Das Dokument behandelt agile Arbeitsmethoden und deren Implementierung in verschiedenen Unternehmensbereichen wie Marketing und HR. Es beschreibt effektive Prinzipien zur Verbesserung der Zusammenarbeit, Transparenz und Wertschöpfung, sowie Strategien zur Überwindung gängiger Herausforderungen in agilen Teams. Zudem werden praktische Tipps zur Stärkung der Agilität und zur Förderung einer kundenorientierten Organisation gegeben.

1. Agilität in Business-Teams
und ihre Herausforderungen
Björn Scho+e, MAYFLOWER GmbH
V1.1

2. I’m Björn.
Mayflower: Agile
SoHwareentwicklung und Beratung.
Agiles Arbeiten seit 2005. Wir
lernen immer noch.

3. WIR FÜHREN UNTERNEHMEN IN DIE ZUKUNFT - MIT
MODERNER TECHNOLOGIE UND AGILER ORGANISATION

4. AGENDA
• AGILE & LEAN PRINZIPIEN (JA, MUSS SEIN …)
• AGIL IN MARKETING
• AGIL IN HR
• VERTIKALISIERUNG VON ORGANISATION
• CHANGE-MANAGEMENT & KANBAN
• ANTI-PATTERNS

5. Disclaimer:
Don’t call it Schnitzel.

6. AGILE WERTE & PRINZIPIEN

7. A fool with a tool is sFll a fool.

8. Individuen & InterakFonen
Prozesse & Tools

9. KollaboraFon m. Kunden
Vertragsverhandlung

10. FunkFonierende SoTware
FunkFonierende Teilergebnisse
Ausführliche DokumentaFon

11. Veränderung begrüßen
Pläne verfolgen

12. PRINZIPIEN VON LEAN

13. Vermeidung von
Verschwendung

14. KonFnuierliche
Verbesserung

15. Standardisierung:
Weg mit Nicht-Wertschöpfung,
Erhöhung Prozess-Stabilität

16. 0-Fehler-Prinzip

17. Flow
Schneller Arbeits-InformaFons-Fluss

18. Pull sta^ Push

19. MitarbeiterorienFerung

20. Visual Management

21. ERKENNTNISSE

22. Scrum, Scrumban, Kanban,
Companyban: EGAL

23. Entscheidend:
1. Baue transparente, inkrementell-adapFve Systeme.
2. Mit Fokus auf Kunden.
3. Organisiert anhand von Wertströmen/Wertschöpfung.

24. WichFg:
Es geht um die InterakFon im
und zwischen Teams.

25. Visualisiert:
OrganisaFons- und KommunikaFons-Struktur sowie
Problemfelder.
Zusammen mit Teilnehmern aus einem OrganisaFons-Querschni^

26. AGIL IN MARKETING

27. Wertströme in Marke]ng
• Recrui<ng: RecruiFng-AkFonen, Employer-Branding, …
• Kunden: A^ract / Nurture (evtl. auch Close), zB
Konferenz-AuTri^e, Broschüren, Blogbeiträge, …
• Empowerment der Rest-Organisa<on: Interne
DokumentaFon, Kundenteam-Support (zB Slides
aueübschen, Vorlagen erstellen und warten, …)
• Wich<g: Die Wertströme bei dir sehen anders aus als
bei mir oder deinem Sitznachbarn!

28. Bauen wir also das inkrementell-
adapFve MarkeFng-Team.
Unsere Zutaten sind …

29. Zielmanagement
• Beantwortet: „Wo wollen wir eigentlich hin?“
• Global: OKR, Kanban Flight Levels, … Alignment
gegenüber der OrganisaFon
• Alignment im Team: IteraFons-Ziele, zB aus agiler
IteraFonsplanung oder OKR-Teamziele
• (Fast) egal, welches Zielsystem du verwendest: Achte auf
Bo^om-Up-Top-Down-Prinzipien für besseres Alignment

30. Plan zur Zusammenarbeit
• … „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“, „Ab wann können wir
Aufgaben bearbeiten?“, „Wann ist eine Aufgabe auch wirklich
ferFg?“
• Working Agreement
• DefiniFon of Ready
• DefiniFon of Done
• Teile davon auch unter Feedback von Stakeholdern erarbeiten
• … moderiertes Ritual, in größeren Abständen reviewen

31. Projekt-Por^olio
• Fluglevel-Sicht: Wo stehen wir mit unseren Projekten/
IniFaFven?
• Projekt-Porlolio-Board: EPICs zB OpFonen für Projekte,
MVPisierung, Projekt Ready, Projekt WIP, Projekt „deployed“,
Projekt in Lernschleife, Done
• IteraFves (Regelmäßiges) Besprechungs-Ritual mit Team,
Projektverantwortlichen, Stakeholdern: Stand & Abgleich
gegenüber Team-/Org-Zielen; ReflekFon aus der Lernschleife
• Kümmern um Impediments, die im Projekt-Team nicht gelöst
werden können (Scrum@Scale EAT-Ansatz)

32. Refinement
• Regelmäßige Vorausplanung von Aufgaben in den einzelnen
Projekten; Sweet spot zwischen Zuviel/Zuwenig :-)
• Alle anwesend, die Wissen haben und die Aufgaben später
realisieren werden/können
• Erzeugen eines gemeinsamen mentalen Modells über die
anstehenden Aufgaben in einem Projekt
• Vorsicht: bei vielen Projekten und/oder großem Team evtl.
auch Bildung von „Subteams“ mit eigenen entkoppelten
Refinement-Ritualen sinnvoll (beachten: Wissensverteilung)

33. Daily / Checkin
• Tägliche KoordinaFon: Wo stehen wir? Was wollen wir
heute erreichen? Was behindert uns?
• Ideal: Mit „walk the board“-Prinzip
• AlternaFv: „Checkin“ / „Daily Huddle“, Gefahr jedoch
von Verwesung im Board (-> Visual Management Prinzip
gefährdet, Dark Ma^er Etablierung)
• Impediments, die nicht im Team gelöst werden können,
in Richtung „Porlolio-Ebene“ spielen und/oder
anderweiFg eskalieren

34. Retrospek]ve / KVP
• Regelmäßig besser werden
• Analog wie in Scrum alle x Tage, oder zB täglich
kleine Verbesserungen besprechen
• Tipp: Moderator nützlich
• Tipp: retromat.org für Ideen zur RetrospekFven-
ModeraFon

35. (Interne) Kundenabfrage
• „Liefern wir das, was du wirklich brauchst?“
• Fit for Purpose oder NPS Score
• QualitaFve Fragen:
• „Wie gut verstehen wir Eure Bedürfnisse?“
• „Wie gut kooperieren wir mit Euch aus Eurer Sicht?“
• „Welche Leistungen braucht Ihr von uns zukünTig?“
• regelmäßig, zB alle 6-8 Wochen

36. Weitere Tipps (I)
• Pair / Mob Doing (re Pair / Mob Programming)
• „Honk der Woche“: Ticketeingang beobachten
• „PO-Rolle“ roFerend verteilen im 2er-Tupel
• Monitoring zB mit Grafana (Website-Aufrufe,
Conversions, Mailinglisten-Subscriber, …)
• Spikes (aus eXtreme Programming), um Wissen zu
erzeugen

37. Weitere Tipps (II)
• Klassifizierung der Arbeitsaufgaben (Bug, Chore,
Spike, User Story, Content, …)
• Wait States sichtbar machen (zB „WaiFng for
Stakeholder“-Spalte) und in RetrospekFven und
Porlolio-MeeFng besprechen
• Fluss-basiertes Prinzip mit Kalender-
Rückwärtsrechnung kombinieren (Abgabetermine!)
• Value Stream Mapping: Visualisierung des Wertstroms

38. KumulaFven Fluss beachten

39. AGIL IN HR

40. Wertströme in HR
• On-/Ouoarding
• Urlaubnahme/Krankheits-Management
• Support bei Personalentwicklung

41. Bauen wir also das
inkrementell-adapFve HR-
Team. Unsere Zutaten sind …

42. … siehe MarkeFng-Beispiele. :-)
Kern: Inkrementell-adapFves
System bauen.

43. VERTIKALISIERUNG VON
ORGANISATION

44. Was meint Ver]kalisierung?
• Antwort: „BizDevSecOps“
• Wertströme idenFfizieren und sich danach ausrichten
(KundenorienFerung!)
• „echte“ x-funcFonal Aufstellung: MarkeFng-Leute im
Produktentwicklungs-Team
• Experimente definieren, global betrachten und
auswerten (PDCA-Cycle)
• Team-Strukturen veränderlich gestalten

45. KANBAN-DENKE ALS CHANGE-
MANAGEMENT-RAHMEN

46. Was kann ich hier tun?
• „Change-Team“ definieren
• Ziele für den Change vornehmen
• Inkrementell-adapFves System für dieses Team bauen
• Regelmäßiger Review
• Change „Porlolio“ Board
• Abgleich mit den Zielen / Kurskorrektur
• RetrospekFve/KVP im Change-Team
• „Inhalieren“ agiler Prinzipien: „Kunden“-Fokus, Reduce Waste, KVP,
gemeinsame Zielerreichung mit den Betroffenen

47. ANTI-PATTERNS

48. (Re)Ak]onismus
• Symptom
• Keine Übersicht über die laufenden und
abgeschlossenen Projekte
• Keine Verankerung mit den Produkt- oder
Abteilungs-/Unternehmenszielen

49. (Re)Ak]onismus
• Abhilfe
• Porlolio-Kanban erstellen und regelmäßig
darüber sprechen / es managen (auf Pull-Prinzip
achten)
• Ziel-Systeme etablieren (OKRs, Product Vision,
IteraFons-Ziele)

50. Marke]ngOps-Abteilung
• Symptom
• MarkeFng agiert als Abteilung wie eine DevOps-
Abteilung, völlig losgelöst von den eigentlichen
(Produkt-)Teams
• Es gibt keinerlei Feedback-Schleifen untereinander

51. Marke]ngOps-Abteilung
• Abhilfe
• Umbau „truly X-funcFonal“: Jedes Produkt-Team bekommt einen
Marketer, Cross-Cuxng-Concerns werden als CoP/Gilde
besprochen
• MarkeFng-Leute besuchen regelmäßig die Teams und verbringen
dort ihre Zeit, nehmen sich Feedback und Backlog-Ideen mit
• Zu den Projekt-Porlolio-Ritualen auch Vertreter aus den
(Produkt-)Teams einladen
• Regelmäßiges Feedback (NPS o.ä.) zur Zusammenarbeit zwischen
Business-Team und Produkt-Teams etablieren und davon lernen

52. Lonesome Marke]ng Heros
• Symptom
• BesFmmte Aufgaben-/Projekt-Typen (zB Design,
Veranstaltung) werden immer von den gleichen
Personen gemacht
• Bei Ausfällen (Urlaub, Krankheit) kommt es zu
Verzögerungen

53. Lonesome Marke]ng Heros
• Abhilfe
• Pair Doings zur Verteilung von Wissen / Auyau von
Skills auch bei anderen Personen im Team
• Regelmäßige Lightning-Talks / Brownbag Sessions
(Wissensverteilung)
• RoFerende Verantwortlichkeiten (zB wöchentlich/
monatlich) zu besFmmten Themen-/Aufgaben-Bereichen
• RoFerende ModeraFon von Ritualen

54. Headless Project Mode
• Symptom
• Es ist unklar, was das Ziel einer IniFaFve / Projekt
ist (zB Konferenz-AuTri^, RecruiFng-Maßnahme,
…)
• Es gibt keinen Sync mit den Bedürfnissen /
Anforderungen aus den (Produkt-Teams)

55. Headless Project Mode
• Abhilfe
• Agile Product Vision zu Beginn eines Projekts/
IniFaFve/… gemeinsam erstellen
• & regelmäßig reviewen / anpassen
• Lern-Schleife nach Ende einer IniFaFve (Inspect &
Adapt, auf Porlolio-Ebene)

56. Silo-Ziele
• Symptom
• Es gibt einen Head of „Abteilung“, der
Zielvorgaben hat, die denen anderer „Abteilungen“
widersprechen
• KommunikaFon zwischen Teams wird über die
Abteilungsleiter geroutet

57. Silo-Ziele
• Abhilfe
• Abschaffen von Individual-Zielen
• Etablierung gemeinsamer Ziel-Systeme (zB OKR
oder andere)
• Direkte KommunikaFon zwischen den Teams
fördern

58. DANKE!
Q&A
Björn Scho^e
bjoern.scho^e@mayflower.de
twi^er @BjoernScho^e
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Telefon: +49-931-466216-15