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Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden
- Neue Chancen, neue Herausforderungen -
9. Jahrestagung
IT Projekt Portfolio Management 2016
Berlin
23. Februar 2016
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.bpm-labor.de
www.process-and-project.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.de @AyeltKomus
„In der Zukunft,
wird die Frage nicht mehr lauten,
klassisch oder agil,
sondern vielmehr:
agil oder hybrid“*
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus
„In der Zukunft, wird die Frage nicht mehr lauten, klassisch oder agil,
sondern vielmehr: agil oder hybrid“*
© Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus
PMI On Agile Methods
“The frequent use of agile/iterative/incremental project
management practices continues to rise,
with 38 percent of organizations reporting frequent use –
up 8 percentage points since 2013.”*
* PMI, 4 FEB 2015
http://www.pmi.org/About-Us/Press-Releases/2015-PMI-Pulse-2015.aspx, abg. 5.2.2016
© Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus
Mail eines Geschäftsführers (Versorgungsbranche)
“… das ist nicht nur Methoden-Klimbim, …
ich verspreche Dir,
dass wir bessere Ergebnisse
in kürzerer Zeit bekommen.”*
* Geschäftsführer, Unternehmen nach Scrum-Einführung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus
Agile on the Rise – PMO heading for disastrous results.
Source: The Global State of the PMO An analysis for 2015
4th annual survey: global state of PMO with 900+ respondents from 5 continents
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus
Zur Person
© Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement
und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Wiss. Leiter Rechenzentren
der Hochschule Koblenz
 Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/
IT-Radar für BPM & ERP
 Certified ECM Master (AIIM)
 Certified Scrum Master (3 Organisationen)
 Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
Foto:N.Bothur
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus
Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung
www.heupel-consultants.de
Heupel Consultants
Partner für
Prozess-Exzellenz
IT-Exzellenz
Projekt-Exzellenz
© Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus
Studien des Labors für Business Process Management und
Organizational Excellence („BPM-Labor“)
BPM-Umfrage (Studie)
BPM
Labor
Praxisforum BPM&ERP www.bpmerp.de
www.
BPM6Sigma.
de
Studie
BPM und
andere
Methoden
(Six Sigma)
www.
IT-Radar
.info
Aktuelle und
zukünftige
Themen für
BPM und
SAP/ERP
BPM-
Umfrage
Studie:
BPM in
KMU vs. GU
www.
Q-in-BPM
.info
Studie zum
Qualitätsmgmt.
im BPM
www.Process-and-Project.net
* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch
www.
Status-
Quo-
Agile
.net
www.
BPM-
Quintessenz
.de
COO-
Studie
BPM-
Best
Practice
Experten-
gespräche
mit Best
Practice-
Unternehmen
www.
Status-Quo-
Chemie-
Pharma
.de
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Inhalte
 Studienergebnisse „Status Quo Agile“
 Agile Methoden – Warum?
 Agile Methoden:
Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement
 Hybride Methoden sind die Praxis:
Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement
 Wie sieht die PMO-Praxis heute aus?
Studie „agiles PMO“
 bi-modales PM – Projektmanagement der 2 Geschwindigkeiten
 Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz
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Studienergebnisse
Status Quo Agile
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Meistgenutzte agile Methoden
Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
Quelle: Status Quo Agile 2014
nur Nutzer agiler Methoden
www.status-quo-agile.de
Scrum
Kanban („IT-Kanban“)
Extreme Programming
Feature Driven Development
Lean
Design Thinking
Adaptive SW Development
Agile Modeling
Usability Driven Development
Lean Startup
Dynamic System Development
Unified Process
Crystal
© Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus
Verbesserungen durch agile Methoden
Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
Quelle: Status Quo Agile 2014
n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden
www.status-quo-agile.de
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3. Studie
Status Quo Agile
in Zusammenarbeit* mit
Informationen zur Teilnahme, Studienbericht etc. über
www.process-and-project.net/newsletter
* mündliche Bestätigung
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Agile Methoden
Warum?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus
3 Dinge, von denen wir wünschen, sie wären wahr…
 Die Fachabteilung weiß, was sie will
 Die Realisierer wissen, wie es zu erstellen ist
 Nichts ändert sich im Projektverlauf
3 Dinge…
3 Dinge, mit denen wir leben müssen…
 Die Fachabteilung entdeckt erst,
was sie will
 Die Realisierer entdecken erst,
wie es zu erstellen ist
 Vieles ändert sich im Projektverlauf
Quelle: Henrik Kniberg
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Change.jpg?uselang=de
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Typische Wasserfall-Symptome
 Geringe, wechselhafte Qualität (insb. vor Meilensteinen)
 Fehlende Konsequenz bspw. bei Qualität, Dokumentation
 Waste in der Planung / Scheingenauigkeiten
 PM-Prozess wird als Last empfunden
 Underestimation Problem / Unrealistische Planungen
 Wassermelonen-Effekt / Vertrauen geht verloren
 90%-Syndrom
 Notwendige Änderungen werden verzögert
 Nicht problemgerechte Ergebnisse
bei hohem Aufwand
 Geringe Ergebnisakzeptanz
 “Verlieren” der Auftraggeber
 …
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Planung über Zeitverlauf
Die Frage ist ja
eigentlich nur noch,
wie genau wir uns irren.
Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM
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Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
Wissens/
Prognose-
unsicherheit
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Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Wissens/
Prognose-
unsicherheit
Detaillierungs-
grad
Planung
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Über-
Planung
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Wissens/
Prognose-
unsicherheit
Detaillierungs-
grad
Planung
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus
Konsequenzen – Über-Planung
Konsequenzen und Risiken
“Über-Planung”
• “Waste”
• Plan-Gläubigkeit
• Geringe Lerneffekte
(keine Prüfpunkte,
keine Soll-Bruchstellen)
• …
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus
Agile Prinzipien – auf den Punkt – Beispielsweise Scrum
 Detailplanung jeweils neu, aber nur für kurzen Planungshorizont
 Zeit und Geld als Rahmen
 Intensiv und zuverlässig gemanagt –
Kein Chaos, keine gebrochenen Versprechen
 Permanentes Lernen - Systembedingt
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Konsequenzen
Agile Methoden für das Portfoliomanagement
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden sind keine
Projektmanagement-Methoden
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus
Keine Projektmanagement-Methoden
Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden!
Agile Methoden sind Produktentwicklungsmethoden!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus
2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement
1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte.
Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als
Programme/Initiativen/Produkte zu managen.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden sind keine
Projektmanagement-Methoden
Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Priorisierung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus
Klassisches Ansatz zur Projektauswahl
Klassischer Ansatz: Auswahl auf Basis von bspw.
Kapitalwert und Strategische Bedeutung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus
„Timebox – don‘t scopebox“*
* Poppendieck, Mary (2010). Leading Lean Software Development : Results are not the Point. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. p. 139.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Nutzenentwicklung als Entscheidungsparameter
Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts?
t
Nutzen
Tatsächliche
Auslieferung
(klass. PM)
agil
klassisches
Projektmanagement
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Ressourcen-Allokation bei agilen Initiativen
t
Nutzen
Δ Kosten
Δ Nutzen
Zentrale Fragen der Ressourcen-Allokation
für agile Initiativen:
Δ Nutzen > Δ Kosten?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden sind keine
Projektmanagement-Methoden
Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Controlling
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus
Kein Wassermelonen-Effekt – kein 90%-Syndrom
„Done means done“
- kein 90%-Syndrom
- kein Wassermelonen-Effekt
Potentially
deliverable
product
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Wassermelonen-Effekt
Timsackton,http://www.flickr.com/photos/sackton/7553631828/sizes/n/in/photostream/,abg.14.11.2012
Wassermelonen-Effekt:
Die Farbe verändert sich
kontinuierlich vom Kern zur
sichtbaren Außenseite
– von dunkelrot nach grün.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus
Risikoentwicklung als Entscheidungsparameter
Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts?
t
Risiko
Tatsächliche
Auslieferung
(klass. PM)
klassisches
Projektmanagement
agil
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus
Hybride Methoden sind die Praxis
 Konsequenzen für das Portfoliomanagement
© Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus
…Hybrid…
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Komplex
Kompliziert
Komplizierte und komplexe Herausforderungen
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/
Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Chaos
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus
Nutzungsformen - Agile Methoden
Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe)(single choice, mandatory question)
Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt…
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden)
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
64% der Stichprobe
75% der agilen TN
© Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus
Hybride und selektive Ansätze – häufiger als nach Lehrbuch
Status Quo Agile 2014
Status Quo Agile 2012
Global Scrum
Gathering 2013Berlin DoSE 2013
www.status-quo-agile.de
Scrum Deutschland
2015
© Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus
Verbreitung agiler Methoden
89%
81% 80% 79% 78%
74%
70% 69%
66% 65% 64%
60% 58% 57% 54%
49%
45% 43%
28%
19% 17%
13%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Welche agilen Methoden wenden Sie an?
n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus
Water–Scrum–Fall Is Common
…
Realisierung
Scrum– –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
© Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus
myAgile - Methodenkonfiguration
© Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus
myAgile: Eignung einzelner Methoden Elemente – Bsp. Scrum
© Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus
myAgile: Beispiel Evaluation Scrum
Eignung Aktivität für agiles Vorgehen (Scrum)
5 Schlüsselfelder
- Prozess
- Umfeld
- Auftraggeber
- Team
- Produkt
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes PM
© Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus
2. Risiken managen
3. Zeitnahe Entscheidungen
4. Fehlerkultur
5. Gelungene Eskalation
6. Wertneutrale Konflikte
7. Konstruktives Klima
8. Machbarkeit/Realitätsbezug
9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet
10. Team aktivieren/motivieren
1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung
Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke
1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut
funktioniert.
2. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu
managen.
3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen.
4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen
und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert.
5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungsorganisation in
Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen.
6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet.
7. PL war in der Lage für angenehmes Klima … zu sorgen und so Kreativität, Produktivität
und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten.
8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde
kritisch reflektiert.
9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll.
10. PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und … das Beste
aus jedem einzelnen herauszuholen.
1,88
1,70
1,69
1,69
1,60
1,53
1,52
1,51
1,51
1,50
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus
Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke
2. Risiken managen
3. Zeitnahe Entscheidungen
4. Fehlerkultur
5. Gelungene Eskalation
6. Wertneutrale Konflikte
7. Konstruktives Klima
8. Machbarkeit/Realitätsbezug
9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet
10. Team aktivieren/motivieren
1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus
Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert zu subjektiv
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Projektteamwork
Steuern und Entscheiden
Teammotivation
Projektaufbauorganisation
Qualitätsmanagement im Projekt
Konfliktmanagement
Projektinitialisierung
Projektauftrag
Projektstandards und Dokumentation
Change Request Management
Risikomanagement
Projektcontrolling
Organizational Change Management
Projektinfrastruktur
Subjektive EinschätzungSubjektive Einschätzung
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Organizational Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Managements
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Evidenzbasiert
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus
2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement
1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte.
Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als
Programme/Initiativen/Produkte zu managen.
2. Agile Methoden verdrängen klassische Projekte nicht vollständig.
Es gilt nicht nur agile Methoden oder klassisches Projektmanagement,
sondern auch
 hybride Aktivitäten
 heterogene Projektmethodiken
 auf Basis evidenzbasierter Erfolgsfaktoren
parallel zu priorisieren, zu managen, zu unterstützen,
zu coachen, zu controllen….
© Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus
Wie sieht die Praxis heute aus?
Studie „agiles PMO“
© Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus
Studie „agiles PMO“ - Forschungsfragen
 Welche Methodenelemente sind Praxis in Ihrer Organisation?
 Wie funktionieren Auswahl und Tailoring
geeigneter Methoden?
 Welche Form der Unterstützung gibt es?
 Wie verändern sich PMOs?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus
Eindrücke aus Expertengesprächen
 Allgemein
 Vorgehen sehr unterschiedlich,
aber agile Methoden überall relevant
 Steuerungsansatz:
• teilweise opportunistisch
• selten strategisch
(bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)
 Training-Coaching
 Training verbreitet (ca. 3/4)
 Coaching selten (nur ca. 1/4)
 Heuristiken
 Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”)
 Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks”
 Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken
 (Neu-)Aufstellung PMOs
 Meist ergänzend als Communities
Studie “agiles PMO”
© Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus
Quintessenz – Studie “agiles PMO”
 Relevanz breit erkannt
 Vorgehen sehr unterschiedlich
 Coaching auch bei agilen Methoden stiefmütterlich
 Readiness-Checks und “Agil? ja-nein-Kriterien”
 Auswahlhilfen (Wann welche Methoden-elemente?)
sind die Ausnahme
Studie “agiles PMO”
© Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus
Fortschritt oder Rückschritt?
Bi-modales Projektmanagement
PM der 2 Geschwindigkeiten
© Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus
BPM der 2 Geschwindigkeiten – Bimodales/hybrides BPM
Transaktionale
Prozesse/
Systeme
Ziele
Zuverlässigkeit
Kosten
Stabilität
IT
Phasengetrieben
Linear
Träge
Planbar
(im richtigen Umfeld)
Modus 1
PM
Formal orientiert
Methode als Basis
Disruptive
Veränderungen
Chancen ergreifen
Schnelligkeit
Flexibilität
Erforschend
Nicht-linear
Agil
Schnell
Modus 2
Ideen-, Zielgetrieben
Kultur als Basis
© Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus
Traditionelles PM – Bad Bank des PM?
Transaktionale
Prozesse/
Systeme
Ziele
Zuverlässigkeit
Kosten
Stabilität
IT
Phasengetrieben
Linear
Träge
Planbar
(im richtigen Umfeld)
Modus 1
PM
Formal orientiert
Methode als Basis
Disruptive
Veränderungen
Chancen ergreifen
Schnelligkeit
Flexibilität
Erforschend
Nicht-linear
Agil
Schnell
Modus 2
Ideen-, Zielgetrieben
Kultur als Basis
© Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus
Agiler Portfoliomanagement-Prozess
OrganizationalChangeManagement
Maßnahmensteuerung
(Backlog-Management)
Kontinuierliche
Prozessentwicklung
Operative
Prozesse
Controlling/
Monitoring
Unternehmens-
Architektur
Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft
U-Strategie
Innovation
© Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus
Was heißt das für das PMO?
Conways Gesetz
© Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus
Conways Gesetz
“Any organization that designs
a system…
will inevitably produce a design
whose structure is a copy
of the organization's communication structure.”*
* Melvin E. Conway in Datamation, April 1968
http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016
Melvin Conway
© Prof. Dr. Ayelt Komus 70www.komus.de @AyeltKomus
Workshops “Agiles Projektmanagement” und “Agiles PMO”
Aktuelle Informationen zum Projekt- und Prozessmanagement
von Prof. Gadatsch und Prof. Komus
www.process-and-project.net/newsletter
Agiles Projektmanagement
Scrum, Kanban,
Design Thinking
in das Projektmanagement integrieren
8. März und 6. Juni
www.process-and-project.net/scrum
Agiles PMO
Agile Methoden
in die Organisation tragen
Agiles PMO und
Agile Center of Excellence
9. März und 7. Juni
www.process-and-project.net/agilesPMO
© Prof. Dr. Ayelt Komus 71www.komus.de @AyeltKomus
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Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Keynote

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Neue Chancen, neue Herausforderungen - 9. Jahrestagung IT Projekt Portfolio Management 2016 Berlin 23. Februar 2016 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.bpm-labor.de www.process-and-project.net
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.de @AyeltKomus „In der Zukunft, wird die Frage nicht mehr lauten, klassisch oder agil, sondern vielmehr: agil oder hybrid“*
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus „In der Zukunft, wird die Frage nicht mehr lauten, klassisch oder agil, sondern vielmehr: agil oder hybrid“*
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus PMI On Agile Methods “The frequent use of agile/iterative/incremental project management practices continues to rise, with 38 percent of organizations reporting frequent use – up 8 percentage points since 2013.”* * PMI, 4 FEB 2015 http://www.pmi.org/About-Us/Press-Releases/2015-PMI-Pulse-2015.aspx, abg. 5.2.2016
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus Mail eines Geschäftsführers (Versorgungsbranche) “… das ist nicht nur Methoden-Klimbim, … ich verspreche Dir, dass wir bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit bekommen.”* * Geschäftsführer, Unternehmen nach Scrum-Einführung
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus Agile on the Rise – PMO heading for disastrous results. Source: The Global State of the PMO An analysis for 2015 4th annual survey: global state of PMO with 900+ respondents from 5 continents
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus Zur Person
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus Prof. Dr. Ayelt Komus  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz  Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/ IT-Radar für BPM & ERP  Certified ECM Master (AIIM)  Certified Scrum Master (3 Organisationen)  Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Foto:N.Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung www.heupel-consultants.de Heupel Consultants Partner für Prozess-Exzellenz IT-Exzellenz Projekt-Exzellenz
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus Studien des Labors für Business Process Management und Organizational Excellence („BPM-Labor“) BPM-Umfrage (Studie) BPM Labor Praxisforum BPM&ERP www.bpmerp.de www. BPM6Sigma. de Studie BPM und andere Methoden (Six Sigma) www. IT-Radar .info Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU www. Q-in-BPM .info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM www.Process-and-Project.net * Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch www. Status- Quo- Agile .net www. BPM- Quintessenz .de COO- Studie BPM- Best Practice Experten- gespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Status-Quo- Chemie- Pharma .de
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus Inhalte  Studienergebnisse „Status Quo Agile“  Agile Methoden – Warum?  Agile Methoden: Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement  Hybride Methoden sind die Praxis: Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement  Wie sieht die PMO-Praxis heute aus? Studie „agiles PMO“  bi-modales PM – Projektmanagement der 2 Geschwindigkeiten  Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.de @AyeltKomus Studienergebnisse Status Quo Agile
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus Meistgenutzte agile Methoden Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden www.status-quo-agile.de Scrum Kanban („IT-Kanban“) Extreme Programming Feature Driven Development Lean Design Thinking Adaptive SW Development Agile Modeling Usability Driven Development Lean Startup Dynamic System Development Unified Process Crystal
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus Verbesserungen durch agile Methoden Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? Quelle: Status Quo Agile 2014 n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden www.status-quo-agile.de
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus 3. Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit* mit Informationen zur Teilnahme, Studienbericht etc. über www.process-and-project.net/newsletter * mündliche Bestätigung
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden Warum?
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus 3 Dinge, von denen wir wünschen, sie wären wahr…  Die Fachabteilung weiß, was sie will  Die Realisierer wissen, wie es zu erstellen ist  Nichts ändert sich im Projektverlauf 3 Dinge… 3 Dinge, mit denen wir leben müssen…  Die Fachabteilung entdeckt erst, was sie will  Die Realisierer entdecken erst, wie es zu erstellen ist  Vieles ändert sich im Projektverlauf Quelle: Henrik Kniberg http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Change.jpg?uselang=de
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus Typische Wasserfall-Symptome  Geringe, wechselhafte Qualität (insb. vor Meilensteinen)  Fehlende Konsequenz bspw. bei Qualität, Dokumentation  Waste in der Planung / Scheingenauigkeiten  PM-Prozess wird als Last empfunden  Underestimation Problem / Unrealistische Planungen  Wassermelonen-Effekt / Vertrauen geht verloren  90%-Syndrom  Notwendige Änderungen werden verzögert  Nicht problemgerechte Ergebnisse bei hohem Aufwand  Geringe Ergebnisakzeptanz  “Verlieren” der Auftraggeber  …
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus Planung über Zeitverlauf Die Frage ist ja eigentlich nur noch, wie genau wir uns irren. Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Heute Zukunft zunehmende Unschärfe Wissens/ Prognose- unsicherheit
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Heute Zukunft zunehmende Unschärfe sinnvoll planbar Wissens/ Prognose- unsicherheit Detaillierungs- grad Planung
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus Über- Planung Heute Zukunft zunehmende Unschärfe sinnvoll planbar Wissens/ Prognose- unsicherheit Detaillierungs- grad Planung Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus Konsequenzen – Über-Planung Konsequenzen und Risiken “Über-Planung” • “Waste” • Plan-Gläubigkeit • Geringe Lerneffekte (keine Prüfpunkte, keine Soll-Bruchstellen) • …
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus Agile Prinzipien – auf den Punkt – Beispielsweise Scrum  Detailplanung jeweils neu, aber nur für kurzen Planungshorizont  Zeit und Geld als Rahmen  Intensiv und zuverlässig gemanagt – Kein Chaos, keine gebrochenen Versprechen  Permanentes Lernen - Systembedingt
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus Konsequenzen Agile Methoden für das Portfoliomanagement
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus Keine Projektmanagement-Methoden Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden! Agile Methoden sind Produktentwicklungsmethoden!
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus 2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement 1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte. Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als Programme/Initiativen/Produkte zu managen.
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Priorisierung
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus Klassisches Ansatz zur Projektauswahl Klassischer Ansatz: Auswahl auf Basis von bspw. Kapitalwert und Strategische Bedeutung
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus „Timebox – don‘t scopebox“* * Poppendieck, Mary (2010). Leading Lean Software Development : Results are not the Point. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. p. 139.
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus Nutzenentwicklung als Entscheidungsparameter Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts? t Nutzen Tatsächliche Auslieferung (klass. PM) agil klassisches Projektmanagement
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus Ressourcen-Allokation bei agilen Initiativen t Nutzen Δ Kosten Δ Nutzen Zentrale Fragen der Ressourcen-Allokation für agile Initiativen: Δ Nutzen > Δ Kosten?
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Controlling
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.de @AyeltKomus Kein Wassermelonen-Effekt – kein 90%-Syndrom „Done means done“ - kein 90%-Syndrom - kein Wassermelonen-Effekt Potentially deliverable product
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus Wassermelonen-Effekt Timsackton,http://www.flickr.com/photos/sackton/7553631828/sizes/n/in/photostream/,abg.14.11.2012 Wassermelonen-Effekt: Die Farbe verändert sich kontinuierlich vom Kern zur sichtbaren Außenseite – von dunkelrot nach grün.
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus Risikoentwicklung als Entscheidungsparameter Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts? t Risiko Tatsächliche Auslieferung (klass. PM) klassisches Projektmanagement agil
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus Hybride Methoden sind die Praxis  Konsequenzen für das Portfoliomanagement
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus …Hybrid…
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus Komplex Kompliziert Komplizierte und komplexe Herausforderungen Simpel Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Chaos Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus Nutzungsformen - Agile Methoden Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe)(single choice, mandatory question) Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt… n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden) Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de 64% der Stichprobe 75% der agilen TN
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus Hybride und selektive Ansätze – häufiger als nach Lehrbuch Status Quo Agile 2014 Status Quo Agile 2012 Global Scrum Gathering 2013Berlin DoSE 2013 www.status-quo-agile.de Scrum Deutschland 2015
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus Verbreitung agiler Methoden 89% 81% 80% 79% 78% 74% 70% 69% 66% 65% 64% 60% 58% 57% 54% 49% 45% 43% 28% 19% 17% 13% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Welche agilen Methoden wenden Sie an? n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“ Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus Water–Scrum–Fall Is Common … Realisierung Scrum– – Auslieferung Fall Gantt PSP Planung Water
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus myAgile - Methodenkonfiguration
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus myAgile: Eignung einzelner Methoden Elemente – Bsp. Scrum
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus myAgile: Beispiel Evaluation Scrum Eignung Aktivität für agiles Vorgehen (Scrum) 5 Schlüsselfelder - Prozess - Umfeld - Auftraggeber - Team - Produkt
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus Evidenzbasiertes PM
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus 2. Risiken managen 3. Zeitnahe Entscheidungen 4. Fehlerkultur 5. Gelungene Eskalation 6. Wertneutrale Konflikte 7. Konstruktives Klima 8. Machbarkeit/Realitätsbezug 9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet 10. Team aktivieren/motivieren 1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke 1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funktioniert. 2. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. 3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen. 4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. 5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungsorganisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. 6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. 7. PL war in der Lage für angenehmes Klima … zu sorgen und so Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten. 8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. 9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll. 10. PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und … das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen. 1,88 1,70 1,69 1,69 1,60 1,53 1,52 1,51 1,51 1,50 Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke 2. Risiken managen 3. Zeitnahe Entscheidungen 4. Fehlerkultur 5. Gelungene Eskalation 6. Wertneutrale Konflikte 7. Konstruktives Klima 8. Machbarkeit/Realitätsbezug 9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet 10. Team aktivieren/motivieren 1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert zu subjektiv www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Projektteamwork Steuern und Entscheiden Teammotivation Projektaufbauorganisation Qualitätsmanagement im Projekt Konfliktmanagement Projektinitialisierung Projektauftrag Projektstandards und Dokumentation Change Request Management Risikomanagement Projektcontrolling Organizational Change Management Projektinfrastruktur Subjektive EinschätzungSubjektive Einschätzung Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Organizational Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Evidenzbasiert Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
  • 52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus 2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement 1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte. Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als Programme/Initiativen/Produkte zu managen. 2. Agile Methoden verdrängen klassische Projekte nicht vollständig. Es gilt nicht nur agile Methoden oder klassisches Projektmanagement, sondern auch  hybride Aktivitäten  heterogene Projektmethodiken  auf Basis evidenzbasierter Erfolgsfaktoren parallel zu priorisieren, zu managen, zu unterstützen, zu coachen, zu controllen….
  • 53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus Wie sieht die Praxis heute aus? Studie „agiles PMO“
  • 54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus Studie „agiles PMO“ - Forschungsfragen  Welche Methodenelemente sind Praxis in Ihrer Organisation?  Wie funktionieren Auswahl und Tailoring geeigneter Methoden?  Welche Form der Unterstützung gibt es?  Wie verändern sich PMOs?
  • 55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus Eindrücke aus Expertengesprächen  Allgemein  Vorgehen sehr unterschiedlich, aber agile Methoden überall relevant  Steuerungsansatz: • teilweise opportunistisch • selten strategisch (bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)  Training-Coaching  Training verbreitet (ca. 3/4)  Coaching selten (nur ca. 1/4)  Heuristiken  Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”)  Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks”  Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken  (Neu-)Aufstellung PMOs  Meist ergänzend als Communities Studie “agiles PMO”
  • 56. © Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus Quintessenz – Studie “agiles PMO”  Relevanz breit erkannt  Vorgehen sehr unterschiedlich  Coaching auch bei agilen Methoden stiefmütterlich  Readiness-Checks und “Agil? ja-nein-Kriterien”  Auswahlhilfen (Wann welche Methoden-elemente?) sind die Ausnahme Studie “agiles PMO”
  • 57. © Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus Fortschritt oder Rückschritt? Bi-modales Projektmanagement PM der 2 Geschwindigkeiten
  • 58. © Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus BPM der 2 Geschwindigkeiten – Bimodales/hybrides BPM Transaktionale Prozesse/ Systeme Ziele Zuverlässigkeit Kosten Stabilität IT Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld) Modus 1 PM Formal orientiert Methode als Basis Disruptive Veränderungen Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität Erforschend Nicht-linear Agil Schnell Modus 2 Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis
  • 59. © Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus Traditionelles PM – Bad Bank des PM? Transaktionale Prozesse/ Systeme Ziele Zuverlässigkeit Kosten Stabilität IT Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld) Modus 1 PM Formal orientiert Methode als Basis Disruptive Veränderungen Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität Erforschend Nicht-linear Agil Schnell Modus 2 Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis
  • 60. © Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus Agiler Portfoliomanagement-Prozess OrganizationalChangeManagement Maßnahmensteuerung (Backlog-Management) Kontinuierliche Prozessentwicklung Operative Prozesse Controlling/ Monitoring Unternehmens- Architektur Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft U-Strategie Innovation
  • 61. © Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz
  • 62. © Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus Conways Gesetz “Any organization that designs a system… will inevitably produce a design whose structure is a copy of the organization's communication structure.”* * Melvin E. Conway in Datamation, April 1968 http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016 Melvin Conway
  • 63. © Prof. Dr. Ayelt Komus 70www.komus.de @AyeltKomus Workshops “Agiles Projektmanagement” und “Agiles PMO” Aktuelle Informationen zum Projekt- und Prozessmanagement von Prof. Gadatsch und Prof. Komus www.process-and-project.net/newsletter Agiles Projektmanagement Scrum, Kanban, Design Thinking in das Projektmanagement integrieren 8. März und 6. Juni www.process-and-project.net/scrum Agiles PMO Agile Methoden in die Organisation tragen Agiles PMO und Agile Center of Excellence 9. März und 7. Juni www.process-and-project.net/agilesPMO
  • 64. © Prof. Dr. Ayelt Komus 71www.komus.de @AyeltKomus Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträge und Publikationen www.process-and-project.net/newsletter Vorträge unter www.komus.de/vortrag Sie treffen mich bei: Twitter: @Ayelt Komus Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus