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Agilitätssteigerung durch Lernkulturentwicklung
Das Dokument behandelt die Entwicklung einer Lernkultur zur Steigerung der Agilität von Teams als Antwort auf die digitale Transformation. Es wird dargelegt, dass führende Organisationen kontinuierlich ihre Kompetenzen an die dynamischen Marktanforderungen anpassen müssen, und betont die Notwendigkeit, die Lernkultur zu gestalten, um eine veränderungsfähige Organisationsstruktur zu fördern. Erste empirische Erkenntnisse zeigen, dass ein dynamischer Ansatz zur Lernkulturentwicklung sowohl kontextabhängige Gestaltungsprinzipien als auch kollektive Handlungsmuster berücksichtigt.
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- 1. Agilitätssteigerung durch Lernkulturentwicklung alsAntwort auf die Digitale Transformation Joël Krapf, M.A. HSG, dipl. Wipäd. HSG
- 2. 2 Agenda (1) Relevanz undZiel (2) Begriffsdefinitionen (3) Forschungsvorgehen (4) Erste empirische Erkenntnisse (5) Zusammenfassung und Fazit (6) Literaturverzeichnis
- 3.
- 4. 4 Relevanz und Ziel DigitaleTransformation und Netzwerkökonomie Digitale Transformation Netzwerkökonomie Kompetenz zur kontinuierlichen Anpassung Koordination der Kompetenzen Dynamische Kompetenz- anforderungen Kompetenzen zur «digitalen» Arbeitsweise «anspruchsvolle» Handlungs- kompetenzen Internet of Things Cloud Computing Künstliche Intelligenz & Machine Learning Big Data Analytics Augmented-/ Virtual Reality Krapf (2017); Seufert et al. (2017) Innovations- und Veränderungsdruck Auflösende Organisations- grenzen Kompetenzarbeit anstatt Wissensarbeit Disruption Geschäftsmodell (Everything as a Service) Veränderte Arbeitsumgebung (Digital Workplace) Agilität
- 5. 5 Relevanz und Ziel Agilitätim Sinne einer Lern- und Veränderungsfähigkeit vgl. u.a. Brühl (2015); Fillion et al. (2015); Reinhardt (2014); Reinmann/Vohle (2017); Wimmer (2014) Anforderungen (t+3) Kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an den Marktanforderungen Organisationen und Individuen werden in Zukunft ihre Kompetenzen permanent verändern müssen, um den Anforderungen im sich ständig wandelnden Markt gerecht werden zu können. Agilität wird in diesem Zusammenhang zunehmend als Lösungsansatz genannt. Ist- Kompetenzen Anforderungen (t+2)Anforderungen (t+1)Ist- Kompetenzen (t+1) Ist- Kompetenzen (t+2) Ist- Kompetenzen (t+3)
- 6. 6 Relevanz und Ziel: Steigerungder Agilität von Teams durch Lernkulturentwicklung Erarbeitung von Gestaltungsprinzipien für die Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung von Teams, um damit deren (kollektive) Lern- und Veränderungsfähigkeit vor dem Hintergrund der digitalen Transformation zu erhöhen. Die Entwicklung der Lernkultur zur «Gestaltung» eines veränderungsfähigen Systems ist deutlich untererforscht. vgl. u.a. Argyris (2009); Palos/Stancovici (2016)
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- 8. 8 Begriffsdefinition Agilität Agilität ist die Fähigkeitzum effizienten und effektiven Wandel Reaktiv: Bei Eintreten unerwarteter bzw. nicht vorhersehbarer Ereignisse Proaktiv: Durch Initiierung bzw. Selbstauslösung des Wandels Dynamische Stabilität Wandel als Chance vgl. u.a. Argyris/Schön (1999); Häusling et al. (2016); Marsick/Watkins (2003); Pal/Lim (2015); Reinmann/Vohle (2017); Senge (1994); Zobel (2005) Lernende Organisation Lernkultur, «die wie ein ständig lernendes System funktioniert» (Argyris/Schön, 1999)
- 9. 9 Begriffsdefinition Lernkultur und derenEntwicklung (Friebe (2005); Gebhardt (2012); Jenert/Gebhardt (2010)) Variablenansatz Dynamischer Ansatz Metaphernansatz Kultur ist … … eine homogene Gestaltungsvariable … ein komplexes, dynamisches, teilweise sichtbares Konstrukt … eine heterogene, soziale Konstruktion bzw. Metapher Verhältnis Organisation & Kultur Organisation hat eine Kultur Organisation ist und hat eine Kultur Organisation ist eine Kultur Existenz von Subkulturen Keine Subkulturen Subkulturen existieren Subkulturen existieren Möglichkeit der Gestaltbarkeit Kultur ist gestaltbar Kultur ist beeinflussbar Kultur ist nicht gestaltbar (Forschungs-)Ziele Gestaltung zur (Kultur-) Verbesserung als Beitrag zum Erfolg Beeinflussen auf Basis einer verstehender Beschreibung Verstehende Kulturbeschreibung Quelle für Veränderung Führungsspitze Alle Organisations- mitglieder sowie Umwelt Alle Organisationsmitglieder Veränderungsstrategien (Top-Down) Veränderung der definierten Variablen Kulturpflege durch kulturbewusstes Management Anbieten neuer Interpretationsmuster Lernkultur als kollektivierte Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen
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- 11. 11 Forschungsvorgehen Leitende Forschungsfragen (1) WelcheRolle kommt der Lernkultur in der Entwicklung einer lernenden bzw. agilen Organisation zu? (2) Welches Zielbild einer Lernkultur ist für die Entwicklung einer lernenden bzw. agilen Organisation zweckdienlich? (3) Welche Gestaltungsprinzipien fördern die Entwicklung der Lernkultur zur Agilitätssteigerung von Teams?
- 12. 12 Forschungsvorgehen Leitende konzeptionelle Modelle Organisationhat eine Lernkultur, die mit einem Bündel an Faktoren/Variablen determiniert werden kann. Variablenansatz Organisation ist eine (Lern-)Kultur, die sozial konstruiert wird Metaphernansatz Organisation ist und hat eine (Lern-) Kultur, die kollektiv geteilt wird. Variablen geben der Entwicklung Orientierung Dynamischer Ansatz (Friebe (2005); Gebhardt (2012); Jenert/Gebhardt (2010); Marsick/Watkins (2003); Sackmann (1991); Schein (1997))
- 13. 13 Forschungsvorgehen Leitende konzeptionelle Modelle ContinuousLearning Kontinuierliches Lernen des Einzelnen Empowerment Befähigung zur Erreichung einer kollektiven Vision System Connection Ganzheitliche Betrachtung der Organisation Dialogue & Inquiry Austausch zum individuellen und kollektiven Lernen Team Learning Teamlernen zur Kollektivierung des Wissens und Lernens Embedded Systems Systeme, die das Lernen unterstützen Strategic Leadership Lernförderliche Führungsarbeit Marsick/Watkins (2003)
- 14. 14 Forschungsvorgehen Leitende konzeptionelle Modelle Sackmann(1991); Schein (1997) Lexikalisches Wissen Was wird gelernt? • einzelne Personen vs. alle • arbeitsimmanent vs. arbeitsfern • Wissen/Informationen vs. Verhaltensveränderung Handlungswissen Wie wird gelernt? • individuell vs. kollektiv • technikunterstützt vs. untechnisiert • fremdbestimmt vs. selbstbestimmt Rezeptwissen Wie sollte gelernt werden? • einzelne Personen vs. alle • arbeitsimmanent vs. arbeitsfern • unternehmensstrategische Inhalte vs. spezifische Fachinhalte Axiomatisches Wissen Warum wird gelernt? • Verbesserungen im System (Single Loop Learning) • Verbesserung des Systems (Double Loop Learning) Symbolsysteme Normen und Standards Unhinterfragte Selbstverständlichkeiten
- 15. 15 Forschungsvorgehen Vorgehen zur Lernkulturentwicklungeines Teams IST-Lernkultur erfassen Aktivitäten: Einzelinterview mit Leitungsteam (60’) Gruppendiskussionen mit Teams (~4 Personen pro Gruppe à 60’) DLOQ-Fragebogen zur (Lern-)Kultur (online, 20’ pro Tn) Ergebnis: Quantitative und qualitative Auswertung der Lernkultur als Stellhebel zur Agilität Handlungsfelder bestimmen Aktivitäten: Teamworkshop zur Analyse des IST-Bildes sowie zur gemeinsamen Ausarbeitung der wichtigsten Handlungsfelder (Teamworkshop à 90) Ergebnis: Teamspezifische Handlungsfelder zur Lernkulturentwicklung im Sinne der Agilität Massnahmenkatalog umsetzen Aktivitäten: Begleitung und Unterstützung der Umsetzung (inkl. iterative Verfeinerung) (Beta-Test) Ergebnis: Umgesetzter, iterativ verfeinerter Massnahmenkatalog Massnahmenkatalog entwickeln Aktivitäten: Iterative Entwicklung des Massnahmenplans Iterationen ebenfalls mit Experten zum Thema Agilität und (Lern-) Kulturentwicklung (Alpha-Test) Ergebnis: Iterativ ausgearbeiteter, teamspezifischer Massnahmenkatalog
- 16. 16 Forschungsvorgehen DBR als Forschungsdesign EingesetzteMethodenAblauf des Forschungsvorhabens Empirische Untersuchung: Iterative Gestaltungsforschung2 • Literaturrecherche; • Fragebogen • Dokumentenanalyse • Gruppendiskussion; (Experten-)Interview • Workshop; Teilnehmende Beobachtung 1. Meso-Zyklus: Team 1 2. Meso-Zyklus: Team 2 3. Meso-Zyklus: Team 3 Erarbeitung der Forschungsgrundlagen1 • Literaturrecherche • Feldnotizen, Dokumentenanalyse • Informelle Gespräche mit Praxispartner • Gruppendiskussion; Interviews • Fragebogen • Workshop Problempräzisierung Theoretischer Bezugsrahmen Vorläufige Gestaltungsannahmen Abstrahierung der Erkenntnisse und Reflexion3 • Heuristische Reflexion • Qualitative Inhaltsanalyse • Literaturrecherche Fallübergreifende Gestaltungsprinzipien* Kontextsensitive Gestaltungsprinzipien Reflexion der Forschungsergebnisse vgl. u.a. Euler (2014); McKenney/Reeves (2012); Reinmann (2005)
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- 18. 18 Erste empirische Erkenntnisse Zwischenfazitaus der laufenden empirischen Arbeit • Es konnten diverse konkrete Massnahmen zur Lernkulturentwicklung für die Praxis entwickelt werden. Eine Abstrahierung zu (wissenschaftlichen), kontextsensitiven Gestaltungsprinzipien steht noch aus. • Der Entwicklungsprozess als solcher sowie die Verwendung eines Reflexionsinstruments (vgl. nachfolgende Folie) deuten sich als übergreifendes Gestaltungsprinzip an. • Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung hat sich bewährt (dynamischer Kulturansatz) • Entwicklungsebene «Team» hat sich bewährt, da konkrete, kollektive Handlungsmuster thematisiert und selbstständig entwickelt werden können. • Nicht alle Aspekte der Lernkultur (insbesondere Rahmenbedingungen) können auf Stufe «Team» bearbeitet werden. Die Teamebene kann organisationale Handlungsbedarfe jedoch sichtbar machen.
- 19. 19 Erste empirische Erkenntnisse Reflexionsinstrumentzur Lernkulturentwicklung «Tätig werden» 3. Aktivität (10’): • In der Gruppe werden allfällige Sofortmassnahmen beschlossen • In der Gruppe werden allfällige Handlungsbedarfe definiert und abgemacht, wann und in welchem Rahmen diese angegangen werden «Blick zurück» 1. Aktivität (10’) • Jedes Teammitglied äussert sich der Reihe nach, wie es die Lernkulturentwicklung in der zurückliegenden Etappe erlebt hat • Redezeit: max. 1’ pro Teammitglied «Blick nach vorne» 2. Aktivität (10’) • In der Gruppe wird diskutiert, was zukünftig besser laufen muss • Redezeit: max. 1’ pro Teammitglied
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- 21. 21 Zusammenfassung und Fazit •Durch die digitale Transformation gewinnt die (individuelle und organisationale) Lern- und Veränderungsfähigkeit nochmals an Bedeutung • Agilität als (modernes) Schlagwort zur Beschreibung dieser Lern- und Veränderungsfähigkeit kann mit dem Konzept der lernenden Organisation grundsätzlich gleichgestellt werden • Die Entwicklung von Lernkultur zur Unterstützung eines lern- und veränderungsfähigen Systems ist deutlich untererforscht • Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung, indem kontextsensitive Gestaltungsprinzipien genutzt werden, um die kollektiven Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster zu verändern • Im Sinne eines dynamischen Kulturansatzes: Marsick/Watkins (DLOQ) als Orientierung zur Beeinflussung einer entsprechenden «agilen» Lernkultur
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- 23. 23 Literatur • ARGYRIS, C./SCHÖN,D. A. (1999): Die Lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Stuttgart: Klett-Cotta. • EULER, D. (2014): Design Research. Ein Paradigma in Entwicklung. In: Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik 1, H. 27, S. 15–44. • FILLION, G./KOFFI, V./EKIONEA, J.-P. B. (2015): Peter Senge's learning organization: a critical view and the addition of some new concepts to actualize theory and practice. In: Journal of Organizational Culture 19, H. 3, S. 73–102. • FRIEBE, J. (2005): Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dissertation, Ruprecht-Karls-Universität. Heidelberg. • GEBHARDT, A. (2012): Lernkulturen an Hochschulen. Entwicklung eines Lernkulturinventars und Analysen lernkultureller Phänomene. Dissertation, Universität St.Gallen, Nr. 4016. Bamberg: Difo-Druck. • HÄUSLING, A./FISCHER, S. (2016): Mythos Agilität - oder Realität? In: Personalmagazin, H. 04, S. 30–33. • JENERT, T./GEBHARDT, A. (2010): Zugänge zum Begriff der Lernkultur. Eine Systematisierung auf Basis kultur- und lerntheoretischer Überlegungen. IWP Arbeitsberichte. St.Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik. • KRAPF, J. (2017): Agilität als Antwort auf die Digitale Transformation. In: Synergie - Fachmagazin für Digitalisierung in der Lehre, H. 3, S. 36–37. • MARSICK, V. J./WATKINS, K. E. (2003): Demonstrating the Value of an Organization's Learning Culture. The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. In: Advances in Developing Human Resources 5, H. 2, S. 132–151.
- 24. 24 Literatur • MCKENNEY, S.E./REEVES, T. C. (2012): Conducting educational design research. Milton Park, Abingdon, Oxon: Routledge. • REINHARDT, K. (2014): Organisationen zwischen Disruption und Kontinuität. Analysen und Erfolgsmodelle zur Verbesserung der Erneuerungsfähigkeit von Organisationen durch Kompetenzmanagement. Mering, München: Hampp. • REINMANN, G. (2005): Innovation ohne Forschung? Ein Plädoyer für den Design-Based Research-Ansatz in der Lehr-Lernforschung. In: Unterrichtswissenschaft 33, H. 1, S. 52–69. • ROSENSTIEL, L. von (2004): Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht. In: ROSENSTIEL, L. von/PIELER, D./GLAS, P. (Hrsg.): Strategisches Kompetenzmanagement. von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis. Wiesbaden: Gabler, S. 94–113. • SACKMANN, S. (1991): Cultural knowledge in organizations. Exploring the collective mind. Newbury Park, Calif: Sage. • SCHEIN, E. H. (1997): Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. • SENGE, P. M. (1994): The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization. New York, NY: Currency Doubleday. • SEUFERT, S./MEIER, C./SCHNEIDER, C./SCHUCHMANN, D./KRAPF, J. (2017): Geschäftsmodelle für inner- und überbetriebliche Bildungsanbieter in einer zunehmend digitalisierten Welt. In: ERPENBECK, J./SAUTER, W. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Lernwelt. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 429-448. • WIMMER, E. (2014): Kompetenz-Management in der Industrie. Eine theoretische und empirische Studie zum Beitrag des Kompetenzmanagements für das Personal- und Weiterbildungsmanagement. München, Mering: Hampp.