Skill Change: Welche "Digitalen Kompetenzen" brauchen wir bei der Post

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SKILL CHANGE
WELCHE DIGITALEN
KOMPETENZEN BRAUCHEN
WIR BEI DER POST?
JOËL KRAPF, PERSONAL- & ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Seite 213.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
WELCHE DIGITALEN KOMPETENZEN BRAUCHEN WIR BEI DER POST?
INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
HOW
WHAT
WHY
Digitale
Transformation
Netzwerk-
ökonomie
Veränderte
Anforderungen
WHYHOWWHAT
Organisation
Individuum

«WARUM»

WARUM DIGITALE KOMPETENZEN?
DIGITALE TRANSFORMATION UND NETZWERKÖKONOMIE
Digitale Transformation
Netzwerkökonomie
Innovations- und
Veränderungsdruck
Auflösende
Organisations-
grenzen
Kompetenzarbeit
anstatt
Wissensarbeit
Disruption
Geschäftsmodell
(Everything as a
Service)
Veränderte
Arbeitsumgebung
(Digital Workplace)
Kompetenz zur
kontinuierlichen
Anpassung
Koordination der
Kompetenzen
Dynamische
Kompetenz-
anforderungen
Kompetenzen zur
«digitalen»
Arbeitsweise
«anspruchsvolle»
Handlungs-
kompetenzen
Quelle: Krapf (2017). https://uhh.de/rc2ki
Internet of Things Cloud Computing
Künstliche
Intelligenz &
Machine Learning
Big Data Analytics
Augmented-/ Virtual
Reality

Anforderungen
Markt
(t+1)
Anforderungen
Markt
(t+2)
Anforderungen
Markt
(t+3)
Seite 5
DIE GRUNDSÄTZLICHE HERAUSFORDERUNG IST DAS ERKENNEN DER
TATSÄCHLICHEN, SICH STETS WANDELNDEN ANFORDERUNGEN
13.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
IST SOLL
Skill Change im digitalen Zeitalter ist nicht (nur) etwas, das wir heute tun müssen und das dann erledigt ist. Wir werden in Zukunft unsere
Kompetenzen permanent verändern müssen, um den Anforderungen im sich ständig wandelnden Markt gerecht werden zu können.
Ist-
Kompetenzen
Post
Anforderungen
Markt
(t+1)
Soll-
Kompetenzen
Post
(t+1)
Soll-
Kompetenzen
Post
(t+2)
Soll-
Kompetenzen
Post
(t+3)
Anforderungen
Markt
(t+2)
Anforderungen
Markt
(t+3)

«WIE»

DIGITALE KOMPETENZEN ZUM UMGANG MIT DIGITALER TRANSFORMATION
ZWEI HANDLUNGSEBENEN MIT JE ZWEI GESTALTUNGSDIMENSIONEN
Organisation
Was muss die Organisation
zwingend haben, damit die
Mitarbeitenden kompetent mit
digitalen Tools umgehen
können?
Was muss die Organisation
zwingend haben, damit die
Mitarbeitenden in der
digitalen Welt kompetent
funktionieren bzw. wirksam
sein können?
(IT-)Infrastruktur Agilität
Was brauchen die
Mitarbeitenden, um mit
digitalen Tools kompetent
umgehen zu können?
Was brauchen die
Mitarbeitenden, um in der
digitalen Welt kompetent
funktionieren respektive
wirksam sein zu können?
Digitale Tools Digitale Welt
Individuum

«WAS»
Ebene Individuum

EBENE INDIVIDUUM
DEFINITION DIGITALE KOMPETENZEN
Was brauchen die Mitarbeitenden, um mit digitalen
Tools kompetent umgehen zu können?
Was brauchen die Mitarbeitenden, um in der digitalen
Welt kompetent funktionieren respektive wirksam sein können?
Digitale Tools Digitale Welt
Mit digitalen
Informationen
umgehen
Digitale
Inhalte
erstellen
Sicherheit
gewährleisten
Quelle: Anlehnung an Meier (2016); Ferrari (2012); Ferrari, Punie & Brecko (2013) Quelle: in Anlehnung an World Economic Forum (WEF). (2015)
Schlüsselkompetenzen
• Informationskompetenz
• Kommunikations-
kompetenz
• Kooperationskompetenz
• Kreativität
• Kritisches- und
vernetztes Denken
• Problemlösungs-
kompetenz
• Lernkompetenz
• Feedback- und
Reflexionskompetenz
Persönlichkeits-
eigenschaften
• Offenheit für Neues
• Selbstorganisation
• Durchhaltevermögen
• Anpassungsfähigkeit
• Positives Menschenbild
• Offenheit für andere
Kulturen
Wirkungsvoll
digital
kommunizieren
Technische
Probleme
lösen

Kompetenz-
bereiche
Kompetenzen (Auswahl) Wichtigkeit* bei der
Post
Mit digitalen
Informationen
umgehen
Online (Intranet und Internet) Informationen/Quellen effektiv suchen und filtern 5.11
4.63Online Informationen/Quellen auf ihre Zuverlässigkeit und Richtigkeit bewerten 4.52
Online Informationen/Quellen speichern, abonnieren und Favoriten anlegen/aufrufen 4.25
Wirkungsvoll
digital
kommunizieren
Verschiedene digitale Geräte und Anwendungen für den Austausch mit andern und die Zusammenarbeit nutzen 4.56
4.27
Digitale Informationen/Inhalte mit anderen teilen und bearbeiten 4.32
Online-Profile im Internet/Intranet entwickeln, schützen und managen 3.78
Digitale Kommunikations-/Kooperationsmittel (oder -instrumente) der Situation angepasst verwenden 4.41
Digitale Inhalte
erstellen
Eigene Inhalte in verschiedenen Formen (z.B. PDF, Präsentationen, Blogs, Wikis, Communities) erstellen und
überarbeiten
3.81
4.11
Verfügbare Informationen verarbeiten und in eigene Inhalte integrieren 3.97
Rahmenbedingungen zur Nutzung von Online-Diensten kennen, verstehen und sachgerecht nutzen (z.B.
Nutzungsbestimmungen, AGBs, Verhaltensregeln)
4.26
Die Bedeutung der eigenen alltäglichen Tätigkeit im (digitalen) Leistungserstellungsprozess verstehen 4.40
Sicherheit
gewährleisten
Digitale Geräte und Daten gegen Angriffe und vor Gefahren schützen 5.28
4.97Gesundheitsrisiken der Nutzung digitaler Technologien und Geräte kennen und vermeiden 4.67
Risikobewusster Umgang und Bedienung mit digitalen Instrumenten (Geräte, Software) 4.87
Technische
Probleme lösen
Wissen, wo Lösungen für technische Probleme vorhanden sind, oder wer diese anbieten kann 4.94
4.46
Technische Probleme selbstständig identifizieren und lösen 3.97
Seite 10
ERGEBNISSE DER MITARBEITERBEFRAGUNG
KOMPETENZEN IM UMGANG MIT DIGITALEN TOOLS
Quelle: Erhebung bei der Post im April 2017; Modell in Anlehnung an Meier (2016). https://www.scil-blog.ch/blog/2016/11/10/digitale-transformation-und-ld-beitrag-zum-zgp-symposium-am-02-11-2016-in-zuerich/
*bereichsübergreifende Erhebung April 2017 (n=3095); 1=überflüssig, 6=unverzichtbar

EBENE INDIVIDUUM - DIGITALE KOMPETENZEN
ERGEBNIS DIGITALE TOOLS
Was brauchen die Mitarbeitenden, um mit digitalen
Tools kompetent umgehen zu können?
Digitale Tools
Quelle: Anlehnung an Meier (2016); Ferrari (2012); Ferrari, Punie & Brecko (2013)
Mit digitalen
Informationen
umgehen [4.63]
Digitale
Inhalte
erstellen
[4.11]
Sicherheit
gewährleisten
[4.97]
Wirkungsvoll
digital kommunizieren
[4.27]
Technische
Probleme
lösen [4.46]

Kompetenz-
bereiche
Kompetenzen (Auswahl) Wichtigkeit* bei der Post
Persönlichkeits-
eigenschaften
Offenheit für Neues: Neugierig und mutig sein, neue Dinge auszuprobieren, Fehler zulassen, Risiken abschätzen
können
5.06
4.84
Selbstorganisation: Eigenständig Dinge anpacken und gestalten, sie mit Eigenenergie und Eigenverantwortung
weitertreiben
4.78
Durchhaltevermögen: An Dingen dran bleiben, auch bei (inneren) Widerständen, Konflikten oder Unsicherheiten 4.71
Anpassungsfähigkeit: Auf Dinge, die sich verändern, positiv reagieren und konstruktiv damit umgehen 4.97
Positives Menschenbild: Vertrauen in andere Menschen haben, Verantwortung übernehmen und übergeben 4.86
Offenheit für andere Kulturen: Angemessen auf unterschiedliche Menschen und ihre verschiedenen Hintergründen
reagieren
4.64
Schlüssel-
kompetenzen
Informationskompetenz: Mit Informationen kompetent umgehen können (Beschaffung, Verarbeitung, etc.) 4.84
4.61
Kommunikationskompetenz: Rechtzeitig und präzise kommunizieren können 4.88
Kooperationskompetenz: In wechselnden Arbeitsgruppen einen positiven Beitrag leisten können 4.55
Kreativität: Immer wieder neue, originelle Dinge kreieren können 4.12
Kritisches/vernetztes Denken: Gewohnheiten und Grundannahmen hinterfragen und (fremde) Dinge verknüpfen 4.45
Problemlösungskompetenz: Komplexe Probleme eigenständig lösen können und dabei den Mut und die Neugierde
zum Experimentieren haben
4.46
Lernkompetenz: Selbstständig und fortlaufend neue Dinge lernen wollen und können, um sich so an Veränderungen
anpassen zu können
4.87
Feedback- und Reflexionsfähigkeit: Verhalten und Zustände offen ansprechen, diskutieren und reflektieren können 4.74
Seite 12
ERGEBNISSE DER MITARBEITERBEFRAGUNG
KOMPETENZEN IN EINER DIGITALEN WELT
Quelle: Erhebung bei der Post im April 2017; Modell in Anlehnung an World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF
*bereichsübergreifende Erhebung April 2017 (n=3095); 1=überflüssig, 6=unverzichtbar

FAZIT: INTEGRIERTES MODELL MIT BEIDEN KOMPETENZ-DIMENSIONEN
VERKNÜPFUNG VON «DIGITALE TOOLS» UND «DIGITALE WELT»
Persönlichkeitseigenschaften
Digitale
Tools
Offenheit
für Neues
Anpassungs-
fähigkeit
Positives
Menschenbild
Selbst-
organisation
Durchhalte-
vermögen
Offenheit
für andere
Kulturen
Kommunikations-
kompetenz
Lernkompetenz
Feedback-
und
Reflexions-
fähigkeit
Kooperations
-kompetenz
Informations
-kompetenz
Problem-
löse-
kompetenz
Kritisches /
vernetztes
Denken
Kreativität
«The Big 7»
• Kommunikationskompetenz [4.88]
• Lernkompetenz [4.87]
• Informationskompetenz [4.84]
• Feedback- und Reflexionsfähigkeit [4.74]
• Offenheit für Neues [5.06]
• Anpassungsfähigkeit [4.97]
• Positives Menschenbild [4.86]
Persönlichkeitseigenschaften

NormativStrategischOperativ
PROVISORISCHE WEITERENTWICKLUNG:
DIGITALE KOMPETENZEN FÜR DAS «GANZE SPEKTRUM»
Digitale
Postprodukte
anwenden und
den Kunden
erklären
Kompetenzen
im Umgang
mit Digitalen
Tools
IT-Infrastruktur
Strategisch notwendige
Kompetenzen der Mitarbeitenden
(funktions- und
geschäftsbereichspezifisch)
Strategisches Controlling des
Personalbedarfs
Persönlichkeits
eigenschaften
und Schlüssel-
kompetenzen
in der Digitalen
Welt
Agilität
IndividuumOrganisation
Digitale
Führungs-
kompetenzen
(Leadership
Kompass)

«WAS»
Ebene Organisation
(Gestaltungsdimension Agilität)

Seite 16
AGILITÄT ZUM ERFOLGREICHEN UMGANG IN EINER VUCA-WELT
FÄHIGKEIT ZUM EFFIZIENTEN UND EFFEKTIVEN WANDEL
Agilität ist die
Fähigkeit zum
effizienten und effektiven
Wandel
Reaktiv:
Bei Eintreten
unerwarteter bzw. nicht
vorhersehbarer
Ereignisse
Proaktiv:
Durch Initiierung bzw.
Selbstauslösung des
Wandels
Dynamische Stabilität Wandel als Chance

GESTALTUNGSFELDER DER AGILITÄT
LERNKULTUR ALS INTEGRATIVER STELLHEBEL FÜR DIE AGILITÄT
Quelle: Krapf (2017). https://uhh.de/rc2ki
Aber:
Lernkultur als integrativer Kulturaspekt
Kultur als kollektivierte Handlungs- und
Wahrnehmungsmuster
Eine «agilitätsförderliche» Kultur umfasst alle
«Praktiken» und «Wahrnehmungen», die ein
Kollektiv agiler machen
Es gibt nicht die eine richtige Kultur. Jedes
System muss für sich zweckmässige
«Praktiken» erarbeiten

09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
LERNKULTUR ALS INTEGRATIVER KULTURASPEKT DER AGILITÄT
«WENN NICHT BALD EINE WEICHE KOMMT, SIND WIR VERLOREN»
Was müssen die beiden Lernen?
«Exploit»/Effizienz
=
schneller Laufen
«Explore»/Effektivität
=
anders Laufen
Agilität bedingt die Fähigkeit, schneller und besser zu «laufen».
Hierfür braucht es eine entsprechende (Lern-)Kultur
https://joel-krapf.com/2017/04/06/was-fuer-eine-kultur-braucht-eine-agile-organisation/

WELCHE LERNKULTUR UNTERSTÜTZT DIE AGILITÄT?
«DLOQ» (MARSICK/WATKINS) ALS GRUNDLAGE ZUM WEITERDENKEN
Continuous Learning
Kontinuierliches Lernen des
Einzelnen
Empowerment
Befähigung zur Erreichung
einer kollektiven Vision
System Connection
Ganzheitliche Betrachtung der
Organisation
Dialogue & Inquiry
Austausch zum individuellen
und kollektiven Lernen
Team Learning
Teamlernen zur
Kollektivierung des Wissens
und Lernens
Embedded Systems
Systeme, die das
Lernen unterstützen
Strategic Leadership
Lernförderliche
Führungsarbeit
Quelle: Watkins & Marsick (1999). http://www.partnersforlearning.com/instructions.html

VON DER WISSENSCHAFT FÜR DIE PRAXIS
SKALIERUNG DURCH TEAMWORKSHOPS
13.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11 Page 20
Grundlagenausder
Wissenschaft
(Doktorarbeit)
Theoretische
Grundlage:
Vertiefte
Literaturanalyse
Systematische
Ist-Analyse:
ausgiebige
Erhebungen
«Erforschung»
von Massnahmen:
Lösungen für die
Probleme finden
Erarbeitung der
Handlungsfelder:
Co-Creation mit
Teams
Übersetzungindie
Praxis
(Teamentwicklung)
Teamspezifische
Massnahmen:
Modularisierung
nutzen
Pragmatische
Ist-Analyse:
Reflexionsimpulse
durch Interaktion
Erarbeitung der
Handlungsfelder:
Co-Creation mit
Team
Teamworkshop

EXEMPLARISCHES ERGEBNIS AUS EINEM TEAMWORKSHOP
TEAMSPEZIFISCHE HANDLUNGSFELDER
Prioritäre Handlungsdimensionen
Empowerment
Massnahmenkatalog
• Gemeinsamer Nenner des
Lernens
• Kompetenzplattform
• Coach als Unterstützer des
kontinuierlichen Lernens
• Rollenverständnis der
«Labbies»
• Manifest erklären /
einfordern
Reflexionsinstrument zur selbstständigen Entwicklung der Lernkultur
System ConnectionEmbedded Systems Dialogue & Inquiry
Prioritäre Handlungsfelder
Rollenverständnis &
Kompetenzcenter
Inhaltliche GemeinsamkeitCommunity Management Interaktion
• Die interne Community
aufbauen
• «Ice Breaker» im
Community Management
• Community Management
institutionalisieren
• Community first! Community
fördern «was machst du so»
Fragen
• Lessons Learned
(gegenseitig helfen,
Kompetenzen teilen)
• Austausch als alltägliches
«Instrument» etablieren /
wahrnehmen
• Feedback (Meinung anderer,
gegenseitig helfen)
• Gemeinsamkeiten der Arbeit
im Espace Lab finden und
«Herausstellen»
• Parallelen (in Projekten)
suchen / identifizieren

«Tätig werden»
3.
Aktivität (10’):
• In der Gruppe werden allfällige
Sofortmassnahmen beschlossen
• In der Gruppe werden allfällige
Handlungsbedarfe definiert und
abgemacht, wann und in welchem
Rahmen diese angegangen werden
REFLEXIONSINSTRUMENT ZUR LERNKULTURENTWICKLUNG
BEGLEITMASSNAHME ZUR SELBSTSTÄNDIGEN LERNKULTURENTWICKLUNG
«Blick zurück»
1.
Aktivität (10’)
• Jedes Teammitglied äussert sich der
Reihe nach, wie es die
Lernkulturentwicklung in der
zurückliegenden Etappe erlebt hat
(auf einer Skala von 1 – 10)
• Redezeit: max. 1’ pro Teammitglied
«Blick nach
vorne»
2.
Aktivität (10’)
• In der Gruppe wird diskutiert, was
zukünftig besser laufen muss
• Beispielfragen
• Was können wir tun, damit sich die
Situation verbessert?
• Was müssen wir tun, damit es
weiterhin so gut läuft?
• Wo werden wir zukünftig auf ein
Problem stossen, wenn wir so
weitermachen?
Regelmässig die Umsetzung der Massnahmen reflektieren (bspw. monatlich)

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«Fazit»

WELCHE DIGITALEN KOMPETENZEN BRAUCHEN WIR BEI DER POST?
INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
HOWWHYWHAT

ANHANG

Zusatzinfo in Frutiger bold, 12 Punkt
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