrgenommen und hat früh begonnen. 37 Hindernisse („Impediments“) wurden einfach und allgemein sichtbar dokumentiert. x 38 Dissonanzen und Probleme wurden ernst genommen und durch die Projektleitung / extern bearbeitet. x 39 Wie schätzen Sie die Präzision und Klarheit der Projektaufgabenstellung ein- Alle zum Projektumfang gehörenden Funktionen und Prozesse waren klar definiert, abgegrenzt und priorisiert. x 40 Der Auftraggeber hat sein Engagement für das Projektziel in die Organisation hinein intensiv deutlich gemacht. Auftraggeber-Engagement x 41 Die strategischen und operationalen Ziele des Projektes wurden von allen Beteiligten verstanden. x 42 Die Lenkungsstrukturen waren zweckmäßig. x 43 Der Projektleiter war in der Lage die zu erledigenden Aufgaben aufgrund von Kenntnisse, Fähigkeiten und Neigungen der Mitglieder optimal zu verteilen. x 44 Die Planung und die aufgesetzten Planungsmechanismen berücksichtigten in ausreichendem Maße, dass es zu Abweichungen, neuen Anforderungen etc. kommen würde (z.B. dadurch, dass ein bestimmtes Budget für Change Requests eingeplant wurde). x 45 Die Mitarbeiter der Teilprojekte waren hinsichtlich ihrer Rolle und Aufgaben informiert x 46 Es gab regelmäßige, strukturierte Retrospektiven zum erreichten Ergebnis und dem Weg dahin. x 47 Der Projektleiter verfügte über ausreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, um langen Entscheidungsprozessen vorzubeugen und evtl. auftretende Ressourcenkonflikte zwischen Projektleiter und Linienmanager vorzeitig auszuschalten. x x 48 Es existierte eine Bereitschaft zur Organisationsänderung. x 49 Die Regeln des Change Request Managements wurden in einer praktikablen Form im Projekt eingesetzt. 50 Zu Beginn des Projektes wurde eine saubere und nicht nur oberflächliche Planung durch den Projektleiter vorgenommen. x x 13 5 13 8 12 2 5 Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus Resultierende Schlüsselfaktoren für das Projektmanagement  Transparenz, Einfachheit Einfache Strukturen – Klar; nicht detailliert  Projektleitung -leiter(in)  People Business  Laufend hinterfragen/Lernen „Planung ist alles – Der Plan ist nichts” Dwight D. Eisenhower „Kein Plan überlebt die erste Feindberührung." von Moltke „Ein Plan der nicht geändert werden kann, ist schlecht" Publilius Syrus  Toleranz, Fehlerkultur „Es gibt praktisch immer jemanden, der das Problem/die Lösung benennt; er kommt nur nicht zu Wort“ (sinngemäß Robert Schröder, Flug- und Ausbildungskapitän, Lufthansa) Fail early – fail often – fail cheap  Zeitnahes Entscheiden und Handeln Man kann nicht nicht entscheiden!  Austausch und Support Sichtbares Miteinander, mit Management und Externe
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus Schlüsselfaktoren für das Projektmanagement - Vorschläge  Transparenz, Einfachheit  Landkarten, Boards, „Pappe”  Projektleitung -leiter(in)  People Business  Projektleiterrolle stärken, Rückkehr-Optionen aufzeigen  Laufend hinterfragen/Lernen  Soll-Bruchstellen sicherstellen, Overengineering in Planung vermeiden (oder Simulations-Charakter) Testen, Prototypen, … Lernen, nicht erst zum Projektende! (regemäßige Retrospektiven…) Lernen, Experimentieren, Analysieren (auch auf Meta-Ebene Projektmethodik!)  Toleranz, Fehlerkultur  Wisdom of Crowds nutzen Whistle-Blower-Mechanismen etablieren Stimmungsbarometer  Zeitnahes Handeln und Entscheiden  Durchlaufzeiten tracken und transparent machen Impediments aktiv managen  Austausch und Support – Management und Externe  Management-Support gewährleisten Austausch Partnerschaftliches Miteinander, gemeinsame Zielidentifikation
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus Planung über Zeitverlauf Die Frage ist ja eigentlich nur noch, wie genau wir uns irren. Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Heute Zukunft zunehmende Unschärfe Wissens/ Prognose- unsicherheit
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Heute Zukunft zunehmende Unschärfe sinnvoll planbar Wissens/ Prognose- unsicherheit Detaillierungs- grad Planung
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus nicht sinnvoll planbar Planung über Zeitverlauf Heute Zukunft zunehmende Unschärfe sinnvoll planbar Wissens/ Prognose- unsicherheit Detaillierungs- grad Planung “Waste” verbreiteter Planungs- ansatz klassiches PM
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträgen und Publikationen www.process-and-project.net/newsletter Vorträge unter www.komus.de/vortrag Sie treffen mich bei: Twitter: @Ayelt Komus Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Haftungsausschluss: Inhalte spiegeln nach bestem Wissen Erkenntnisse und Überlegungen zum Thema wider, sind aber nicht als verbindliche Handlungsempfehlungen im konkreten Anwendungsfall zu verstehen. Eine Haftung kann daraus nicht abgeleitet werden.