Im Rahmen des 4. Scil Community Days habe ich darüber berichtet, welche "Digitalen Kompetenzen" wir bei der Post auf individueller und organisationaler Ebene als wichtig erachten und wie wir deren Entwicklung in Angriff nehmen. Hierbei bin ich auch auf Agilität und auf meine in diesem Zusammenhang laufende Doktorarbeit zum Thema "Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung" eingegangen.
Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen TransformationJoël Krapf
Intelligente Maschinen übernehmen zunehmend routinisierbare Tätigkeitsfelder und werden dabei so ubiquitär wie heutige Technologie. Damit bleibt für den Menschen in Zukunft vornehmlich anspruchsvolle Arbeit, die gleichzeitig zum zentralen Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens wird. Da die Digitale Transformation die bestehende Dynamik noch beschleunigt, werden die Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie die Agilität der Organisation zur Existenzgrundlage
Agilitätssteigerung durch LernkulturentwicklungJoël Krapf
Agilität wird als Antwort auf die Digitale Transformation gesehen. Lernkultur wiederum kann die Agilität positiv beeinflussen. In der Präsentation wird aufgezeigt, wie Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung angegangen werden kann. Zudem wird auf erste empirische Erkenntnisse eingegangen.
Re-/UpSkill für Digitale Transformation - Ein FallbeispielJoël Krapf
Eine digitale Transformation braucht die notwendigen Skills. Hierfür hat das Departement Operations für die Migros eine Re-/UpSkill Roadmap entwickelt und umgesetzt
Diese Präsentation richtet sich an Führungskräfte aus Kommunikation, Informationstechnologie, Geschäfts-, Organisations- und Personalentwicklung. Mit 'Collaborative Future" wird ein Lösungsansatz zur Kommunikation des strategischen Wandels und Entfesselung der Organisationsenergie skizziert.
Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen TransformationJoël Krapf
Intelligente Maschinen übernehmen zunehmend routinisierbare Tätigkeitsfelder und werden dabei so ubiquitär wie heutige Technologie. Damit bleibt für den Menschen in Zukunft vornehmlich anspruchsvolle Arbeit, die gleichzeitig zum zentralen Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens wird. Da die Digitale Transformation die bestehende Dynamik noch beschleunigt, werden die Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie die Agilität der Organisation zur Existenzgrundlage
Agilitätssteigerung durch LernkulturentwicklungJoël Krapf
Agilität wird als Antwort auf die Digitale Transformation gesehen. Lernkultur wiederum kann die Agilität positiv beeinflussen. In der Präsentation wird aufgezeigt, wie Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung angegangen werden kann. Zudem wird auf erste empirische Erkenntnisse eingegangen.
Re-/UpSkill für Digitale Transformation - Ein FallbeispielJoël Krapf
Eine digitale Transformation braucht die notwendigen Skills. Hierfür hat das Departement Operations für die Migros eine Re-/UpSkill Roadmap entwickelt und umgesetzt
Diese Präsentation richtet sich an Führungskräfte aus Kommunikation, Informationstechnologie, Geschäfts-, Organisations- und Personalentwicklung. Mit 'Collaborative Future" wird ein Lösungsansatz zur Kommunikation des strategischen Wandels und Entfesselung der Organisationsenergie skizziert.
Content:
Status quo
Kontext Digital Transformation & New Work
Digital Maturity Prinzip
Warum transferieren?
Wie transferieren?
Was transferieren?
Reifegrade
Hybrides Geschäftsmodell
Hinweise für Leader&Manager
Hinweise für Mensch&Organisation
Hinweise für das Projekt
Hinweise für Methoden&IT
SOORCE - DIGITALE FREELANCER & EXPERTEN - unbegrenztes Wissen für Ihre ProjekteConrad Eß
Digitale Geschäftsmodelle folgen einer neuen Logik. Die richtigen Experten für Ihr Projekt sind Teil der digitalen Marketing Welt. Sie sind in dieser digitalen Welt vernetzt, leben in ihr, beeinflussen sie.
Soorce bietet Spezialisten und Experten in
Digital Marketing
Online Marketing und Performance Marketing
Affiliate oder Cross-Channel Marketing
Content Marketing
eCommerce / eBusiness / CRM
SEO / SEA / SEM
Social Media Marketing
Mobile Business und mobile App’s für Android & IOS
UX / UI Spezialisten
Marketing-Automation & Programmatic Advertising
Projekt und Kampagnen Management
Produktmanagement
Diese Spezialisten und Experten im Digital Marketing entwerfen und gestalten digitale Geschäftsmodelle. Sie generieren, kontrollieren und lenken Nutzerströme und optimieren Conversionrates.
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitUrsula Vranken
Wie Megatrends, die Arbeit verändern
Megatrend Digitalisierung
Arbeitswelt 4.0
Erwartungen der GenY an Führung und Zusammenarbeit
Auswirkungen auf das Personal -management – zentrale Hebel
Tipps für Weiterbildung und Lektüre
Eine ganz besondere Rolle kommt den Führungskräften in der digitalen Transformation zu, deren Aufgabe es ist, den Wandel zu managen, Strukturen anzupassen und bei Ihren Mitarbeitern Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen. Der Leitfaden „E-Leadership“ ermöglicht Führungskräften, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und enthält konkrete Tipps für Führungsentscheidungen in Zeiten des digitalen Wandels.
40 Grad Labor für Innovation: Beratungsangebot im Bereich Innovationsberatung...Jörg Hoewner
Ständige Marktveränderungen, kontinuierlicher Wandel der Bedürfnisse von Mitarbeitern, Partnern und Kunden verlangen nach Flexibilität. Je innovativer ein Unternehmen ist, desto agiler kann es mit diesen Anforderungen umgehen.
Doch je höher der Veränderungsdruck, desto schwerer fällt es vielen Unter- nehmen innovativ zu sein.
Hier kommt 40° ins Spiel.
60 Wissenschaftler und Experten wurden von der Telekom und der Uni St. Gallen zu den „Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft“ befragt. Hier ist das Resultat.
Das 40 Grad Surveylab ist eine webbasierte Plattform für Umfragen aller Art. Optimiert wurde es insbesondere für Delphi Studien – eine Prognosemethode, die sich auf die Einschätzungen von Experten stützt. Wir setzen Studien projektbegleitend - intern wie extern - ein und erreichen so die Einbindung von Mitarbeitern, Experten oder wichtigen Kunden und Stakeholdern in den Innovationsprozess. Das 40 Grad Surveylab leistet somit einen wichtigen Beitrag für den aktiven Wissenstransfer in Projekten. Zudem dient die Plattform als Dialogforum und Instrument zur Evaluation von Ergebnissen. Damit steigern wir nicht nur die Akzeptanz von Innovationsvorhaben in Unternehmen sondern schaffen eine objektive Verbesserung der Ergebnisqualität.
Online-Coaching als zeitgemäßes Instrument für die Personal- und Führungskräf...Johannes Moskaliuk
Digitale Medien bieten zeit- und kostenoptimierte Möglichkeiten für das Coaching von Fach- und Führungskräften:
- Coaching per Skype,
- über Apps,
- in virtuellen Realitäten oder
- per Sprach-Assistent.
Es werden aktuelle Werkzeuge und Konzepte vorgestellt, aus einer psychologischen Perspektive Vor- und Nachteile erläutert sowie das Potential von Online-Coaching insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen diskutiert.
Content:
Status quo
Kontext Digital Transformation & New Work
Digital Maturity Prinzip
Warum transferieren?
Wie transferieren?
Was transferieren?
Reifegrade
Hybrides Geschäftsmodell
Hinweise für Leader&Manager
Hinweise für Mensch&Organisation
Hinweise für das Projekt
Hinweise für Methoden&IT
SOORCE - DIGITALE FREELANCER & EXPERTEN - unbegrenztes Wissen für Ihre ProjekteConrad Eß
Digitale Geschäftsmodelle folgen einer neuen Logik. Die richtigen Experten für Ihr Projekt sind Teil der digitalen Marketing Welt. Sie sind in dieser digitalen Welt vernetzt, leben in ihr, beeinflussen sie.
Soorce bietet Spezialisten und Experten in
Digital Marketing
Online Marketing und Performance Marketing
Affiliate oder Cross-Channel Marketing
Content Marketing
eCommerce / eBusiness / CRM
SEO / SEA / SEM
Social Media Marketing
Mobile Business und mobile App’s für Android & IOS
UX / UI Spezialisten
Marketing-Automation & Programmatic Advertising
Projekt und Kampagnen Management
Produktmanagement
Diese Spezialisten und Experten im Digital Marketing entwerfen und gestalten digitale Geschäftsmodelle. Sie generieren, kontrollieren und lenken Nutzerströme und optimieren Conversionrates.
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitUrsula Vranken
Wie Megatrends, die Arbeit verändern
Megatrend Digitalisierung
Arbeitswelt 4.0
Erwartungen der GenY an Führung und Zusammenarbeit
Auswirkungen auf das Personal -management – zentrale Hebel
Tipps für Weiterbildung und Lektüre
Eine ganz besondere Rolle kommt den Führungskräften in der digitalen Transformation zu, deren Aufgabe es ist, den Wandel zu managen, Strukturen anzupassen und bei Ihren Mitarbeitern Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen. Der Leitfaden „E-Leadership“ ermöglicht Führungskräften, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und enthält konkrete Tipps für Führungsentscheidungen in Zeiten des digitalen Wandels.
40 Grad Labor für Innovation: Beratungsangebot im Bereich Innovationsberatung...Jörg Hoewner
Ständige Marktveränderungen, kontinuierlicher Wandel der Bedürfnisse von Mitarbeitern, Partnern und Kunden verlangen nach Flexibilität. Je innovativer ein Unternehmen ist, desto agiler kann es mit diesen Anforderungen umgehen.
Doch je höher der Veränderungsdruck, desto schwerer fällt es vielen Unter- nehmen innovativ zu sein.
Hier kommt 40° ins Spiel.
60 Wissenschaftler und Experten wurden von der Telekom und der Uni St. Gallen zu den „Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft“ befragt. Hier ist das Resultat.
Das 40 Grad Surveylab ist eine webbasierte Plattform für Umfragen aller Art. Optimiert wurde es insbesondere für Delphi Studien – eine Prognosemethode, die sich auf die Einschätzungen von Experten stützt. Wir setzen Studien projektbegleitend - intern wie extern - ein und erreichen so die Einbindung von Mitarbeitern, Experten oder wichtigen Kunden und Stakeholdern in den Innovationsprozess. Das 40 Grad Surveylab leistet somit einen wichtigen Beitrag für den aktiven Wissenstransfer in Projekten. Zudem dient die Plattform als Dialogforum und Instrument zur Evaluation von Ergebnissen. Damit steigern wir nicht nur die Akzeptanz von Innovationsvorhaben in Unternehmen sondern schaffen eine objektive Verbesserung der Ergebnisqualität.
Online-Coaching als zeitgemäßes Instrument für die Personal- und Führungskräf...Johannes Moskaliuk
Digitale Medien bieten zeit- und kostenoptimierte Möglichkeiten für das Coaching von Fach- und Führungskräften:
- Coaching per Skype,
- über Apps,
- in virtuellen Realitäten oder
- per Sprach-Assistent.
Es werden aktuelle Werkzeuge und Konzepte vorgestellt, aus einer psychologischen Perspektive Vor- und Nachteile erläutert sowie das Potential von Online-Coaching insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen diskutiert.
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationFrederik Bernard
Digitale Transformation: Mehr Revolution als Evolution in 11 Thesen: Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Transfer informationswissenschaftlicher Fachkompetenz in die Praxis: Erfahrun...Juliane Stiller
In diesem Vortrag sprechen wir über unsere Erfahrungen mit der Lernwerkstatt Digital Skills im Rahmen des Projekts digicom.work, in welcher wir Geflüchteten Digitale Kompetenzen in Bezug auf die Arbeitsmarktorientierung in Deutschland vermitteln. Angelehnt an die Schritte im Bewerbungsprozess stehen in der Lernwerkstatt der Umgang mit Hard- und Software, Recherchestrategien, Informationskompetenz und kollaboratives Arbeiten im Vordergrund. Neben praktischen Einblicken in die angewandten Methoden widmen wir einen Teil des Vortrags der Frage, welchen Beitrag die Informationswissenschaft zu aktuellen Herausforderungen wie Flucht und Migration, Digital- und Informationskompetenz und Gender leisten kann.
Anwenderszenarien-Social-Software_2011-twenty_oneTwentyOne AG
Das zweite Referat vertieft den Einsatz von Social Software im Unternehmen und konzentriert sich auf alltägliche Anwenderszenarien für den vernetzten "sozialen" Arbeitsplatz. Als Beispiel für die technische Umsetzung nutzt Anja Wittenberger dabei die IBM Lotus Palette und zeigt die mögliche Integration und Verschmelzung der Produkte am zukünftigen SOCIAL-Arbeitsplatz. Zudem wird ein exemplarisches Projektvorgehen vorgestellt, welches über die Technologie hinaus auch die Dimensionen Organisation, Kultur und Prozesse in die Einführungsszenarien von Social Software einbezieht.
Enterprise 2.0 – Zehn Einblicke in den Stand der EinführungCentrestage
In dieser Studie werden auf Basis von 72 Fallstudien aus Deutschland, Österreich und der Schweiz der Stand der Einführung von Enterprise 2.0 anhand von zehn Themen untersucht:
* Reifegrad von Enterprise 2.0 in den Unternehmen
* Enterprise 2.0 im strategischen Kontext
* Ziel von Enterprise 2.0-Initiativen
* Der technologische Kern von Enterprise 2.0
* Anbieter von Enterprise 2.0-Werkzeugen
* Enterprise 2.0 in der Unternehmenspraxis
* Reichweite des Einsatzes von Enterprise 2.0-Werkzeugen
* Funktionalitäten von Enterprise 2.0-Werkzeugen
* Einführungsstrategie
* Rechtliche und soziale Rahmenbedingungen eines Enterprise 2.0-Projektes
Ganzheitlicher Ansatz zur Etablierung einer virtuellen Organisation, inkl. Sofortmaßnahmen für die schnelle Überführung von physischer in virtuelle Zusammenarbeit und einer Kontroll- in eine ergebnisorientierte Vertrauenskultur.
Handout zum Webinar: Kennen, Können, Wollen - Office 365 erfolgreich einführen
Oliver Chaudhuri, Leiter Team Communications & Mitglied der Geschäftsleitung, zeigt einmal ganz konkret, welche Bausteine zu einer gelungenen Launch-Kampagne gehören, wie Hürden auf dem Weg zu Kollaboration & Interaktion umgangen werden können und wie die produktive Zusammenarbeit angeregt wird.
Über HIRSCHTEC: https://hirschtec.eu/
11 Themen – 11 Workshops - 2 Tage: die Praxistage Interne Kommunikation 2.0 finden am 24./25. März in Frankfurt statt. Einen Überblick über Praxis Cases und Workshops, Referenten und Themen finden Sie in dieser Broschüre.
magnifisent - Organisiere dich und dein Leben
Halte fest – durch Text, Bild oder Ton – was dich beschäftigt und organisiere dich und dein Leben auf vielfältige Art. Magnifisent is a tool about keeping things to build and run anything you can imagine. Bring your things to life with work-faces that show just how awesome organizing can be.
Ähnlich wie Skill Change: Welche "Digitalen Kompetenzen" brauchen wir bei der Post (20)
Agile is not a mindset: Wie being agile wirklich gelingtJoël Krapf
Agile is not a mindset – Wie Being Agile wirklich gelingt!
Viele Unternehmen haben die Reise in die Agilität angetreten. Doch die meisten Stellen fest: Der Schritt von Doing zu Being agile ist die grosse Herausforderung.
Vielfach wird behauptet, Agilität ist einfach ein Mindset. Doch das greift nicht nur zu kurz, sondern es hilft auch nicht zu verstehen, wie nun dieser anspruchsvolle Schritt von Doing zu Being Agile gelingt.
Dieser Vortrag zeigt an konkreten Beispielen auf, wie eine agile Transformation nicht beim Doing Agile stecken bleibt. Es werden spezifische Massnahmen aufgezeigt, die getroffen wurden, damit sich "Being Agile" als Kultur entwickelt.
Was lernen die Zuhörer*innen in dem Vortrag?
Warum der Schritt von Doing zu Being Agile für jede Transformation der anspruchsvollste ist.
Warum Agilität kein Mindset, sondern eine Kultur ist
Wie der Schritt von Doing zu Being agile tatsächlich gelingt
Konkrete Beispiele und Massnahmen aus der Praxis, um diesen Schritt von Doing zu Being agile auch zu machen
Manage Agile Konferenz - Wie wir ein eigenes Framework entwickelten und warum...Joël Krapf
Die Migros ist zwar die grösste Arbeitgeberin der Schweiz, doch eigentlich ist sie ein Verbund von kleinen Organisationen. Rund 100'000 Mitarbeitende arbeiten in rund 100 verschiedenen Unternehmen innerhalb der Gruppe. Wie viele andere auch, hat die Migros vor nicht allzu langer Zeit eine agile Reise gestartet. Nach erstem Anfangserfolg wurde ein erster Versuch gestartet, diese Reise zu beschleunigen und zu skalieren. Hierfür wurde ein eigenes "Playbook" entwickelt. Das sogenannte Migros Ways-of-Working (WoW) für Agilität. Doch das WoW hat nicht zu einem Wow-Erlebnis geführt, vielmehr hat es politische Graben verstärkt. Im Vortrag wird aufgezeigt, weshalb zuerst ein eigenes Playbook erarbeitet wurde sowie was aus dem F.A.I.L gelernt wurde, um nun seit rund einem Jahr auf einer sehr erfolgreichen agilen Reise zu sein
What HR departments can do to stay relevantJoël Krapf
Agile Transformations have a significant impact on the relevance of HR. Here are five trends that undermine HR activities - and five solutions what HR can do to retain its relevance
Agilität in der Praxis - FHNW Psychologie kompaktJoël Krapf
Immer mehr. Immer besser. Immer schneller.
Viele von uns erleben derzeit am Arbeitsplatz, dass die Anforderungen stetig zunehmen. Seit mehreren Jahren schon wird Agilität als ein Ansatz propagiert, um nicht nur diese Anforderung besser erfüllen zu können, sondern auch noch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern. In diesem Webinar zeigt Dr. Joël Krapf, was Agilität tatsächlich bieten kann und beleuchtet dabei auch die Schattenseiten dieses Ansatzes.
Agile Organisation in 23 Tagen schrittweise eingeführtJoël Krapf
Joël berichtet darüber, wie bei der grössten Arbeitgeberin der Schweiz (über 100'000 Mitarbeitende) eine agile Organisation schrittweise eingeführt wurde – in 23 Tagen.
Klingt zwar paradox, ist aber so. Joël teilt seine Erfahrung, wie ein alternatives Organisationsdesign schrittweise eingeführt wurde, was innerhalb dieser ersten 23 Tagen passierte und was danach folgte
Lean-Agile Journey @ Migros - Mit kleinen Schritten zu grossen VeränderungenJoël Krapf
Es ist Anfang Juni 2020 und wegen Corona sind die meisten Mitarbeitenden der Group IT der Migros im Home Office. So auch Joël Krapf und Martin Wechsler, CIO der Migros. Joël führt Martin in die laufenden Transformationsinitiativen ein und erklärt ihm, wie diese über OKR gesteuert werden. Martin hört aktiv zu. Am Ende der Präsentation folgt eine Frage, die den Startschuss zur skalierten Agilität auslöst: «Ich weiss, diese Initiativen befassen sich alle mit Management & Transformationsthemen. Da wird keine Software entwickelt. Wäre es trotzdem möglich, dass wir daraus den ersten Agile Release Train (ART) der Migros-Geschichte machen?». Joël’s naive Antwort: «In rund 4 Wochen haben wir einen Tag für die OKR-Planung reserviert. Diesen Tag können wir nutzen, um mit einem PI Planning zu starten.»
In seinem Vortrag lässt Joël die bisherige Reise in die skalierte Agilität Revue passieren. Dabei fasst er die 5 wichtigsten Learnings zusammen, so dass sich andere auf eine ähnliche Reise begeben können.
Was lernen die Zuhörer:innen in dem Vortrag? Starte mit einem F.A.I.L. und betone die Wichtigkeit von Continuous Learning
Stelle sicher, dass jedes Team einen «Servant Leader» hat, um die Veränderung mit den Teammitglieder zu verankern
Widerstehe der Versuchung, alles sofort und auf ein Mal bereits gut machen zu wollen
Habe eine Transformation-Roadmap und fokussiere auf die Verankerung der wirkungsvollsten Massnahmen (max. 3)
Nutze systeminhärente Feedbackloops, damit sich Beteiligte selbstständig verbessern können & wollen
Die Transformationsreise der Migros – ein Erfahrungsbericht mit geplanten und...Joël Krapf
1) Agilität ist eine Business-Kompetenz, die alle Betrifft
1.1) Nicht das Zielbild ist wichtig, sondern die gemeinsame Erarbeitung
1.2) Agilität muss überall umgesetzt werden. Das «Wie» ist überall anders
1.3) Starte mit bestehenden Frameworks, um theoretische Diskussionen zu vermeiden
2) Nur kleine Schritte führen zu grossen Veränderungen
2.1) Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht
2.2) Verhindere Perfektion, um von Anfang an eine Lernkultur zu etablieren
2.3) Starte mit Doing Agile und erkläre immer wieder das «Warum»
Von 0 auf agil in 23 Tagen - 5 Learnings für eine erfolgreiche TransformationJoël Krapf
Der Titel sagt eigentlich alles: Von 0 auf agil in 23 Tagen.
Ich werde in meinem Vortrag drei Dinge aufzeigen,
- wie wir in 23 Tagen bei der Migros eine agile Organisation aufgebaut haben.
- Wie wir diesen Erfolg genutzt haben, um Agilität weiter zu skalieren
- Was wir bisher gelernt haben
Lean-Agile Journey @ Migros - Mit kleinen Schritten zu grossen VeränderungenJoël Krapf
Vorstellung der lean-agile Journey @ Migros - wie mit kleinen Schritten grosse Veränderungen erzielt werden können.
Als Keynote bei der jährlichen Konferenz der Agilist. Kooperative. - https://www.agilist.ch/agilist-live-2021/
Lean-Agile Journey @ Migros - Mit kleinen Schritten zu grossen Veränderungen
Skill Change: Welche "Digitalen Kompetenzen" brauchen wir bei der Post
1. Bilder einfügen:
«Post-Menü > Bild»
Weitere Bilder unter
www.brandingnet.ch
Technische Angaben
Bildgrösse:
Vollflächig
B 33,87 cm x H 19,05 cm
entsprechen
B 2000 Pixel x H 1125
Pixel
Auflösung 150 dpi
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SKILL CHANGE
WELCHE DIGITALEN
KOMPETENZEN BRAUCHEN
WIR BEI DER POST?
JOËL KRAPF, PERSONAL- & ORGANISATIONSENTWICKLUNG
2. Seite 213.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
WELCHE DIGITALEN KOMPETENZEN BRAUCHEN WIR BEI DER POST?
INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
HOW
WHAT
WHY
Digitale
Transformation
Netzwerk-
ökonomie
Veränderte
Anforderungen
WHYHOWWHAT
Organisation
Individuum
3. Seite 313.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
«WARUM»
4. Seite 413.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
WARUM DIGITALE KOMPETENZEN?
DIGITALE TRANSFORMATION UND NETZWERKÖKONOMIE
Digitale Transformation
Netzwerkökonomie
Innovations- und
Veränderungsdruck
Auflösende
Organisations-
grenzen
Kompetenzarbeit
anstatt
Wissensarbeit
Disruption
Geschäftsmodell
(Everything as a
Service)
Veränderte
Arbeitsumgebung
(Digital Workplace)
Kompetenz zur
kontinuierlichen
Anpassung
Koordination der
Kompetenzen
Dynamische
Kompetenz-
anforderungen
Kompetenzen zur
«digitalen»
Arbeitsweise
«anspruchsvolle»
Handlungs-
kompetenzen
Quelle: Krapf (2017). https://uhh.de/rc2ki
Internet of Things Cloud Computing
Künstliche
Intelligenz &
Machine Learning
Big Data Analytics
Augmented-/ Virtual
Reality
5. Anforderungen
Markt
(t+1)
Anforderungen
Markt
(t+2)
Anforderungen
Markt
(t+3)
Seite 5
DIE GRUNDSÄTZLICHE HERAUSFORDERUNG IST DAS ERKENNEN DER
TATSÄCHLICHEN, SICH STETS WANDELNDEN ANFORDERUNGEN
13.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
IST SOLL
Skill Change im digitalen Zeitalter ist nicht (nur) etwas, das wir heute tun müssen und das dann erledigt ist. Wir werden in Zukunft unsere
Kompetenzen permanent verändern müssen, um den Anforderungen im sich ständig wandelnden Markt gerecht werden zu können.
Ist-
Kompetenzen
Post
Anforderungen
Markt
(t+1)
Soll-
Kompetenzen
Post
(t+1)
Soll-
Kompetenzen
Post
(t+2)
Soll-
Kompetenzen
Post
(t+3)
Anforderungen
Markt
(t+2)
Anforderungen
Markt
(t+3)
6. Seite 613.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
«WIE»
7. Seite 713.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
DIGITALE KOMPETENZEN ZUM UMGANG MIT DIGITALER TRANSFORMATION
ZWEI HANDLUNGSEBENEN MIT JE ZWEI GESTALTUNGSDIMENSIONEN
Organisation
Was muss die Organisation
zwingend haben, damit die
Mitarbeitenden kompetent mit
digitalen Tools umgehen
können?
Was muss die Organisation
zwingend haben, damit die
Mitarbeitenden in der
digitalen Welt kompetent
funktionieren bzw. wirksam
sein können?
(IT-)Infrastruktur Agilität
Was brauchen die
Mitarbeitenden, um mit
digitalen Tools kompetent
umgehen zu können?
Was brauchen die
Mitarbeitenden, um in der
digitalen Welt kompetent
funktionieren respektive
wirksam sein zu können?
Digitale Tools Digitale Welt
Individuum
8. Seite 813.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
«WAS»
Ebene Individuum
9. Seite 913.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
EBENE INDIVIDUUM
DEFINITION DIGITALE KOMPETENZEN
Was brauchen die Mitarbeitenden, um mit digitalen
Tools kompetent umgehen zu können?
Was brauchen die Mitarbeitenden, um in der digitalen
Welt kompetent funktionieren respektive wirksam sein können?
Digitale Tools Digitale Welt
Mit digitalen
Informationen
umgehen
Digitale
Inhalte
erstellen
Sicherheit
gewährleisten
Quelle: Anlehnung an Meier (2016); Ferrari (2012); Ferrari, Punie & Brecko (2013) Quelle: in Anlehnung an World Economic Forum (WEF). (2015)
Schlüsselkompetenzen
• Informationskompetenz
• Kommunikations-
kompetenz
• Kooperationskompetenz
• Kreativität
• Kritisches- und
vernetztes Denken
• Problemlösungs-
kompetenz
• Lernkompetenz
• Feedback- und
Reflexionskompetenz
Persönlichkeits-
eigenschaften
• Offenheit für Neues
• Selbstorganisation
• Durchhaltevermögen
• Anpassungsfähigkeit
• Positives Menschenbild
• Offenheit für andere
Kulturen
Wirkungsvoll
digital
kommunizieren
Technische
Probleme
lösen
10. Kompetenz-
bereiche
Kompetenzen (Auswahl) Wichtigkeit* bei der
Post
Mit digitalen
Informationen
umgehen
Online (Intranet und Internet) Informationen/Quellen effektiv suchen und filtern 5.11
4.63Online Informationen/Quellen auf ihre Zuverlässigkeit und Richtigkeit bewerten 4.52
Online Informationen/Quellen speichern, abonnieren und Favoriten anlegen/aufrufen 4.25
Wirkungsvoll
digital
kommunizieren
Verschiedene digitale Geräte und Anwendungen für den Austausch mit andern und die Zusammenarbeit nutzen 4.56
4.27
Digitale Informationen/Inhalte mit anderen teilen und bearbeiten 4.32
Online-Profile im Internet/Intranet entwickeln, schützen und managen 3.78
Digitale Kommunikations-/Kooperationsmittel (oder -instrumente) der Situation angepasst verwenden 4.41
Digitale Inhalte
erstellen
Eigene Inhalte in verschiedenen Formen (z.B. PDF, Präsentationen, Blogs, Wikis, Communities) erstellen und
überarbeiten
3.81
4.11
Verfügbare Informationen verarbeiten und in eigene Inhalte integrieren 3.97
Rahmenbedingungen zur Nutzung von Online-Diensten kennen, verstehen und sachgerecht nutzen (z.B.
Nutzungsbestimmungen, AGBs, Verhaltensregeln)
4.26
Die Bedeutung der eigenen alltäglichen Tätigkeit im (digitalen) Leistungserstellungsprozess verstehen 4.40
Sicherheit
gewährleisten
Digitale Geräte und Daten gegen Angriffe und vor Gefahren schützen 5.28
4.97Gesundheitsrisiken der Nutzung digitaler Technologien und Geräte kennen und vermeiden 4.67
Risikobewusster Umgang und Bedienung mit digitalen Instrumenten (Geräte, Software) 4.87
Technische
Probleme lösen
Wissen, wo Lösungen für technische Probleme vorhanden sind, oder wer diese anbieten kann 4.94
4.46
Technische Probleme selbstständig identifizieren und lösen 3.97
Seite 10
ERGEBNISSE DER MITARBEITERBEFRAGUNG
KOMPETENZEN IM UMGANG MIT DIGITALEN TOOLS
13.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
Quelle: Erhebung bei der Post im April 2017; Modell in Anlehnung an Meier (2016). https://www.scil-blog.ch/blog/2016/11/10/digitale-transformation-und-ld-beitrag-zum-zgp-symposium-am-02-11-2016-in-zuerich/
*bereichsübergreifende Erhebung April 2017 (n=3095); 1=überflüssig, 6=unverzichtbar
11. Seite 1113.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
EBENE INDIVIDUUM - DIGITALE KOMPETENZEN
ERGEBNIS DIGITALE TOOLS
Was brauchen die Mitarbeitenden, um mit digitalen
Tools kompetent umgehen zu können?
Digitale Tools
Quelle: Anlehnung an Meier (2016); Ferrari (2012); Ferrari, Punie & Brecko (2013)
Mit digitalen
Informationen
umgehen [4.63]
Digitale
Inhalte
erstellen
[4.11]
Sicherheit
gewährleisten
[4.97]
Wirkungsvoll
digital kommunizieren
[4.27]
Technische
Probleme
lösen [4.46]
12. Kompetenz-
bereiche
Kompetenzen (Auswahl) Wichtigkeit* bei der Post
Persönlichkeits-
eigenschaften
Offenheit für Neues: Neugierig und mutig sein, neue Dinge auszuprobieren, Fehler zulassen, Risiken abschätzen
können
5.06
4.84
Selbstorganisation: Eigenständig Dinge anpacken und gestalten, sie mit Eigenenergie und Eigenverantwortung
weitertreiben
4.78
Durchhaltevermögen: An Dingen dran bleiben, auch bei (inneren) Widerständen, Konflikten oder Unsicherheiten 4.71
Anpassungsfähigkeit: Auf Dinge, die sich verändern, positiv reagieren und konstruktiv damit umgehen 4.97
Positives Menschenbild: Vertrauen in andere Menschen haben, Verantwortung übernehmen und übergeben 4.86
Offenheit für andere Kulturen: Angemessen auf unterschiedliche Menschen und ihre verschiedenen Hintergründen
reagieren
4.64
Schlüssel-
kompetenzen
Informationskompetenz: Mit Informationen kompetent umgehen können (Beschaffung, Verarbeitung, etc.) 4.84
4.61
Kommunikationskompetenz: Rechtzeitig und präzise kommunizieren können 4.88
Kooperationskompetenz: In wechselnden Arbeitsgruppen einen positiven Beitrag leisten können 4.55
Kreativität: Immer wieder neue, originelle Dinge kreieren können 4.12
Kritisches/vernetztes Denken: Gewohnheiten und Grundannahmen hinterfragen und (fremde) Dinge verknüpfen 4.45
Problemlösungskompetenz: Komplexe Probleme eigenständig lösen können und dabei den Mut und die Neugierde
zum Experimentieren haben
4.46
Lernkompetenz: Selbstständig und fortlaufend neue Dinge lernen wollen und können, um sich so an Veränderungen
anpassen zu können
4.87
Feedback- und Reflexionsfähigkeit: Verhalten und Zustände offen ansprechen, diskutieren und reflektieren können 4.74
Seite 12
ERGEBNISSE DER MITARBEITERBEFRAGUNG
KOMPETENZEN IN EINER DIGITALEN WELT
13.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
Quelle: Erhebung bei der Post im April 2017; Modell in Anlehnung an World Economic Forum (WEF). (2015). New Vision for Education: Unlocking the Potential of Technology. Genf: WEF
*bereichsübergreifende Erhebung April 2017 (n=3095); 1=überflüssig, 6=unverzichtbar
13. FAZIT: INTEGRIERTES MODELL MIT BEIDEN KOMPETENZ-DIMENSIONEN
VERKNÜPFUNG VON «DIGITALE TOOLS» UND «DIGITALE WELT»
Seite 1313.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
Persönlichkeitseigenschaften
Schlüsselkompetenzen
Digitale
Tools
Offenheit
für Neues
Anpassungs-
fähigkeit
Positives
Menschenbild
Selbst-
organisation
Durchhalte-
vermögen
Offenheit
für andere
Kulturen
Kommunikations-
kompetenz
Lernkompetenz
Feedback-
und
Reflexions-
fähigkeit
Kooperations
-kompetenz
Informations
-kompetenz
Problem-
löse-
kompetenz
Kritisches /
vernetztes
Denken
Kreativität
«The Big 7»
• Kommunikationskompetenz [4.88]
• Lernkompetenz [4.87]
• Informationskompetenz [4.84]
• Feedback- und Reflexionsfähigkeit [4.74]
Schlüsselkompetenzen
• Offenheit für Neues [5.06]
• Anpassungsfähigkeit [4.97]
• Positives Menschenbild [4.86]
Persönlichkeitseigenschaften
14. NormativStrategischOperativ
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PROVISORISCHE WEITERENTWICKLUNG:
DIGITALE KOMPETENZEN FÜR DAS «GANZE SPEKTRUM»
Digitale
Postprodukte
anwenden und
den Kunden
erklären
Kompetenzen
im Umgang
mit Digitalen
Tools
IT-Infrastruktur
Strategisch notwendige
Kompetenzen der Mitarbeitenden
(funktions- und
geschäftsbereichspezifisch)
Strategisches Controlling des
Personalbedarfs
Persönlichkeits
eigenschaften
und Schlüssel-
kompetenzen
in der Digitalen
Welt
Agilität
IndividuumOrganisation
Digitale
Führungs-
kompetenzen
(Leadership
Kompass)
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«WAS»
Ebene Organisation
(Gestaltungsdimension Agilität)
16. Seite 16
AGILITÄT ZUM ERFOLGREICHEN UMGANG IN EINER VUCA-WELT
FÄHIGKEIT ZUM EFFIZIENTEN UND EFFEKTIVEN WANDEL
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Agilität ist die
Fähigkeit zum
effizienten und effektiven
Wandel
Reaktiv:
Bei Eintreten
unerwarteter bzw. nicht
vorhersehbarer
Ereignisse
Proaktiv:
Durch Initiierung bzw.
Selbstauslösung des
Wandels
Dynamische Stabilität Wandel als Chance
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GESTALTUNGSFELDER DER AGILITÄT
LERNKULTUR ALS INTEGRATIVER STELLHEBEL FÜR DIE AGILITÄT
Quelle: Krapf (2017). https://uhh.de/rc2ki
Aber:
Lernkultur als integrativer Kulturaspekt
Kultur als kollektivierte Handlungs- und
Wahrnehmungsmuster
Eine «agilitätsförderliche» Kultur umfasst alle
«Praktiken» und «Wahrnehmungen», die ein
Kollektiv agiler machen
Es gibt nicht die eine richtige Kultur. Jedes
System muss für sich zweckmässige
«Praktiken» erarbeiten
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LERNKULTUR ALS INTEGRATIVER KULTURASPEKT DER AGILITÄT
«WENN NICHT BALD EINE WEICHE KOMMT, SIND WIR VERLOREN»
Was müssen die beiden Lernen?
«Exploit»/Effizienz
=
schneller Laufen
«Explore»/Effektivität
=
anders Laufen
Agilität bedingt die Fähigkeit, schneller und besser zu «laufen».
Hierfür braucht es eine entsprechende (Lern-)Kultur
https://joel-krapf.com/2017/04/06/was-fuer-eine-kultur-braucht-eine-agile-organisation/
19. Seite 1913.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
WELCHE LERNKULTUR UNTERSTÜTZT DIE AGILITÄT?
«DLOQ» (MARSICK/WATKINS) ALS GRUNDLAGE ZUM WEITERDENKEN
Continuous Learning
Kontinuierliches Lernen des
Einzelnen
Empowerment
Befähigung zur Erreichung
einer kollektiven Vision
System Connection
Ganzheitliche Betrachtung der
Organisation
Dialogue & Inquiry
Austausch zum individuellen
und kollektiven Lernen
Team Learning
Teamlernen zur
Kollektivierung des Wissens
und Lernens
Embedded Systems
Systeme, die das
Lernen unterstützen
Strategic Leadership
Lernförderliche
Führungsarbeit
Quelle: Watkins & Marsick (1999). http://www.partnersforlearning.com/instructions.html
20. VON DER WISSENSCHAFT FÜR DIE PRAXIS
SKALIERUNG DURCH TEAMWORKSHOPS
13.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11 Page 20
Grundlagenausder
Wissenschaft
(Doktorarbeit)
Theoretische
Grundlage:
Vertiefte
Literaturanalyse
Systematische
Ist-Analyse:
ausgiebige
Erhebungen
«Erforschung»
von Massnahmen:
Lösungen für die
Probleme finden
Erarbeitung der
Handlungsfelder:
Co-Creation mit
Teams
Übersetzungindie
Praxis
(Teamentwicklung)
Teamspezifische
Massnahmen:
Modularisierung
nutzen
Pragmatische
Ist-Analyse:
Reflexionsimpulse
durch Interaktion
Erarbeitung der
Handlungsfelder:
Co-Creation mit
Team
Teamworkshop
21. Seite 2213.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
EXEMPLARISCHES ERGEBNIS AUS EINEM TEAMWORKSHOP
TEAMSPEZIFISCHE HANDLUNGSFELDER
Prioritäre Handlungsdimensionen
Empowerment
Massnahmenkatalog
• Gemeinsamer Nenner des
Lernens
• Kompetenzplattform
• Coach als Unterstützer des
kontinuierlichen Lernens
• Rollenverständnis der
«Labbies»
• Manifest erklären /
einfordern
Reflexionsinstrument zur selbstständigen Entwicklung der Lernkultur
System ConnectionEmbedded Systems Dialogue & Inquiry
Prioritäre Handlungsfelder
Rollenverständnis &
Kompetenzcenter
Inhaltliche GemeinsamkeitCommunity Management Interaktion
• Die interne Community
aufbauen
• «Ice Breaker» im
Community Management
• Community Management
institutionalisieren
• Community first! Community
fördern «was machst du so»
Fragen
• Lessons Learned
(gegenseitig helfen,
Kompetenzen teilen)
• Austausch als alltägliches
«Instrument» etablieren /
wahrnehmen
• Feedback (Meinung anderer,
gegenseitig helfen)
• Gemeinsamkeiten der Arbeit
im Espace Lab finden und
«Herausstellen»
• Parallelen (in Projekten)
suchen / identifizieren
22. «Tätig werden»
3.
Aktivität (10’):
• In der Gruppe werden allfällige
Sofortmassnahmen beschlossen
• In der Gruppe werden allfällige
Handlungsbedarfe definiert und
abgemacht, wann und in welchem
Rahmen diese angegangen werden
Seite 2313.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
REFLEXIONSINSTRUMENT ZUR LERNKULTURENTWICKLUNG
BEGLEITMASSNAHME ZUR SELBSTSTÄNDIGEN LERNKULTURENTWICKLUNG
«Blick zurück»
1.
Aktivität (10’)
• Jedes Teammitglied äussert sich der
Reihe nach, wie es die
Lernkulturentwicklung in der
zurückliegenden Etappe erlebt hat
(auf einer Skala von 1 – 10)
• Redezeit: max. 1’ pro Teammitglied
«Blick nach
vorne»
2.
Aktivität (10’)
• In der Gruppe wird diskutiert, was
zukünftig besser laufen muss
• Beispielfragen
• Was können wir tun, damit sich die
Situation verbessert?
• Was müssen wir tun, damit es
weiterhin so gut läuft?
• Wo werden wir zukünftig auf ein
Problem stossen, wenn wir so
weitermachen?
Regelmässig die Umsetzung der Massnahmen reflektieren (bspw. monatlich)
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«Fazit»
24. Seite 2513.09.2017 | Skill Change: Welche digitalen Kompetenzen braucht die Post? | Joël Krapf, P11
WELCHE DIGITALEN KOMPETENZEN BRAUCHEN WIR BEI DER POST?
INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
HOWWHYWHAT
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ANHANG
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Hinweis der Redaktion
Alle MW weichen signifikant voneinander ab
Alles signifikante Unterschiede (99% und deutlich höher) mit Ausnahme: Kritisches/Vernetztes Denken & Problemlösekompetenz sowie Kommunikation- vs. Lernkompetenz