SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 64
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Agiles Projektcontrolling
Agile Teams machen Controlling mit Spaß!
Köln, 17.10.2012
1 Begriffsklärung
2 Gegenstand
3 Beispiel-Projekt
4 Praxis
5 Fazit, Ausblick
||
Andreas Czakaj
IT Director bei Pixelpark Köln
Technical Lead, IT Architekt , Scrum Master, IT Consultant, Coach, IT PM, …
Background:
Java, JEE, SOA, Web, Mobile, eCommerce, Individualentwicklung
XP, TDD/BDD, Scrum, Agile
3
Zum Referenten
© p i x e l p a r k
|
Agenda
1 Begriffsklärung
4© p i x e l p a r k
||
Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:
 Soll-Ist-Vergleich
 Feststellung der Abweichungen
 Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen
 Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektcontrolling
5
Definition „Projekt-Controlling“ nach DIN 69901
© p i x e l p a r k
||
Einhalten von Vorgaben zu:
 Umfang / Scope
 Budget
 Zeitvorgaben
 Qualität
Auch bekannt als die „Furious Four“ (nach Jonathan Rasmusson) *, oder auch…
Jonathan Rasmusson: „The Agile Samurai“, http://pragprog.com/book/jtrap/the-agile-samurai
6
Projekt-Ziele
© p i x e l p a r k
|
Die vier Reiter der Apokalypse
Four Horsemen of Apocalypse, by Viktor Vasnetsov. 1887
||
 Umfang / Scope
„Da ist ein Brett zu bohren.“
 Zeitvorgaben
ASAP
 Qualität
„Natürlich 0 Fehler …aber beim Testen nicht übertreiben“
 Budget
„Budget ist… ${x}“
8
Soll-Projekt-Ziele in manchen Projekten
© p i x e l p a r k
||
 Umfang / Scope
„Wir sind 80% fertig“
 Zeitvorgaben
„Wäre schon gut, wenn das noch vor dem Urlaub des
Auftraggebers fertig wird.“
 Qualität
„Am Ende schauen wir noch einmal drüber“
 Budget
„Sieht rot aus. Aber es sind ja nur noch 20% zu tun.“
9
Ist-Daten in manchen Projekten
© p i x e l p a r k
||
 Team fehlt die Orientierung
 Stress, Sorgen/Ängste, dauerhaft inakzeptabel
 Keine Daten & Insights für Retrospektiven und Verbesserungen
 Kein Überblick über mögliche Maßnahmen und Konsequenzen
 Diskussionen nach Bauchgefühl
 Intransparent, kein Commitment des Teams
10
Probleme beim Controlling ohne Daten
© p i x e l p a r k
|
Agilität braucht Projektcontrolling
Projektcontrolling macht Spaß
||
 „You can't control what you can't measure“ (Tom DeMarco) *
 Zahlen -> Prognosen
 Zahlen schaffen Transparenz und Objektivität
 Über Bauchgefühl kann man streiten, über Zahlen kann man reden
* Quelle: http://en.wikiquote.org/wiki/Tom_DeMarco
12
Fakten, Fakten, Fakten – Zahlen, Zahlen, Zahlen
© p i x e l p a r k
|
Agenda
2 Gegenstand
13© p i x e l p a r k
||
 Zeit
 Budget
 Quality
 Umfang / Scope
14
Gegenstand des Controllings
© p i x e l p a r k
||
 SOLL:
Deadline
 IST:
Jetzt
 DIFF:
Resttage := Deadline – Jetzt
 Tools:
Kalender
15
Controlling von Zeit
© p i x e l p a r k
||
 SOLL
~ einzusetzende Manpower (m/w) *
 IST
~ „verbrauchte“ Manpower
 DIFF:
Delta := IST - SOLL
 Tools:
Zeiterfassung (bei Multiprojekt-Management)
oder
Kalender
* grob vereinfacht
16
Controlling von Budget
© p i x e l p a r k
||
 SOLL:
max. zulässige Abweichung von Kriterien 1..n
 IST:
erfüllt (ja/nein)
 DIFF:
Anzahl oder Umfang durchgefallene ToDos
 Tools:
Definition of Done
Qualitätsmanagement
Metriken
Iterative „Abnahme“ durch Product Owner
…
17
Controlling von Qualität
© p i x e l p a r k
|
In agilen Projekten ist Qualität eine
Konstante
„Continuous attention to technical
excellence and good design enhances
agility“ *
* Agile manifesto, principle 9
||
 SOLL:
Funktionalität (User Stories, Use Cases, etc)
Gesamtumfang ToDos in „Punkten“ / geeigneter Einheit (≠ PT)
(Story Points, Use Case Points, Test Points*, etc)
 IST:
Summe Punkte aller erledigter ToDos
 DIFF:
Delta := IST - SOLL
 Tools:
Definition of Done
Iterative „Abnahme“ durch Product Owner
* siehe auch Harry M. Sneed: Software in Zahlen,
http://www.amazon.de/Software-Zahlen-Die-Vermessung-Applikationen/dp/3446421750
19
Controlling von Umfang
© p i x e l p a r k
|
Quelle: Geek & Poke von Oliver Widder
„Definition of Done“
…nicht „Almost Done“
||
 Zeit
Ziel-Termin vs. aktuelles Datum -> Resttage
 Budget
Personaleinsatz + X
 Quality
Sammelbegriff für zu definierende Einzelziele
in agilen Projekten eine Konstante
 Umfang / Scope
Funktionalität (User Stories, Use Cases, etc)
Umfang in geeigneter Einheit (Story Points, Funktion Points, etc)
21
Gegenstand fürs Controlling
© p i x e l p a r k
||
 Zeit
Ziel-Termin vs. aktuelles Datum -> Resttage
 Budget
Personaleinsatz + X
 Quality
Sammelbegriff für zu definierende Einzelziele
in agilen Projekten eine Konstante
 Umfang / Scope
Funktionalität (User Stories, Use Cases, etc)
Umfang in geeigneter Einheit (Story Points, Funktion Points, etc)
22
Relevanter Gegenstand des Controllings
© p i x e l p a r k
|
Agenda
3 Beispielprojekt
23© p i x e l p a r k
|
Agenda
3.1. Briefing
24© p i x e l p a r k
||
 Software, die … kann, soll erstellt werden
 Ausgangsschätzung: 1.000 Punkte Umfang
 Start: 07.01.2013
 Go Live 17.06.2013
 Code Freeze: 27.05.2013
 Scrum in 10 Sprints à 2 Wochen
25
Beispiel-Projekt „One-Two-Three-Four“
© p i x e l p a r k
|| 26
Initiales Burnup
© p i x e l p a r k
|| 27
Beispiel: Reales (Sprint-)Burnup
© p i x e l p a r k
|| 28
Initiale Schätzung
© p i x e l p a r k
|| 29
Initiale Ressourcenplanung
© p i x e l p a r k
|| 30
Initiale Schätzung II
© p i x e l p a r k
|| 31
Initialer “Tilgungsplan”
© p i x e l p a r k
|| 32
Initiales Burnup Chart
© p i x e l p a r k
|
Planung fertig!
Hey ho, let‘s go!
|
Agenda
3.2. Sprint 1
34© p i x e l p a r k
|| 35
Abschluss von Sprint 1 – Soll vs. Ist Zeit
 Soll: 35,5 PT Manpower
 Ist: 32,3
 Diff: 3,2 PT
 Ursache: Entwickler mussten bei anderem
Projekt aushelfen
© p i x e l p a r k
|| 36
Abschluss von Sprint 1 – Soll vs. Ist Umfang
 8 Punkte weniger umgesetzt als geplant
 weniger Ressourceneinsatz
 Velocity war um 0,1 besser als gedacht
© p i x e l p a r k
|| 37
Abschluss von Sprint 1 – Soll vs. Ist Budget
 Ressourcenproblemen auch Vorteile:
weniger angefallene Kosten (bisher)
© p i x e l p a r k
|| 38
Nach Sprint 1 aktualisierter “Tilgungsplan”
© p i x e l p a r k
|| 39
Abschluss von Sprint 1 – Chart
 Immer noch auf Kurs
© p i x e l p a r k
|| 40
Zu erfassende Werte fürs Controlling
Messwerte:
 Verbrauchte Zeit
-> Zeiterfassung
(oder noch einfacher)
 Umgesetzte Punkte
-> Definition of Done, Demo und QS
 Neue Gesamtpunktzahl
Weitere Parameter:
 Aktuelles Datum
 Deadline
 Verplante PT Ressourceneinsatz
 Sprintlänge
© p i x e l p a r k
|
Fürs Controlling sind nur wenige
Informationen notwendig
…und unser Projekt läuft toll, oder?
|
Agenda
3.3. Sprint 2
42© p i x e l p a r k
|
Quelle: Geek & Poke von Oliver Widder
Ach ja…
||
Projektumfang wächst an, z.B. weil
 Sprintplanung zeigt, dass ToDos vergessen
wurden
 Sprintplanung zeigt, dass Aufgaben doch
aufwändiger sind als ursprünglich geschätzt
 Der Kunde bringt Change Requests ein
 Der Kunde will weitere Features
 Theorie: andere Features entfallen, sodass
am Ende die Gesamtsumme erhalten bleibt
-> Es gibt kein Problem
 Realität: Gesamtsumme steigt
44
Medic!
© p i x e l p a r k
|| 45
Szenario a: “Ausrutscher”
© p i x e l p a r k
Situation:
 In den verbleibenden 8 Sprints sind 130 Punkte
mehr umzusetzen als ursprünglich geplant
Optionen:
 Deadline & Budget einhalten ‚
-> 122 Punkte streichen
 Deadline & Umfang einhalten
-> 4,2 PT mehr Manpower pro Sprint
 Deadline, Umfang & Budget einhalten
-> Velocity auf 4,2 steigern (knapp 20%)
 Umfang & Budget einhalten
-> Deadline schieben
||
 Velocity entspricht der Entwicklungseffizienz
 Effizienzsteigerungen sind immer gewünscht, kommen aber nicht aus dem Nichts
 Durchschnittliche Produktivitätssteigerung der letzten 20 Jahre in der IT pro Jahr: 5% *
 Im Projekt kaum realistisch -> Velocity sollte als Konstante angenommen werden
 Übliche alternative Konsequenz: Qualitätseinbußen
-> Aufbau „technischer Schulden“
-> Probleme spätestens in der Produktion und im Maintenance
* Harry M. Sneed: Software in Zahlen,
http://www.amazon.de/Software-Zahlen-Die-Vermessung-Applikationen/dp/3446421750
46
Option 1: Velocity steigern a.k.a. „Gas geben“
© p i x e l p a r k
||
 Neue Mitarbeiter in ein laufendes Projekt einführen funktioniert meist nicht (oder nicht
effizient)
„Adding manpower to a late software project makes it later“ (Fred Brooks)
 Alternative in der Praxis: Überstunden
Funktioniert kurzfristig, wenn nur für kurze Zeit und im „normalen“ Rahmen
Problematisch, wenn Dauerzustand oder „Todesmarsch“
Prinzip 8: „Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers,
and users should be able to maintain a constant pace indefinitely“
47
Option 2: Mehr Manpower
© p i x e l p a r k
||
 Auf den 1. Blick verführerisch
Hat schon Manchen gerettet…
 Problem für Ressourcenmanager / Planung
anderer Projekte
 Problematisch, wenn wiederholt verschoben
wird
-> Großer Impact auf Motivation
-> Burn Out Treiber
48
Option 3: Deadline schieben
© p i x e l p a r k
||
 Nach wie vor der Königsweg
 Erfordert Verhandlungsgeschick
 Die Wortwahl macht‘s:
Features SCHIEBEN (in Folgerelease) statt „streichen“
49
Option 4: Features streichen
© p i x e l p a r k
|| 50
Optionen transparent und quantifiziert
© p i x e l p a r k
Erst durch das agile Projekt-Controlling werden die
Optionen quantifizierbar!
siehe Ziel „Bewerten der Konsequenzen und
Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen“
|| 51
Szenario b: “Inflation”
© p i x e l p a r k
Situation:
 In den verbleibenden 8 Sprints kommen immer
wieder im Schnitt 65 Punkte hinzu
Optionen:
 ?
|| 52
Abschluss von Sprint 2 – Tilgungsplan
© p i x e l p a r k
|| 53
Abschluss von Sprint 2 – Chart
 Ups…
© p i x e l p a r k
|| 54
Szenario b: “Inflation”
© p i x e l p a r k
Situation:
 In den verbleibenden 8 Sprints kommen immer
wieder im Schnitt 65 Punkte hinzu
Optionen:
|
„Welcome changing requirements, even
late in the project.“
Geht aber nur, wenn die Spielregeln
eingehalten werden…
* Agile manifesto, principle 2
|
Agenda
4. Praxis
56© p i x e l p a r k
|| 57
Echtes Projektbeispiel
© p i x e l p a r k
 Auch wir kochen nur mit
Wasser
-> nur ein Grund mehr,
ernsthaftes Projekt-Controlling
zu betreiben und permanent
zu verbessern
|| 58
DOs & DONTs aus der Praxis
 Rechnen Sie mit Inflation aus internen Gründen
 Immer nur nach DoD abgeschlossene Tasks erfassen
 ToDos ohne besondere Kenntnisse und Fähigkeiten testbar machen
 Werte glätten über Durchschnitte (z.B. immer letzte 3 Sprints heranziehen)
 Standard Abweichung beachten, denn Schwankungen haben Ursachen
 Scrum Master einbeziehen
 Velocity nicht zur (Einzel-)Mitarbeiter-Beurteilung missbrauchen!
Widerspricht agiler Denkweise
führt zu Reaktanz
hat (in Deutschland) rechtliche Implikationen
Gezeigte Controllingverfahren funktioniert NICHT
 bei Abschätzungen in PT
 bei zu kleinen Datenmengen (Miniprojekt, etc)
 bei Supportprojekten
© p i x e l p a r k
|
Agenda
5. Fazit, Ausblick
59© p i x e l p a r k
||
Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:
 Soll-Ist-Vergleich
 Feststellung der Abweichungen
 Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen
von Korrekturmaßnahmen
 Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und
Kontrolle der Durchführung
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektcontrolling 60
Fazit
© p i x e l p a r k



()
|| 61
Ausblick
 Kombination mit Messgrößen aus Kanban (für Support-Projekte)
 Kombination mit Six Sigma (zur Abschätzung von Wahrscheinlichkeiten)
 Integration mit oder in JIRA
 Weitere Verifikation / Falsifikation in der Praxis
© p i x e l p a r k
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Haben Sie noch Fragen?
Berlin, 17.10.2012
||
Die in dieser Präsentation erarbeiteten Gedanken und Vorschläge sind geistiges Eigentum der
Pixelpark AG und unterliegen dem geltenden Urheberrecht. Die ganze oder teilweise
Vervielfältigung sowie jede Weitergabe an Dritte ist ohne schriftliche Genehmigung der
Pixelpark AG nicht gestattet.
Andreas Czakaj
IT Director
Pixelpark AG
Cäcilienkloster 2
D-50676 Köln
Tel: +49.221.951515-0
Fax: +49.221.951515-66
andreas.czakaj@pixelpark.com
www.pixelpark.com
63
Impressum
© p i x e l p a r k
||
geek&poke (http://geekandpoke.typepad.com/) von Oliver Widder
Verwendung nach Creative Commons ShareAlike 3.0 (CC BY-SA 3.0)
Four Horsemen of Apocalypse von Viktor Vasnetsov (1848-1926)
Verwendung nach Public Domain
64
Quellenangaben nach Creative Commons
© p i x e l p a r k

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Design process & methods
Design process & methodsDesign process & methods
Design process & methodsLuca Galli
 
Auto cad interface
Auto cad interfaceAuto cad interface
Auto cad interfaceMohit Goyal
 
PROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptx
PROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptxPROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptx
PROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptxMadhaviKarangale
 
Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...
Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...
Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...Galala University
 
User interface and user experience ui ux design basics
User interface  and user experience ui ux design basicsUser interface  and user experience ui ux design basics
User interface and user experience ui ux design basicsRavi Bhadauria
 
Mobile Design
Mobile DesignMobile Design
Mobile DesignLifna C.S
 
Lecture 04: Advanced Project Management
Lecture 04: Advanced Project ManagementLecture 04: Advanced Project Management
Lecture 04: Advanced Project ManagementFida Karim 🇵🇰
 
4.5 rules for network construction
4.5 rules for network construction4.5 rules for network construction
4.5 rules for network constructionVishal Tidake
 
Project Management - Overview - Short
Project Management - Overview - ShortProject Management - Overview - Short
Project Management - Overview - ShortNorton Paratela
 
Sketching across the design process
Sketching across the design processSketching across the design process
Sketching across the design processRay DeLaPena
 
Building a-project-schedule
Building a-project-scheduleBuilding a-project-schedule
Building a-project-scheduleRaaz Karkee
 
Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel
Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel
Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel Martin Krengel
 
Types of civil engineering drawing
Types of civil engineering drawingTypes of civil engineering drawing
Types of civil engineering drawingAhmad Hassan
 
Introduction to Project Management.pdf
Introduction to Project Management.pdfIntroduction to Project Management.pdf
Introduction to Project Management.pdfGourhariBiswas1
 
Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...
Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...
Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...Jeremy Baker
 
Critical Path Method
Critical Path MethodCritical Path Method
Critical Path MethodSimplilearn
 
Assessing PMO Maturity In Your Organization
Assessing PMO Maturity In Your OrganizationAssessing PMO Maturity In Your Organization
Assessing PMO Maturity In Your OrganizationSasha Lapshina
 

Was ist angesagt? (20)

Design process & methods
Design process & methodsDesign process & methods
Design process & methods
 
Auto cad interface
Auto cad interfaceAuto cad interface
Auto cad interface
 
PROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptx
PROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptxPROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptx
PROJECT SCOPE MANAGEMENT .pptx
 
Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...
Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...
Architectural Design 1 Lectures by Dr. Yasser Mahgoub - Lectures by Dr. Yasse...
 
User interface and user experience ui ux design basics
User interface  and user experience ui ux design basicsUser interface  and user experience ui ux design basics
User interface and user experience ui ux design basics
 
Mobile Design
Mobile DesignMobile Design
Mobile Design
 
Marcus Vitruvius pollio
Marcus Vitruvius pollioMarcus Vitruvius pollio
Marcus Vitruvius pollio
 
Lecture 04: Advanced Project Management
Lecture 04: Advanced Project ManagementLecture 04: Advanced Project Management
Lecture 04: Advanced Project Management
 
4.5 rules for network construction
4.5 rules for network construction4.5 rules for network construction
4.5 rules for network construction
 
Project Health Check
Project Health CheckProject Health Check
Project Health Check
 
Project Management - Overview - Short
Project Management - Overview - ShortProject Management - Overview - Short
Project Management - Overview - Short
 
Sketching across the design process
Sketching across the design processSketching across the design process
Sketching across the design process
 
Building a-project-schedule
Building a-project-scheduleBuilding a-project-schedule
Building a-project-schedule
 
Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel
Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel
Zeitmanagement Vortrag von Martin Krengel
 
Project management
Project managementProject management
Project management
 
Types of civil engineering drawing
Types of civil engineering drawingTypes of civil engineering drawing
Types of civil engineering drawing
 
Introduction to Project Management.pdf
Introduction to Project Management.pdfIntroduction to Project Management.pdf
Introduction to Project Management.pdf
 
Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...
Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...
Understanding AIA Document A201-2017, General Conditions of Construction Cont...
 
Critical Path Method
Critical Path MethodCritical Path Method
Critical Path Method
 
Assessing PMO Maturity In Your Organization
Assessing PMO Maturity In Your OrganizationAssessing PMO Maturity In Your Organization
Assessing PMO Maturity In Your Organization
 

Ähnlich wie Agiles Projekt-Controlling

Projektmanagement 200420
Projektmanagement 200420Projektmanagement 200420
Projektmanagement 200420Claus Brell
 
Agile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern anders
Agile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern andersAgile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern anders
Agile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern andersSteffen Thols
 
Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...
Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...
Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...QAware GmbH
 
Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015
Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015
Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015JW | HANDELS.CONSULTING
 
Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?
Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?
Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?TPG The Project Group
 
Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbinden
Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbindenHybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbinden
Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbindenAchim Schmidt-Sibeth
 
XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»
XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»
XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»Digicomp Academy AG
 
Requirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordert
Requirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordertRequirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordert
Requirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordertGFU Cyrus AG
 
Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)
Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)
Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)Renate Pinggera
 
Erfahrungen mit agilen Festpreisen
Erfahrungen mit agilen FestpreisenErfahrungen mit agilen Festpreisen
Erfahrungen mit agilen FestpreisenJoachim Baumann
 
Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...
Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...
Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...camunda services GmbH
 
Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...
Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...
Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...PPI AG
 
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...Brigitte73
 
Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]
Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]
Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]Stephan Schillerwein
 
Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010
Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010
Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010Rainer Gibbert
 
Xing learningZ: Auftragsklärung im Projektmanagement
Xing learningZ:  Auftragsklärung im ProjektmanagementXing learningZ:  Auftragsklärung im Projektmanagement
Xing learningZ: Auftragsklärung im ProjektmanagementDigicomp Academy AG
 
Bessere Software schneller liefern
Bessere Software schneller liefernBessere Software schneller liefern
Bessere Software schneller liefernMayflower GmbH
 
Praes critical chain-pm-tpeil-neutral
Praes critical chain-pm-tpeil-neutralPraes critical chain-pm-tpeil-neutral
Praes critical chain-pm-tpeil-neutralThorsten Speil
 
Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...
Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...
Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...AnnaPauels
 

Ähnlich wie Agiles Projekt-Controlling (20)

Projektmanagement 200420
Projektmanagement 200420Projektmanagement 200420
Projektmanagement 200420
 
Agile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern anders
Agile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern andersAgile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern anders
Agile und Projektmanagement - Kein entweder-oder sondern anders
 
Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...
Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...
Make Agile Great - PM-Erfahrungen aus zwei virtuellen internationalen SAFe-Pr...
 
Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015
Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015
Flyer "Projekt Abschlussquote verbessern"_08.2015
 
Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?
Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?
Agile, klassisch oder hybrid: Welche Projektmanagement-Methode ust die Richtige?
 
Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbinden
Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbindenHybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbinden
Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbinden
 
XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»
XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»
XING learningZ-Event «Projektmanagement-Methoden»
 
Requirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordert
Requirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordertRequirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordert
Requirements Engineering in agilen Projekten - Flexibilität ist gefordert
 
Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)
Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)
Agile UX, Ideation and Scrum Workshop, ditact Nov 2013 (German)
 
Erfahrungen mit agilen Festpreisen
Erfahrungen mit agilen FestpreisenErfahrungen mit agilen Festpreisen
Erfahrungen mit agilen Festpreisen
 
Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...
Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...
Roadshow 2019: Praxistipps für die erfolgreiche Einführung von Camunda in Ihr...
 
Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...
Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...
Ist Ihr DWH noch zu retten? DWH-Sanierung als risikoarme Alternative zum komp...
 
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
 
Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]
Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]
Optimierte Vorgehensweisen für Intranet-Projekte [DE]
 
Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010
Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010
Agile UX - Tutorial auf der Mensch & Computer 2010
 
Xing learningZ: Auftragsklärung im Projektmanagement
Xing learningZ:  Auftragsklärung im ProjektmanagementXing learningZ:  Auftragsklärung im Projektmanagement
Xing learningZ: Auftragsklärung im Projektmanagement
 
Bessere Software schneller liefern
Bessere Software schneller liefernBessere Software schneller liefern
Bessere Software schneller liefern
 
Praes critical chain-pm-tpeil-neutral
Praes critical chain-pm-tpeil-neutralPraes critical chain-pm-tpeil-neutral
Praes critical chain-pm-tpeil-neutral
 
Agile intro-90min (2007)
Agile intro-90min (2007)Agile intro-90min (2007)
Agile intro-90min (2007)
 
Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...
Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...
Projektportfoliomanagement: So steuern Sie Ihr Portfolio richtig mit Berichte...
 

Agiles Projekt-Controlling

  • 1. Agiles Projektcontrolling Agile Teams machen Controlling mit Spaß! Köln, 17.10.2012
  • 2. 1 Begriffsklärung 2 Gegenstand 3 Beispiel-Projekt 4 Praxis 5 Fazit, Ausblick
  • 3. || Andreas Czakaj IT Director bei Pixelpark Köln Technical Lead, IT Architekt , Scrum Master, IT Consultant, Coach, IT PM, … Background: Java, JEE, SOA, Web, Mobile, eCommerce, Individualentwicklung XP, TDD/BDD, Scrum, Agile 3 Zum Referenten © p i x e l p a r k
  • 5. || Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:  Soll-Ist-Vergleich  Feststellung der Abweichungen  Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen  Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektcontrolling 5 Definition „Projekt-Controlling“ nach DIN 69901 © p i x e l p a r k
  • 6. || Einhalten von Vorgaben zu:  Umfang / Scope  Budget  Zeitvorgaben  Qualität Auch bekannt als die „Furious Four“ (nach Jonathan Rasmusson) *, oder auch… Jonathan Rasmusson: „The Agile Samurai“, http://pragprog.com/book/jtrap/the-agile-samurai 6 Projekt-Ziele © p i x e l p a r k
  • 7. | Die vier Reiter der Apokalypse Four Horsemen of Apocalypse, by Viktor Vasnetsov. 1887
  • 8. ||  Umfang / Scope „Da ist ein Brett zu bohren.“  Zeitvorgaben ASAP  Qualität „Natürlich 0 Fehler …aber beim Testen nicht übertreiben“  Budget „Budget ist… ${x}“ 8 Soll-Projekt-Ziele in manchen Projekten © p i x e l p a r k
  • 9. ||  Umfang / Scope „Wir sind 80% fertig“  Zeitvorgaben „Wäre schon gut, wenn das noch vor dem Urlaub des Auftraggebers fertig wird.“  Qualität „Am Ende schauen wir noch einmal drüber“  Budget „Sieht rot aus. Aber es sind ja nur noch 20% zu tun.“ 9 Ist-Daten in manchen Projekten © p i x e l p a r k
  • 10. ||  Team fehlt die Orientierung  Stress, Sorgen/Ängste, dauerhaft inakzeptabel  Keine Daten & Insights für Retrospektiven und Verbesserungen  Kein Überblick über mögliche Maßnahmen und Konsequenzen  Diskussionen nach Bauchgefühl  Intransparent, kein Commitment des Teams 10 Probleme beim Controlling ohne Daten © p i x e l p a r k
  • 12. ||  „You can't control what you can't measure“ (Tom DeMarco) *  Zahlen -> Prognosen  Zahlen schaffen Transparenz und Objektivität  Über Bauchgefühl kann man streiten, über Zahlen kann man reden * Quelle: http://en.wikiquote.org/wiki/Tom_DeMarco 12 Fakten, Fakten, Fakten – Zahlen, Zahlen, Zahlen © p i x e l p a r k
  • 13. | Agenda 2 Gegenstand 13© p i x e l p a r k
  • 14. ||  Zeit  Budget  Quality  Umfang / Scope 14 Gegenstand des Controllings © p i x e l p a r k
  • 15. ||  SOLL: Deadline  IST: Jetzt  DIFF: Resttage := Deadline – Jetzt  Tools: Kalender 15 Controlling von Zeit © p i x e l p a r k
  • 16. ||  SOLL ~ einzusetzende Manpower (m/w) *  IST ~ „verbrauchte“ Manpower  DIFF: Delta := IST - SOLL  Tools: Zeiterfassung (bei Multiprojekt-Management) oder Kalender * grob vereinfacht 16 Controlling von Budget © p i x e l p a r k
  • 17. ||  SOLL: max. zulässige Abweichung von Kriterien 1..n  IST: erfüllt (ja/nein)  DIFF: Anzahl oder Umfang durchgefallene ToDos  Tools: Definition of Done Qualitätsmanagement Metriken Iterative „Abnahme“ durch Product Owner … 17 Controlling von Qualität © p i x e l p a r k
  • 18. | In agilen Projekten ist Qualität eine Konstante „Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility“ * * Agile manifesto, principle 9
  • 19. ||  SOLL: Funktionalität (User Stories, Use Cases, etc) Gesamtumfang ToDos in „Punkten“ / geeigneter Einheit (≠ PT) (Story Points, Use Case Points, Test Points*, etc)  IST: Summe Punkte aller erledigter ToDos  DIFF: Delta := IST - SOLL  Tools: Definition of Done Iterative „Abnahme“ durch Product Owner * siehe auch Harry M. Sneed: Software in Zahlen, http://www.amazon.de/Software-Zahlen-Die-Vermessung-Applikationen/dp/3446421750 19 Controlling von Umfang © p i x e l p a r k
  • 20. | Quelle: Geek & Poke von Oliver Widder „Definition of Done“ …nicht „Almost Done“
  • 21. ||  Zeit Ziel-Termin vs. aktuelles Datum -> Resttage  Budget Personaleinsatz + X  Quality Sammelbegriff für zu definierende Einzelziele in agilen Projekten eine Konstante  Umfang / Scope Funktionalität (User Stories, Use Cases, etc) Umfang in geeigneter Einheit (Story Points, Funktion Points, etc) 21 Gegenstand fürs Controlling © p i x e l p a r k
  • 22. ||  Zeit Ziel-Termin vs. aktuelles Datum -> Resttage  Budget Personaleinsatz + X  Quality Sammelbegriff für zu definierende Einzelziele in agilen Projekten eine Konstante  Umfang / Scope Funktionalität (User Stories, Use Cases, etc) Umfang in geeigneter Einheit (Story Points, Funktion Points, etc) 22 Relevanter Gegenstand des Controllings © p i x e l p a r k
  • 24. | Agenda 3.1. Briefing 24© p i x e l p a r k
  • 25. ||  Software, die … kann, soll erstellt werden  Ausgangsschätzung: 1.000 Punkte Umfang  Start: 07.01.2013  Go Live 17.06.2013  Code Freeze: 27.05.2013  Scrum in 10 Sprints à 2 Wochen 25 Beispiel-Projekt „One-Two-Three-Four“ © p i x e l p a r k
  • 26. || 26 Initiales Burnup © p i x e l p a r k
  • 27. || 27 Beispiel: Reales (Sprint-)Burnup © p i x e l p a r k
  • 28. || 28 Initiale Schätzung © p i x e l p a r k
  • 30. || 30 Initiale Schätzung II © p i x e l p a r k
  • 32. || 32 Initiales Burnup Chart © p i x e l p a r k
  • 34. | Agenda 3.2. Sprint 1 34© p i x e l p a r k
  • 35. || 35 Abschluss von Sprint 1 – Soll vs. Ist Zeit  Soll: 35,5 PT Manpower  Ist: 32,3  Diff: 3,2 PT  Ursache: Entwickler mussten bei anderem Projekt aushelfen © p i x e l p a r k
  • 36. || 36 Abschluss von Sprint 1 – Soll vs. Ist Umfang  8 Punkte weniger umgesetzt als geplant  weniger Ressourceneinsatz  Velocity war um 0,1 besser als gedacht © p i x e l p a r k
  • 37. || 37 Abschluss von Sprint 1 – Soll vs. Ist Budget  Ressourcenproblemen auch Vorteile: weniger angefallene Kosten (bisher) © p i x e l p a r k
  • 38. || 38 Nach Sprint 1 aktualisierter “Tilgungsplan” © p i x e l p a r k
  • 39. || 39 Abschluss von Sprint 1 – Chart  Immer noch auf Kurs © p i x e l p a r k
  • 40. || 40 Zu erfassende Werte fürs Controlling Messwerte:  Verbrauchte Zeit -> Zeiterfassung (oder noch einfacher)  Umgesetzte Punkte -> Definition of Done, Demo und QS  Neue Gesamtpunktzahl Weitere Parameter:  Aktuelles Datum  Deadline  Verplante PT Ressourceneinsatz  Sprintlänge © p i x e l p a r k
  • 41. | Fürs Controlling sind nur wenige Informationen notwendig …und unser Projekt läuft toll, oder?
  • 42. | Agenda 3.3. Sprint 2 42© p i x e l p a r k
  • 43. | Quelle: Geek & Poke von Oliver Widder Ach ja…
  • 44. || Projektumfang wächst an, z.B. weil  Sprintplanung zeigt, dass ToDos vergessen wurden  Sprintplanung zeigt, dass Aufgaben doch aufwändiger sind als ursprünglich geschätzt  Der Kunde bringt Change Requests ein  Der Kunde will weitere Features  Theorie: andere Features entfallen, sodass am Ende die Gesamtsumme erhalten bleibt -> Es gibt kein Problem  Realität: Gesamtsumme steigt 44 Medic! © p i x e l p a r k
  • 45. || 45 Szenario a: “Ausrutscher” © p i x e l p a r k Situation:  In den verbleibenden 8 Sprints sind 130 Punkte mehr umzusetzen als ursprünglich geplant Optionen:  Deadline & Budget einhalten ‚ -> 122 Punkte streichen  Deadline & Umfang einhalten -> 4,2 PT mehr Manpower pro Sprint  Deadline, Umfang & Budget einhalten -> Velocity auf 4,2 steigern (knapp 20%)  Umfang & Budget einhalten -> Deadline schieben
  • 46. ||  Velocity entspricht der Entwicklungseffizienz  Effizienzsteigerungen sind immer gewünscht, kommen aber nicht aus dem Nichts  Durchschnittliche Produktivitätssteigerung der letzten 20 Jahre in der IT pro Jahr: 5% *  Im Projekt kaum realistisch -> Velocity sollte als Konstante angenommen werden  Übliche alternative Konsequenz: Qualitätseinbußen -> Aufbau „technischer Schulden“ -> Probleme spätestens in der Produktion und im Maintenance * Harry M. Sneed: Software in Zahlen, http://www.amazon.de/Software-Zahlen-Die-Vermessung-Applikationen/dp/3446421750 46 Option 1: Velocity steigern a.k.a. „Gas geben“ © p i x e l p a r k
  • 47. ||  Neue Mitarbeiter in ein laufendes Projekt einführen funktioniert meist nicht (oder nicht effizient) „Adding manpower to a late software project makes it later“ (Fred Brooks)  Alternative in der Praxis: Überstunden Funktioniert kurzfristig, wenn nur für kurze Zeit und im „normalen“ Rahmen Problematisch, wenn Dauerzustand oder „Todesmarsch“ Prinzip 8: „Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely“ 47 Option 2: Mehr Manpower © p i x e l p a r k
  • 48. ||  Auf den 1. Blick verführerisch Hat schon Manchen gerettet…  Problem für Ressourcenmanager / Planung anderer Projekte  Problematisch, wenn wiederholt verschoben wird -> Großer Impact auf Motivation -> Burn Out Treiber 48 Option 3: Deadline schieben © p i x e l p a r k
  • 49. ||  Nach wie vor der Königsweg  Erfordert Verhandlungsgeschick  Die Wortwahl macht‘s: Features SCHIEBEN (in Folgerelease) statt „streichen“ 49 Option 4: Features streichen © p i x e l p a r k
  • 50. || 50 Optionen transparent und quantifiziert © p i x e l p a r k Erst durch das agile Projekt-Controlling werden die Optionen quantifizierbar! siehe Ziel „Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen“
  • 51. || 51 Szenario b: “Inflation” © p i x e l p a r k Situation:  In den verbleibenden 8 Sprints kommen immer wieder im Schnitt 65 Punkte hinzu Optionen:  ?
  • 52. || 52 Abschluss von Sprint 2 – Tilgungsplan © p i x e l p a r k
  • 53. || 53 Abschluss von Sprint 2 – Chart  Ups… © p i x e l p a r k
  • 54. || 54 Szenario b: “Inflation” © p i x e l p a r k Situation:  In den verbleibenden 8 Sprints kommen immer wieder im Schnitt 65 Punkte hinzu Optionen:
  • 55. | „Welcome changing requirements, even late in the project.“ Geht aber nur, wenn die Spielregeln eingehalten werden… * Agile manifesto, principle 2
  • 56. | Agenda 4. Praxis 56© p i x e l p a r k
  • 57. || 57 Echtes Projektbeispiel © p i x e l p a r k  Auch wir kochen nur mit Wasser -> nur ein Grund mehr, ernsthaftes Projekt-Controlling zu betreiben und permanent zu verbessern
  • 58. || 58 DOs & DONTs aus der Praxis  Rechnen Sie mit Inflation aus internen Gründen  Immer nur nach DoD abgeschlossene Tasks erfassen  ToDos ohne besondere Kenntnisse und Fähigkeiten testbar machen  Werte glätten über Durchschnitte (z.B. immer letzte 3 Sprints heranziehen)  Standard Abweichung beachten, denn Schwankungen haben Ursachen  Scrum Master einbeziehen  Velocity nicht zur (Einzel-)Mitarbeiter-Beurteilung missbrauchen! Widerspricht agiler Denkweise führt zu Reaktanz hat (in Deutschland) rechtliche Implikationen Gezeigte Controllingverfahren funktioniert NICHT  bei Abschätzungen in PT  bei zu kleinen Datenmengen (Miniprojekt, etc)  bei Supportprojekten © p i x e l p a r k
  • 59. | Agenda 5. Fazit, Ausblick 59© p i x e l p a r k
  • 60. || Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:  Soll-Ist-Vergleich  Feststellung der Abweichungen  Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen  Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektcontrolling 60 Fazit © p i x e l p a r k    ()
  • 61. || 61 Ausblick  Kombination mit Messgrößen aus Kanban (für Support-Projekte)  Kombination mit Six Sigma (zur Abschätzung von Wahrscheinlichkeiten)  Integration mit oder in JIRA  Weitere Verifikation / Falsifikation in der Praxis © p i x e l p a r k
  • 62. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Haben Sie noch Fragen? Berlin, 17.10.2012
  • 63. || Die in dieser Präsentation erarbeiteten Gedanken und Vorschläge sind geistiges Eigentum der Pixelpark AG und unterliegen dem geltenden Urheberrecht. Die ganze oder teilweise Vervielfältigung sowie jede Weitergabe an Dritte ist ohne schriftliche Genehmigung der Pixelpark AG nicht gestattet. Andreas Czakaj IT Director Pixelpark AG Cäcilienkloster 2 D-50676 Köln Tel: +49.221.951515-0 Fax: +49.221.951515-66 andreas.czakaj@pixelpark.com www.pixelpark.com 63 Impressum © p i x e l p a r k
  • 64. || geek&poke (http://geekandpoke.typepad.com/) von Oliver Widder Verwendung nach Creative Commons ShareAlike 3.0 (CC BY-SA 3.0) Four Horsemen of Apocalypse von Viktor Vasnetsov (1848-1926) Verwendung nach Public Domain 64 Quellenangaben nach Creative Commons © p i x e l p a r k