Wenn sich die Rahmenbedingungen – teils schleichend, teils plötzlich – ändern, wenn die Aufgaben für die Logistik anspruchsvoller werden und die Freiheitsgrade immer weniger, wenn Reaktionsfähigkeit bei gleichzeitiger Kosteneffizienz gefragt ist, spätestens dann stößt ein Push-gesteuertes System an seine Grenzen und grundlegendes Umdenken ist dringend erforderlich.

1. LEAN DIGITAL CONFERENCE
Warum Logistik und Lean ein perfektes Paar sind
„Operation am offenen Herzen“:
Im laufenden Betrieb optimieren
Dr. Julia Boppert, Dr. Janina Durchholz│19.11.2021

2. trilogIQa | change to lean |
Veränderungen in bestehenden Systemen
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 2
Fokus „Kaikaku“
• Radikales Infragestellen
• der angenommenen Werte (externer) Kunden
• der aktuellen Restriktionen,
• der Art des Zusammenwirkens von Prozessen
• der Gestaltung von Arbeitssystemen
Fokus „Kaizen“
• Ständiges Hinterfragen
• der angenommenen Werte (interner) Kunden
• der aktuellen Gegebenheiten,
• der Art der Ausführung von Prozessen
• der Gestaltung von Arbeitsplätzen
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Fotograf:mbergi Titel:steil
Fotograf:Lies.image Titel:Suonenweg vom Gibidumpass

3. trilogIQa | change to lean |
Fokus „Kaizen“ – Verbesserung in kleinen Schritten
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 3
Umsetzung mit Kaizen-Workshops
• Intensive Workshops in überschaubaren
Einzelbereichen zur Schaffung schneller Erfolge und
zur Stärkung der Teams
• Analyse, Planung & Umsetzung innerhalb von
ca. 5 Tagen
• Bearbeitung durch ein interdisziplinäres Team aus
Lean-Experten, Führungskräfte und operativen
Mitarbeitern
Ziele:
• Kurzweilige Realisierung von Umstellungsprojekten
• Mitarbeiter für Lean motivieren
• Stärkung der Lean-Philosophie im Unternehmen
• Verbesserung des Zusammengehörigkeitsgefühls in
Teams
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4. Vorgehensweise Kaizen-Workshops
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“
Tag 1 / 2: Analyse
• Kaizen-Team: Onboarding zu Lean und Thema
• Sammlung/Diskussion von Schwachstellen,
Optimierungspotenziale etc. im Kaizen-Team
 Zielsetzungen und Handlungsfelder
• Problemdefinition, Analyse und Konkretisierung
Tag 2 / 3: Planung
• Konzeption und Test von Verbesserungen (PDCA)
• Planung und Vorbereitung der Umsetzung
• Vorstellung Gesamtkonzept (Stakeholder)
Tag 4 / 5: Umsetzung
• Mitarbeiter vorab informieren und operatives
Geschäft berücksichtigen
• Umstellung der gemeinsam vereinbarten
Verbesserungsansätze (PDCA / Kata)
• Einführung der Mitarbeiter in neue Prozesse,
Strukturen, Abläufe etc.
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Seite 4

5. Kaizen-Workshops – Beispiel Ersatzteillogistik
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Vorverpackungsbereiche (WE  Einlagerung)
Problem: Vereinbarte Durchlaufzeiten (DLZ) bis
Einlagerung werden überschritten!
 Voranalyse brachte folgende Ergebnisse:
• Unterschiedliche Abarbeitungslogiken (Dringlichkeits-
Kennzeichen, Sachnummer, Ladungsträger)
• Priorisierung der Abarbeitung:
1) „Rückstand“ = höchste Dringlichkeit
2) weitere Dringlichkeiten und Sachnummer oder
Ladungsträger
 Grund: Stellplätze müssen schnell frei werden
3) Ware steht oft zu lange vor Bearbeitung  DLZ ↑
• Nach Erfolg des Pilotbereichs „Blechverpackung“
 5 weitere Kaizen-Workshops
• Alle Workshops in je 5 Tagen durchgeführt und
im Anschluss 4-6 Wochen nachbetreut

6. trilogIQa | change to lean |
Fokus „Kaikaku“ – Ist-Zustand verstehen
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 6
Detaillierte Ist-Analyse als Basis mit
• Wertstrom,
• Kreidekreisbeobachtungen,
• Zeitstudien,
• Leistungs-Kennzahlen etc.
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• Inwiefern erreichen wir nicht die erwartete
oder geforderte Leistung?
• Was hält uns aktuell davon ab (obstacles)?
• Woraus resultieren die Abweichungen
(root cause)?

7. trilogIQa | change to lean |
Fokus „Kaikaku“ – Soll-Wertstrom designen
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 7
Erarbeitung Soll-Konzept für Optimierung
nach der Logik „Grüne Wiese, aber ...“
• Stärkere Berücksichtigung bestehender
Restriktionen (Kunden/Lieferanten + intern!)
• Bündelung unter intensiverer Berücksichtigung
bestehender Optionen
• Planung Layout / Prozess / Equipment mit Fokus
„Bestehende Standards nutzen, wenn sinnvoll“
Detaillierte Ist-Analyse als Basis mit
• Wertströmen,
• Kreidekreisbeobachtungen,
• Zeitstudien,
• Leistungs-Kennzahlen etc.
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Lagebild der aktuellen Situation
Schwachstellen / Stellhebel für Optimierung

8. trilogIQa | change to lean |
Fokus „Kaikaku“ – Umsetzung planen (Pilot)
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 8
Möglichkeit 1: Im Pilotbereich realisieren
• Testlauf von Neuerungen mit geringem Risiko
 Geringe Störung des Gesamtprozesses
 Minimierung (negativer) Kundenwahrnehmung
• Vorab-Bewertung von Effektivität und Auswirkungen
 Kein großer finanzieller oder außenwirksamer Schaden
• Sammeln von Erfahrungen / Feedback bei der Umsetzung
 Überprüfung Planung + Vorgehen der Umsetzung
• Schaffung Vorzeigeprozess: „Leuchtturm“
 Ziel-Zustand für Folge-Bereiche
• Lernen (Erfolge + Misserfolge)
• Roll-Out planen, vorbereiten und umsetzen
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Der perfekte Pilot:
• ist repräsentativ für
Herausforderungen
• ist angemessen groß
• hat möglichst nur geringe
IT-Veränderungen
• berücksichtigt die
Hauptursache für
Widerstände

9. trilogIQa | change to lean |
Fokus „Kaikaku“ – Umsetzung planen (Big Bang)
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 9
Möglichkeit 2: Als „Big Bang“ realisieren
• Am Tag X endet alte Welt und startet neue Welt
• Wenn Vorgehen über Pilot (Möglichkeit 1) nicht möglich oder nicht sinnvoll
 Parallelbetrieb nicht zweckmäßig, z.B.
• bei IT-System-Wechsel
• bei Überforderung der Mitarbeiter „zwischen den Welten“
• an externen Schnittstellen, die nur eine Option zulassen
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Achtung:
• Logistik ist das verbindende Nervensystem!
• Logistik kann i.d.R. nicht vorarbeiten!
• Auswirkungen schlagen schnell überall durch,
auch beim Kunden!
 Alle potenziell Betroffenen vorwarnen!

10. trilogIQa | change to lean |
Fokus „Kaikaku“ – Big Bang realisieren
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 10
Im Vorfeld erledigen:
• Risikobewertung Big Bang (z.B. als FMEA)  Erarbeitung Notfallkonzepte
• Durchführung „Dry Run“ (z.B. als Simulation) – auf Basis des Wertstroms
• Haben wir alles erledigt, was vorab passieren muss (auch Schulungen etc.)?
• Scheint unser geplantes Vorgehen zu funktionieren?  Erfahrung!
• Wann / wie müssen wir unsere Notfallkonzepte aktivieren?
Für Tag X festlegen:
• Aufteilung Gesamtbereich in handhabbare Einheiten Definierte Schnittstellen, wahrnehmbare „Trigger“
• Je Einheit: 1 Verantwortlicher (=Troubleshooter) mit allen relevanten Befugnissen  Schnelle Entscheidungen
• Für Anlauf (bis zum stabilen Normalbetrieb) ~2-3 Wochen einplanen
• Kapazitäten reservieren, Mitarbeiter und Führungskräfte vorbereiten
• Stakeholder informiert halten  „Welpenschutz“ sichern
• Verantwortliche müssen auch als „Feel Good“-Manager agieren!
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Am „Point of no return“: Commitment aller Stakeholder und verantwortlich Beteiligten
Durchhalten und an den Erfolg glauben!
„Wer nicht an Wunder
glaubt, ist kein Realist.“
Ben Gurion

11. trilogIQa | change to lean |
Veränderungen in bestehenden Systemen
„OPERATION AM OFFENEN HERZEN“ Seite 11
Fokus „Kaikaku“
• Radikales Infragestellen
• der angenommenen Werte (externer) Kunden
• der aktuellen Restriktionen,
• der Art des Zusammenwirkens von Prozessen
• der Gestaltung von Arbeitssystemen
Fokus „Kaizen“
• Ständiges Hinterfragen
• der angenommenen Werte (interner) Kunden
• der aktuellen Gegebenheiten,
• der Art der Ausführung von Prozessen
• der Gestaltung von Arbeitsplätzen
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