3. Referenten am 28. November 2012
Holger Möhwald Dr. Rolf Schrader
„Ein effizientes schlankes Unternehmen „Eine erfolgreiche Organisation denkt und
basiert auf drei Säulen: Ein kluges Konzept lebt in Prozessen und nicht in Funktionen“
für Lean Management; moderne
Führungskräfte, die tatsächlich führen
können; eine Unternehmenssoftware,
die dem Unternehmen dient!“
Stefan Oldenburg
„Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit
wirksam steigern, wenn sie ihre innere
Stärke erkennen und ausbauen“
4. Referenten am 28. November 2012
Ralf Lippold
„Improvement usually means doing
something we have never done before.“
Beginn 21:30 Uhr
Geführter Rundgang durch die
Fabrik im Seminarraum (FiS)
28. November
20:00 Uhr bis 20:30 Uhr
20:45 Uhr bis 21:15 Uhr
29. November
Angela Fuhr Branka Kramaric 13:15 Uhr bis 13:45 Uhr
5. Referenten am 29. November 2012 (Vormittag)
Johann Andres Dipl.-Soz. Rolf Gärtner
„Wer andere anstecken will, muss „Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen
selbst brennen“ ist die wichtigste Quelle unternehmerischer
Wertschöpfung“
Dr.-Ing. Peter Fascher Michael Harsch
„Effektives prozessorientiertes Arbeiten „Das Verbessern von Prozessen gelingt
gelingt nur, wenn die Unternehmensprozesse durch den Einsatz von Herz und Verstand“
richtig aufeinander abgestimmt sind“
Eberhard Knoblauch
„Lean Management ist mehr als Tools. Es ist
ein durchgängiges Handlungskonzept, das alle
Teile des Unternehmensdurchdringt.“
6. Referenten am 29. November 2012 (Nachmittag)
Bernd Ebeling
Martin Lennartz
„Nur wer wirklich weiß, was er tut,
kann tun was er will“ „Wer immer nur sieht, was er schon kennt,
wird immer nur erfahren, was er schon weiß“
Mathias Reindl
„Das Geniale an internationaler Führung
ist ihre Einfachheit: Man muss Menschen
anderer Kulturen nur verstehen wollen“
8. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Führungskräftehandeln
im Lean Management
Holger Möhwald
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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9. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
• Holger Möhwald, 31.01.1965
• Unternehmensberater, Trainer und externer Projektbegleiter seit
September 1996
davor:
• Ausbildung zum Industriekaufmann
• Studium der Sozialwissenschaften
• Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI) in
Göttingen
Schwerpunkte:
• Wissenschaftlicher Mitarbeiter Uni Göttingen (wissenschaftliche Weiterbildung)
• Führungskräfteausbildung, Begleitung von Führungskräften
• Lean Management, Lean Office, KVP, 5 S, usw.
• Autor diverser Fachbücher und Fachaufsätze
• Trainings für Zeitmanagement, Kreativität, Motivation, Konfliktmanagement, Führung
etc.
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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10. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Thesen zum Thema Führung:
• Führung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für
Unternehmen
• Führen ist Vorbild sein, Richtungen zeigen, Rahmenbedingungen
vorgeben, motivieren, Konflikte lösen, …
• Führungskräfte werden kaum oder gar nicht als Führungskraft
ausgebildet. Ein zweitägiges Seminar soll es dann richten
• Die Ausbildung zum Industriekaufmann dauert i.d.R. drei Jahre.
Die Ausbildung zur Führungskraft ist systematisch gar nicht
vorgesehen … na ja… das ist kein Gleichgewicht!
• Die meisten Führungskräfte in deutschen Unternehmen würden
nach Schulnoten bewertet kein „gut“ bekommen (Meinung
Möhwald)
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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11. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was ist eigentlich Lean Management?
Kanban, Pull statt Push
KVP, Kaizen, 5S
Shopfloor Management
Lean Management bedeutet „Werte ohne
Verschwendung schaffen“ (Wikipedia)
Hohe Kundenorientierung
…
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12. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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13. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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14. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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15. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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16. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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17. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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18. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Die tägliche Arbeit einer
Führungsperson
managen: Führen:
-Organisieren -Gespräche führen
-Besprechungen -Konflikte lösen
-Entscheidungen -Motivieren
-Präsentationen -Vorbild sein
-… -…
IST SOLL
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19. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Konkrete „Lean“-Aufgaben der Umsetzung der Führungsaufgaben
Führungskräfte
Weiterentwicklung der „Lean“-Instrumente Mit den Mitarbeitern und mit speziellen
Fachabteilungen den Instrumente immer weiter
verfeinern (KVP, 5S, …)
Initiierung der „Lean-Management“ spezifischen Tool-Box, Moderatorenschulungen,
Qualifizierung für die Mitarbeiter Kreativitätsschulungen, FiS, …
Festlegen von Verantwortlichkeiten Auswahl fester Ansprechpartner für die
verschiedenen Aufgaben (KVP-Verantwortlicher, 5S-
Verantwortlicher, Kennzahlenexperte, …)
Kennzahlenmanagement Einführung eines Kennzahlenmanagement, dass die
Verbesserungen durch das „Lean Management“
deutlich und greifbar macht
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20. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Kompetenzprofil für Führungskräfte
im Lean Management
Untergliederung in:
Selbstkompetenz
Sozialkompetenz
Methodenkompetenz
Fachkompetenz
Kompetenzmodell der Festo Didactic
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21. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Motivation: Orientierung:
• Anerkennung • Vorbild sein
• Information • Ziele verabreden
• „Karriere“ • Erwartungen
• Entscheidungsfreiheit
Unterstützende Führung
im Lean Management
Rückmeldung: Hilfestellung:
• Wissen und Erfahrungen weitergeben
• Feedback-Gespräche
• Qualifizierungskonzept
• Lob und Kritik
• Fehlertoleranz
• Vergleichende Einschätzungen
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22. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Qualifizierungsthemen Effekte
Teamfähigkeit und Kommunikation Grundlagen des Miteinanders sind Voraussetzungen
für gemeinsame Veränderungen
Moderation von Teamsitzungen Das Heben der Ideen setzt das Beherrschen der
Techniken voraus
Ideenmanagement Einsatz von Ideentools bringt mehr und bessere
Ideen
Tools (KVP, 5 S, Wertstromdesign, TPM, KANBAN, Die „Lean “-Tools garantieren eine erfolgreiche
Rüstoptimierung, OEE (Anlageneffektivität), …) Umsetzung
Kostenrechnung „light“ Verständnis schafft Bereitschaft zur Umsetzung
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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23. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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24. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Auch wo LEAN nicht
draufsteht, ist LEAN drin
Dr. Rolf Schrader
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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25. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Auch wo LEAN nicht draufsteht,
ist LEAN drin
Dr. Rolf Schrader
RHS-Consult
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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26. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Inhalt
•Ein paar Statements zu Veränderungen und zu LEAN
•Suchet und ihr werdet finden?
•Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
•Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
•Zusammenfassung und Ausblick
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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27. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein paar Statements zu
Veränderungen und zu
LEAN
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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28. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Veränderungen – wozu denn?
•Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!
•„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb.
Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir vonihm. Er
bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist
ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäfts, er ist
ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich
streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit
einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns
ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu
seiner Zufriedenheit auszuführen.“
Hans Heinrich Path im Kloster Eismar, ca. 12. Jahrhundert
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
29. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
LEAN
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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30. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Leane ‘Lean-
eg
Organisation Zur elemente‘
w
Leanen
gs
Organi-
unternehmensweit Teilbereiche
ni
sation?
ganzheitlich Einzelne Tools
Kö
„Ein bisschen schwanger geht nicht.“
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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31. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Management Commitment JA oder NEIN
al ti g
ac hh
= n
JA
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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32. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Der Mensch in Veränderungsprozessen
•Betroffene zu Beteiligten machen
•Ganz nach Konfuzius:
Sage es mir, und ich vergesse es.
Zeige es mir, und ich erinnere mich.
Lass es mich tun, und ich behalte es.
•Also, wie schon angedeutet:
Nicht lange reden, ausprobieren!
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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33. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Überzeugen durch MACHEN, besonders wenn Ängste vor
dem Leangespenst bestehen, wie z.B:
Less Employees Are Needed
•Anwendung von Leantools
•Einzelne Verschwengungsarten bekämpfen
•Nicht auf die allumfassende Leaneinführung warten
Deshalb: Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drin
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
34. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Suchet, und ihr werdet finden?
Oder doch:
Ordnung und Sauberkeit …
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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35. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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36. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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37. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Geht doch! Ordnung und Sauberkeit, vorher - nachher:
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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38. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ordnung und Sauberkeit: 5 S (A)
1. S: Sortieren (Aussortieren)
2. S: Straffen und systematisieren (Aufräumen)
3. S: Saubermachen (Arbeitsplatz säubern)
4. S: Standardisieren (Anordnung zur Regel machen)
5. S: Selbstdisziplin (Alle Schritte wiederholen)
Wesentliche Grundlagen für alle weiterführenden Schritte
in Richtung LEAN
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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39. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder?
•Lassen Sie unerwarteten Besuch in Ihre Wohnung?
•Wie räumen Sie Ihre Spülmaschine ein?
•Liegt Ihr Werkzeug auch im Schuhkarton?
•Suchen Sie stets Ihre Brille, Ihren Schlüssel, … ?
•…
Können Sie für sich im Stillen alle oder zumindest einige
dieser Fragen mit ‚JA‘ beantworten? Geht es (einigen) Ihrer
Kollegen auch so?
Dann hat Ihr Unternehmen noch viele unentdeckte
und nicht gehobene Potenziale!
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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40. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder?
…und das sollte so früh wie möglich am Tag beginnen:
Was erkennen wir in dieser kleinen Episode?
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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41. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder?
Erkenntnisse:
•Kommunikation?
•Messmethoden?
•Ein Standard?
•Wie wird der überprüft?
•…
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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42. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Auch für LEAN:
Ohne Kennzahlen funktioniert es nicht, denn:
Kann man LEAN nicht messen, kann man LEAN vergessen!
Weitere Erkenntnisse:
•Messung einführen, um zumindest den Standard
einhalten zu können
•Sonst bleibt die Nachhaltigkeit auf der Strecke
•Verbesserungen sind aber stets willkommen
•…
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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43. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der
1990er Jahre
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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44. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
•Paradigmenwechsel in der Führung des Betriebs:
− ALT: Wenige ‚Leiter‘ sagten dem Rest der Mannschaft, wo es lang
geht und was zu tun ist
− NEU: Einbindung der Mitarbeiter in Kreativitäts- und
Entscheidungsprozesse und Übertragung von Verantwortung
•Unterdrückte oder unentdeckte Potenziale der Mitarbeiter
traten (vorsichtig) zu Tage
•Der GMV der Mitarbeiter begann zu wirken
•Die Mitarbeiter wollten gefordert werden (und wurden auch
gefördert)
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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45. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
•Die Ausführungen von Womack, Jones und Roos in ihrem
Buch „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“
waren in der Chemischen Industrie noch nicht angekommen.
•Das Potenzial und die Bedeutung von LEAN bzw. die
typischen Werkzeuge waren nicht bewusst.
•Dennoch gab es verschiedene Ansätze, die heute Elemente
von LEAN sind.
•GMV
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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46. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
TPM
Ausgangssituation:
•3 Betriebsteile auf dem Werksgelände
•Zu geringe Personalkapazität der mechanischen
Werkstätten
•Einstellungsstopp
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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47. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
TPM
Maßnahmen:
•Kleines Projektteam aus Mitarbeitern der Werkstatt und
des Betriebs
•Auswertungen:
− Mitarbeiterqualifikationen im Chemiebetrieb
− Reparaturbuch
− Regelmäßige Arbeiten der mechanischen Werkstätten
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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48. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
TPM
Ergebnisse:
•Festlegungen:
− Welche MAs des Betriebs können direkt Arbeiten der
mechanischen Werkstätten übernehmen
− Gezielte Schulungen
− Verschrottung reparaturanfälliger Komponenten
•Personalengpass beseitigt ohne Kapazitätseinbußen
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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49. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
Perfektion anstreben - KVP
Ausgangssituation:
•Arbeitssicherheit war ein Thema neben vielen anderen
•Arbeitsunfälle wurden praktisch als gegeben hingenommen
•Keine werk- bzw. unternehmensweite Standards
•Einführung des Dupont-Arbeitssicherheitsmanagements
‚über Nacht‘
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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50. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
Perfektion anstreben - KVP
Maßnahmen:
•Gefahrenpotenzialanalyse im gesamten Betrieb
•Einführung von Sicherheitskurzgesprächen
•Regelmäßige Sicherheitsrundgänge, um potenzielle
Gefahren zu erkennen ->
Prävention statt Reaktion
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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51. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre
Perfektion anstreben - KVP
Ergebnisse:
•Sensibilisierung aller Mitarbeiter für das Thema AS:
„Jeder Unfall ist vermeidbar“
•Unfälle wurden nicht ‚automatisch‘ sanktioniert
•Jeder Unfall (Fehler) ist erlaubt:
aber NUR 1x!!!
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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52. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit
LEAN zu tun?
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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53. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
•Wer kennt den S&OP-Prozess und wer wendet ihn an?
•S&OP steht für…
− Sales & Operations Planning : Absatz- und Fertigungs(Liefer)-
planung und
unterstützt die langfristigen (strategischen) Unternehmensziele
•…bedeutet…
− Ganzheitlicher Planungs- und Abstimmungsprozess entlang
Supply Chain und Fertigung
•…und möchte erreichen
− Kontinuierlicher Abgleich zwischen den externen Kunden-
bedarfen(wünschen) und der eigenen Lieferfähigkeit
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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54. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
Ganzheitlich und in Prozessen, also:
Weg mit Mauern und Abteilungsgrenzen!
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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55. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
•Wie ist der S&OP-Prozess strukturiert?
Periodisch rollieren- Abstimmung
Was der Absatzplan Bedarfsplan Produktionsplan Bedarfe und
(18-24 Monate) Produktion
Rolling Forecast Demand Plan Supply Plan S&OP-Meeting
• Wie läuft der S&OP-Prozess prinzipiell ab?
Wann Vormonat Bis 4. AT1) Bis 6. AT1) Bis 8. AT1)
M&V, Bedarfs-
Wer2) Absatzplanung Manager
Planer Team3)
1) Typische Erfahrungswerte, können individuell abweichen.
2) Eine mögliche Variante. Je nach Organisation sind auch andere sinnvoll.
3) Processowner, Zusammensetzung abhängig vom Prozessdesign und der individuellen Organisation.
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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56. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
Ziel:
Balance zwischen
Kundenbedarfen Lieferfähigkeit
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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57. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
Informationen?
Kunden- Liefer-
bedarfe fähigkeit
MARKT LIEFERANT
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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58. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
Und nun?
Kunden-
bedarfe
Liefer-
fähigkeit
MARKT LIEFERANT
Nicht ausbalanciert
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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59. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
Und nun?
Liefer-
fähigkeit
Kunden-
bedarfe
MARKT LIEFERANT
Nicht ausbalanciert
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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60. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?
Geschafft!
Kunden- Liefer-
bedarfe fähigkeit
MARKT LIEFERANT
Ausbalanciert
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
61. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Zusammenfassung und Ausblick
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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62. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Leane ‘Lean-
eg
Organisation Zur elemente‘
w
Leanen
gs
Organi-
unternehmensweit Teilbereiche
ni
sation?
ganzheitlich Einzelne Tools
Kö
„Ein bisschen schwanger geht nicht.“
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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63. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
„Die Japaner erobern den Weltmarkt mit
unlauterem Wettbewerb:
Sie arbeiten während der Arbeitszeit.“
Ephraim Kishon
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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64. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Danke für Ihre Aufmerksamkeit!
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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65. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Der Change im Kaizen. Wie
der Verschlankungswandel
gelingt
Stefan Oldenburg
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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66. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Der Change im Kaizen
Wie der Verschlankungswandel gelingt
Stefan Oldenburg
Hamburger Gesellschaft für Veränderungs-Management
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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67. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Kontinuierliche Verbesserung
= kontinuierliche Veränderung von
Strukturen, Systemen und Prozessen,
in denen und mit denen
die Menschen in den Betrieben arbeiten
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
www.symposium-change-to-kaizen.de
68. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wer mag schon gern Veränderung ???
Nach einer aktuellen Studie geht die Bereitschaft,
Veränderungen aktiv zu gestalten und umzusetzen,
immer weiter zurück.
Die Menschen sind veränderungsmüde.
Und das gilt gleichermaßen für Mitarbeiter und
Führungskräfte.
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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69. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wie erzeugt ein Unternehmen Wirkung ?
Marktposition / Unternehmensziele /
Strategische Pläne / Handlungsgrundsätze
Management- Führungs-
Prozess Prozess
(Sachlogik) (Psychologik)
Ausstattung mit Menschen und Mitteln
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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70. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wann brauchen wir Change Management ?
(1)
Manche denken:
Beim Umbau von Systemen geht es zunächst und vor allem
um technische Anforderungen und Zusammenhänge.
Und am Ende muss man die Menschen, die von den Systemen
betroffen sind, mit den Neuerungen vertraut machen.
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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71. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wann brauchen wir Change Management ?
(2)
Richtig ist:
Beim Umbau von Systemen geht es von der allerersten
Idee bis zum allerletzten Umsetzungsschritt
vorrangig um Psycho-Logik und in diesem Rahmen
auch um Sach-Logik.
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72. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wann brauchen wir Change Management ?
(3)
Das bedeutet:
Change Management ist keine Methodik, um die Mitarbeiter
nach vollbrachter technischer Tat auf das neue Gleis zu setzen.
Change Management ist das methodische Gerüst, um den
kompletten Umbauprozess mitarbeitergerecht zu gestalten.
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73. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Navigation
in Change-
Prozessen
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74. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Die Handlungsverantwortung für das
Navigieren in Veränderungssituationen
liegt bei den Führungskräften.
Doch woher nehmen die Führungskräfte
die Kompetenz, Change-Prozesse
nachhaltig wirksam zu gestalten?
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75. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Qualifizierungswirkung
Personale Soziale im Dreisprung:
Kompetenz Akzeptanz
Veränderungs-
erfolg Die Führungskräfte vertiefen zunächst
ihre methodische und ihre soziale
Kompetenz im Bezug auf das Gestalten
Ökonomische
Effizienz
von Veränderung.
Durch den Einsatz dieser Fähigkeiten im
Rahmen konkreter Change-Prozesse
schaffen sie eine verbreiterte Akzeptanz bei
den von der Veränderung Betroffenen.
So kann schließlich durch das Zusammen-
wirken aller Beteiligten eine erhöhte
ökonomische Leistung erzeugt werden.
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76. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Lernschritte
Die Führungskraft als Lernfeld: Das eigene Erleben
1 Change Manager
von Veränderung und die individuelle
Gestaltungsmotivation klären
Lernfeld: Die Veränderungspotenziale
Das Umfeld des
2 Change Managers
im eigenen Verantwortungsbereich
erkennen und nutzen
Die Gestaltung von Lernfeld: Ein praxisorientiertes
3 Change-Prozessen
Handlungsrepertoire für das Umsetzen
von Veränderung erarbeiten
Lernfeld: Veränderung als
Der Weg zur
4 Kaizen-Organisation
permanente Herausforderung im
Unternehmen verankern
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77. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Vielen Dank für Ihr Interesse.
Weitere Informationen finden Sie hier:
www.hamburger-gesellschaft.de
www.change-academy.de
www.cio.de/strategien/methoden/2241199
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78. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Sächsische Staatsoper
Semperoper - Lean of its
Finest Art
Ralf Lippold
Beginn 21:30 Uhr
Lassen Sie sich überraschen, wenn der Vorgang aufgeht!
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79. Symposium Change to Kaizen
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Foto: Ian Whalen
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80. Symposium Change to Kaizen
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81. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
„...Together, our aim is to establish a
strong international presence for the
Dresden SemperOper Ballet as one of
the most exciting, creative and
innovative companies of today.“
Semperoper Ballett Artistic
Director Aaron S. Watkin,
Tanznetz 2005/2006
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82. Symposium Change to Kaizen
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„My vision:
Breaking down the borders that traditionally exist between
classical and contemporary dance and redefining dance as a
culmination of both.”
Semperoper Ballett Artistic
Director Aaron S. Watkin,
Saisonbroschüre des Semperoper
Balletts 2012/2013
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83. Symposium Change to Kaizen
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84. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ensembletraining für ‚Bella
Figura‘, Aufnahme von Ian
Whalen@
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85. Symposium Change to Kaizen
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86. Symposium Change to Kaizen
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A Page of the Stepanov choreographic notation from
the Sergeyev Collection for the Petipa/Minkus La
Bayadere, circa 1900.‘ Wikipedia
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87. Symposium Change to Kaizen
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88. Symposium Change to Kaizen
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Antrittskonzert von Chefdirigent Christian Thielemann
mit Renée Fleming am 1. September 2012, Fotos:
Angela Incampo
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89. Symposium Change to Kaizen
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90. Symposium Change to Kaizen
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Setting im Zuschauerraum für „Wir
errechen den Fluss / We come to
the river“ von Hans Werne Henze,
Foto: Matthias Creutziger
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91. Symposium Change to Kaizen
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Auszug aus dem Spielplan
11/2012 der Semperoper
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93. Symposium Change to Kaizen
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Rehearsal von ‚Bella
Figura‘, Fotograf: Ian
Whalen
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95. Symposium Change to Kaizen
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„Die Innere Stimme“
Semperoper Ballett ‚On the Move‘
im Albertinum, „Die Innere
Stimme“ Choreographie von Jiri
Bubenicek, Dresden
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96. Symposium Change to Kaizen
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97. Symposium Change to Kaizen
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Twitter @shervin
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98. Symposium Change to Kaizen
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There is no „ONE METHOD“
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99. Symposium Change to Kaizen
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100. Symposium Change to Kaizen
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Google Maps View vom
Gebäudeensemble der
Semperoper
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101. Symposium Change to Kaizen
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102. Symposium Change to Kaizen
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Aus: Designtagebuch nach
Relaunch des Webauftritts August
2010
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103. Symposium Change to Kaizen
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Aus: Designtagebuch nach
Relaunch des Webauftritts August
2010
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104. Symposium Change to Kaizen
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105. Symposium Change to Kaizen
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There is no „ONE METHOD“
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106. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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107. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Tournee Semperoper Ballett in
Abu Dhabi Frühjahr 2012,
Fotoausstellugn im Goethe-Insitut
Dresden, Foto: Ian Whalen
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108. Symposium Change to Kaizen
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109. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Jeden Morgen um 10!
Täglicher allgemeiner
gemeinsamer Trainingsbeginn des
Semperoper Ballett
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110. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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111. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bella Figura
Bella Figura - Mehrteiliger
Ballettabend des
SemperoperBalletts,
aufgezeichnet von Theater-TV
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112. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Mein besonderer Dank gilt:
Intendantin Dr. Ulrike Hessler ✝
Semperoper Dresden & Semperoper Ballett
Aaron S. Watkin
Ian Whalen & István Simon
„Pat“ Oliphant - Cartoons
Angela Incampo
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114. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Die „Lähmschicht“
durchbrechen
Johann Andres
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115. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Die „Lähmschicht“ durchbrechen
Vom Getriebenen zum Treiber der Veränderung
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116. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Mit wem haben Sie es zu tun?
Johann Anders
Industrial Engineer
Phone: +49 7022 72 2850
Fax: +49 7022 72 2722
E-Mail: janders@metabo.de
metabo
work. don't play.
http://www.metabo.com
Metabowerke GmbH
Metabo-Allee 1
D - 72622 Nürtingen
Blog „Sehen lernen“ http://www.johann-anders.com
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www.symposium-change-to-kaizen.de Johann Anders
117. Das Unternehmen Metabo
Produktionsstätten in Nürtingen und Shanghai
Weltweit 1.700 Mitarbeiter
Umsatz 2011: 341 Mio. Euro
2010: Marke des Jahrhunderts in Deutschland
Exportquote im Jahr 2011: 80 Prozent
24 Vertriebsgesellschaften und mehr als 100 Importeure
121. Was ist damit passiert?
Zentrale Schulung erstellt, die nicht genutzt
wurde
Jeder Mitarbeiter sollte ein Poloshirt
erhalten, doch nicht alle wurden nach der
Größe gefragt
Die ambitionierten Ziele werden schlecht
geredet
Das Tagesgeschäft hat Vorrang
Visionen hatten wir schon viele, diese
überstehen wir auch noch….
122. Was ist die Lähmschicht?
Mitarbeiter in führenden Positionen, die
Informationen und Aktivitäten filtern
Stehen unter Druck von Vorgesetzten und
den Wünschen der Mitarbeiter Sandwich
Arbeiten oftmals schon lange in „Ihrem“
Bereich und wissen genau wie es zu laufen hat
123. Woher kommt das Verhalten?
Ein sich stetig änderndes Umfeld generiert
eine hohe Unsicherheit
Die Führungskraft ist sich ihrer Rolle im
Veränderungsprozess nicht mehr klar
Kann die Führungskraft das geforderte noch
leisten?
Angst vor Macht- / Kontrollverlust
124. Was passiert, wenn man die Lähmschicht nicht bearbeitet?
Der Veränderungsprozess stockt
Erzielte Verbesserungen fangen an in den
Altzustand und darüber hinaus abzurutschen
Mitarbeiter werden demotiviert, die ehemals
motivierten verlassen das Unternehmen
Ziele des Veränderungsprozesses werden
nicht erreicht
125. Wie kann man die Lähmschicht erfolgreich bearbeiten?
CEO
Top - Down
Bottom - Up
Lähmschicht
Werstschöpfender Mitarbeiter
126. Was haben wir gemacht?
Stärkere Einbindung der Lähmschicht, um
deren Verständnis zu gewinnen
Aufbau einer Organisation aus Treibern, die
die Lähmschicht coacht
Mitarbeiter vom Gemba gewinnen und diese
zu Treibern entwickeln
127. Schulungen und Besichtigungen helfen beim Verstehen
Vor Ort Besuche von Benchmarkbetrieben
Entwicklung eines Planspieles
128. Bildung von Coaching-Teams
H
A
N
D
L
Arbeiten in
U
Umsetzungs-
N
workshops
G
S
F
E
L Coaches
D
E Mentor Mentee
R Lernende Organisation
130. Verbreitung von Kaizen-Treffpunkten
Tagesgeschäft war wichtiger Vorgesetzte
oftmals nicht dabei
Mitarbeiter erkannten die Chance Probleme
zu adressieren
Vorgesetzte kommen häufiger hinzu, um auf
dem Laufenden zu bleiben
131. Mitarbeiter zu Treibern im eigenen Bereich machen
Zu Beginn: starke Scheu sich frei zu äußern
Viel Vorleistung nötig, um ein Verständnis
für die Anforderungen zu generieren
Mitarbeiter setzen Verbesserungsvorschläge
selbstständig um
132. Die Lähmschicht hat mehr Zeit und Lust für Verbesserungsaufgaben
Klare Strukturen geben den Mitarbeitern
mehr Freiräume im Tagesgeschäft
Mitarbeiter setzen kleine Verbesserungen in
Zusammenarbeit mit Teamleitern selbst um
Die Lähmschicht muss keine Feuer mehr
löschen und hat mehr Zeit für
Verbesserungsaktivitäten
133. Erfolgsfaktoren bei unserer Umsetzung
Sinn geben, Zusammenarbeit fördern und
Anerkennung geben
Konsequenz, Disziplin und Ausdauer
Sicherheit garantieren, Unterstützung
zusichern
Erwartungen klar definieren
Das genchi genbutsu vorleben
134. Veränderung lohnt sich!
work. don‘t play
Wer fragt der lernt.
Wer lernt hat Fragen.
ICH DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
135. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Die Symbiose von
Prozessorientierung und
Unternehmenskultur erzeugt
die Dynamik des KVP
Dr.-Ing. Peter Fascher
Dipl.-soz. Rolf Gärtner
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136. Die Symbiose von
Prozessorientierung und
Unternehmenskultur erzeugt
die Dynamik des KVP
Eine Anleitung zur ganzheitlichen,
nachhaltigen
Unternehmensentwicklung
137. Die Referenten
Dipl. Soz. Rolf Gärtner von Dr.-Ing. Peter Fascher von
Callidita steht für Fascher Management Support steht für
Unternehmenskultur Prozesstransparenz
Führungsqualität Definierte Wechselwirkung von Prozessen
Kommunikationsqualität und Zielorientierte Abläufe
motivierte Mitarbeiter Effizienzorientiertes Führen
138. Blick auf oftmals vorzufindende
Unternehmensrealität
Unkenntnis über die Keine Feedback-kultur
Bedürfnisse der
Prozesskunden
Falsche Führungskultur
Desinteresse an der Kommunikation
mit ihren Prozesspartnern
Fehlende Motivation an dem
Prozessablauf etwas zu ändern (KVP)
Unklare Verantwortungs-
bereiche
139. Mit steigender Dynamik und Komplexität verändern sich
die Anforderungen an eine Unternehmensorganisation
Abteilungshoheit
prozessorientiertes
Dynamik Netzwerk
statisch dynamisch turbulent
Anforderungen an eine vernetzte
prozessorientierte Organisationsstruktur
• Eindeutige Prozessgestaltung
• mit Prozesswechselwirkungen
• mit Kommunikationsanforderungen und –wegen
• geregelte AKV, Übernahme Verantwortung für
Kommunikation für die Prozesspartner
• einer offenen Feedback- und Kritikkultur
• Informierte , kompetente, kommunizierende,
motivierte Mitarbeiter
• Eine Führungsstruktur, die alle genannten
Punkte fördert
gering mittel hoch
Chef
organisiert Komplexität
alles
Dynaxity-Diagramm nach Prof. H. Rieckmann, Klagenfurt
140. Die beliebtesten Führungsfehler
• Aburteilung von Mitarbeitern nach Fehlern
• Harmoniesucht
• Der Mitarbeiter als Unternehmer
• Am oder im Unternehmen arbeiten?
• Keine (kommunizierte) Vision
141. Was erwarten eigentlich Mitarbeiter
von Führungskräften?
Führungskompetenz
• Zuweisung von Aufgaben und Koordination der Mitarbeiter
• Beseitigung von Arbeitshindernissen
• klare Vorstellungen von den Zielen der
Organisation und wie sie erreicht werden können
Führungsintegrität
• Einhaltung von Versprechen
• Worten Taten folgen lassen
• Ehrliche und ethisch vertretbare
Geschäftspraktiken
Führungskommunikation
• Erwartungen klar und deutlich machen
• Information über wichtige Themen
und Veränderungen
142. Was erwarten eigentlich Mitarbeiter
von der Unternehmenskultur?
Unternehmenskultur
Mitarbeiterengagement
Unternehmenserfolg
„Es konnte gezeigt werden, dass die einzelnen Aspekte der
Unternehmenskultur in Kombination bis zu 31 Prozent des
finanziellen Unternehmenserfolgs erklären .“
Die wichtigsten Treiber für Mitarbeiterengagement:
• Teamorientierung („Wir-Gefühl“)
• Fairness (Vollwertiges Mitglied)
• Förderung (Wertschätzung)
• Fürsorge (Interesse an Person)
• Veränderungsfähigkeit & Innovation (Fähigkeiten entwickeln)
144. Wie funktioniert eigentlich
Unternehmenskultur?
„Unternehmenskultur kann als das System grundlegender Überzeugungen
und der damit verbundenen Werte und Normen verstanden werden, die das
sichtbare Verhalten der Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen.“
Unternehmenskultur zeigt sich vor allem in:
• Mitarbeiterorientierung
• Kundenorientierung
• Qualitätsorientierung
• Leistungsorientierung
Verhaltensergebnisse
• Sichtbar
Werte und Normen
• Unsichtbar
Fundamentale Annahmen über Menschen
• Unsichtbar, unbewusst, selbstverständlich
146. Wirtschaftliche Effekte einer
verbesserten Unternehmenskultur
Beispiel : Multitasking
13 % Produktivitätsverlust durch „Multitasking“
(geistiger Rüstwechsel), Verbesserung um 3 %
(BASEX-Studie, USA) = 360.000 €
Beispiel: Zielvereinbarung
Führung mit Zielvereinbarung spart 1,7 Fehltage
(MBB-Consult-Studie, Düsseldorf) = 92.820 €
Beispiel: Motivation
Die Gruppe der 69% nicht motivierter Mitarbeiter wird 3 %
produktiver: 130 MA x 0,69 = 90 Mitarbeiter
ergibt eine zusätzliche Produktivität von 2,7 Mitarbeitern
2,7 Mitarbeiter x 220 Tage x 420 € = 249.480 €
147. Elemente des Prozesses
Ein Prozeß beschreibt den Ablauf d.h. den Fluss
und die Transformation von:
Material Informationen
Operationen Entscheidungen
mit klar definiertem und klar definiertem
gegeben
FREI
Input Output
Geschäftsprozesse ergeben sich durch die strukturierte
Reihenfolge von Tätigkeiten unter Berücksichtigung aller
Eingaben zu einem Prozessergebnis
147
148. Die Prozesskette im Unternehmen besteht aus vielen
Lieferanten/Kundenbeziehungen
Kundenanforderungen Kundenanforderungen
und Erwartungen und Erwartungen
Anforderungen
Rückmeldungen
Feedback Feedback
Interner Interner Interner
Kunde Kunde Kunde
Leistungen Leistungen Leistungen Leistungen
Externer
Externer Internen Internen Internen Externer
Externer
Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Kunde
Lieferant Kunde
Unternehmen
Maßnahme zur Optimierung der Prozesskette:
Identifizierung der internen und externen Kunden, Input, Output und Leistungsindikatoren.
Ziel:
Bessere Betriebsabläufe, weniger Störungen, Fehler und Terminüberschreitungen
149. Potenziale der Unternehmensprozesse
100 Fehlleistung max. 10%
Einsparungspotential
Blindleistung min. 20% - 40%
80
60 Fehlleistung max. 2%
Stützleistung min. 45% Gegenstand Blindleistung max. 6%
ständiger
40
Verbesserung Stützleistung min. 32%
20
Nutzleistung max. 25%
Nutzleistung max. 20%
0 Ausgangsbasis Prozesskosten je Leistungsart Zielwert
0 [Erfahrungen aus dem Maschinenbau]
0,5 1
150. Die Symbiose von Geschäftsprozess und Unternehmenskultur
Beispiel: „Kulturausschuss“
„People Excellence“ – Schaffung und Steigerung des Unternehmenswertes bei Clariant
Ergebnis des Teambuilding:
• Gesprächsplattform „Führung und Mitarbeiter“
• eigenerstelltes Kommunikationshandbuch
• eigenerstellte Regeln des Umgangs mit Kritik
• Vereinbarungen als Methode
„Kulturausschuss“
• Protagonisten aus allen Hierarchiestufen
• Übersetzung in den betrieblichen Alltag
• Umsetzung und Nachbesserung
151. Die Symbiose von Geschäftsprozess und Unternehmenskultur
Zur Etablierung eines „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ gehören
ein kommunikativer Rahmen und Hilfsmittel
Sachorientierung und Beziehung Werkzeuge zur Dokumentation
Reflexion der Kommunikationsweise Methoden der Prozessanalyse
Persönliche Vereinbarung Projektplanung und Steuerung
Mitarbeiterinformation Intranet, Betriebszeitung, lebendes „Schwarzes Brett
Feedback und Auszeichnung Prämienwesen
154. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Damit es allen besser geht –
Kaizen im Krankenhaus
Michael Harsch
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155. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Damit es allen besser geht
„Kaizen“ im Krankenhaus
Wie wirkt sich die Verbesserung von
Arbeitsprozessen auf die Gesundheit der
Mitarbeitenden aus?
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156. Symposium Change to Kaizen
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Das Projekt
ist gefördert von
wird ausgerichtet durch
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157. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Demografieorientierte Personalentwicklung
im Städtischen Klinikum München
in den Pilotbereichen
Pflege Neurologie Bogenhausen
Reinigungsdienst
Textilservice
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158. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Projektverlauf:
1. Demografieanalyse
2. Befragung zur psychischen und physischen
Belastungssituation durch die Betriebsärzte
3. Belastungsanalyse durch Arbeitssicherheit
4. 7 Workshops zur Erarbeitung von Handlungs-
optionen
5. Festlegen der Maßnahmen
6. Durchführen der Maßnahmen
7. Evaluation
8. Verstetigung
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159. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ergebnisse aus den Workshops
• Ineffektive Prozesse
• Schnittstellenproblematiken
• Kooperationsprobleme zwischen Berufsgruppen
• Lange Entscheidungswege
• Mangelnde Transparenz
• Mangelnde Einbindung
Führen zu Belastung, Stress Demotivation
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160. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Die Ziele, die mit dem Training erreicht werden
sollten, waren:
• Arbeitsprozesse analysieren
• Probleme erkennen und beschreiben
• Ergebnisorientiertes Handeln
• Situationen an Hand der Analysen darstellen
• Miteinander Prozesse neu strukturieren
• Arbeitsweise in den Pilotbereichen verstetigen
• und in weiteren Bereichen einführen
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161. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Das Training durch die Learning Factory mit
15 Mitarbeitenden aus den Pilotbereichen
T a g e
Training FiS 2
Arbeitsplatz 2* 1 0 AT * *
Training Projektstruktur 3
Arbeitsplatz
Präsentation GF +FK 4
* Projektthema
* * Projektbearbeitung
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162. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Workshop Impressionen
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163. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Methodenbeispiele
Kennzahlen Ursache - Wirkung Wertstrom
Spagetti 5A
Kennzahlen
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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164. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Bereits am Trainingstag 4 wurden gute
Ergebnisse präsentiert.
Auf dieser Basis wurde die weitere Arbeit in
Verbesserungsprojekten der Pilotbereiche mit
„KAIZEN“ beschlossen.
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165. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Neurologie Problem
• Ärger und Stress der Mitarbeiterinnen auf den
Stationen, weil die Verlegungen nicht so
laufen wie morgens angekündigt.
• Die Patientinnen und Patienten sind oft
verunsichert, weil sie bis zu 2 Stunden auf die
Verlegung warten.
Ziel
Einhalten der Absprachen
Geregelte Verlegung
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166. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Neurologie was wurde getan?
• Besprechung der Schichtleitungen der drei
Abteilungen und der Casemanagerin zu festen
Zeiten, um sich über die Verlegungen / Zugänge
auszutauschen, Verfahren festzulegen
• Verbindliche Absprache mit ärztlichem Dienst
treffen (steht noch aus).
• Verlegungsregeln werden erstellt.
(steht noch aus).
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167. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Neurologie Status
Innerhalb zwei Wochen wurden 52 Verlegungen
durchgeführt.
Davon: 53 % Störung
Nicht vermeidbare Störungen:
Ungeplante Zugänge durch Notfälle oder Verlegungen der Präklinik.
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168. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Neurologie Ergebnis
Innerhalb zwei Wochen wurden 42 Verlegungen
durchgeführt.
Davon: > 1% Störung
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169. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Neurologie
Verbesserung auf einen Blick
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170. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Reinigung Problem
Beobachtung
• Bodenreinigungstücher fehlen bei der Ausgabe
• Liefertermine der Wäscherei werden teilweise nicht
eingehalten
• Ersatz muss organisiert werden
Interpretation
• Verdacht auf Schwund
Ziel
Klarheit über den Bestand
Reduktion des Aufwandes
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171. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Reinigung was wurde getan?
• Prozesswege wurden verfolgt
• Ausgangs und Eingangsmengen verglichen
• Verhandlungen mit den Beteiligten geführt
• Interne Ausgabe und Abgabemenge dokumentiert
• Lager und Ware gesichert
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172. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Reinigung was wurde getan
Prozessweg verfolgt
Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012
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173. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Reinigung was wurde getan?
Mengen verglichen
Warenausgang Wareneingang
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174. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Reinigung was wurde getan?
Neue Ideen für die Zukunft entwickelt
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175. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Pilotprojekt Reinigung Ergebnis
• Kein Schwund von Bodenreinigungstüchern
• Klarheit über den Bestand
• Liefertermine sind fixiert
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