1. Internationaler Controller Verein eV 1. Überblick über das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Bärbel Kuhn, Walter Schmidt Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg

4. Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ? Zu erreichende Ziele festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen W = Wachstum E = Entwicklung G = Gewinn E G W Strate-gische Ergeb-nisse opera-tive Ergeb-nisse => Rahmen für alle Tätigkeiten

6. Der Prozess-Würfel

7. Der Prozess-Würfel (Entscheidungsqualität der Prozesse) benötigte Potenziale verfügbare Potenziale Entwicklungs-Bedarf entwickeln nutzen strategisch operativ einsetzen dispositiv

8. Der Prozess-Würfel (Art der Prozesse)

9. Der Prozess-Würfel (Prozessebenen)

11. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Controller-Funktion (gemäß Leitbild der IGC) Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. a) Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. b) Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. c) Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. d) Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. e) Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. [DIN SPEC 1086]

12. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Als Voraussetzung für die Wahrnehmung ihrer Funktion a) wirken Controller als betriebswirtschaftliche Partner der Manager, b) verschaffen sich Controller ein Verständnis für das Geschäft ihres Unternehmens und einen Überblick über Umfeld, Märkte, Wettbewerb und die Wertschöpfungskette, c) sorgen Controller für die Überführung der Strategie in Ziele und für Schlüsselindikatoren, die für die Manager verständlich, handhabbar und bedeutsam sind, d) leisten Controller einen Beitrag zur Ausrichtung auf innovative Geschäftsprozesse, e) entlasten, ergänzen oder begrenzen Controller die Führungstätigkeit der Manager, verbinden Sach- und Verhaltens-Perspektiven miteinander, stellen Informationen in den Kontext zur Management-Handlung und zeigen Handlungsbedarfe auf. [DIN SPEC 1086]

13. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell

15. Die 10 Hauptprozesse des Controllings

16. Die 10 Hauptprozesse des Controllings

17. Die 10 Hauptprozesse des Controllings

18. Die 10 Hauptprozesse des Controllings

19. Die 10 Hauptprozesse des Controllings gesonderte Präsentation von Mikolai & Agata

20. Die 10 Hauptprozesse des Controllings gesonderte Präsentation von Harald, Silke & Herwig

21. Die 10 Hauptprozesse des Controllings

22. Die 10 Hauptprozesse des Controllings Beispiel für Funktions-Controlling gesonderte Präsentation von Gosia & Maria

23. Die 10 Hauptprozesse des Controllings

24. Die 10 Hauptprozesse des Controllings

26. Anregungen für die praktische Implementierung mittelfristige Planung (3 ... 7 Jahre) [Szenarien] Unternehmens-Politische Orientierung (Chancen / Stärken) aktuelle Risiko- und Engpass-Inventur (Risiken / Schwächen) Strategische Programm-Planung Rahmensetzung für die mittelfristige Planung Strukturierung der Rechnungslegung Abweichungs-Analyse / Reporting Budget / Forecast Ableitung von Verbesserungs-Potenzialen Risiko-Analyse (interne Due Diligence) Plan-Bilanz Plan-GuV Ist-Bilanz Ist-GuV Ist-Cash Flow Plan-Cash Flow Kernbereich zunehmend beginnend Rolling Grund-Konzept abstimmen

27. Anregungen für die praktische Implementierung Prozess-Rahmen spezifizieren Prozess-Landschaft Hauptprozess/Teilprozess Teilprozess/Aktivität

28. Anregungen für die praktische Implementierung Planungs-Kalender vereinbaren Wie sollen die Prozesse zeitlich gestaffelt werden?

29. Internationaler Controller Verein eV 2. Projekt-/ Investitionscontrolling Harald Pick, Silke Lehmann Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg

38. Internationaler Controller Verein eV 3. Management-Reporting Agata Blumczyńska, Marian Kubiak, Mikołaj Demby Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg

45. 2d. Datenverdichtung fuer die Erstellung des Konzernberichts

46. Internationaler Controller Verein eV 4. Funktions-Controlling Małgorzata Podskarbi, Maria Sienkiewicz, Jakub Tomaszewski Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg

48. 1. Funktions-Controlling – Begriff , Bestandteile, Ziele Controlling der einzelne n Teile der Wertsch öpfungskett e eines Unternehmens A ngepasst an die spezifische Anforderungen der Funktionsbereiche Funktionen, Instrumente, organisatorische Einheit(en) , Regelungen im Dienst der Bereiche Gezieltes E ngagement der Ressourcen und Aktionen

49. 1. Funktions-Controlling – Begriff, Bestandteile , Ziele Ziele verifizieren a usgewählte bzw. alle Controlling-Hauptprozesse Ziele setzen Planen … . Steuern Beraten Finanzen „managen ” Berichten

50. 2 . Funktions-Controlling -> Hauptprozesse Prozessanfang Input Prozessende Output Forecast Operative Planung und Budgetierung Strategische Planung Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitions-Controlling Risikomanagement

51. 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozessanfang Planungsauftrag seitens Konzern / Marke -> Mittelfristige Planung -> Budget -> Monatsabschluss / Voraussch ätzung Input Produktprogramm Input Investitions-, Kosten-, Produktivit ätsziele Input Makroökonomische Indikatoren

52. Performance & Kostenrechnung & Abweichungsanalysen Analyse, Bewertung der strategischen Ausplanung der Produktionskapazitäten und Aufwendungen 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Operative Planung auf Jahresbasis Reporting Extern - Intern Investitionscontrolling Vor- und Nachkalkulation Risikomanagement Von dem Schadensmanagement zu der risikoorientierten F ührung

53. 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozess ende Freigabe / Kenntnisnahme -> Management VW Pozna ń -> Marke -> Konzern Output Produktionsprogramm Output Investitionsprogramm Output Finanzieller Plan

54. 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe Beggining of the process Long term plan: Region/Country/Brand/Channel Annual Plan / Budget Forecasting: qFC, rFC Monthly closing Input Development Plan/Expansion Input Investments Input Economic indicators

55. Performance , Cost Calculation, Difference analysis, Forecasting, Contingency Planning A nalysis and evoluation of the strategic goals Operative plans / Budgets on annual base Reporting : internal and external Riskmanagement / SOX Requirements 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe

56. End of the process -> Local / National Management -> Regional Management -> Group / Masco Consolidation Output Action Plan Output To Do’s Output Financial Plan 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe

57. Goals verification 3 . Centralisation of Funktions-Controlling functions in Hansgrohe PORTAL HG PORTAL Goals setting Planing Consulting Financial Management Reporting

60. Controlling – wir tun was!