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Internationaler  Controller Verein eV 1. Überblick über das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Bärbel Kuhn, Walter Schmidt Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ?   Controlling ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raum den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebs-wirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. In diesem Führungsprozess sind die Controllerinnen und Controller Partner des Managements und nehmen in diesem Sinne eine Dienstleistungs-Funktion wahr. [DIN SPEC 1086]
Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ?   Zu erreichende Ziele festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen W  = Wachstum E  = Entwicklung G  = Gewinn E G W Strate-gische Ergeb-nisse opera-tive Ergeb-nisse => Rahmen  für alle Tätigkeiten
Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
Der Prozess-Würfel
Der Prozess-Würfel  (Entscheidungsqualität der Prozesse) benötigte Potenziale verfügbare Potenziale Entwicklungs-Bedarf  entwickeln nutzen strategisch operativ einsetzen dispositiv
Der Prozess-Würfel (Art der Prozesse)
Der Prozess-Würfel (Prozessebenen)
Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Controller-Funktion (gemäß Leitbild der IGC) Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. a) Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. b) Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. c) Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. d) Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. e) Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. [DIN SPEC 1086]
Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Als Voraussetzung für die Wahrnehmung ihrer Funktion a) wirken Controller als betriebswirtschaftliche Partner der Manager, b) verschaffen sich Controller ein Verständnis für das Geschäft ihres Unternehmens und einen Überblick über Umfeld, Märkte, Wettbewerb und die Wertschöpfungskette, c) sorgen Controller für die Überführung der Strategie in Ziele und für Schlüsselindikatoren, die für die Manager verständlich, handhabbar und bedeutsam sind, d) leisten Controller einen Beitrag zur Ausrichtung auf innovative Geschäftsprozesse,  e) entlasten, ergänzen oder begrenzen Controller die Führungstätigkeit der Manager, verbinden Sach- und Verhaltens-Perspektiven miteinander, stellen Informationen in den Kontext zur Management-Handlung und zeigen Handlungsbedarfe auf. [DIN SPEC 1086]
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Anregungen für die praktische Implementierung mittelfristige Planung (3 ... 7 Jahre) [Szenarien] Unternehmens-Politische Orientierung (Chancen / Stärken) aktuelle Risiko- und Engpass-Inventur (Risiken / Schwächen) Strategische Programm-Planung Rahmensetzung für die mittelfristige Planung Strukturierung der Rechnungslegung Abweichungs-Analyse / Reporting Budget /  Forecast Ableitung von  Verbesserungs-Potenzialen Risiko-Analyse (interne Due Diligence) Plan-Bilanz Plan-GuV Ist-Bilanz Ist-GuV Ist-Cash Flow Plan-Cash Flow Kernbereich zunehmend beginnend Rolling Grund-Konzept abstimmen
Anregungen für die praktische Implementierung Prozess-Rahmen spezifizieren Prozess-Landschaft Hauptprozess/Teilprozess Teilprozess/Aktivität
Anregungen für die praktische Implementierung Planungs-Kalender vereinbaren Wie sollen die Prozesse  zeitlich gestaffelt werden?
Internationaler  Controller Verein eV 2. Projekt-/ Investitionscontrolling Harald Pick, Silke Lehmann  Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Arbeitsgruppe 2
[object Object],[object Object],Arbeitsgruppe 2
Arbeitsgruppe 2 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Arbeitsgruppe 2 ,[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Arbeitsgruppe 2
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Arbeitsgruppe 2
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Arbeitsgruppe 2
Internationaler  Controller Verein eV 3.  Management-Reporting Agata Blumczyńska, Marian Kubiak, Mikołaj Demby Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
[object Object],[object Object],[object Object],Management-Reporting Agata Blumczyńska, Marian Kubiak, Mikołaj Demby Volkswagen Poznań Agenda:
1.  Definition und Ziele von Management-Reporting . ,[object Object],[object Object],[object Object]
2.  Phasen beim Aufbau eines   Management-Reporting . ,[object Object],[object Object],[object Object]
2a. Festlegen der Berichtsinhalte ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
2b. Berichtskategorien ,[object Object]
2c. Reporting – Matrix ,[object Object]
2d. Datenverdichtung fuer die Erstellung des   Konzernberichts
Internationaler  Controller Verein eV 4. Funktions-Controlling Małgorzata Podskarbi, Maria Sienkiewicz,  Jakub Tomaszewski Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
Agenda ,[object Object],[object Object],[object Object]
1.  Funktions-Controlling – Begriff , Bestandteile, Ziele Controlling der  einzelne n   Teile der  Wertsch öpfungskett e eines Unternehmens A ngepasst  an die spezifische Anforderungen der Funktionsbereiche Funktionen, Instrumente, organisatorische Einheit(en) ,  Regelungen im Dienst der Bereiche Gezieltes  E ngagement  der Ressourcen  und Aktionen
1.  Funktions-Controlling –  Begriff,  Bestandteile , Ziele Ziele verifizieren a usgewählte  bzw.   alle Controlling-Hauptprozesse Ziele setzen Planen … . Steuern Beraten Finanzen „managen ” Berichten
2 . Funktions-Controlling  -> Hauptprozesse Prozessanfang Input Prozessende Output Forecast Operative Planung und Budgetierung Strategische Planung Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitions-Controlling Risikomanagement
2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel :  Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozessanfang Planungsauftrag seitens Konzern / Marke ->  Mittelfristige Planung ->  Budget ->  Monatsabschluss / Voraussch ätzung Input Produktprogramm Input Investitions-, Kosten-,  Produktivit ätsziele Input Makroökonomische Indikatoren
Performance  & Kostenrechnung & Abweichungsanalysen Analyse, Bewertung der  strategischen  Ausplanung  der Produktionskapazitäten  und Aufwendungen 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel :  Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Operative   Planung auf Jahresbasis Reporting   Extern - Intern Investitionscontrolling  Vor- und Nachkalkulation Risikomanagement  Von dem Schadensmanagement zu  der  risikoorientierten F ührung
2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel :  Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozess ende Freigabe  / Kenntnisnahme ->  Management VW Pozna ń ->  Marke ->  Konzern Output Produktionsprogramm Output Investitionsprogramm Output Finanzieller Plan
3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel :  Vertriebscontrolling bei  Hansgrohe Beggining of the process Long term plan: Region/Country/Brand/Channel Annual Plan / Budget Forecasting: qFC, rFC Monthly closing  Input Development Plan/Expansion Input Investments Input Economic indicators
Performance ,  Cost  Calculation,  Difference  analysis, Forecasting, Contingency Planning A nalysis  and   evoluation  of the  strategic   goals Operative   plans / Budgets  on  annual  base Reporting :  internal  and external Riskmanagement  / SOX  Requirements 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel :  Vertriebscontrolling bei  Hansgrohe
End of the process  ->  Local / National Management ->  Regional Management ->  Group / Masco Consolidation Output Action Plan Output To Do’s Output Financial Plan 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel :  Vertriebscontrolling bei  Hansgrohe
Goals verification  3 .   Centralisation of  Funktions-Controlling  functions in Hansgrohe PORTAL   HG PORTAL Goals setting Planing Consulting Financial Management Reporting
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Offene Punkte zur Diskussion
[object Object],Funktions-Controlling Der Wegbereiter des Controlling:  Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle Gründer und Ehrenvorsitzender  des ICV.
Controlling –  wir tun was!

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Vorbereitungsgruppen

  • 1. Internationaler Controller Verein eV 1. Überblick über das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Bärbel Kuhn, Walter Schmidt Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
  • 2.
  • 3.
  • 4. Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ? Zu erreichende Ziele festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen W = Wachstum E = Entwicklung G = Gewinn E G W Strate-gische Ergeb-nisse opera-tive Ergeb-nisse => Rahmen für alle Tätigkeiten
  • 5.
  • 7. Der Prozess-Würfel (Entscheidungsqualität der Prozesse) benötigte Potenziale verfügbare Potenziale Entwicklungs-Bedarf entwickeln nutzen strategisch operativ einsetzen dispositiv
  • 8. Der Prozess-Würfel (Art der Prozesse)
  • 10.
  • 11. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Controller-Funktion (gemäß Leitbild der IGC) Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. a) Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. b) Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. c) Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. d) Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. e) Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. [DIN SPEC 1086]
  • 12. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Als Voraussetzung für die Wahrnehmung ihrer Funktion a) wirken Controller als betriebswirtschaftliche Partner der Manager, b) verschaffen sich Controller ein Verständnis für das Geschäft ihres Unternehmens und einen Überblick über Umfeld, Märkte, Wettbewerb und die Wertschöpfungskette, c) sorgen Controller für die Überführung der Strategie in Ziele und für Schlüsselindikatoren, die für die Manager verständlich, handhabbar und bedeutsam sind, d) leisten Controller einen Beitrag zur Ausrichtung auf innovative Geschäftsprozesse, e) entlasten, ergänzen oder begrenzen Controller die Führungstätigkeit der Manager, verbinden Sach- und Verhaltens-Perspektiven miteinander, stellen Informationen in den Kontext zur Management-Handlung und zeigen Handlungsbedarfe auf. [DIN SPEC 1086]
  • 13. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell
  • 14.
  • 15. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
  • 16. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
  • 17. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
  • 18. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
  • 19. Die 10 Hauptprozesse des Controllings gesonderte Präsentation von Mikolai & Agata
  • 20. Die 10 Hauptprozesse des Controllings gesonderte Präsentation von Harald, Silke & Herwig
  • 21. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
  • 22. Die 10 Hauptprozesse des Controllings Beispiel für Funktions-Controlling gesonderte Präsentation von Gosia & Maria
  • 23. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
  • 24. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
  • 25.
  • 26. Anregungen für die praktische Implementierung mittelfristige Planung (3 ... 7 Jahre) [Szenarien] Unternehmens-Politische Orientierung (Chancen / Stärken) aktuelle Risiko- und Engpass-Inventur (Risiken / Schwächen) Strategische Programm-Planung Rahmensetzung für die mittelfristige Planung Strukturierung der Rechnungslegung Abweichungs-Analyse / Reporting Budget / Forecast Ableitung von Verbesserungs-Potenzialen Risiko-Analyse (interne Due Diligence) Plan-Bilanz Plan-GuV Ist-Bilanz Ist-GuV Ist-Cash Flow Plan-Cash Flow Kernbereich zunehmend beginnend Rolling Grund-Konzept abstimmen
  • 27. Anregungen für die praktische Implementierung Prozess-Rahmen spezifizieren Prozess-Landschaft Hauptprozess/Teilprozess Teilprozess/Aktivität
  • 28. Anregungen für die praktische Implementierung Planungs-Kalender vereinbaren Wie sollen die Prozesse zeitlich gestaffelt werden?
  • 29. Internationaler Controller Verein eV 2. Projekt-/ Investitionscontrolling Harald Pick, Silke Lehmann Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38. Internationaler Controller Verein eV 3. Management-Reporting Agata Blumczyńska, Marian Kubiak, Mikołaj Demby Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
  • 39.
  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43.
  • 44.
  • 45. 2d. Datenverdichtung fuer die Erstellung des Konzernberichts
  • 46. Internationaler Controller Verein eV 4. Funktions-Controlling Małgorzata Podskarbi, Maria Sienkiewicz, Jakub Tomaszewski Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
  • 47.
  • 48. 1. Funktions-Controlling – Begriff , Bestandteile, Ziele Controlling der einzelne n Teile der Wertsch öpfungskett e eines Unternehmens A ngepasst an die spezifische Anforderungen der Funktionsbereiche Funktionen, Instrumente, organisatorische Einheit(en) , Regelungen im Dienst der Bereiche Gezieltes E ngagement der Ressourcen und Aktionen
  • 49. 1. Funktions-Controlling – Begriff, Bestandteile , Ziele Ziele verifizieren a usgewählte bzw. alle Controlling-Hauptprozesse Ziele setzen Planen … . Steuern Beraten Finanzen „managen ” Berichten
  • 50. 2 . Funktions-Controlling -> Hauptprozesse Prozessanfang Input Prozessende Output Forecast Operative Planung und Budgetierung Strategische Planung Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitions-Controlling Risikomanagement
  • 51. 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozessanfang Planungsauftrag seitens Konzern / Marke -> Mittelfristige Planung -> Budget -> Monatsabschluss / Voraussch ätzung Input Produktprogramm Input Investitions-, Kosten-, Produktivit ätsziele Input Makroökonomische Indikatoren
  • 52. Performance & Kostenrechnung & Abweichungsanalysen Analyse, Bewertung der strategischen Ausplanung der Produktionskapazitäten und Aufwendungen 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Operative Planung auf Jahresbasis Reporting Extern - Intern Investitionscontrolling Vor- und Nachkalkulation Risikomanagement Von dem Schadensmanagement zu der risikoorientierten F ührung
  • 53. 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozess ende Freigabe / Kenntnisnahme -> Management VW Pozna ń -> Marke -> Konzern Output Produktionsprogramm Output Investitionsprogramm Output Finanzieller Plan
  • 54. 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe Beggining of the process Long term plan: Region/Country/Brand/Channel Annual Plan / Budget Forecasting: qFC, rFC Monthly closing Input Development Plan/Expansion Input Investments Input Economic indicators
  • 55. Performance , Cost Calculation, Difference analysis, Forecasting, Contingency Planning A nalysis and evoluation of the strategic goals Operative plans / Budgets on annual base Reporting : internal and external Riskmanagement / SOX Requirements 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe
  • 56. End of the process -> Local / National Management -> Regional Management -> Group / Masco Consolidation Output Action Plan Output To Do’s Output Financial Plan 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe
  • 57. Goals verification 3 . Centralisation of Funktions-Controlling functions in Hansgrohe PORTAL HG PORTAL Goals setting Planing Consulting Financial Management Reporting
  • 58.
  • 59.
  • 60. Controlling – wir tun was!

Hinweis der Redaktion

  1. Beispiele: Hier ein Überblick – weitaus mehr und tiefer gehend Die am allgemein am häufigsten genannten Methoden Einführung Investition Art: Sachinvestition, immat. Investition, Finanzinvestition Zweck: Erweiterungs-, Ersatz-, Rationalisierungsinvestition (Auslastungsschwankungen)
  2. Beispiele: Hier ein Überblick – weitaus mehr und tiefer gehend Die am allgemein am häufigsten genannten Methoden Einführung Investition Art: Sachinvestition, immat. Investition, Finanzinvestition Zweck: Erweiterungs-, Ersatz-, Rationalisierungsinvestition (Auslastungsschwankungen)
  3. Beispiele: Hier ein Überblick – weitaus mehr und tiefer gehend Die am allgemein am häufigsten genannten Methoden Einführung Investition Art: Sachinvestition, immat. Investition, Finanzinvestition Zweck: Erweiterungs-, Ersatz-, Rationalisierungsinvestition (Auslastungsschwankungen)
  4. Weitere: Nutzwertanalyse, WACC, Sensitivitätsanalyse (
  5. Weitere: Nutzwertanalyse, WACC, Sensitivitätsanalyse (