Agilität wird als Antwort auf die Digitale Transformation gesehen. Lernkultur wiederum kann die Agilität positiv beeinflussen. In der Präsentation wird aufgezeigt, wie Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung angegangen werden kann. Zudem wird auf erste empirische Erkenntnisse eingegangen.
Skill Change: Welche "Digitalen Kompetenzen" brauchen wir bei der PostJoël Krapf
Im Rahmen des 4. Scil Community Days habe ich darüber berichtet, welche "Digitalen Kompetenzen" wir bei der Post auf individueller und organisationaler Ebene als wichtig erachten und wie wir deren Entwicklung in Angriff nehmen. Hierbei bin ich auch auf Agilität und auf meine in diesem Zusammenhang laufende Doktorarbeit zum Thema "Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung" eingegangen.
Regelmässig publiziert Dr. Joël Krapf zum Themen wie Kultur, Leadership oder auch Teamentwicklung. Die vorliegende Präsentation fasst 47 einfache Modelle zusammen, die Dr. Joël Krapf auf seinem Blog (www.joel-krapf.com) veröffentlicht hat
Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen TransformationJoël Krapf
Intelligente Maschinen übernehmen zunehmend routinisierbare Tätigkeitsfelder und werden dabei so ubiquitär wie heutige Technologie. Damit bleibt für den Menschen in Zukunft vornehmlich anspruchsvolle Arbeit, die gleichzeitig zum zentralen Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens wird. Da die Digitale Transformation die bestehende Dynamik noch beschleunigt, werden die Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie die Agilität der Organisation zur Existenzgrundlage
Agile Organisationsstruktur - Ein ÜberblickMarc Wagner
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt. Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
Agilität und Agile Transformation - 27 einfache ModelleJoël Krapf
Regelmässig publiziert Dr. Joël Krapf zum Themen wie Agilität, Agile Transformation oder auch agile Kultur. Die vorliegende Präsentation fasst 27 einfache Modelle zusammen, die Dr. Joël Krapf auf seinem Blog (www.joel-krapf.com) veröffentlicht hat
Kennst Du das:
Das Top Management zitiert Drucker und sagt „Culture eats Strategy for Breakfast“. In der Folge wird Kulturentwicklung als strategische Initiative lanciert und Du entwickelst Kulturprinzipien.
Aber verändern tut sich in der Organisation kaum etwas.
Nun kommt Covid-19
von einem Tag auf den anderen arbeiten wir im Home Office.
Wir nutzen virtuelle Kollaborationstools, die wir vorher nicht kannten
selbst beim Detailhändler halten wir uns plötzlich an Hygienevorschriften, die eigentlich bereits vor dem Corona-Virus galten.
Warum klappt das auf einmal? Joël Krapf zeigte an der PRE KONFERENZ ZUR LEAN, AGILE & SCRUM KONFERENZ 2020, wie „Culture Hacking“ funktioniert. Auch nach Corona.
CompanyReBuilding DayOne Workshop: "Goodbye to the old One"Marc Wagner
"Goodbye to the old One" - Start ReBuilding your Company with us today!
Wie gelingt es die eigenen Stärken zu nutzen und dabei gleichzeitig anpassungsfähige und innovationsfördernde Strukturen aufzubauen? Was sind konkrete Ansätze für neue Geschäftsmodelle? Womit lässt sich kurzfristig starten? Dies sind nur einige Fragen, die Sie wir gemeinsam mit Ihnen enlang unseres #CompanyReBuilding Ansatzes erarbeiten. Legen Sie den Grundstein für die digitale Transformation Ihres Unternehmens.
Für Anfragen stehen wir Ihnen gerne unter: marc.wagner@detecon.com bzw. volker.rieger@detecon.com zur Verfügung.
NEW WORK DETECON - HERLEITUNG, ANSATZ, REFERENZENMarc Wagner
„Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Alles was vernetzbar ist, wird vernetzt“. Daran hat Timotheus Höttges, CEO der Deutschen Telekom, wenn er über die digitale Zukunft befragt wird, keinen Zweifel. Große Umbrüche warten also auf die allermeisten Unternehmen, wenn sie ihre Prozesse,
aber auch ihre Arbeitsstrukturen fit machen wollen für den Einstieg in die digitale Welt. Und vielen sind die komplexen Dimensionen, vor denen sie stehen, gar nicht bewusst. Dies hat wesentliche Auswirkungen auf unsere Arbeit, die erforderlichen Fähigkeiten sowie insbesondere Art, wie wir erfolgreich zusammen arbeiten. Detecon beschäftigt sich seit 2013 intensiv mit dem Themenkomplex New Work und hat in der Präsentation sowohl eine Herleitung zur Bedeutung des Themas, als auch konkrete Umsetzungsansätze sowie Referenzbeispiele aufgeführt. Bei Rückfragen gerne an die Autoren: Marc Wagner (marc.wagner@detecon.com) oder Lars Attmer (lars.attmer@detecon.com) wenden.
Skill Change: Welche "Digitalen Kompetenzen" brauchen wir bei der PostJoël Krapf
Im Rahmen des 4. Scil Community Days habe ich darüber berichtet, welche "Digitalen Kompetenzen" wir bei der Post auf individueller und organisationaler Ebene als wichtig erachten und wie wir deren Entwicklung in Angriff nehmen. Hierbei bin ich auch auf Agilität und auf meine in diesem Zusammenhang laufende Doktorarbeit zum Thema "Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung" eingegangen.
Regelmässig publiziert Dr. Joël Krapf zum Themen wie Kultur, Leadership oder auch Teamentwicklung. Die vorliegende Präsentation fasst 47 einfache Modelle zusammen, die Dr. Joël Krapf auf seinem Blog (www.joel-krapf.com) veröffentlicht hat
Generatives Kompetenzmanagement zur Digitalen TransformationJoël Krapf
Intelligente Maschinen übernehmen zunehmend routinisierbare Tätigkeitsfelder und werden dabei so ubiquitär wie heutige Technologie. Damit bleibt für den Menschen in Zukunft vornehmlich anspruchsvolle Arbeit, die gleichzeitig zum zentralen Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens wird. Da die Digitale Transformation die bestehende Dynamik noch beschleunigt, werden die Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie die Agilität der Organisation zur Existenzgrundlage
Agile Organisationsstruktur - Ein ÜberblickMarc Wagner
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt. Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
Agilität und Agile Transformation - 27 einfache ModelleJoël Krapf
Regelmässig publiziert Dr. Joël Krapf zum Themen wie Agilität, Agile Transformation oder auch agile Kultur. Die vorliegende Präsentation fasst 27 einfache Modelle zusammen, die Dr. Joël Krapf auf seinem Blog (www.joel-krapf.com) veröffentlicht hat
Kennst Du das:
Das Top Management zitiert Drucker und sagt „Culture eats Strategy for Breakfast“. In der Folge wird Kulturentwicklung als strategische Initiative lanciert und Du entwickelst Kulturprinzipien.
Aber verändern tut sich in der Organisation kaum etwas.
Nun kommt Covid-19
von einem Tag auf den anderen arbeiten wir im Home Office.
Wir nutzen virtuelle Kollaborationstools, die wir vorher nicht kannten
selbst beim Detailhändler halten wir uns plötzlich an Hygienevorschriften, die eigentlich bereits vor dem Corona-Virus galten.
Warum klappt das auf einmal? Joël Krapf zeigte an der PRE KONFERENZ ZUR LEAN, AGILE & SCRUM KONFERENZ 2020, wie „Culture Hacking“ funktioniert. Auch nach Corona.
CompanyReBuilding DayOne Workshop: "Goodbye to the old One"Marc Wagner
"Goodbye to the old One" - Start ReBuilding your Company with us today!
Wie gelingt es die eigenen Stärken zu nutzen und dabei gleichzeitig anpassungsfähige und innovationsfördernde Strukturen aufzubauen? Was sind konkrete Ansätze für neue Geschäftsmodelle? Womit lässt sich kurzfristig starten? Dies sind nur einige Fragen, die Sie wir gemeinsam mit Ihnen enlang unseres #CompanyReBuilding Ansatzes erarbeiten. Legen Sie den Grundstein für die digitale Transformation Ihres Unternehmens.
Für Anfragen stehen wir Ihnen gerne unter: marc.wagner@detecon.com bzw. volker.rieger@detecon.com zur Verfügung.
NEW WORK DETECON - HERLEITUNG, ANSATZ, REFERENZENMarc Wagner
„Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Alles was vernetzbar ist, wird vernetzt“. Daran hat Timotheus Höttges, CEO der Deutschen Telekom, wenn er über die digitale Zukunft befragt wird, keinen Zweifel. Große Umbrüche warten also auf die allermeisten Unternehmen, wenn sie ihre Prozesse,
aber auch ihre Arbeitsstrukturen fit machen wollen für den Einstieg in die digitale Welt. Und vielen sind die komplexen Dimensionen, vor denen sie stehen, gar nicht bewusst. Dies hat wesentliche Auswirkungen auf unsere Arbeit, die erforderlichen Fähigkeiten sowie insbesondere Art, wie wir erfolgreich zusammen arbeiten. Detecon beschäftigt sich seit 2013 intensiv mit dem Themenkomplex New Work und hat in der Präsentation sowohl eine Herleitung zur Bedeutung des Themas, als auch konkrete Umsetzungsansätze sowie Referenzbeispiele aufgeführt. Bei Rückfragen gerne an die Autoren: Marc Wagner (marc.wagner@detecon.com) oder Lars Attmer (lars.attmer@detecon.com) wenden.
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONMarc Wagner
ReBuilding Learning ...
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Mit unserem Future Learning Ansatz als Bestandteil von #CompanyReBuilding gilt es Ihnen, Ihr Unternehmen in ein selbstlernendes Netzwerk zu transformieren und kontinuierliches Lernen in Ihrer Unternehmens DNA zu verankern - und dies entlang der Dimensionen Lern-Motivation, Lern-Fähigkeit und Lern-Umfeld.
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die aufgeführten Kontaktpersonen.
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei sind agile Strukturen Grundlage für unseren #CompanyReBuilding Ansatz. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt - vom agilen Manifest bis zur agilen Organisation.
Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
#ReBuildLearning - THE Detecon Academy (in Koop mit HUMOVO & DEC)Marc Wagner
Die Detecon Academy ist eine Plattform zur "Skalierung von Wissen", in der wir gemeinsam mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern Lernformate der Zukunft entwickeln. Die Academy bietet diverse, sehr erfolgreiche Lern- und Coachingformate an. Darunter u.a. Ambidexterie Coaching, CompanyReBuilding Canvas, Social Branding, Agile Thinking, New Work Coaching, #TRUST, Mindfullness Workshops, DeepWork Formate, Agile Readiness Check, Computational Thinking ... Dabei arbeiten wir eng mit unserem Detecon Engineering Center (DEC) in Berlin zusammen. Bei den Formaten setzen wir zudem auf einen Mix aus Präsenz (vor Ort / in unseren ausgezeichneten New Work Räumlichkeiten) und virtuellen, Microlearning Formaten, die wir gemeinsam mit unserem Partner HUMOVO anbieten. Die Lerninhalte werden dabei in Form von Knowledge-Nuggets zur Verfügung gestellt. Bei Interesse gerne direkt bei den aufgeführten Kontaktpersonen melden. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
Re-/UpSkill für Digitale Transformation - Ein FallbeispielJoël Krapf
Eine digitale Transformation braucht die notwendigen Skills. Hierfür hat das Departement Operations für die Migros eine Re-/UpSkill Roadmap entwickelt und umgesetzt
Ganzheitlicher Ansatz zur Etablierung einer virtuellen Organisation, inkl. Sofortmaßnahmen für die schnelle Überführung von physischer in virtuelle Zusammenarbeit und einer Kontroll- in eine ergebnisorientierte Vertrauenskultur.
Digital Transformation Expert: Digitale Kultur - Zukunft digital denkenJoël Krapf
1) Warum braucht es eine "digitale" Kultur?
2) Was ist überhaupt "Kultur"?
3) Was für eine "Kultur" macht uns erfolgreich?
4) Wie kann "Kultur" verändert werden?
5) Fallbeispiel "Corona": Culture Hack
In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Das Konzept der "Ambidextrie" (= Beidhändigkeit) ist aktuell in aller Munde und stellt eine Antwort des von Clayton Cristonson formulierten innovators dilemma dar. Dabei wird durch ein entsprechendes Steuerungsmodell sichergestellt, dass sowohl inkrementelle Verbesserungen des Kerngeschäftes (exploit) als auch radikale / disruptive Innovationen (explore) ermöglicht werden. Eine enorme Leadership Aufgabe, gilt es doch letztlich die bei der Umsetzung auftretenden Widersprüche nicht nur zu dulden, sondern aktiv zu fördern. Unsere Ambidextrie Einheit hat in mehr als 100 Workshops Leader & Teams bei der Abbildung von Ambidextrie begleitet. Dabei stehen nicht nur die konkrete organisatorische Verankerung, sondern insbesondere die individuelle Abbildung des Themas im Vordergrund. Das Coaching ist zudem integraler Bestandteil unseres CompanyReBuilding Portfolios. Für Rückfragen wenden Sie sidch bitte direkt an die in der Unterlage aufgeführten Kontaktpersonen: Malte von Hofe, Kevin Lussu, Marc Wagner
Birgit Mallow - Manage Agile 2016
Das erleben wir in der Praxis: Wir möchten uns im Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickeln, aber „Unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange und erzeugt viel Widerstand.
Aus meiner eigenen Erfahrung möchte ich deshalb einen einfachen Ansatz vorstellen, wie wir Kulturgestaltung verstehen, leicht und wirksam umsetzen und sogar „messen“ können. Und das mit einem Vorgehen, das einfach sehr gut zum agilen MindSet passt.
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
Agilität ist dieser Tage sehr beliebt. Wer seine Teams heute nach traditioneller Methodik aufstellt, erntet schon fast mitleidige Blicke nach dem Motto: “In welcher Zeit lebst du denn”. Fakt ist aber, dass Agile nicht klar definiert ist. Auch das Agile Manifesto bleibt eine Antwort schuldig. Diesem Umstand wollen wir im ersten Teil des Talks auf den Grund gehen und eine Definition von Agile herleiten.
Im 2. Teil des Talks wenden wir uns dem Management von Agilen Organisationen und Teams zu. Erstaunlicherweise sind die Informationen zum Thema Management in der Agilen Literatur recht dürftig. Welche Schlüsse ziehen wir daraus? Sind Manager in der Zeit selbstorganisierender Teams überflüssig? Oder definieren sich deren Aufgaben im agilen Kontext neu? Diesen und weiteren Fragen rund ums Agile Management geht Mischa Ramseyer in seinem Referat auf den Grund und gibt seine gesammelten Erfahrungen aus Agilen Transformationen der letzten 5 Jahre an seine Zuhörer weiter.
Nach dem Referat ist es möglich
- eine Definition von Agile zu liefern,
- die Aufgaben des Managements im Agilen Kontext aufzuzählen
- DEN Schlüsselerfolgsfaktor bei Agilen Transformationen zu benennen.
Employee Experience in action ... am Beispiel #MaX der Fiducia & GADMarc Wagner
"Employee Experience zeigt sich in einem Arbeitsumfeld,
in dem Mitarbeitende ihr Potenzial im Sinne des
Unternehmens und zum maximalen Kunden Mehrwert
optimal entfalten können." Es wird u.a. dargestellt, wie konkret die Umsetzung von Employee Experience im Kontext einer agilen Organisation erfolgt, was dabei zu beachten ist und welche Rolle Ambidextrie bei der Etablierung einer erfolgreichen People-Organisation spielt. Für Rückfragen gerne an die Autoren wenden (s. letzte Folie)
Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile ...Birgit Mallow
Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.
Was verbirgt sich hinter den Buzzwords #NewWork, #Agilität und #Ambidextrie und verbindet diese? Was haben diese mit der agilen Transformation der ATRUVIA (früher: Fiducia & GAD IT AG) zu tun? Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung? - lerne mehr in unserem Kurzimpuls "New Work in 20 Minuten ..."
Lean EAM 2020 - Was Flughöhen und Flugrouten mit Business Agilität zu tun habenBirgit Mallow
Wenn von Agilität und agiler Transformation die Rede ist, meint das in der Regel die Einführung agiler Arbeitsweisen auf Teamebene. Allerdings entstehen die wenigsten Produkte oder Services durch die Arbeit nur eines einzelnen Teams; in der Regel sind mehrere Teams an der Entwicklung komplexer Systeme beteiligt und wir brauchen echte Business Agilität. Um das organisatorisch zu bewältigen, wurden verschiedene Skalierungs-Frameworks entwickelt, die meist Scrum-basiert sind.
Das Denkmodell der Flight Levels ist Ansatz, der einen ganz individuellen Weg in eine lernende agile Organisation unterstützt. Wir wenden dazu agile Methoden und Prinzipien auf verschiedenen Arbeitsebenen in einer Organisation an: Von der operativen Team-Ebene über die Ende-Ende-Koordination ganzer Wertschöpfungsketten bis zur Strategischen Planung. Der Clou dabei ist, dass diese Arbeitssysteme der verschiedenen Flight Levels so miteinander verbunden werden, dass die Arbeit in sinnvollen Entities und Flugrouten über die Arbeitssysteme fliegt.
Birgit Mallow gibt einen Überblick über die Idee der Flight Levels von Dr. Klaus Leopold und erste eigene Erfahrungen damit.
Projekte können schief gehen. Oftmals liegt das aber gar nicht an den neuartigen oder besonders herausfordernden Aufgaben. Im Gegenteil, häufig hört man am Ende eines solchen Projektes jemanden sagen: „Das hätte ich dir sagen können. Hättest du mich mal gefragt.“ Das schlimme daran ist, dieser jemand ist gar nicht so weit von uns entfernt. Vielleicht ist es ein Chef, ein Kollege oder gar ein Mitglied des Projektteams. Also warum laufen wir immer wieder in die gleichen Fallen, in die bereits andere vor uns hineingetappt sind? Warum lernen wir so selten aus den Fehlern anderer? Und warum können uns selbst Lessons Learned Meetings nicht vor solchen Fehlern bewahren?
Der Präsentation „Lessons Learned – Muss das sein?!“ fasst wesentliche Erkenntnisse zum Wissensmanagement in Projekten aus Forschung und Praxis zusammen. Es wird auf die Bedeutung der Lessons Learned Sessions eingegangen und wie man Teammitglieder dazu motivieren kann, mit ihren Beiträgen das Wissen im Unternehmen zu erhalten. Gegen die häufig unter den Teilnehmern solcher Lessons Learned Meetings zu spürende Unlust wird im Vortrag auf eine Sammlung verschiedener, innovativer Methoden eingegangen, welche nicht nur zur Wissensteilung motivieren sollen, sondern auch Spaß machen.
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONMarc Wagner
ReBuilding Learning ...
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Mit unserem Future Learning Ansatz als Bestandteil von #CompanyReBuilding gilt es Ihnen, Ihr Unternehmen in ein selbstlernendes Netzwerk zu transformieren und kontinuierliches Lernen in Ihrer Unternehmens DNA zu verankern - und dies entlang der Dimensionen Lern-Motivation, Lern-Fähigkeit und Lern-Umfeld.
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die aufgeführten Kontaktpersonen.
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei sind agile Strukturen Grundlage für unseren #CompanyReBuilding Ansatz. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt - vom agilen Manifest bis zur agilen Organisation.
Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
#ReBuildLearning - THE Detecon Academy (in Koop mit HUMOVO & DEC)Marc Wagner
Die Detecon Academy ist eine Plattform zur "Skalierung von Wissen", in der wir gemeinsam mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern Lernformate der Zukunft entwickeln. Die Academy bietet diverse, sehr erfolgreiche Lern- und Coachingformate an. Darunter u.a. Ambidexterie Coaching, CompanyReBuilding Canvas, Social Branding, Agile Thinking, New Work Coaching, #TRUST, Mindfullness Workshops, DeepWork Formate, Agile Readiness Check, Computational Thinking ... Dabei arbeiten wir eng mit unserem Detecon Engineering Center (DEC) in Berlin zusammen. Bei den Formaten setzen wir zudem auf einen Mix aus Präsenz (vor Ort / in unseren ausgezeichneten New Work Räumlichkeiten) und virtuellen, Microlearning Formaten, die wir gemeinsam mit unserem Partner HUMOVO anbieten. Die Lerninhalte werden dabei in Form von Knowledge-Nuggets zur Verfügung gestellt. Bei Interesse gerne direkt bei den aufgeführten Kontaktpersonen melden. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
Re-/UpSkill für Digitale Transformation - Ein FallbeispielJoël Krapf
Eine digitale Transformation braucht die notwendigen Skills. Hierfür hat das Departement Operations für die Migros eine Re-/UpSkill Roadmap entwickelt und umgesetzt
Ganzheitlicher Ansatz zur Etablierung einer virtuellen Organisation, inkl. Sofortmaßnahmen für die schnelle Überführung von physischer in virtuelle Zusammenarbeit und einer Kontroll- in eine ergebnisorientierte Vertrauenskultur.
Digital Transformation Expert: Digitale Kultur - Zukunft digital denkenJoël Krapf
1) Warum braucht es eine "digitale" Kultur?
2) Was ist überhaupt "Kultur"?
3) Was für eine "Kultur" macht uns erfolgreich?
4) Wie kann "Kultur" verändert werden?
5) Fallbeispiel "Corona": Culture Hack
In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Das Konzept der "Ambidextrie" (= Beidhändigkeit) ist aktuell in aller Munde und stellt eine Antwort des von Clayton Cristonson formulierten innovators dilemma dar. Dabei wird durch ein entsprechendes Steuerungsmodell sichergestellt, dass sowohl inkrementelle Verbesserungen des Kerngeschäftes (exploit) als auch radikale / disruptive Innovationen (explore) ermöglicht werden. Eine enorme Leadership Aufgabe, gilt es doch letztlich die bei der Umsetzung auftretenden Widersprüche nicht nur zu dulden, sondern aktiv zu fördern. Unsere Ambidextrie Einheit hat in mehr als 100 Workshops Leader & Teams bei der Abbildung von Ambidextrie begleitet. Dabei stehen nicht nur die konkrete organisatorische Verankerung, sondern insbesondere die individuelle Abbildung des Themas im Vordergrund. Das Coaching ist zudem integraler Bestandteil unseres CompanyReBuilding Portfolios. Für Rückfragen wenden Sie sidch bitte direkt an die in der Unterlage aufgeführten Kontaktpersonen: Malte von Hofe, Kevin Lussu, Marc Wagner
Birgit Mallow - Manage Agile 2016
Das erleben wir in der Praxis: Wir möchten uns im Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickeln, aber „Unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange und erzeugt viel Widerstand.
Aus meiner eigenen Erfahrung möchte ich deshalb einen einfachen Ansatz vorstellen, wie wir Kulturgestaltung verstehen, leicht und wirksam umsetzen und sogar „messen“ können. Und das mit einem Vorgehen, das einfach sehr gut zum agilen MindSet passt.
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
Agilität ist dieser Tage sehr beliebt. Wer seine Teams heute nach traditioneller Methodik aufstellt, erntet schon fast mitleidige Blicke nach dem Motto: “In welcher Zeit lebst du denn”. Fakt ist aber, dass Agile nicht klar definiert ist. Auch das Agile Manifesto bleibt eine Antwort schuldig. Diesem Umstand wollen wir im ersten Teil des Talks auf den Grund gehen und eine Definition von Agile herleiten.
Im 2. Teil des Talks wenden wir uns dem Management von Agilen Organisationen und Teams zu. Erstaunlicherweise sind die Informationen zum Thema Management in der Agilen Literatur recht dürftig. Welche Schlüsse ziehen wir daraus? Sind Manager in der Zeit selbstorganisierender Teams überflüssig? Oder definieren sich deren Aufgaben im agilen Kontext neu? Diesen und weiteren Fragen rund ums Agile Management geht Mischa Ramseyer in seinem Referat auf den Grund und gibt seine gesammelten Erfahrungen aus Agilen Transformationen der letzten 5 Jahre an seine Zuhörer weiter.
Nach dem Referat ist es möglich
- eine Definition von Agile zu liefern,
- die Aufgaben des Managements im Agilen Kontext aufzuzählen
- DEN Schlüsselerfolgsfaktor bei Agilen Transformationen zu benennen.
Employee Experience in action ... am Beispiel #MaX der Fiducia & GADMarc Wagner
"Employee Experience zeigt sich in einem Arbeitsumfeld,
in dem Mitarbeitende ihr Potenzial im Sinne des
Unternehmens und zum maximalen Kunden Mehrwert
optimal entfalten können." Es wird u.a. dargestellt, wie konkret die Umsetzung von Employee Experience im Kontext einer agilen Organisation erfolgt, was dabei zu beachten ist und welche Rolle Ambidextrie bei der Etablierung einer erfolgreichen People-Organisation spielt. Für Rückfragen gerne an die Autoren wenden (s. letzte Folie)
Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile ...Birgit Mallow
Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.
Was verbirgt sich hinter den Buzzwords #NewWork, #Agilität und #Ambidextrie und verbindet diese? Was haben diese mit der agilen Transformation der ATRUVIA (früher: Fiducia & GAD IT AG) zu tun? Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung? - lerne mehr in unserem Kurzimpuls "New Work in 20 Minuten ..."
Lean EAM 2020 - Was Flughöhen und Flugrouten mit Business Agilität zu tun habenBirgit Mallow
Wenn von Agilität und agiler Transformation die Rede ist, meint das in der Regel die Einführung agiler Arbeitsweisen auf Teamebene. Allerdings entstehen die wenigsten Produkte oder Services durch die Arbeit nur eines einzelnen Teams; in der Regel sind mehrere Teams an der Entwicklung komplexer Systeme beteiligt und wir brauchen echte Business Agilität. Um das organisatorisch zu bewältigen, wurden verschiedene Skalierungs-Frameworks entwickelt, die meist Scrum-basiert sind.
Das Denkmodell der Flight Levels ist Ansatz, der einen ganz individuellen Weg in eine lernende agile Organisation unterstützt. Wir wenden dazu agile Methoden und Prinzipien auf verschiedenen Arbeitsebenen in einer Organisation an: Von der operativen Team-Ebene über die Ende-Ende-Koordination ganzer Wertschöpfungsketten bis zur Strategischen Planung. Der Clou dabei ist, dass diese Arbeitssysteme der verschiedenen Flight Levels so miteinander verbunden werden, dass die Arbeit in sinnvollen Entities und Flugrouten über die Arbeitssysteme fliegt.
Birgit Mallow gibt einen Überblick über die Idee der Flight Levels von Dr. Klaus Leopold und erste eigene Erfahrungen damit.
Projekte können schief gehen. Oftmals liegt das aber gar nicht an den neuartigen oder besonders herausfordernden Aufgaben. Im Gegenteil, häufig hört man am Ende eines solchen Projektes jemanden sagen: „Das hätte ich dir sagen können. Hättest du mich mal gefragt.“ Das schlimme daran ist, dieser jemand ist gar nicht so weit von uns entfernt. Vielleicht ist es ein Chef, ein Kollege oder gar ein Mitglied des Projektteams. Also warum laufen wir immer wieder in die gleichen Fallen, in die bereits andere vor uns hineingetappt sind? Warum lernen wir so selten aus den Fehlern anderer? Und warum können uns selbst Lessons Learned Meetings nicht vor solchen Fehlern bewahren?
Der Präsentation „Lessons Learned – Muss das sein?!“ fasst wesentliche Erkenntnisse zum Wissensmanagement in Projekten aus Forschung und Praxis zusammen. Es wird auf die Bedeutung der Lessons Learned Sessions eingegangen und wie man Teammitglieder dazu motivieren kann, mit ihren Beiträgen das Wissen im Unternehmen zu erhalten. Gegen die häufig unter den Teilnehmern solcher Lessons Learned Meetings zu spürende Unlust wird im Vortrag auf eine Sammlung verschiedener, innovativer Methoden eingegangen, welche nicht nur zur Wissensteilung motivieren sollen, sondern auch Spaß machen.
Kann man Zukunft antizipieren und wie geht man damit um? Ja, zu einen gewissen Grad. Auf der Grundlage vergangener Trends, aktueller Umstände und Expertenanalysen können fundierte Vermutungen oder Vorhersagen darüber gemacht werden, was passieren könnte. Im Bereich Lehr-Lern-Gestaltung gibt es dazu verschiedenen Methoden (z.B. Datenanalyse, Expertenmeinungen, Scenario Planung, Beobachtung aktueller Ereignisse). Unter Verwendung des neuen Forschungsfeldes „Learning Experience Design (LXD)“ wird die Gestaltung von digitalem Lehren und Lernen – enjoyable experiences (anticipated future) – anhand empirischer Studien vorgestellt, z.B. in den Kontexten von Games for learning mit AR, Mobile-Microlearning, und Online-Learning. Methoden umfassen unter anderem Usability-Tests, User Experience Studies, Pre-/Post-Tests, und Follow-up Interviews. Diese werden zur Gestaltung und Erfassung von effektiven, effizienten und ansprechenden digitalen Lerndesigns verwendet. Das Design von digital learning experiences umfasst drei Dimensionen: die Interaktion von Lernenden mit den Technologien (technische Dimension), die Interaktion mit anderen Lernenden und Lehrenden vermittelt durch die Lernplattformen (soziale Dimension), und die Interaktion der Lernenden mit didaktischen Elementen eingebettet in technischen Tools (pädagogische Dimension).
Die Einführung eines neuen Organisationsdesign ist eine kritische Stelle bei einem Neudesign. Dieser praxisnahe Stresstest soll jene Aspekte in die Beobachtung bringen, die für die Umsetzung erfolgskritisch sind.
Informelle Wissensarbeit - Die lernende Organisation im WandelHendrik Kalb
Diplomverteidigung von Marco Hartmann zum Thema "Informelle Wissensarbeit - Die lernende Organisation im Wandel" am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insbes. Informationsmanagement (www.wiim.de) an der Technischen Universität Dresden.
SYNERGY Induction to Pedagogy Programme - Criteria of Peer Learning (GERMAN)Sarah Land
The SYNERGY Induction to Pedagogy programme was created by project partners, with the aim of helping micro-enterprise owners using the SYNERGY Exchange platform, to engage in peer-to-peer learning opportunities. This training programme comprises six modules and is delivered over 5 hours through a series of video lectures and PowerPoints which have been written, developed and recorded by project partners.
These modules provide micro-enterprise owners with a sound understanding of the basics in relation to e-didactics, quality criteria of peer-learning, evaluation of online learning resources and online learning environments, producing quality learning resources for peers and other knowledge that has helped them to become competent and confident online peer-educators. This module is entitled ‘Criteria of Peer Learning’ and provides content which relates to peer learning and offers an introduction to peer learning models.
These slides are available in English, Finnish, German, Greek, Italian and Romanian.
Der vorgestellte Ansatz der Technik- und Softewareentwicklung entstand in kritischer Auseinandersetzung mit zahllosen gescheiterten Change-Projekten in Unternehmen, sowie mit Problemen, die vielfach erst durch jene technischen Tools geschaffen wurden, die Erleichterung, Versicherung, Rationalisierung bieten sollten.
Workshop "Selbststudienmaterialien erstellen und anwenden: Konzepte und Szenarien für die Hochschullehre"
Freitag, 08.06.2012 - 10:00-17:00 Uhr
Hochschule für Film und Fernsehen "Konrad Wolf", Potsdam
Erfahrungsmanagement: Reflexion und Evolution von ErfahrungsswissenJohannes Moskaliuk
- Die Erfahrungen der MitarbeiterInnen einer Organisation sind an konkrete Arbeitsaufgaben, Probleme und Situationen gebunden und damit eine zentrale Ressource für erfolgreiches Handeln im Arbeitskontext.
- Erfahrungen sind Kondensate des komplexen, impliziten Handlungswissens der MitarbeiterInnen - sie müssen für die Organisation verfügbar gemacht werden.
-Reflexion eigener Arbeitspraxis ist Vorrausetzung für die Weitergabe von Handlungswissen an andere und damit Grundlage für die Evolution von Handlungswissen im organisationalen Kontext.
-Das Projekt MIRROR unterstützt MitarbeiterInnen, die eigenen Arbeitserfahrungen und -prozesse zu reflektieren, um die eigenen Erfahrungen für die gesamte Organisation verfügbar zu machen.
- Das Projekt PATONGO fördert den Austausch und die gemeinsame Weiterentwicklung von Erfahrungen mit einer gemeinsamen Plattform.
Zentrale Herausforderung für Organisationen ist es, die Erfahrungen ihrer MitarbeiterInnen effizient zu nutzen. Erfolgreiches Erfahrungsmanagement unterstützt MitarbeiterInnen dabei, die eigene Arbeitspraxis zu reflektieren, Lernerfahrungen mit anderen zu teilen und Handlungswissen gemeinsam weiterzuentwickeln. Der Vortrag stellt zentrale Dimensionen des Erfahrungsmanagements vor und veranschaulicht am Beispiel zweier Projekte an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis die Implementation von Erfahrungsmanagement in Organisationen.
Motivationale, soziale und kulturelle Faktoren im WissensmanagementAndreas Schmidt
Keynote im Workshop Motivationale, soziale und kulturelle Faktoren im Wissensmanagement, Professionelles Wissensmanagement (WM 2011), Innsbruck, 21. Februar 2011
Die Mehrwerte der Technischen Dokumentation für das Wissensmanagementtermlogica
Seit einiger Zeit stoßen Redaktions- und
Content-Management-Systeme und somit
auch die Technische Dokumentation bei
den Wissensmanagern auf zunehmendes
Interesse.
Dank der granularen bzw. strukturierten
Aufbereitung von linguistischen Daten
in Baumstrukturen und durchdachten Informationsdesign-
Konzepten erweisen sich die
redaktionellen Systeme als wertvolle Auswertungsquelle
für die Aktivitäten des Wissensmanagements.
Ähnlich wie Agilitätssteigerung durch Lernkulturentwicklung (20)
Agile is not a mindset: Wie being agile wirklich gelingtJoël Krapf
Agile is not a mindset – Wie Being Agile wirklich gelingt!
Viele Unternehmen haben die Reise in die Agilität angetreten. Doch die meisten Stellen fest: Der Schritt von Doing zu Being agile ist die grosse Herausforderung.
Vielfach wird behauptet, Agilität ist einfach ein Mindset. Doch das greift nicht nur zu kurz, sondern es hilft auch nicht zu verstehen, wie nun dieser anspruchsvolle Schritt von Doing zu Being Agile gelingt.
Dieser Vortrag zeigt an konkreten Beispielen auf, wie eine agile Transformation nicht beim Doing Agile stecken bleibt. Es werden spezifische Massnahmen aufgezeigt, die getroffen wurden, damit sich "Being Agile" als Kultur entwickelt.
Was lernen die Zuhörer*innen in dem Vortrag?
Warum der Schritt von Doing zu Being Agile für jede Transformation der anspruchsvollste ist.
Warum Agilität kein Mindset, sondern eine Kultur ist
Wie der Schritt von Doing zu Being agile tatsächlich gelingt
Konkrete Beispiele und Massnahmen aus der Praxis, um diesen Schritt von Doing zu Being agile auch zu machen
Manage Agile Konferenz - Wie wir ein eigenes Framework entwickelten und warum...Joël Krapf
Die Migros ist zwar die grösste Arbeitgeberin der Schweiz, doch eigentlich ist sie ein Verbund von kleinen Organisationen. Rund 100'000 Mitarbeitende arbeiten in rund 100 verschiedenen Unternehmen innerhalb der Gruppe. Wie viele andere auch, hat die Migros vor nicht allzu langer Zeit eine agile Reise gestartet. Nach erstem Anfangserfolg wurde ein erster Versuch gestartet, diese Reise zu beschleunigen und zu skalieren. Hierfür wurde ein eigenes "Playbook" entwickelt. Das sogenannte Migros Ways-of-Working (WoW) für Agilität. Doch das WoW hat nicht zu einem Wow-Erlebnis geführt, vielmehr hat es politische Graben verstärkt. Im Vortrag wird aufgezeigt, weshalb zuerst ein eigenes Playbook erarbeitet wurde sowie was aus dem F.A.I.L gelernt wurde, um nun seit rund einem Jahr auf einer sehr erfolgreichen agilen Reise zu sein
What HR departments can do to stay relevantJoël Krapf
Agile Transformations have a significant impact on the relevance of HR. Here are five trends that undermine HR activities - and five solutions what HR can do to retain its relevance
Agilität in der Praxis - FHNW Psychologie kompaktJoël Krapf
Immer mehr. Immer besser. Immer schneller.
Viele von uns erleben derzeit am Arbeitsplatz, dass die Anforderungen stetig zunehmen. Seit mehreren Jahren schon wird Agilität als ein Ansatz propagiert, um nicht nur diese Anforderung besser erfüllen zu können, sondern auch noch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern. In diesem Webinar zeigt Dr. Joël Krapf, was Agilität tatsächlich bieten kann und beleuchtet dabei auch die Schattenseiten dieses Ansatzes.
Agile Organisation in 23 Tagen schrittweise eingeführtJoël Krapf
Joël berichtet darüber, wie bei der grössten Arbeitgeberin der Schweiz (über 100'000 Mitarbeitende) eine agile Organisation schrittweise eingeführt wurde – in 23 Tagen.
Klingt zwar paradox, ist aber so. Joël teilt seine Erfahrung, wie ein alternatives Organisationsdesign schrittweise eingeführt wurde, was innerhalb dieser ersten 23 Tagen passierte und was danach folgte
Lean-Agile Journey @ Migros - Mit kleinen Schritten zu grossen VeränderungenJoël Krapf
Es ist Anfang Juni 2020 und wegen Corona sind die meisten Mitarbeitenden der Group IT der Migros im Home Office. So auch Joël Krapf und Martin Wechsler, CIO der Migros. Joël führt Martin in die laufenden Transformationsinitiativen ein und erklärt ihm, wie diese über OKR gesteuert werden. Martin hört aktiv zu. Am Ende der Präsentation folgt eine Frage, die den Startschuss zur skalierten Agilität auslöst: «Ich weiss, diese Initiativen befassen sich alle mit Management & Transformationsthemen. Da wird keine Software entwickelt. Wäre es trotzdem möglich, dass wir daraus den ersten Agile Release Train (ART) der Migros-Geschichte machen?». Joël’s naive Antwort: «In rund 4 Wochen haben wir einen Tag für die OKR-Planung reserviert. Diesen Tag können wir nutzen, um mit einem PI Planning zu starten.»
In seinem Vortrag lässt Joël die bisherige Reise in die skalierte Agilität Revue passieren. Dabei fasst er die 5 wichtigsten Learnings zusammen, so dass sich andere auf eine ähnliche Reise begeben können.
Was lernen die Zuhörer:innen in dem Vortrag? Starte mit einem F.A.I.L. und betone die Wichtigkeit von Continuous Learning
Stelle sicher, dass jedes Team einen «Servant Leader» hat, um die Veränderung mit den Teammitglieder zu verankern
Widerstehe der Versuchung, alles sofort und auf ein Mal bereits gut machen zu wollen
Habe eine Transformation-Roadmap und fokussiere auf die Verankerung der wirkungsvollsten Massnahmen (max. 3)
Nutze systeminhärente Feedbackloops, damit sich Beteiligte selbstständig verbessern können & wollen
Die Transformationsreise der Migros – ein Erfahrungsbericht mit geplanten und...Joël Krapf
1) Agilität ist eine Business-Kompetenz, die alle Betrifft
1.1) Nicht das Zielbild ist wichtig, sondern die gemeinsame Erarbeitung
1.2) Agilität muss überall umgesetzt werden. Das «Wie» ist überall anders
1.3) Starte mit bestehenden Frameworks, um theoretische Diskussionen zu vermeiden
2) Nur kleine Schritte führen zu grossen Veränderungen
2.1) Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht
2.2) Verhindere Perfektion, um von Anfang an eine Lernkultur zu etablieren
2.3) Starte mit Doing Agile und erkläre immer wieder das «Warum»
Von 0 auf agil in 23 Tagen - 5 Learnings für eine erfolgreiche TransformationJoël Krapf
Der Titel sagt eigentlich alles: Von 0 auf agil in 23 Tagen.
Ich werde in meinem Vortrag drei Dinge aufzeigen,
- wie wir in 23 Tagen bei der Migros eine agile Organisation aufgebaut haben.
- Wie wir diesen Erfolg genutzt haben, um Agilität weiter zu skalieren
- Was wir bisher gelernt haben
Lean-Agile Journey @ Migros - Mit kleinen Schritten zu grossen VeränderungenJoël Krapf
Vorstellung der lean-agile Journey @ Migros - wie mit kleinen Schritten grosse Veränderungen erzielt werden können.
Als Keynote bei der jährlichen Konferenz der Agilist. Kooperative. - https://www.agilist.ch/agilist-live-2021/
4. 4
Relevanz und Ziel
Digitale Transformation und Netzwerkökonomie
Digitale Transformation
Netzwerkökonomie
Kompetenz zur
kontinuierlichen
Anpassung
Koordination der
Kompetenzen
Dynamische
Kompetenz-
anforderungen
Kompetenzen zur
«digitalen»
Arbeitsweise
«anspruchsvolle»
Handlungs-
kompetenzen
Internet of Things Cloud Computing
Künstliche
Intelligenz &
Machine Learning
Big Data Analytics
Augmented-/ Virtual
Reality
Krapf (2017); Seufert et al. (2017)
Innovations- und
Veränderungsdruck
Auflösende
Organisations-
grenzen
Kompetenzarbeit
anstatt
Wissensarbeit
Disruption
Geschäftsmodell
(Everything as a
Service)
Veränderte
Arbeitsumgebung
(Digital Workplace)
Agilität
5. 5
Relevanz und Ziel
Agilität im Sinne einer Lern- und Veränderungsfähigkeit
vgl. u.a. Brühl (2015); Fillion et al. (2015); Reinhardt (2014); Reinmann/Vohle (2017); Wimmer (2014)
Anforderungen
(t+3)
Kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an den Marktanforderungen
Organisationen und Individuen werden in Zukunft ihre Kompetenzen permanent verändern müssen,
um den Anforderungen im sich ständig wandelnden Markt gerecht werden zu können.
Agilität wird in diesem Zusammenhang zunehmend als Lösungsansatz genannt.
Ist-
Kompetenzen
Anforderungen
(t+2)Anforderungen
(t+1)Ist-
Kompetenzen
(t+1)
Ist-
Kompetenzen
(t+2)
Ist-
Kompetenzen
(t+3)
6. 6
Relevanz und Ziel:
Steigerung der Agilität von Teams durch Lernkulturentwicklung
Erarbeitung von Gestaltungsprinzipien für die
Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung von Teams,
um damit deren (kollektive) Lern- und
Veränderungsfähigkeit vor dem Hintergrund der digitalen
Transformation zu erhöhen.
Die Entwicklung der Lernkultur zur «Gestaltung» eines veränderungsfähigen
Systems ist deutlich untererforscht.
vgl. u.a. Argyris (2009); Palos/Stancovici (2016)
8. 8
Begriffsdefinition
Agilität
Agilität ist die
Fähigkeit zum
effizienten und
effektiven
Wandel
Reaktiv:
Bei Eintreten
unerwarteter bzw.
nicht vorhersehbarer
Ereignisse
Proaktiv:
Durch Initiierung bzw.
Selbstauslösung des
Wandels
Dynamische Stabilität Wandel als Chance
vgl. u.a. Argyris/Schön (1999); Häusling et al. (2016); Marsick/Watkins (2003); Pal/Lim (2015); Reinmann/Vohle (2017); Senge (1994); Zobel (2005)
Lernende
Organisation
Lernkultur,
«die wie ein ständig
lernendes System
funktioniert»
(Argyris/Schön, 1999)
9. 9
Begriffsdefinition
Lernkultur und deren Entwicklung
(Friebe (2005); Gebhardt (2012); Jenert/Gebhardt (2010))
Variablenansatz Dynamischer
Ansatz
Metaphernansatz
Kultur ist … … eine homogene
Gestaltungsvariable
… ein komplexes,
dynamisches, teilweise
sichtbares Konstrukt
… eine heterogene, soziale
Konstruktion bzw. Metapher
Verhältnis Organisation &
Kultur
Organisation hat eine Kultur Organisation ist und hat
eine Kultur
Organisation ist eine Kultur
Existenz von Subkulturen Keine Subkulturen Subkulturen existieren Subkulturen existieren
Möglichkeit der
Gestaltbarkeit
Kultur ist gestaltbar Kultur ist beeinflussbar Kultur ist nicht gestaltbar
(Forschungs-)Ziele Gestaltung zur (Kultur-)
Verbesserung als Beitrag
zum Erfolg
Beeinflussen auf Basis
einer verstehender
Beschreibung
Verstehende
Kulturbeschreibung
Quelle für Veränderung Führungsspitze Alle Organisations-
mitglieder sowie Umwelt
Alle Organisationsmitglieder
Veränderungsstrategien (Top-Down) Veränderung
der definierten Variablen
Kulturpflege durch
kulturbewusstes
Management
Anbieten neuer
Interpretationsmuster
Lernkultur als kollektivierte Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen
11. 11
Forschungsvorgehen
Leitende Forschungsfragen
(1) Welche Rolle kommt der Lernkultur in der Entwicklung einer
lernenden bzw. agilen Organisation zu?
(2) Welches Zielbild einer Lernkultur ist für die Entwicklung
einer lernenden bzw. agilen Organisation zweckdienlich?
(3) Welche Gestaltungsprinzipien fördern die Entwicklung der
Lernkultur zur Agilitätssteigerung von Teams?
12. 12
Forschungsvorgehen
Leitende konzeptionelle Modelle
Organisation hat eine Lernkultur, die
mit einem Bündel an
Faktoren/Variablen determiniert
werden kann.
Variablenansatz
Organisation ist eine
(Lern-)Kultur, die sozial konstruiert
wird
Metaphernansatz
Organisation ist und hat eine (Lern-)
Kultur, die kollektiv geteilt wird.
Variablen geben der Entwicklung
Orientierung
Dynamischer Ansatz
(Friebe (2005); Gebhardt (2012); Jenert/Gebhardt (2010); Marsick/Watkins (2003); Sackmann (1991); Schein (1997))
13. 13
Forschungsvorgehen
Leitende konzeptionelle Modelle
Continuous Learning
Kontinuierliches Lernen
des Einzelnen
Empowerment
Befähigung zur
Erreichung einer
kollektiven Vision
System Connection
Ganzheitliche
Betrachtung der
Organisation
Dialogue & Inquiry
Austausch zum
individuellen und
kollektiven Lernen
Team Learning
Teamlernen zur
Kollektivierung des
Wissens und Lernens
Embedded Systems
Systeme, die das
Lernen unterstützen
Strategic Leadership
Lernförderliche
Führungsarbeit
Marsick/Watkins (2003)
14. 14
Forschungsvorgehen
Leitende konzeptionelle Modelle
Sackmann (1991); Schein (1997)
Lexikalisches Wissen
Was wird gelernt?
• einzelne Personen vs. alle
• arbeitsimmanent vs.
arbeitsfern
• Wissen/Informationen vs.
Verhaltensveränderung
Handlungswissen
Wie wird gelernt?
• individuell vs. kollektiv
• technikunterstützt vs.
untechnisiert
• fremdbestimmt vs.
selbstbestimmt
Rezeptwissen
Wie sollte gelernt
werden?
• einzelne Personen vs. alle
• arbeitsimmanent vs.
arbeitsfern
• unternehmensstrategische
Inhalte vs. spezifische
Fachinhalte
Axiomatisches
Wissen
Warum wird gelernt?
• Verbesserungen im System
(Single Loop Learning)
• Verbesserung des Systems
(Double Loop Learning)
Symbolsysteme
Normen und Standards
Unhinterfragte Selbstverständlichkeiten
15. 15
Forschungsvorgehen
Vorgehen zur Lernkulturentwicklung eines Teams
IST-Lernkultur
erfassen
Aktivitäten:
Einzelinterview mit
Leitungsteam (60’)
Gruppendiskussionen mit
Teams (~4 Personen pro
Gruppe à 60’)
DLOQ-Fragebogen zur
(Lern-)Kultur
(online, 20’ pro Tn)
Ergebnis:
Quantitative und
qualitative Auswertung
der Lernkultur als
Stellhebel zur Agilität
Handlungsfelder
bestimmen
Aktivitäten:
Teamworkshop zur
Analyse des IST-Bildes
sowie zur gemeinsamen
Ausarbeitung der
wichtigsten
Handlungsfelder
(Teamworkshop à 90)
Ergebnis:
Teamspezifische
Handlungsfelder zur
Lernkulturentwicklung im
Sinne der Agilität
Massnahmenkatalog
umsetzen
Aktivitäten:
Begleitung und
Unterstützung der
Umsetzung
(inkl. iterative
Verfeinerung)
(Beta-Test)
Ergebnis:
Umgesetzter, iterativ
verfeinerter
Massnahmenkatalog
Massnahmenkatalog
entwickeln
Aktivitäten:
Iterative Entwicklung des
Massnahmenplans
Iterationen ebenfalls mit
Experten zum Thema
Agilität und (Lern-)
Kulturentwicklung
(Alpha-Test)
Ergebnis:
Iterativ ausgearbeiteter,
teamspezifischer
Massnahmenkatalog
16. 16
Forschungsvorgehen
DBR als Forschungsdesign
Eingesetzte MethodenAblauf des Forschungsvorhabens
Empirische Untersuchung: Iterative Gestaltungsforschung2
• Literaturrecherche;
• Fragebogen
• Dokumentenanalyse
• Gruppendiskussion; (Experten-)Interview
• Workshop; Teilnehmende Beobachtung
1. Meso-Zyklus: Team 1
2. Meso-Zyklus: Team 2
3. Meso-Zyklus: Team 3
Erarbeitung der Forschungsgrundlagen1
• Literaturrecherche
• Feldnotizen, Dokumentenanalyse
• Informelle Gespräche mit Praxispartner
• Gruppendiskussion; Interviews
• Fragebogen
• Workshop
Problempräzisierung
Theoretischer Bezugsrahmen
Vorläufige Gestaltungsannahmen
Abstrahierung der Erkenntnisse und Reflexion3
• Heuristische Reflexion
• Qualitative Inhaltsanalyse
• Literaturrecherche
Fallübergreifende
Gestaltungsprinzipien*
Kontextsensitive
Gestaltungsprinzipien
Reflexion der
Forschungsergebnisse
vgl. u.a. Euler (2014); McKenney/Reeves (2012); Reinmann (2005)
18. 18
Erste empirische Erkenntnisse
Zwischenfazit aus der laufenden empirischen Arbeit
• Es konnten diverse konkrete Massnahmen zur Lernkulturentwicklung für die Praxis
entwickelt werden. Eine Abstrahierung zu (wissenschaftlichen), kontextsensitiven
Gestaltungsprinzipien steht noch aus.
• Der Entwicklungsprozess als solcher sowie die Verwendung eines Reflexionsinstruments
(vgl. nachfolgende Folie) deuten sich als übergreifendes Gestaltungsprinzip an.
• Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung hat sich bewährt
(dynamischer Kulturansatz)
• Entwicklungsebene «Team» hat sich bewährt, da konkrete, kollektive Handlungsmuster
thematisiert und selbstständig entwickelt werden können.
• Nicht alle Aspekte der Lernkultur (insbesondere Rahmenbedingungen) können auf Stufe
«Team» bearbeitet werden. Die Teamebene kann organisationale Handlungsbedarfe
jedoch sichtbar machen.
19. 19
Erste empirische Erkenntnisse
Reflexionsinstrument zur Lernkulturentwicklung
«Tätig
werden»
3.
Aktivität (10’):
• In der Gruppe werden allfällige
Sofortmassnahmen
beschlossen
• In der Gruppe werden allfällige
Handlungsbedarfe definiert und
abgemacht, wann und in
welchem Rahmen diese
angegangen werden
«Blick
zurück»
1.
Aktivität (10’)
• Jedes Teammitglied äussert sich
der Reihe nach, wie es die
Lernkulturentwicklung in der
zurückliegenden Etappe erlebt
hat
• Redezeit: max. 1’ pro
Teammitglied
«Blick
nach
vorne»
2.
Aktivität (10’)
• In der Gruppe wird diskutiert,
was zukünftig besser laufen
muss
• Redezeit: max. 1’ pro
Teammitglied
21. 21
Zusammenfassung und Fazit
• Durch die digitale Transformation gewinnt die (individuelle und organisationale) Lern- und
Veränderungsfähigkeit nochmals an Bedeutung
• Agilität als (modernes) Schlagwort zur Beschreibung dieser Lern- und
Veränderungsfähigkeit kann mit dem Konzept der lernenden Organisation grundsätzlich
gleichgestellt werden
• Die Entwicklung von Lernkultur zur Unterstützung eines lern- und veränderungsfähigen
Systems ist deutlich untererforscht
• Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung, indem kontextsensitive
Gestaltungsprinzipien genutzt werden, um die kollektiven Verhaltens- und
Wahrnehmungsmuster zu verändern
• Im Sinne eines dynamischen Kulturansatzes: Marsick/Watkins (DLOQ) als Orientierung
zur Beeinflussung einer entsprechenden «agilen» Lernkultur
23. 23
Literatur
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• EULER, D. (2014): Design Research. Ein Paradigma in Entwicklung. In: Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik 1, H. 27, S.
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• FILLION, G./KOFFI, V./EKIONEA, J.-P. B. (2015): Peter Senge's learning organization: a critical view and the addition of some new
concepts to actualize theory and practice. In: Journal of Organizational Culture 19, H. 3, S. 73–102.
• FRIEBE, J. (2005): Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter.
Dissertation, Ruprecht-Karls-Universität. Heidelberg.
• GEBHARDT, A. (2012): Lernkulturen an Hochschulen. Entwicklung eines Lernkulturinventars und Analysen lernkultureller
Phänomene. Dissertation, Universität St.Gallen, Nr. 4016. Bamberg: Difo-Druck.
• HÄUSLING, A./FISCHER, S. (2016): Mythos Agilität - oder Realität? In: Personalmagazin, H. 04, S. 30–33.
• JENERT, T./GEBHARDT, A. (2010): Zugänge zum Begriff der Lernkultur. Eine Systematisierung auf Basis kultur- und lerntheoretischer
Überlegungen. IWP Arbeitsberichte. St.Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik.
• KRAPF, J. (2017): Agilität als Antwort auf die Digitale Transformation. In: Synergie - Fachmagazin für Digitalisierung in der Lehre,
H. 3, S. 36–37.
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Learning Organization Questionnaire. In: Advances in Developing Human Resources 5, H. 2, S. 132–151.
24. 24
Literatur
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• REINHARDT, K. (2014): Organisationen zwischen Disruption und Kontinuität. Analysen und Erfolgsmodelle zur Verbesserung der
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• REINMANN, G. (2005): Innovation ohne Forschung? Ein Plädoyer für den Design-Based Research-Ansatz in der Lehr-Lernforschung.
In: Unterrichtswissenschaft 33, H. 1, S. 52–69.
• ROSENSTIEL, L. von (2004): Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht. In: ROSENSTIEL, L. von/PIELER, D./GLAS, P.
(Hrsg.): Strategisches Kompetenzmanagement. von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis. Wiesbaden: Gabler, S.
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• SACKMANN, S. (1991): Cultural knowledge in organizations. Exploring the collective mind. Newbury Park, Calif: Sage.
• SCHEIN, E. H. (1997): Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
• SENGE, P. M. (1994): The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization. New York, NY: Currency Doubleday.
• SEUFERT, S./MEIER, C./SCHNEIDER, C./SCHUCHMANN, D./KRAPF, J. (2017): Geschäftsmodelle für inner- und überbetriebliche
Bildungsanbieter in einer zunehmend digitalisierten Welt. In: ERPENBECK, J./SAUTER, W. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzentwicklung
im Netz. Bausteine einer neuen Lernwelt. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 429-448.
• WIMMER, E. (2014): Kompetenz-Management in der Industrie. Eine theoretische und empirische Studie zum Beitrag des
Kompetenzmanagements für das Personal- und Weiterbildungsmanagement. München, Mering: Hampp.