Mentoring erfährt einen Aufschwung in der Personalentwicklung, wobei immer mehr Unternehmen ihre bestehenden Programme erweitern oder neu einführen. Die Zufriedenheit der Teilnehmer ist hoch, und Mentoring wird als effektives Instrument zur Unterstützung der individuellen Entwicklung betrachtet. Aktuelle Trends zeigen einen Fokus auf Kompetenzentwicklung, verstärkten Nutzung von digitalen Formaten und die Integration von Mentoring in umfassendere Personalentwicklungskonzepte.

1. Grundfragen und Trends | HRM
Mentoring 2.0
Nischenthema auf dem Vormarsch
Viele Jahre kaum beachtet und primär für Nischenthemen eingesetzt, erlebt Mentoring
aktuell einen deutlichen Aufschwung. Die Anzahl der Artikel und Bücher steigt ebenso
wie die Anzahl der Kongressbeiträge zum Thema. Viel wichtiger noch: Immer mehr
Unternehmen setzen Mentoring erstmals ein oder erweitern ihre bestehenden
Programme. Insgesamt ist ein klarer Trend zur Professionalisierung der Methodik
erkennbar. Wo steht das Mentoring aktuell und wie wird es sich weiter entwickeln?
Bis vor wenigen Jahren konnten Interessierte den Eindruck gewin- te machen deutlich, dass es sehr wohl lohnt, sich intensi-
nen, dass Mentoring eine veraltete und unrelevante Methodik der ver mit dem Mentoring zu befassen. Durchgängig wird von
Personalentwicklung sei. In Fachbüchern wurde es nur am großen Erfolgen berichtet und das Bekenntnis abgelegt,
Rande behandelt, ein eigenes Fachbuch fehlt im deutsch- Mentoring zukünftig verstärkt zu nutzen.
sprachigen Raum ebenso wie relevante universitäre For- Die bisher vorliegenden Evaluationen von Mentoring-
schung zum Thema. Also abhaken und anderen Themen Programmen (vgl. EFMD and EMCC 2009, vgl. EFMD
zuwenden? Dies könnte ein voreiliger Schluß sein, denn Research 2009) belegen zudem eine sehr hohe Zufrieden-
Mentoring ist eher unbeachtet als unbedeutend. heit der Betroffenen mit dem Mentoring. Die Auswertung
Autor | In den USA berichtet die Society for Human Resour- des MentorinnenNetzwerks (vgl. Forum Mentoring e.V.)
Dr. Frank Edelkraut, ces Management, dass rund 17 Prozent der Unternehmen weist für 64 Prozent der Befragten Mentorinnen und Men-
Geschäftsführer Mentus
das Mentoring in ihrer Personalentwicklung einsetzen. Für tees eine Zielerreichung von 80 Prozent und mehr aus. Eine
GmbH
den deutschsprachigen Raum liegen nach unserem Kent- Vergleichsstudie von Hochschulprogrammen (vgl.
fe@mentus.de nisstand keine entsprechende Erhebung vor, eine Studie Stöger/Ziegler/Schimke 2009) ergibt für 85 bis 97 Pro-
des Adecco Institute (vgl. Adecco Institute 2009) indiziert zent der befragten Mentees eine hohe Zufriedenheit. Stu-
allerdings, dass 24 Prozent der deutschen Unternehmen dien der Mentus GmbH zu unternehmensinternen Mento-
Mentoring einsetzen. Dies tun sie meist in der Förderung ring-Programmen und der Sicht der Mentoren auf das Men-
des Führungsnachwuchses oder sie beteiligen sich an Pro- toring (Edelkraut/Graf 2011) im eigenen Unternehmen fal-
grammen der Frauenförderung. Mit gutem Gewissen kann len sogar noch positiver aus. Alle befragten
Mentoring aktuell somit als Nischenthema bezeichnet wer- Personalverantwortlichen und Mentoren sind sehr zufrie-
den. den mit den Ergebnissen und wollen Mentoring verstärkt
einsetzen oder auch zukünftig als Mentoren tätig sein.
Eine differenzierte Betrachtung der Evaluationsergeb-
Häufig eingesetzte Methode
nisse zeigt, dass Mentoring vor allem in den Bereichen
Wer sich mit Mentoring etwas intensiver befasst, erkennt Zielerreichung und Nachhaltigkeit punktet und ein erheb-
schnell, dass Mentoring im Verborgenen viel häufiger zum lich besseres Feedback erhält als gängige Instrumente der
Einsatz kommt, als die Zahlen vermuten lassen, und in Personalentwicklung wie Seminare und Coaching. Die ent-
letzter Zeit einen massiven Schub erfährt. Die Anzahl der scheidenden Erfolgsfaktoren sind:
Publikationen zum Thema steigt kontinuierlich und auf Per- ● Die Intensität der persönlichen Beziehung von Mentor
sonal-Kongressen wird Mentoring immer häufiger als nach- und Mentee – Vertrauen und Offenheit
haltig wirksames Instrument moderner Personalentwick- ● Die Fokussierung auf Themen, die aus dem Arbeitsum-
lung adressiert. Gerade die konkreten Erfahrungsberich- feld des Mentee stammen – Learning-on-the-Job
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5|2011

2. Grundfragen und Trends | HRM
● Die Vermittlung professioneller Arbeitsmethodik durch Abb. 1: Instrumente der Personalentwicklung
den Mentor – Das Richtige richtig tun!
Wissensmanagement
Mentoring
langfristig
Die Nachhaltigkeit der Kompetenzentwicklung des Men-
tees resultiert vor allem aus: Open Space
Job-Rotation
Zielorientierung
Conference
● Dem Zeitansatz, das heißt den über einen längeren Zeit-
E-Learning
Workshops
raum immer wieder erfolgenden Schleifen aus Reflexi-
mittel-
on und Neujustierung – Aus Wissen werden Fertigkei- Coaching
Supervision
ten und letztlich Kompetenz
kurz-
● Der intensiven Vernetzung der Mentees untereinander Seminare
Paten
und mit Kontakten, die der Mentor jeweils einbringt –
Wissen Fertigkeiten Kompetenzen
Funktion des Unternehmens als soziales Konstrukt Lernorientierung
Hat Mentoring eine Zukunft?
Als ersten Schritt einer Zukunftsprognose für das Mento- nehmen noch zu wenig adressiert und der Schwerpunkt
ring betrachten wir kurz die aktuellen Trends in der Per- zu einseitig auf die Vermittlung von Fachwissen gelegt.
sonalentwicklung. In der hierzu aktuell geführten Diskus- Mit einer stärkeren Fokussierung auf Kompetenzentwick-
sion lassen sich einige Thesen immer wieder finden: lung statt Wissensvermittlung wird sich die Personalent-
● Unternehmen versuchen Lernprozesse verstärkt ins wicklung in Richtung einer „idealen Mischung“ (vgl. Jen-
Unternehmen und die Arbeitswelt (Learning-on-the-Job) nings) verschieben:
zu integrieren. Dabei kommt es zunehmend zu Koope- ● 70 Prozent lernen aus Erfahrung und Übung,
rationsprojekten mit anderen Unternehmen. ● 20 Prozent lernen von anderen und
● Der Fokus der Personalentwicklung verschiebt sich von ● 10 Prozent lernen aus formalen Lernstrukturen, Semi-
der Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung. nare et cetera.
● Nachhaltigkeit spielt eine größere Rolle, was sich unter
anderem in der zunehmenden Verknüpfung bisher Entsprechend werden sich auch die eingesetzten Metho-
getrennt behandelter Methoden zeigt. So werden Talent den und Instrumente in ihrer Bedeutung und Form verän-
Management, Wissensmanagement, Employer Branding dern. Die schnelle Wissensvermittlung wird zunehmend
und Sonderprojekte immer mehr in Programme inte- durch technische Systeme (E-Learning) erfolgen, während
griert. der Anteil der arbeitsplatzbezogenen, interaktiven Metho-
● Die Verantwortung für die Personalentwicklung wird den für das Erfahrungslernen und die Kompetenzentwick-
zunehmend von jedem einzelnen Mitarbeiter, auf Basis lung deutlich zunimmt. Mentoring ist ein ideales Instrument
eines individuellen Kompetenzprofils, übernommen. Die des interaktiven Erfahrungslernens und wird sich zu einem
Personalabteilung berät und begleitet den Einzelnen und der Kernbestandteile integrierter PE-Systeme entwickeln.
stellt die geeigneten Rahmenbedingungen her. Immer Unterschiedliche Gestaltungsformen (vgl. Abb. 2) machen
häufiger werden temporäre Lernpartnerschaften und es für viele Zielgruppen und Zielsetzungen (vgl. Mentus
-gruppen gebildet. GmbH 2011) flexibel einsetzbar.
● Die Nachteile einer zunehmenden Zersplitterung der Geht man das Wagnis einer noch weiter reichenden
Lernprozesse hinsichtlich Zeit, Ort und Inhalten werden Prognose ein, wird der zunehmende Einsatz des Mento-
durch sinnvolle technische Lösungen (Lern- und Koope- ring zwei weitere Entwicklungen nach sich ziehen. Zum einen
rations-Plattformen) kompensiert. kann erwartet werden, dass die zunehmende Anzahl an
Mentoren und Mentees das Mentoring so weit normal wer-
Aus Sicht vieler Personalverantwortlicher ist diese Ent- den lässt, dass prinzipiell jeder Mentor und Mentee sein
wicklung überfällig, denn Menschen lernen primär über die kann und dies unter Umständen gleichzeitig. In der Folge
vier Kanäle Erfahrung, Übung, Konversation und Reflexi- würde sich ein Netz aus Mentoringbeziehungen im Unter-
on. Diese werden in der Personalentwicklung vieler Unter- nehmen spannen, dass fast alle Hierarchiestufen (vgl.
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3. Grundfragen und Trends | HRM
Abb. 2: Formen des Mentoring
Blended Das blended Mentoring ist ein Mix aus dem klassischen Mentoring (s.u.) und Online-Elementen. Das
Mentoring Tandem kann sich zwischen den Treffen virtuell austauschen und die Vernetzung mit anderen Tandems
suchen. Zudem stehen sowohl Mentor als auch vor allem dem Mentee kleine Lerneinheiten und Hilfe-
stellungen zur Verfügung, deren Ergebnisse in die Treffen einfließen sollten.
In einem Cross-Mentoring schließen sich mehrere Unternehmen zu einem Verbund zusammen, um
Cross- gemeinsam ein Mentoring-Programm durchzuführen. Jedes stellt einen Mentor und einen Mentee und
Mentoring die Tandems (Paare von Mentor und Mentee) werden aus Vertretern unterschiedlicher Unternehmen
zusammengestellt. Das Cross-Mentoring erlaubt es auch kleinen Unternehmen, ein Mentoring aufzu-
setzen. Viele derartige Programme sind entlang der Wertschöpfungskette, regional oder branchenin-
tern organisiert. Jede dieser Konstellation bietet somit Vorteile, die über die reine Förderung des Nach-
wuchses hinausgehen.
Informelles Dem Mentoring liegt kein formales Programm zugrunde. Mentor und Mentee gehen aus eigenem
Mentoring Antrieb in eine Mentoringbeziehung und gestalten diese auch eigenständig aus. Das informelle Mento-
ring ist wahrscheinlich die häufigste Form.
Mentoring Als Personalentwicklungsinstrument, insbesondere in Unternehmen, aber auch beim Wissenstransfer
in persönlichen Beziehungen bezeichnet Mentoring die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor/in),
die ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee oder Pro-
tegé) weitergibt. Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstüt-
zen. Anwendungsbereiche des Mentoring, sind breit gestreut und umfassen unter anderem Ausbil-
dung, Nachfolgeregelung, Einarbeitung, Frauenförderung und Führungskräfteentwicklung.
Peer- Peer-Mentoring (Mentoring unter Gleichgestellten/ Gleichrangigen, häufig auch in Gruppen, ist eine
Mentoring spezielle Form des Mentoring, die meist in Schulen oder Universitäten zwischen erfahrenen Schülern
Literatur | und neuen Schülern stattfindet. Das Konzept einer Peer-Mentoring-Gruppe beruht auf der Selbstorga-
Adecco Institute (2009): nisation und gegenseitigen Unterstützung der möglichst statusgleichen Teilnehmern; mit ihren eigenen
Demografische Fitness Kompetenzen und individuellen Erfahrungen unterstützen sich die Teilnehmer gegenseitig bei Planung
deutscher Unternehmen in und Entwicklung ihrer Karriere. Es baut auf den Prinzipien der Eigenverantwortlichkeit, der Selbstorga-
Zeiten der Krise nisation und der Notwendigkeit eigenen Engagements auf. Die Gruppenprozesse werden von allen
http://institute.adecco.co Gruppenmitgliedern gesteuert; dabei sind Verlässlichkeit und Verbindlichkeit wichtige Kriterien.
m/Research/Articles/Page Reverse Bei dem Reverse Mentoring ist der Mentee die grundsätzlich lebenserfahrenere Person; im Bezug auf
s/DFX2008_D.aspx Mentoring das Mentoringziel jedoch noch unbedarft. Der Mentor ist typischerweise jünger als der Mentor, jedoch
Experte in dem speziellen Bereich. Ziele des Reverse Mentoring beziehen sich häufig auf Themen der
Edelkraut, F./Graf, N.: Der jüngeren Generationen wieder Umgang mit Social Media oder der generelle Einsatz von IT im
Mentor – Rolle, Erwartun- Berufsalltag.
gen, Realität. Lengerich
2011
Edelkraut, F./Sauter, W.:
Lernziel Führungskompe-
tenz. In: Personalführung Abbildung 3) und verschiedene Kompetenz- oder Organi- zelner Themen auftreten, ist mit graduellen Abstufungen
09/2011 sationsbereiche umfasst. des Mentoring zu rechnen. Patenschaften (die unterstüt-
EFMD and EMCC (2009): Ziele einer „Mentoring-Kaskade“ können sein: zende Begleitung eines anderen Menschen über einen kur-
“The role of corporate
● Nachwuchskräfte früh in eine verantwortungsvolle Füh- zen Zeitraum) oder Sempai-Kohai-Beziehungen (wie sie in
coaching in business – Fin-
dings from a collaboration rungsrolle holen Japan kulturell verankert sind) werden weniger intensive
between EFMD and EMCC”, ● Eine intensive Vernetzung vertikal und horizontal errei- Angebote sein, die das Mentoring sinnvoll ergänzen. Die
global focus Special sup- chen entscheidende Veränderung ist eine zunehmende Kultur
plement Volume 03
● Eine Kultur des Lernens und gegenseitigen Förderns gegenseitiger Unterstützung und Förderung, die sich mit
http://www.efmd.org/imag
es/stories/efmd/globalfo- implementieren der Zeit einstellt.
cus09/Global%20Focus%2 ● Kommunikation intensivieren und Entscheidungen Eine weitere Überlegung bezieht sich auf die Nutzung
03_3%20Coaching%20Sup beschleunigen (Rückkopplung auf Mentoren) des Mentoring in der Führungskräfteentwicklung, das heißt
plement.pdf
zur Weiterqualifizierung der Mentoren. Viele Führungskräf-
EFMD Research 2009; “The
use of internal resources te der oberen Ebenen sind für Maßnahmen der Personal-
Kultur gegenseitiger Unterstützung
for coaching and mentoring entwicklung nur noch schwer zugänglich. Vielfach aus einem
in European companies” Für die Top-Führungskräfte ist an ein Coaching als Ersatz nicht gesehenen Bedarf, aber vor allem aufgrund ungeeig-
http://www.efmd.org/imag
für das auf dieser Stufe wenig sinnvolle Mentoring zu den- neter Formate. Eine Studie (vgl. Edelkraut/Graf 2011) hat
es/stories/efmd/research/
Survey_Coaching_Mento- ken. Da weiterhin nicht jede Person geeignet ist, als Men- klar gezeigt, dass Mentoren ihr Führungsverhalten unter dem
ring.pdf tor zu agieren und auch Unterschiede in der Wertigkeit ein- Eindruck der Mentorentätigkeit verändern. In den Berich-
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4. Grundfragen und Trends | HRM
Abb. 3: Mentoring-Kaskade in einem Unternehmen Abb. 4: Aufbau und Ablauf eines Mentoring-Programms
Coach MMM Mentoring-
beziehungen
MME/PL
Mitarbeiter
Azubis/Neue Mitarbeiter
Praktikanten/Diplomanden
Schüler/Studenten/...
MME: Manager managing Employees, Aufbau eines Mentoring-Programms (äußerer Kreis)
und den Ablauf eines Mentoring-Prozesses im Tandem (innen)
MMM: Manager managing Managers,
PL: Projektleiter (Quelle: www.mentus.de)
ten ließ sich ein immer wiederkehrender „Wirkmechanis- ● Mentoring wird mit anderen Instrumenten der Personal-
mus“ erkennen. Ein Mentor beginnt durch die Zusammen- und Organisationsentwicklung verknüpft. Aufeinander
Fortsetzung Literatur |
arbeit mit dem Mentee die eigene Entwicklung und seine aufbauende Konzepte sind wirksamer als ein isolierter
Forum Mentoring e.V. : Eva-
aktuelle Situation zu reflektieren. Es werden Parallelen zur Einsatz des Mentoring (vgl. Edelkraut/Sauter 2011). luationen von Mentoring-
mutmaßlichen Entwicklung des Mentee gezogen und gleich- ● Mentoring wird als Instrument der Führungskräfteentwick- Programmen, http://forum-
zeitig aus dem Feedback des Mentee die eigene Führungs- lung eingesetzt. Entwicklungsgespräche mit den Mento- mentoring.de/evaluationen
Jennings, Ch.: The Power of
rolle und das Führungsverhalten reflektiert. Dieses verän- ren und Zielvereinbarungen für deren angestrebte Ent-
X – Experiential Learning in
dert sich zunehmend in Richtung partizipativer Führung. Die- wicklung erlauben, mit Mentoring auch die Mentoren zu Today’s World;
ser Effekt tritt von alleine auf, aber für Personalentwickler entwickeln. Hierfür wird das Matching der Tandems stär- http://www.trainingzone.co
lohnt sich die Frage, ob derartige Prozesse konstruktiv ker auf Augenhöhe erfolgen. Der Mentee sollte auch dem .uk/topic/strategy/power-x-
experiential-learning-today-
gesteuert und verstärkt werden können. Mentor etwas bieten und ihn so herausfordern.
s-world
Gehen die beschriebenen Entwicklungen der Perso- ● Die Vorgesetzten der Mentees sind in das Mentoring- Mentus GmbH : Mentoring-
nalentwicklung erwartungsgemäß weiter, wird sich die Programm einzubinden. Die angestrebte Entwicklung Programme – Organisation
Bedeutung und Rolle der Personalabteilung weiter verän- beim Mentee betrifft den disziplinarisch Vorgesetzten und Erfolgsfaktoren. Ham-
dern. Die Nutzung des Mentoring und anderer Instrumen- in seiner Führungsrolle und seinem Geschäftsergebnis. burg 2010 (geschlossene
Studie. Kurzversion:
te der strategischen Personalentwicklung erfordert inte- Daher sollte er zumindest in die Zieldefinition und in die http://www.mentus.de/Me
grierte Konzepte und langfristige Programme, die aufeinan- Erfolgsmessung eingebunden sein. dien/Dokumente/Mento-
der abgestimmt sind. Gleichzeitig übernehmen die Mitar- ● Mentoren qualifizieren. Nicht jede Führungskraft ist als ring-
beiter immer mehr Eigenverantwortung für ihre Entwicklung, Mentor geeignet. Eine Grundqualifizierung vor dem Men- Studie_Mentus_kurz.pdf )
Mentus GmbH : Demogra-
aber auch die Definition und Gestaltung von Lerninhalten. toring und Workshops mit Best Practices gehören zu phie und Mentoring. Ham-
Die Personalabteilung wird sich zunehmend auf die Bereit- einem Mentoring-Programm. burg 2011;
stellung professioneller Methoden und die Begleitung der http://www.mentus.de/Me
Lernprozesse konzentrieren. Für das Mentoring bedeutet Professionell eingesetzt gehört Mentoring zu den Methoden dien/Dokumente/Demogra-
phie%20und%20Mento-
dies vor allem: in der Personalentwicklung, die in den nächsten Jahren den
ring.pdf
● Nutzung eines Mentoring-Modells. Ein einheitlicher Stan- größten Schub erfahren werden. Die intensive menschliche Stöger, H./Ziegler,
dard erlaubt sowohl die flächendeckend qualitätsgesi- Interaktion verstärkt die Kompetenzentwicklung bei den Men- A./Schimke, D. (Hrsg.) :
cherte Nutzung als auch die Qualifizierung aller Betei- tees und zeigt gleichzeitig positive Effekte auf die Mentoren Mentoring: Theoretische
Hintergründe, empirische
ligten. Ein Arbeitsstandard regelt die Methodik, die und die Führungskultur. Mit anderen Instrumenten sinnvoll
Befunde und praktische
Zusammenarbeit in den Tandems, die Evaluation und stellt verknüpft und konsequent gesteuert, erlaubt Mentoring eine Anwendungen. Lengerich
Arbeitshilfen bereit. wirkungsvolle strategische Personalentwicklung. 2009
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