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Teamcoaching – BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




      Teamcoaching – Der Betriebsrat als Team




© VÖGB 2011                                Teamcoaching                                        1
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... 2
1. Teamarbeit ....................................................................................................................... 3
   Kleine Zahl......................................................................................................................... 3
     Kontrollfragen zur Teamgröße:....................................................................................... 3
   Einander ergänzende Fähigkeiten ..................................................................................... 3
     Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team: .................................................................. 3
   Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien .................................................... 3
     Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel: .......................................................................... 4
   Gemeinsame Herangehensweise ...................................................................................... 4
     Kontrollfragen zur Herangehensweise:........................................................................... 4
   Gegenseitige Verantwortlichkeit......................................................................................... 4
     Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit: ...................................................... 4
2. Merkmale eines erfolgreichen Teams ............................................................................ 5
   2.1. Erfolgsfaktoren............................................................................................................ 5
   2.2. Warum Teams scheitern ............................................................................................. 7
3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindung in Teams........................... 8
   3.1. Die sieben Schritte...................................................................................................... 8
   3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit.....................................................................10
4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin ................................ 12
5. Phasen der Teamentwicklung ...................................................................................... 13
6. Konfliktdiagnose ........................................................................................................... 14
7. Konflikteskalationsstufen ............................................................................................. 15
8. Strategien der Konfliktregelung ................................................................................... 19
9. Solutioncircle................................................................................................................. 21
   9.1. Die einzelnen Schritte ................................................................................................21
   9.2. Die Rolle der/s ModeratorIn beim Solutioncircle.........................................................22
   9.3. Die vier Grundprinzipien.............................................................................................23
   9.4. Den Rahmen klären ...................................................................................................24
   9.5. Erwartungen und Ziele ...............................................................................................25
   9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele ............................................................................26
   9.7. Brennpunkte ..............................................................................................................27
   9.8. Sternstunden .............................................................................................................28
   9.10. Futur Perfekt ............................................................................................................29
   9.11. Scaling Dance..........................................................................................................30
   9.12. Maßnahmen.............................................................................................................31
   9.13. Persönlicher Auftrag.................................................................................................32




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1. Teamarbeit

„Ein Team ist eine kleine Zahl von Menschen mit einander ergänzenden Fähigkeiten, die ein
gemeinsames Ziel mit gemeinsamen Leistungskriterien und einer gemeinsamen
Herangehensweise verfolgen, wofür sie einander gegenseitig verantwortlich machen.“
Diese Definition stammt von Don R. Katzenbach / Douglas K. Smith: Teams - Der Schlüssel
zur Hochleistungsorganisation, Wien 1993.

Kleine Zahl
Die Erfahrung zeigt, dass Teams kaum jemals mehr als 25 Personen umfassen. In der
Praxis sind sie für gewöhnlich sogar noch wesentlich kleiner, meist zwischen 4 und 12
Personen.
Große Gruppen haben Schwierigkeiten, sich nicht so weit zu differenzieren, dass sie den
Zusammenhalt (in Ziel, Leistungskriterien und Herangehensweise) verlieren, Kleingruppen
können oft nicht genügend Differenzierung entwickeln, um als Teams zu funktionieren.

  Kontrollfragen zur Teamgröße:
      Wie viele Personen gehören zu unserem Team?
      Wer genau?
      Sehen das alle Teammitglieder so?

Einander ergänzende Fähigkeiten
Für ein Team ist nicht wichtig, dass alle gleich sind. Im Gegenteil, Teams leben von
Unterschieden. Sie leben allerdings auch davon, dass diese Unterschiede und deren Wert
von allen Teammitgliedern erkannt und anerkannt werden. Eine zentrale Frage eines jeden
Teambildungsprozesses ist daher:

  Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team:
       Welche unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten haben wir in
      unserem Team?
       Welche Vorteile können wir für unsere gemeinsame Aufgabe daraus ziehen?

  Fähigkeiten, um die es hier geht, sind
  • Technisches oder funktionsbezogenes Fachwissen
  • Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsfertigkeiten
  • Interpersonelle (zwischenmenschliche) Fähigkeiten

  Bemüht Euch, als Team den – bezogen auf Eure Aufgaben – richtigen Mix an Fähigkeiten
  der Teammitglieder zu finden.

Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien
Aus einem gemeinsamen, für alle wichtigen Ziel beziehen Teams ihre Orientierung, ihren
Schwung und ihre Motivation. Das bedeutet nicht, dass Teams keine Anweisungen von
außen entgegennehmen könnten oder sollten. Es bedeutet, dass Teams eine gemeinsame
konkrete Vorstellung darüber entwickeln müssen, was von ihnen verlangt wird und woran sie
ihren Erfolg in Bezug auf dieses gemeinsame Ziel messen wollen. Ziel und Leistungskriterien
gehören zusammen.


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  Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel:
       Wohin wollen wir?
       Woran merken wir, dass wir dort sind?


Gemeinsame Herangehensweise
Teams müssen eine gemeinsame Arbeitsweise entwickeln.
Das betrifft die Dokumentation der geleisteten Arbeit ebenso wie ihre Messung und den
Umgang der Teammitglieder miteinander. Gemeinsame Standards in allen diesen Fragen
entstehen nicht von selbst, sondern müssen bewusst entwickelt und ausgehandelt werden.

  Kontrollfragen zur Herangehensweise:
       Wie wollen wir an unserem gemeinsamen Ziel arbeiten?
       Wie wollen wir miteinander arbeiten?
       Welche Qualitätsstandards setzen wir uns?
       Wie dokumentieren wir unsere Arbeit?

Gegenseitige Verantwortlichkeit
Ein wesentliches Kriterium für Teams ist, dass ihre Mitglieder einander gegenseitig
verantwortlich halten, das heißt, dass sie im Interesse des gemeinsamen Ziels gegenseitig
Kontrolle ausüben und diese Kontrolle auch akzeptieren. Die Frage „haben wir nicht
vereinbart, dass du...?“ muss in einem funktionierenden Team jederzeit zulässig sein, und
jedes Teammitglied muss wissen, dass seine Arbeit die der anderen beeinflusst. Vor allem in
Krisensituationen zeigt sich, ob Gruppen eine gemeinsame Verantwortlichkeit entwickelt
haben und damit zum Team geworden sind oder ob jedes Gruppenmitglied sich nur für sich
selbst und den eigenen Arbeitsbereich verantwortlich fühlt.

  Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit:
       Wie überprüfen wir unsere gegenseitige Verantwortlichkeit?
       Bei welchen Anlässen?
       Wie oft?
       Wie genau?




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2. Merkmale eines erfolgreichen Teams



     2.1. Erfolgsfaktoren



                                                                    „Wer nicht alles im Griff hat
                                                                      hat dafür die Hände frei!“


Jedes Teammitglied bringt seine persönlichen Fähigkeiten und Erfahrungen in das
Team ein. Der daraus entstehende Wissensschatz ist auf jeden Fall größer als
derjenige einer Einzelperson. Folglich können Teams auf die unterschiedlichen
Herausforderungen, wie z.B. Prozessverbesserungen, schwierige Verhandlungen zu
Betriebsvereinbarungen oder Mitgliederwerbung, leichter und wirkungsvoller
reagieren.


Zwei Ereignisse, die diese Wirkung von Teams gut darstellen

Beispiel 1 - die Nordische Weltmeisterschaft in der Ramsau:
Die österreichischen Langläufer erreichten bei den Einzelwettbewerben zwar immer
wieder hervorragende Leistungen, aber WeltmeisterInnen-titel konnten nicht erreicht
werden. In der Staffel gelang ihnen der entscheidende Durchbruch, 4 Langläufer
distanzierten die damalige Weltelite und konnten sogar einen Stockbruch und einen
Sturz eines Läufers verkraften und wurden trotzdem Weltmeister.

Beispiel 2 – Werbeaktion:
Bei Mitgliederwerbemaßnahmen in einem Einkaufszentrum konnten einzelne
FunktionärInnen selbst bei größtem Engagement nur reagieren und nur einzelne
Abschnitte dieses Konsumtempels bearbeiten. Im Team traten sie gestärkt und
gemeinsam auf und verfolgten dabei Strategien für das ganze Zentrum. Die
GewerkschafterInnen kamen in das Agieren und sie konnten aktiv die Probleme der
KollegInnen in Lösungen umwandeln und Mitglieder werben.




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Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieser Teams? Was macht sie so
erfolgreich?

   •   Ziele

Sie haben klare, gemeinsame Ziele und Zielkriterien. Der Sinn und Zweck, die
Beteiligten, die von den Vorhaben betroffen sind, die angepeilten Ergebnisse und die
Erfolgskriterien sind den Teammitgliedern bekannt. Die Ziele sind realistisch und
umsetzbar.

   •   Spielregeln und Engagement

Im Team wurden Spielregeln für die Zusammenarbeit festgelegt. Das Team hat
Arbeitspraktiken und Arbeitsprozesse (ev. in Workshops) entwickelt und vereinbart,
um die Aufgaben zu meistern. Die Spielregeln sind so gestaltet, dass sich die
Teamarbeit frei und kreativ entwickeln kann. Das daraus resultierende Engagement
unterstützt die Übernahme von Verantwortung und die Suche nach neuen Wegen.

   •   Ressourcen und Leistung

Das Team verfügt über einen eigenen Raum/Platz und alle weiteren notwendigen
Ressourcen. Das Team ist so zusammengesetzt, dass die verschiedenen Fähig- und
Fertigkeiten, die zur Erledigung der Aufgaben notwendig sind, vorhanden sind. Das
Team hat eine effiziente Leistungserbringung mit differenzierter Aufgabenteilung.

   •   Kommunikation

Im Team herrscht offene, direkte und schnelle Kommunikation. Es wird konstruktiv
mit Konflikten umgegangen. Durch gegenseitigen Respekt und wertschätzendes
Feedback unterstützen sich die KollegInnen gegenseitig im Team. Das Team achtet
untereinander auf ein effektives Stimmungsmanagement zur Entwicklung einer
kreativen Grundstimmung.

   •   Führung

Der/die TeamleiterIn praktiziert einen teamorientierten Führungsstil. Sie teilen sich
die Führung innerhalb des Teams nach Bedarf auf. Die Führung ist nicht nur Aufgabe
des/der TeamleiterIn. Der Führungsstil fördert das Vertrauen im Team und an den
Erfolg.

   •   Controlling

Das Team beobachtet seine Fortschritte auf dem Weg zum Ziel und verändert bei
Bedarf seine weitere Vorgangsweise. Sie schaffen die Balance von Leistung, Freude
und Lernen aufrecht zu erhalten.




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      2.2. Warum Teams scheitern



Quelle: Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft; Befragung von 376 Führungskräften



                                    Warum Teams scheitern


                   zu wenig Zeit                               48


    offen ausgetragene Konflikte                                    54


              Unklare Hierarchie                                         57


    Dominanz eigener Interessen                                               69


    kein eindeutiger Teamleader                                                        80


       Ineffektive Teamsitzungen                                                            85


                   Machtkämpfe                                                                   88


        Kein Vertrauen im Team                                                                    90


    Unausgesprochene Konflikte                                                                    90


                Keine Kultur der
                                                                                                      91
                Zusammenarbeit


                Unklarer Auftrag                                                                           94


  Kommunikationsschwierigkeiten                                                                                 97




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3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindung
                        in Teams
                               (Auszug von R. Attems; A.Holzer)


     3.1. Die sieben Schritte

Entscheidungen zu treffen ist ein Hauptteil der Arbeit von Teams. Die Ergebnisse
sind dann erfolgreich, wenn dabei systemisch, in Zusammenhängen, in
Vernetzungen, gedacht und systematisch, schrittweise vorgegangen wird. Bei der
Problemlösung ist das „Sieben-Schritte-Verfahren“ sehr hilfreich. Es soll flexibel,
entsprechend den Problemen und Entscheidungen, angewendet werden.


Schritt 1:     Zielsetzungen erarbeiten

Ziele sind die Formulierungen erwünschter Ergebnisse. Darum ist es wesentlich,
zuerst einmal die Frage zu beantworten: Was wollen wir erreichen? Die Ziele müssen
gemeinsam und so genau wie überhaupt möglich festgelegt, beschrieben und von
allen verstanden werden (Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug).


Schritt 2:     Erfolgskriterien festlegen

Zwei Fragen wie der Erfolg überprüft werden kann:

       Wie messen wir, ob das Problem gelöst und die Ziele erreicht haben?
       Wie beurteilen wir, ob wir wirksam gearbeitet haben?


Schritt 3:     Informationen sammeln – Umfeldanalyse

Viele Probleme erfordern gründliche Vorarbeit. Eine sorgfältige im Team
durchgeführte Umfeldanalyse ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die
Problemlösung. Erst wenn die Informationen gesammelt und sinnvoll
zusammengestellt sind, bilden sie eine solide Grundlage für die Weiterarbeit. (siehe
Unterlage


Schritt 4:     Lösungen entwickeln und entscheiden

Hier   geht     es    darum,   die   vorher     aufbereiteten    Informationen    zu
Entscheidungsalternativen zu verdichten, die formulierten Ziele und Kriterien an den
einzelnen Alternativen anzulegen und diese daran zu bewerten.



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Schritt 5:     Genau planen

Dieser Planungsprozess beginnt, wenn wir festlegen, was zu tun ist, um die
Entscheidungen zu realisieren;

Was muss getan werden?
Wann muss es getan werden?
Wie muss es getan werden?
Wo muss es getan werden?
Was müssen wir tun, damit es geschieht?
Wie wollen wir den Fortschritt kontrollieren?


Schritt 6: Maßnahmen durchführen

Erst eine durchgeführte Entscheidung ist eine erfolgreiche. Die Qualität ihrer
Durchführung hängt ganz wesentlich ab von der Qualität der bisherigen
Vorbereitungen.


Schritt 7: Überprüfen, um daraus zu lernen

Wenn wir die Faktoren untersuchen, die zu Erfolg oder Misserfolg geführt haben,
besitzen wir eine sehr wertvolle Grundlage, aus unseren Erfahrungen zu lernen.
Daher ist der letzte Schritt eines systematischen Problemlösungsverfahren immer,
sich bewusst Zeit dafür zu nehmen, den Erfolg zu überprüfen, um aus den
Erfahrungen zu lernen. Ohne dieses Feedback gibt es wenig Möglichkeit, es in
Zukunft anders und besser zu tun. Leider wird das nur allzu häufig vergessen, weil
anderes (nur) scheinbar wichtiger und dringlicher ist. Wir sollten die große Lern- und
Entwicklungschance nützen.




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     3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit


Sie sind hilfreich, um gute Übereinstimmung bei der Teamarbeit zu erreichen:


Lege die Spielregeln fest!
   Stelle die Spielregeln klar.
   Betone die Wichtigkeit, Meinungen zu begründen.
   Vermeide, auf Kosten anderer für deine eigenen Ansichten zu argumentieren.
   Versuche, wirklich logisch zu argumentieren.




Prüfe die individuellen Standpunkte!
   Frage nach den Eingangsvoraussetzungen jedes einzelnen Mitglieds, nach
   seinen Bedürfnissen und den Auftrag, den es mitbekommen hat.
   Sind sich alle darüber klar, was Annahmen und was Fakten sind?
   Kläre, wo jeder im Team steht.

Kläre die Ziele!
   Versuche, die persönlichen Ziele zu erforschen.
   Bemühe dich, gemeinsame Ziele zu finden.
   Lege die Ziele immer schriftlich fest.


Mache Informationen handhabbar und greifbar!
  Visualisiere möglichst alle gesammelten Informationen.
  Versuche, auch möglichst alle Vorschläge zu visualisieren, um sie testen zu
  können.
  Durchleuchte und beschreibe das Problem.


Höre aktiv zu!
  Bemühe dich, einander zuzuhören.
  Vermeide und stoppe Vielrednerei.
  Vermeide voreiliges Beurteilen, Werten und Interpretieren.


Tritt für Meinungen ein!
    Hilf schwächeren Gruppenmitgliedern, wenn sie ihre Meinung vertreten wollen,
    hole sie hinein, nimm ihnen die „Schwellenangst“.
    Vermeide Aggression, lasse sie nicht zu.
    Vermeide verschiedenes Taktieren, Kuhhandel, Mehrheitsbeschlüsse usw.
    Achte, dass Meinungen klar ausgedrückt werden und dass alle ihre Meinungen
    sagen.



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Koordination ist wichtig!
  Die Gruppenmitglieder – Zumindest der Gruppenleiter – müssen fähig sein,
  Problemlösung und Entscheidung zu koordinieren.
  Fasse periodisch zusammen.
  Hole „abwesende“ Gruppenmitglieder wieder hinein.
  Die Gruppenmitglieder bzw. ein Gruppenleiter organisieren bewusst den
  Problemlösungsprozess.

Wenn es in der Gruppe zu einem Todpunkt kommt:
  Überprüfe die Ziele.
  Kläre die Meinungsverschiedenheiten, die gerade diskutiert werden.
  Versuche die wahrscheinlichste Schlussfolgerung zu ziehen.
  Sammle – wenn notwendig – neuerlich Daten und prüfe immer wieder, ob es um
  Fakten oder um Vermutungen geht.

Wirksame Entscheidungen in Teams zu treffen verlangt gutes Umgehen mit
Informationen, gute Kommunikation und Fähigkeiten in Problemlösungsverfahren. Es
ist daher wichtig, die Verfahren dazu öfter zu überprüfen und von Zeit zu Zeit in
Frage zu stellen. Das Team soll immer wieder versuchen, einfache und wirksame
Verfahrensweisen zu finden, die einen größtmöglichen Nutzen der zur Verfügung
stehenden Ressourcen gewährleisten.




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                           4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin

Typ                   Symbol     Typische Eigenschaften           Positive Qualitäten                            mögliche Schwächen
Bewerter/             BW         konservativ, vorsichtig,         Organisieren, praktischer gesunder             Mangel an Flexibilität, unempfänglich und
Analyst                          pflichtgetreu, pflichtbewusst,   Menschenverstand, hartarbeitend                unsensibel gegenüber ungeprüften Ideen
                                 einschätzbar

Teammoderator/        TM         ruhig, selbstsicher, beherrscht besitzt die Eigenschaft, potentielle   geringer Beitrag zur Ideenfindung und kreativen
Chairman                                                         Mitarbeiter mit ihren Werten und       Leistung des Teams
                                                                 Verdiensten ohne Vorurteile
                                                                 aufzunehmen, einzubinden und mit ihnen
                                                                 umzugehen; starke Wahrnehmung für
                                                                 objektive Gegebenheiten

Durchsetzer/          DS         nervös, erregbar, geht aus       hat den Willen und die Bereitschaft, die       Neigung zu Provokation, Irritation, Ärger und
Pusher                           sich heraus, dynamisch           Trägheit, Ineffektivität, Selbstgefälligkeit   Ungeduld
                                                                  oder Selbsttäuschung zu bekämpfen
Ideengeber/           IG         individuell, ernsthaft,          Begabung, Vorstellungskraft, Intellekt,        schwebt in den Wolken, neigt dazu praktische
Creator                          unorthodox, vom                  Wissen                                         Details oder das Protokoll zu übersehen
                                 Herkömmlichen abweichend

Wegbereiter/          WB         extravertiert, enthusiastisch,   besitzt die Eigenschaft, Kontakt zu neuen      läuft Gefahr, das Interessen an einer Sache zu
Promotor                         neugierig, wissbegierig,         Personen aufzunehmen und alles Neue            verlieren, sobald die anfängliche Faszination
                                 kommunikativ                     zu erforschen; kann Herausforderungen          vorüber ist
                                                                  annehmen
Lückenfinder/         LF         nüchtern, besonnen, eher         Beurteilung, Diskretion, Nüchternheit,         fehlende Inspiration und mangelnde Fähigkeit,
Controller                       passiv, vorsichtig, klug         Praxis                                         andere zu motivieren

Kooperations-     KM             sozial orientiert, freundlich,   besitzt die Fähigkeit, auf Menschen und        Unentschlossenheit in Krisensituationen
mensch/Teamworker                empfindsam                       Situationen einzugehen und den
                                                                  Teamgeist zu fördern

Umsetzer/             US         sorgfältig, gewissenhaft,        besitzt die Eigenschaft, Dinge                 neigt dazu, sich über kleine Dinge aufzuregen;
Producer                         fleißig, eifrig                  durchzusetzen; Perfektionismus                 lässt die Dinge ungern „laufen“



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TeilnehmerInnenunterlage
Teamcoaching – BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




                                                5. Phasen der Teamentwicklung

        Phase                         Themen                             Gefühle                            To do’s                           Methoden
                                                              Angst, Unsicherheit,             Für Klärung der Ziele, des           Fragen
                                                              Unklarheit, Fremdheit,           Rahmens, der Erwartungen             Visualisierungen
                         Kennen lernen, Ziele, Aufgaben,
       Forming                                                Abhängigkeit , Vertrauen         sorgen, Orientierung geben,          Partner-Interview,
                         Regeln
                                                              gewinnen,                        „Kontrakt“                           Kennenlern-Übungen
                                                              Neugier, Hoffnung                                                     Zielscheibe Coverdale
                         Thematisierung von Führung,                                           Für Balance sorgen zwischen:         Fragen, Interviews,
                         Grenzen abtasten                     Intensivere Gefühle,             Individuum und Gruppe,               Gruppengespräche
       Storming          Unterschiedliche Auffassungen        Konflikt /Konkurrenz             verschiedenen Zielen und             Kleingruppen
                         und Ziele,                           Ärger, Un/Sicherheit             Bedürfnissen; win win Situationen    Inputs auf der Metaebene
                                                                                               fördern, Spielregeln thematisieren
                                                              Nähe und Distanz,                                                     Moderation, Fragen,
                         Normen für Ordnung, Regeln,                                           Regeln fokussieren, klären und
                                                              Kontrolle und Freiräume;                                              Visualisierung, Inputs auf
                         Hierarchie, Gemeinsame Sicht                                          festhalten; Augenmerk kann dann
       Norming                                                Zu(sammen)gehörigkeit                                                 der Metaebene
                         wird erarbeitet; Meinungen                                            auf inhaltliche Fragen gelegt
                                                                                                                                    Gruppierungen nach
                         werden abgestimmt                                                     werden - Strukturierung
                                                                                                                                    Themen
                                                              Identifizierung,                 Aufmerksamkeit auf Sicherung         Moderations- und
                                                              Zufriedenheit, Stolz,            der Rahmenbedingungen und            Projektmanagementtechnik
                         Lösungen werden entwickelt,
                                                              u.u Stress,                      Ressourcen lenken, Prozess           en, Experimente,
       Working           Umsetzung und Strategien
                                                              Empfinden der Mühen der          fördern; für Ergebnissicherung       Reflexion, Feedback
                         geplant, Arbeitsteilung gelebt
                                                              Ebene.                           sorgen und Umsetzungsenergie
                                                                                               nutzen.




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TeilnehmerInnenunterlage
Teamcoaching – BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




6. Konfliktdiagnose

Annahme: Konflikte in Teams haben ihren Sinn, sie können
        Probleme bewusst machen,
        den Willen zur Veränderung stärken,
        notwendige Energie und Druck erzeugen,
        zwischenmenschliche Beziehungen vertiefen ……..


1. Die Streitpunkte
Was bringen die Parteien vor? Was sind die Themen/Streitpunkte?
Geht es den Parteien um Sachthemen/Positionskampf oder
Systemveränderungskonflikt?
Was erwarten die Parteien subjektiv an Kosten bzw. Nutzen von der Austragung des
Konflikts?


2. Die beteiligten Parteien
Wer steht im Konflikt gegeneinander? Sind es einzelne Personen oder Gruppen?
Wie sehen die formal definierten Beziehungen/Abhängigkeiten zwischen den
Konfliktparteien aus? Welche Bilder haben die Parteien voneinander?


3. Die sichtbare Form
Wie äußert sich der Konflikt? Auf welche Punkte konzentrieren sich die Emotionen?
Welche Verhaltensmuster fallen auf?


4. Der Verlauf
Wie hat sich der Konflikt entwickelt? Wann hat er an Intensität gewonnen? Was
nährt/ stabilisiert den Konflikt jetzt?


5. Zum Kontext des Konflikts
Sind die Konfliktpartner wirklich die Konfliktträger? Oder tragen sie den Konflikt für
andere aus? Welche ungelösten organisatorischen Fragen kommen in dem Konflikt
zum Ausdruck?


6. Das (bisherige) Ergebnis
Was hat der Konflikt (bisher) gebracht? Gibt es Lösungsvorschläge? Was sind die
Hindernisse für eine mögliche Lösung?



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TeilnehmerInnenunterlage
Teamcoaching – der BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




7. Konflikteskalationsstufen

nach Dr. Fritz Glasl

Nach Fritz Glasl eskalieren Konflikte nicht unbemerkt dahin. Er identifiziert so
genannte Eskalationsstufen, die jeweils auch „Wendepunkte“ im Konfliktverlauf
darstellen. Die Konfliktparteien können sich häufig an dies Wendepunkte auch
erinnern. Die Wendepunkte stellen auch Schwellen dar, die, wenn sie bewusst
gemacht werden, die Verantwortung der Konfliktparteien nochmals mobilisieren
können.

Glasl hat die Eskalationsstufen in neun Etappen eingeteilt (siehe nächste Seite), die
er wieder in drei Hauptgruppen unterteilt (siehe übernächste Seite).
Darüber hinaus wird auch der Hinweis auf die Strategie- und Rollenmodelle bei der
Konfliktbehandlung gemacht. Je nach Eskalationsstufe sind unterschiedliche
Lösungsstrategien und Helfertypen angemessen.


Die Phasen der Konfliktbehandlung

Glasl unterscheidet in der Konfliktbehandlung drei große Phasen:
• Die Orientierungsphase,
• die eigentliche Konfliktbehandlungsphase,
• die Konsolidierungsphase

Die Orientierungsphase
Die wichtigsten Ziele der Orientierungsphase sind:
• die Drittpartei (Helfer) verschafft sich ein Bild der Situation, der Möglichkeiten und
  Grenzen der Konfliktbehandlung,
• die Konfliktparteien können sich neu auf ihre Situation einstellen, Innehalten und
  die Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung überdenken, sowie ihre eigene
  Bereitschaft der Konfliktregelung und Ziele neu definieren,
• die Konfliktparteien ermitteln mit dem Helfersystem die Ziele. Möglichkeiten,
  eigene Bereitschaft und Grenzen der Konfliktbearbeitung.

Die eigentliche Konfliktbehandlungsphase
Die Konfliktbehandlung umfasst die spezifische Interventionsstrategie des Helfers
(Moderator, Prozessbegleiter, Vermittler, usw.). In dieser Phase kann die Diagnose
des Konfliktes vertieft werden aber auch direkt an den gewünschten Zielzuständen
gearbeitet werden. Die unterschiedlichen Strategien hier zu beschreiben, würde den
Rahmen sprengen.




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TeilnehmerInnenunterlage
Teamcoaching – der BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg



Die Konsolidierungsphase
Für die Konsolidierungsphase ist es wichtig, dass Merkmale für die ausgearbeiteten
Lösungen und Regelungen gefunden werden, an denen der Erfolg der
Vereinbarungen abgelesen werden kann. Die Regelungen können sowohl neues
Verhalten, als auch strukturelle Maßnahmen, neue Austauschqualitäten udgl.
betreffen. Für Konflikte, ab der 4. Eskalationsstufe ist eine Begleitung der
Erfolgskontrolle durch ein Helfersystem angebracht, um über ev. Abweichungen der
Vereinbarten Maßnahmen nicht sofort wieder in eine neue Eskalationsdynamik zu
geraten.




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TeilnehmerInnenunterlage
Teamcoaching – BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




                                                                       Konflikteskalation
         1                                                                   nach Dr. Fritz Glasl
                             2
                                                   3
  Verhärtung                                                             4
                       Debatte                                                                5
                                            Taten                                                                   6
  Standpunkte
                                                                  Images                                                                   7
  verhärten zu-        Polarisation                                                                                                                             8
  weilen, prallen      im Denken,           "Reden hilft
                                                                  Koalitionen          Gesichts                                                                                           9
  aufeinander          Fühlen und           nichts m ehr"                              verlust              Drohstrate-
                       W ollen,                                   Stereotypen,                              gien                     Begrenzte
  zeitweilige Aus-     Schwarz-W eiß-       Also: Taten! Stra-    Klischees, Image-    öffentlich und                                Vernichtungs- Zersplitterung
  rutscher und         Denken               tegie der vollende-   Kam pagnen,          direkt: Gesichts-    Drohung und              schläge                         Gemeinsam
  Verkrampfung                              ten Tatsachen "Öl     Gerüchte: auf        angriffe!            Gegendrohung:                                            in den Ab-
                       Taktiken:                                  W issen und                                                                       Paralysieren und
                                            ins Feuer werfen"                                                                        Konfliktgegner                  grund
                       quasi-rational,                            Können!                                                                           Desintegrieren
  Bewußtsein der                                                                       inszenierte "De-       Forderung              ist ein Objekt      des feindlichen
  bestehenden          verbale Gewalt       Diskrepanz                                 maskierungsak-
                                                                  einander in nega-                                                                      System s                kein W eg mehr
  Spannung er-                              verbales, non- ver-                        tion" Ritual                                  keine menschli-                             zurück!
  zeugt Krampf         zeitliche Sub-       bales Verhalten,      tive Rollen m anö-                        Sank-       Sanktions-   che Qualität        Abschnüren der
                       gruppen um           non-verbales Ver-     vrieren und be-      "Enttäuschung"       tion        potential    m ehr               Gegner vom              totale Konfron-
  Überzeugung:         Standpunkte          halten dom iniert     kämpfen              Aha-Erlebnis                                                      Hinterland              tation
  Spannungen                                                                           rückwirkend          Glaubwürdigkeit:         begrenzte Vernich-
  durch Gespräch       Überlegener ge-      Gefahr: Fehl-         W erben um An-                            Proportionalität         tungsschläge als    Angriff auf             Vernichtung
  lösbar               genüber Unter-       interpretationen      hänger, symbio-      Ausstoßen, Ver-      Selbstbindungs-          "passende Ant-      "Nervensystem ",        zum Preis der
                       legenen                                    tische Koalitionen   bannen               aktivitäten, Stol-       wort"               dadurch Gegner          Selbstvernichtung
  noch keine                                pessimistische                                                  perdrähte
                       Einsatz unfairer                           self-fulfilling                                                                        unsteuerbar,            Lust am Selbst-
  starren Parteien                          Deutung, M iß-                             Isolation, Echo-                              Umkehren der        zerfällt gänzlich       m ord, wenn auch
  oder Lager           Beeinflussungs-      trauen                prophecy durch       Höhle, sozialer      Streß                    W erte ins Gegen-                           der Feind zu-
                       m ethoden (über                            Fixierung auf Sin-   Autism us            Beschleunigung           teil: relativ klei-                         grunde geht!
                       Dritte)              Gruppenhaut,          neswahrnehmung                            durch Ultim ata,         nerer eigener Scha-
                                            Rollen-Kristalli-                          Ekel                                          den = Gewinn
                                            sation                dementierbares                            pessim istisches
                                                                  Strafverhalten       Ideologie, W erte,   Vorwegsehen
                                            Einfühlungsverm ö-                         Prinzipien           des Mißerfolges
                                            gen verloren          doppelte B indun-
                                                                  gen durch para-
  Kooperation          Kooperation          Konkurrenz            doxe Aufträge
  noch größer          und Konkur-          größer als
  als Konkurrenz       renz etwa            Kooperation
                       gleich groß
             ÖAR-Regionalberatung Gesm bH                                                                                                                       n:usrleopm-folikonfliktkonesk.ppt


© VÖGB 2011                                             Teamcoaching                                                         Seite 17
TeilnehmerInnenunterlage
Teamcoaching – BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




          1
                                                               Konflikteskalation                                                           n:usrleopm-folikonesk.ppt

                                    2
  Verhärtung                                       3                  nach Dr. Fritz Glasl
                                Debatte                         4
                                              Taten                               5
                                                            Images                                 6
                                                            Koalitionen        Gesichts-                             7
                                                                               verlust        Drohstrate-                          8
                                                                                              gien             Begrenzte                                      9
                                                                                                               Vernichtungs- Zersplitterung          Gemeinsam in
                                                                                                               schläge                               den Abgrund

    Die Sache steht im Vordergrund. Die Regeln               Die Akteure stehen im Vordergrund. Klärungs-          Die Kosten des Rückzuges scheinen höher zu
    werden äußerlich akzeptiert.                             versuche werden selbst zum Konfliktthema. Ein-        sein als die der Kollision. Normen werden ab-
    Gereiztheit, Spannung                                    ander in Rollen drängen und fixieren, sanktio-        gelehnt.
                                                             nieren. Heiß-Kalt.                                    Angriff

    Die Konfliktparteien sind sich der Spannungen            Jetzt rücken die subjektiven Faktoren in den Vor-     Mit den vorhergehenden Eskalationsstufen hat
    und Gegensätze bewußt und bemühen sich auf               dergrund, die gegenseitigen Beziehungen. In die-      eine ungeheure Radikalisierung stattgefunden.
    rationale Weise, sie zu lösen. Aber auch die             ser Phase treten stark die Mechanismen der sich       Die Konfliktparteien behandeln einander jetzt
    mißlungenen Lösungsversuche tragen zur Ver-              selbsterfüllenden Prophezeiung auf. Der psychische    nur noch als ein "Ding", sie rechnen haupt-
    tiefung der Spannungen bei. Dennoch bemüht               Abstand nimmt erheblich zu. Die Parteien meinen       sächlich mit quantitativen Größen. Jede Seite
    sich jede Seite noch, um mit der Gegenpartei             dann auch, dass sie miteinander die Konflikte nicht   hat den Glauben an die menschliche Würde
    an der Bewältigung der Konflikte zu arbeiten.            mehr lösen können. Auf diesen Stufen ist zumeist      des Gegners über Bord geworfen.
                                                             eine externe Hilfe unumgänglich.

                       Gewinnen - Gewinnen                                Gewinnen - Verlieren                                 Verlieren - Verlieren
                                             Strategie- und Rollenmodelle bei der Konfliktbehandlung
                            Moderation, Chairman
                                                           Prozessbegleitung
                                                             sozio-therapeutische Prozeßbegleitung
                                                                                       Vermittlung (Mediation)

            ÖAR-Regionalberatung GesmbH
                                                                                                                   Schiedsverfahren
   n:usrleopm-folikonfliktkonesk.ppt                                                                                      Machteingriff




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Teamcoaching – BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




8. Strategien der Konfliktregelung

Nach G. Schwarz



Die Menschheit hat in ihrer Geschichte verschiedene Konfliktregelungs-Strategien entwickelt:

Flucht, Kampf, Delegation, Kompromiss uns Konsens

Diese 5 Strategien können die Stadien eines historische Entwicklungsprozesses darstellen, einen
Reifeprozess eines Individuums oder eines sozialen Systems beschreiben oder aber die Stadien
eines Konflikts darstellen. Im Folgenden sind sie näher erläutert


Flucht
Erscheinungsformen: Davonlaufen, ein Problem leugnen, nicht hinsehen, auf die lange Bank
schieben, verdrängen
Voraussetzung: genügend Zeit und Raum, Fluchtfähigkeit
Vorteil: rasch, einfach, schmerzlos, kaum Schaden
Nachteil: das Gemeinsame geht verloren, der Konflikt bleibt ungelöst (bloß die Partner kommen
einander abhanden), der Konflikt taucht auf, sobald wieder Partner da sind


Kampf und Vernichtung
Erscheinungsformen: Krieg, Mord; gesellschaftlich: Psychiatrierung, Ausgrenzung; in
Organisationen: Ausschluss, Kündigung
Voraussetzung: Kampffähigkeit, auswegloses Kalkül
Vorteil: einmalig, dauerhaft, gründlich
Nachteil: unkorrigierbar, inhuman; der Konflikt ist nicht gelöst, es ist bloß der Repräsentant des
Gegensatzes vernichtet; positive Aspekte des gegnerischen Standpunktes sind eliminiert
und können nicht mehr genutzt werden


Kampf auf Unterwerfung
Erscheinungsformen: Drohung, Erpressung, Bestechung, Hierarchie; Verzicht, Resignation; rasche
Mehrheitsentscheidungen
Voraussetzung: Kampffähigkeit, perspektivisches Kalkül
Vorteil: korrigierbar, umkehrbar; Gegenposition bleibt erhalten und nutzbar (Sklaven)
Nachteil: langwierige Konfliktsituation, Kontroll- und Erhaltungsaufwand, Gefahr der Umkehrung
(Aufstand)




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Delegation
Delegation bedeutet, dass die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien über eine dritte
Instanz (eine Person, ein Gremium, Regeln, Gesetze) vermittelt ist.
Erscheinungsformen: Orakel, weise Personen, Autoritäten, Richter, Gerichte, Kommissionen,
Schiedsgericht
Voraussetzung: stabile soziale Strukturen, Anerkennung der Instanz, Anerkennung abstrakter
Regeln
Vorteil: Konfliktparteien sparen eigene Energie und bleiben anderweitig handlungsfähig, Regelung
ohne Gesichtsverlust möglich
Nachteil: Die Regelung ist nicht von den Konfliktparteien selbst erarbeitet, Anonymität der
Instanzen, Akzeptanzabhängigkeit der Instanzen


Kompromiss als Verhandlungsziel
Kompromiss bedeutet, in Teilaspekten Übereinstimmung herzustellen und daraus Vereinbarungen
zu gründen
Erscheinungsformen: Verbreitet als Regelungstechnik im wirtschaftlichen und politischen Bereich
Voraussetzung: Überwindung absoluter Feindbilder, Vertrauen in Spielregeln, Artikulationsfähigkeit
Vorteil: Sicherheit aufgrund gemeinsamer Ergebnisverbindlichkeit, das Ergebnis ist von den
Konfliktparteien selbst erarbeitet
Nachteil: Teilinteressen sind nicht berücksichtigt; Neuverhandlungen bei Änderung der Sachlage
oder der Machtverhältnisse


Konsens als gemeinsames Verhandlungsziel
Konsens bedeutet, dass die Konfliktparteien sich als Partner mit zwar unterschiedlichen
Perspektiven, aber mit einem gemeinsamen Problem sehen. Es wird daher eine gemeinsame
Lösung unter Berücksichtigung aller Teilaspekte gesucht. Meist wird dabei das Problem neu
definiert und dabei die gesamte Situation weiterentwickelt.
Erscheinungsformen: selbst verwalteter Betrieb als Lösung des Arbeitgeber-Arbeitnehmer Konflikts
Voraussetzung: gegenseitiges Vertrauen, Partnerschaft statt Gegnerschaft, alle anderen Strategien
haben sich als nicht Ziel führend erwiesen, dialektisches Konfliktverständnis
Vorteil: volle Identifikation mit der Lösung, Nutzung aller Potentiale, Berücksichtigung aller
Teilaspekte, Weiterentwicklung der Situation und der Partner
Nachteil: mühsam, zeitaufwendig, anstrengend. Im Alltag werden oft weniger "reife" Regelungen
praktikabler sein.




Das Verhältnis der Strategien zueinander:



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Die Strategien Flucht - Kampf - Delegation - Kompromiss - Konsens sind in dieser Reihenfolge
durch Zunahme an Komplexität und Zunahme möglicher Ergebnisqualität gekennzeichnet.




 Es gibt daher keine prinzipiell bessere oder schlechtere Strategie. Die
 Erfolgswahrscheinlichkeit richtet sich vielmehr danach, was jeweils
 durchsetzbar ist


Gleichzeitig ist damit eine Abnahme an situativer Durchsetzungskraft verbunden.


Das heißt:

- wer (erfolgreich) flüchtet, kann nicht zum Kampf gezwungen werden
- wer kämpft geht nicht zu Gericht, außer er wird nach Kampf dazu gezwungen
- wer zu Gericht geht, der kann nicht zu Verhandlungen gezwungen werden
- wer auf Kompromiss verhandelt kann nicht zu konsensfähiger Kooperation gezwungen werden

Erst wenn eine Strategie keinen Vorteil mehr verspricht erfolgt entweder ein Rückfall auf eine
simplere Stufe oder ein Lernprozess zur nächst höheren - komplexeren – Vorgangsweise




9. Solutioncircle
Die Grundlagen und viele inhaltlichen Ausführungen für dieses Kapitel stammen aus dem Buch
„Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung“ von Daniel Meier, erschienen im Eigenverlag der
SolutionSurfers, Basel - 2005, ISBN: 3-8334-0668-2

     9.1. Die einzelnen Schritte



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Die Moderationsmethode ist eine Möglichkeit, Meinungsbildungsprozesse gegenüber üblichen
Diskussionsformen effizienter zu gestalten. Ihre Grundzüge wurden Anfang der 70er Jahre im
Quickborner Team entwickelt, der heutigen Metaplan® GmbH.

             Der erste Baustein der Moderationsmethode ist die weitgehende Visualisierung der
Inhalte der Auseinandersetzung. Pinwände, Kärtchen in verschiedenen Formen und Farben,
                                                                  Filzstifte und Klebepunkte ermöglichen
                                                                  das schnelle Zusammentragen,
                                                                  Strukturieren und Bearbeiten von
                               1. Rahmen klären
                                                                  Informationen. Da sowohl der
 8. Persönlicher Auftrag                                          Gesamtzusammenhang als auch Details
                                         2. Erwartungen und Ziele
                                                                  jederzeit sichtbar sind, wird
                                                                  konzentriertes, sachliches und
                                                                  systematisches Arbeiten möglich.
  7. Maßnahmen                                  3. Brennpunkte

                                                        ……Der zweite Baustein ist die Leitung
  6. Scalling Dance                                     der Ausein-andersetzung durch eine/n
                                   4. Sternstunden      ModeratorIn, der/die inhaltlich auf
                                                        Allparteilichkeit Rücksicht nimmt.
                5. Futur Perfekt
                                                        Seine/Ihre Aufgabe besteht darin, einen
Rahmen zu schaffen, in dem die Beteiligten ihre Ressourcen optimal nutzen können. Er/Sie
kümmert sich um das organisatorische und räumliche Umfeld der Moderation, er/sie fördert ein
angenehmes Arbeitsklima und strukturiert den Prozess der Meinungsbildung und
Entscheidungsfindung.

     Die Prozessplanung führt zum dritten Baustein der Moderationsmethode, zu den Frage- und
Antworttechniken. Frage-/Antworttechniken sind Verfahren, mit denen bestimmte Schritte im
Prozess der Meinungsbildung bewältigt werden können. Einige typische Instrumente wurden im
Beispiel gezeigt: die Einpunktfrage, mit der Meinungen oder Stimmungen in einer Gruppe sichtbar
gemacht werden können, die Kartenabfrage, die zum Sammeln und Strukturieren von Informationen
dient und die Mehrpunktfrage, mit der Bewertungen vorgenommen und so Entscheidungen
vorbereitet werden können. Gezeigt wurde auch die Kleingruppenarbeit. Der Wechsel von Einzel-,
Kleingruppen- und Plenumsarbeit je nach den sachlichen und sozialen Anforderungen einer
Situation                                                                      ist eines der
                                                                               wichtigsten
                     Der Coach beim Solutioncircle                             Arbeitsmittel in
der                                                                            Moderation.
                  begleitet als ModeratorIn einen Workshop
     9.2.                                                                                      Die Rolle der/s
                                                         Steuerung des WS in Richtung der
                                 Hauptaufgabe            vereinbarten Ziele                    ModeratorIn
                                                          Effektives Arbeiten gewährleisten    beim
                                                                                               Solutioncircle
                     Werkzeuge




                                                            Der/die Coach führt durch den WS
                                 Rolle                      und steuert den Prozess,
                                                            Die Mitglieder des Teams
                                                            entwickeln ihre Lösung/en

                   Lösungsentwickelnde Fragen,
                   die zu neuem Wissen führen.
                   Strukturieren                                       Lö
                                                                            su
        © VÖGB 2011Visualisieren                     Teamcoaching                ng               Seite 22
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                                 Maßgeschneiderte Lösungen

                                                      Solutioncircle                       3
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8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg




     9.3. Die vier Grundprinzipien


              Die vier Grundprinzipien



                Lösungen fokussieren                       Auf Erfolge bauen
          1     Es wird über Lösungen             2        Wenn etwas gut
                gesprochen anstatt über                    funktioniert, mehr davon
                Probleme.                                  tun.




                Ressourcen beleuchten                      Neue Sichtweisen
          3     Erfrage die Kompetenzen           4        gewinnen
                und Fähigkeiten                            Verändere den Fokus
                                                           und/oder den Blickwinkel
                                                           der Aufmerksamkeit.



                                          Solutioncircle                      4




        © VÖGB 2011                                        Teamcoaching                        Seite 23
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     9.4. Den Rahmen klären


                  Rahmen klären


               Rahmen klären, Vertrauen zum Teamcoach aufbauen,
               Vorbereitung der Workshoparbeit


  1. Vorgeschichte klären – Aufträge           4. Rollen klären – Coach sorgt für
  und Vorgespräche offen legen.                Struktur und Rahmen – TN-Innen
  Mitgliedergewinnung ansprechen.              bieten Inhalt und entwickeln
  2. Von außen erkennbare Ressourcen           Lösungen
  nennen – z.B. gemeinsame Erfolge             5. Spielregeln für die zukünftige
  als BR-Team trotz 2 Listen                   Zusammenarbeit auf Flip festhalten.

                                               6. Hilfreiche Fragen
  3. Blick auf die Lösung – eingehen           Nach Kommunikationsregeln für den
  auf die lf-Arbeitsmethodik – es geht         Workshop
  weniger darum genau die verschiede-          Nach der Lösungsorientierung
  nen Probleme zu analysieren – es             Nach weitere Spielregeln für den
  geht darum Lösungen für Zukunft zu           Workshop
  entwickeln.
                                         Solutioncircle                  5




Hilfreiche Fragen:
    • Welche Kommunikationsregeln sollen in diesem Workshop eingehalten werden, damit sich
        alle gut einbringen können?
    • Woran genau merkt man, dass wir hier offen und trotzdem sachlich diskutieren? Was tun wir
        dann – oder tun wir eben nicht? Wie wollen wir hier mit Gefühlen umgehen?
    • Als ModeratorIn ist meine Rolle auf die Einhaltung der Spielregeln zu achten, auf die Zeit,
        das eine oder andere Mal zu unterbrechen, Fragen zu stellen, tlw. am Flipchart mit zu
        schreiben. Ist das für sie/euch in Ordnung?
    • Sind alle damit einverstanden, dass diese Spielregeln die Basis bilden, auf der wir heute
        unsere Arbeit aufbauen?

Spielregeln für den Workshop:
   • Was heute diskutiert wird bleibt in diesem Raum
   • Wir lassen einander ausreden
   • Jede Meinung, jede Empfindung, jedes Gefühl zählt
   • Jede/r soll sich hier blamieren dürfen
   • Wir diskutieren sachlich und ruhig.

Persönliche Anmerkungen:


        © VÖGB 2011                                       Teamcoaching                         Seite 24
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     9.5. Erwartungen und Ziele


           Erwartungen und Ziele für WS

                   Definieren der Erfolgskriterien für diese Sitzung. Welche Ziele
                   müssen erreicht und welche Erwartungen erfüllt sein, damit
                   sich die Mitarbeit gelohnt hat.

                                         Hilfreiche Fragen
                                         Was muss im WS passieren, dass sich die
   Kleinere Teams: Erwartungen und Ziele Teilnahme gelohnt hat? Wie wahrschein-
   gemeinsam auf einem Flip oder auf     lich ist es, dass diese Erwartungen erfüllt
   einer Pinwand (Kärtchenmethode)       werden?
   sammeln.                              Woran merken wir, dass wir unsere Ziele
   Größere Teams: Erwartungen und Ziele erreicht haben? Was ist dann anders?
   in Kleingruppen wie oben sammeln.     Woran merken unsere KollegInnen, dass
   Ergebnisse im Plenum zusammenfügen. wir unsere Ziele erreicht haben?
   (Verständnisfragen).                  Bei Negativformulierung: was ist statt
                                         dessen?
                                                        Achtung – Ziele zu hoch angesetzt?
   Ziele positiv und final formulieren !                Auf Realisierbarkeit überprüfen,
                                                        revidieren. Eventuell priorisieren!
                                                  Solutioncircle                       6


Visualisieren!




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     9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele


            Eigenschaften klar definierter Ziele
         Da
       Z e s Z ie                                                                                        llte

                                                          Das Ziel sollte

                                                          als groß sein.
          it b    l
               ezu soll                                                                               so fluss
                                                                                                    s in
                  g k te in                                                                     ie l

                                                          eher klein
                     la r                                                                    s Z en E
                               I
                          d e n h al                                                      d e ig
                             fin      t                                              u ng tänd
                                 ier , Au                                       etz lls n.
                                    t s sm
                                        e in a ß                             ms m vo leibe
                                                                            U e
                                            .    u   nd              Die ter d ms b
                                                                        un s Tea
    Das Ziel sollte eventuelle                                           de
                                                                                                     nn von
    Rahmenbedingungen mit                                                  Es sollte den Begi
                                                                                                     in zum Ziel“
    berücksichtigen.                     nd                                etwas erfassen „H
                                   re tu                                                 „weg vom Problem
                                                                                                                “
                                nk                                    Di und nicht
                                    zu attrak und ück




                            ko b en
                                           wic tive Zi Herz,




                           t ie                                     d a e Z ie
                        hs                                         un s Ve lbe
                     lic s c h r
                                                cht ein St

                                                      ele




                    g                                                              s
                  mö be                                           An d da rha chr
                te gen
              ll o                                                  de s R      lt e e i
                                                                                          b
           so                                                                       n
                                                  n.




                                                                       re
                                                                          r e eak der ung
                                                   t




         el sbez
                                      Seh rauch


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    s Z en                                                                   nt tio Te so
                                                                               ha ns a
  Da halt .                                                                       lte ve mm llte
                                           ns u




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                                                                                              alt itgli
                                       e nt
                                       Es




    we                                                                                           en ed
                                     um




                                                                                                            er
                                                           Solutioncircle         7   Quelle: Steve de Shazer




Das Ziel sollte in Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug klar definiert sein.
z.B. „Ich möchte nach diesem Workshop zwei Maßnahmen wissen, die ihr/wir in den nächsten
Wochen umsetzen könnt/en und die eure interne Kommunikation verbessern!“

Es sollte den Beginn von etwas erfassen „Hin zum Ziel“ und nicht „weg vom Problem“
Bei „Der BRV soll nicht mehr ohne uns ..“, rückfragen: „Was soll er denn statt dessen tun?“ Was
sollten wir dazu heute/in diesem WS beitragen?




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TeilnehmerInnenunterlage
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     9.7. Brennpunkte


                        Brennpunkte


                   In diesem Schritt werden die Themen fixiert, in denen eine
                   Verbesserung eintreten soll.



              Stichwörter über genannte                           Gruppieren und „Oberthemen“
         1    Probleme visualisieren.                      3      festlegen.


              Verständnisfragen – gegen-                          Formulierung einer konkreten
         2    seitiger Austausch der unter-                       Aufgabenstellung und Struktur
              schiedlichen Wahrnehmungen.                  4      (ev. KG) für die Bearbeitung
                                                                  der Oberthemen.
              Nachfragen durch Coach.
              Darauf achten auf der
              Beschreibungsebene der                              Erarbeitung einer Prioritäten-
                                                           5      liste – was soll unbedingt
              Wahrnehmungen und
              Auswirkungen zu bleiben.                            wann bearbeitet werden.
              Keine Analyse
                                                 Solutioncircle                         8


Hilfreiche Fragen:
Was genau stört dich daran? Wer aller ist wie beteiligt? Woran merkst du das? Woran merkt es wer
noch?
Was regt dich am Meisten auf? Was regt die anderen auf?
Seit wann ist das so/gibt´s das Problem/den Konflikt? Gibt´s da so was wie Wendepunkte - welche?
Worum genau geht’s eigentlich im Kern (in diesem Konflikt)? Wie würde das der/die
….beschreiben? Woran merkts die Belegschaft? Inwieweit merkts die GL? Wie würden die das
beschreiben?
Bei Konflikten: soweit es sinnvoll möglich ist, Beziehungskonflikte/Konflikte rund um Verhalten und
Prozesse von sachbezogenen/inhaltlichen Konflikten trennen. Wenn möglich zuerst die
Beziehungskonflikte bearbeiten: wie vor was!!!

Persönliche Anmerkungen:




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     9.8. Sternstunden


                          Sternstunden


                  Die TN-Innen machen sich auf die Suche nach Situationen, in
                  denen das Problem oder der Konflikt weniger oder gar nicht
                  aufgetreten ist. Sie finden heraus, mit welchen
                  Fähigkeiten/Mitteln/Methoden sie dies geschafft haben.


   Vorgehen:                         H: Heraushören der Sternstunden.
   In kleineren Gruppen
   im Plenum sammeln                 O: Offener machen und ausweiten. Den Unterschied
   – in größeren                     zwischen Sternstunden und Problemzeiten heraus-
   Gruppen in Bienen-                arbeiten. Wie ist die Ausnahme entstanden und wer
   körben.                           hatte welche Rolle?
                                H    E: Ermächtigen und verstärken. Würdigung und sorg-
   Sternstunden                 O    fältige Erkundung und Komplimente machen.
   gebührend würdigen           E
                                     R: Retour gehen. Von Vorne beginnen und zu fragen:
   und die Ressourcen           R
   stärken.                          „Und was noch?“


                                                Solutioncircle                     9


Hilfreiche Fragen:
Gab´s schon Zeiten oder Situationen, wo es anders war? Wo es sehr gut gelaufen ist?
Wann genau, wie genau war das? Was ist geschehen? Wer war dabei? Was hat das ausgemacht,
dass es da so gut gelaufen ist?
Wie war das? Wie ist dir/euch das gelungen? Wie habt ihr das geschafft?
Habt ihr schon einmal ähnliche Konflikte gelöst? Wie ist euch das damals gelungen? Was war das
Wichtigste dabei?
Erfolgsfaktoren ev. Visualisieren




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     9.10. Futur Perfekt

Wörtlich: die perfekte Zukunft
Grammatikalisch: etwas, das man in der Zukunft getan/erreicht haben wird, z.B. ich werde meine
Coachingkompetenz perfektioniert haben und ein/e toller Coach sein!!


                       Futur Perfekt


                  Im Futur Perfekt entwirft das Team/bzw. Untergruppen eine
                  möglichst präzise Vorstellung einer Zukunft, in der die
                  Probleme gelöst sind. Dieser Schritt fokussiert die
                  Aufmerksamkeit auf die Lösungsebene.
   Hilfreiche Fragen zur Einleitung:
   • Wenn wir in diesem Workshop sehr
   erfolgreich wären und sich das Team genau
   nach unseren Wünschen entwickeln würde –
   wo würde das Team in zwei Jahren stehen?                 Ist diese Zukunftsvorstellung
   • Was wird dann genau anders sein?                       sehr attraktiv für die Gruppe,
                                                            die sie erarbeitet hat? Ist die
   • Was werdet ihr/wirst du anders machen?
                                                            Energie vorhanden, in diese
   • Was werden dann die Mitglieder (AN-Innen)              Richtung zu arbeiten?
   über das Team sagen?
   • Woran würde ich als
   GewerkschaftssekretärIn dies in zwei Jahren
   merken?

                                                 Solutioncircle                      10


Hilfreiche Fragen im Verlauf
Es braucht ein Stück Sehnsucht und Herz, um attraktive Lösungen zu entwickeln.
Es sollte etwas sei, das wie ein „Wunder“ (Wunderfrage) erscheint oder zumindest in Richtung
eines Wunders geht.
           Angenommen es geschieht ein Wunder, und eure Konflikte haben sich in Nichts
           aufgelöst- wie wär das dann? Woran würde es wer merken? Was würde wer dann
           anders tun?
Die Lösungsbeschreibung sollte auch das Verhalten der Teammitglieder und das
Reaktionsverhalten Anderer enthalten.
           „Angenommen; du würdest in Zukunft so vorgehen, wie würde dann die/en StellvertreterIn
           im Optimalfall auf dieses veränderte Verhalten reagieren?“

Das Ziel sollte möglichst konkret und verhaltensbezogen beschrieben werden.
          „Was genau machst du/macht ihr dann anders, wenn ihr eure Konflikte gelöst habt?“



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     9.11. Scaling Dance

Tanz auf der Skala


                       Scaling Dance


                  Die einzelnen Mitglieder des Teams schätzen die heutige
                  Situation ein. Es geht darum herauszufinden, was in der
                  Vergangenheit bereits gut funktioniert hat.



                                                    Hilfreiche Fragen zur Einleitung:
              X                                     Stellt euch eine Skala von 0 bis 10 vor. Wo
                                                    stehet ihr heute bezüglich des Themas X,
                                                    wobei 10 den wirklichen Idealzustand und
              fü
   Prinzipien für den erfolgreichen Tanz            0 das genaue Gegenteil davon darstellt?
   auf den Skalen:                                  Wie habt ihr es geschafft, bereits auf
                                                    diesen Punkt zu kommen? Was macht den
   1. Arbeit mit Skalen einleiten                   Unterschied zwischen 0 und diesem Punkt
   2. Auf Einschätzungen vertrauen                  aus?
   3. Keine Durchschnitte errechnen                 Wenn ihr an eure beste Sternstunde aus
   4. Über Ressourcen sprechen                      Schritt 5 denkt, wo lag sie auf dieser
   5. Unterschiede nutzen                           Skala? Was macht den Unterschied aus?


                                                Solutioncircle                     11


Auf die Unterschiede in der Positionierung der Teammitglieder eingehen: Du stehst auf z.B. 5, wofür
steht das? Und du auf 1, wofür steht das? Immerhin nicht 0, was macht das möglich? Worauf
kannst du da doch bauen? Gibt´s irgendetwas, dass dich auf 2 bringen könnte? Wärst du gern auf 2
oder 3?
Wenn du an die Sternstunde x denkst, wo warst du da? Was hat das möglich gemacht? Was macht
den Unterschied aus?
Exakt zu hören und fragen, fragen, fragen………genau und beharrlich. Hier erforscht der/die Coach
mit dem Team die Grundlagen für die konkreten Schritte, die zur Problemlösung/Konfliktlösung
möglich sind




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     9.12. Maßnahmen


                          Maßnahmen


                    In diesem Schritt werden konkrete Maßnahmen formuliert, die
                    das Team in nächster Zukunft – am Besten schon morgen –
                    umsetzen kann.

                                                      Hilfreiche Fragen:
                                                      Was braucht ihr, um einen Schritt Richtung
                                                      10 zu kommen?
               X                                      Woran würdet ihr merken, dass sich die
     Einen kleinen Schritt vorwärts gehen.            Situation ein klein wenig verändert
                                                      verbessert hat?
       „Es gilt festzuhalten, was getan               Wenn diese Skala sprechen könnte, was
       werden muss, um einen kleinen                  würde sie euch als nächsten Schritt
     Schritt Richtung 10 zu vollführen“
                              vollführen“             empfehlen?
    Den Umsetzungsprozess in Gang                     Was würden die Mitglieder (AN-Innen)
                                                      sagen, wenn ihr diese Maßnahmen
    bringen und halten
    Abmachungen für den Arbeitsalltag                 umsetzen würdet? Und die GL?
    festhalten                                        Woran würden die Mitglieder einen Unter-
                                                      schied merken?
    Positive Verstärkungen fördern (Ver-
    änderungen von Teammitgliedern)
                                                  Solutioncircle                      12


Eventuell mit einem tatsächlichen Schritt vorwärts einleiten

           Angenommen es gelingt euch als Team im nächsten Monat ein Stück Richtung 10 zu
           kommen.
•   Was ist da realistisch? Wohin könnt ihr da kommen? Fürs Team insgesamt? Für dich? Für
    dich?....
•   Was braucht ihr dazu als Team? Als BRM?
•   Arbeit je nach Gruppengröße im Gesamtteam oder in Kleingruppen.
•   Visualisieren
•   Strukturieren- Pakete schnüren
•   Was muss geschehen?
•   Wie stellen wir sicher, dass dies positive Entwicklung weitergeht?




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     9.13. Persönlicher Auftrag


                   Persönlicher Auftrag


                   Durch einen Beobachtungs- oder Handlungsauftrag, den das
                   Team formuliert und verteilt, soll die Aufmerksamkeit auf
                   bestimmte Aspekte in der Umsetzung gerichtet und der Prozess
                   im Alltag weiter unterstützt werden.

                    Beobachtungsauftrag                             Handlungsauftrag




   Die Teammitglieder achten darauf, was            Die Teammitglieder übernehmen
   sich in den nächsten Tagen in die                konkrete Arbeitsaufträge, die den
   gewünschte Richtung verändert und                Teamprozess konstruktiv unterstützen.
   halten das fest!                                 Der persönliche Auftrag bindet
                                                    nochmals alle Teilnehmenden des
               Teamsitzung
                                                    Workshops in den Prozess der
               Kleiner Workshop                     gemeinsamen Entwicklung ein.


                                                  Solutioncircle                      13


Hilfreiche Fragen:
Wer sollte welche Aufgaben übernehmen? Wer will……?
Wer sorgt für…? Wer kümmert sich um….? Wofür müssen wir noch sorgen? Worauf noch achten?
Wer sorgt dafür dass das…. geschieht?
Wie sorgen wir dafür dass….?
Wer könnte sich darauf konzentrieren zu beobachten, wie ihr eurem Ziel näher kommt?
Worauf müssen wir achten, damit dieser Prozess weitergeht, in Bewegung bleibt?

Persönliche Anmerkungen:




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  • 1. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Teamcoaching – Der Betriebsrat als Team © VÖGB 2011 Teamcoaching 1
  • 2. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... 2 1. Teamarbeit ....................................................................................................................... 3 Kleine Zahl......................................................................................................................... 3 Kontrollfragen zur Teamgröße:....................................................................................... 3 Einander ergänzende Fähigkeiten ..................................................................................... 3 Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team: .................................................................. 3 Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien .................................................... 3 Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel: .......................................................................... 4 Gemeinsame Herangehensweise ...................................................................................... 4 Kontrollfragen zur Herangehensweise:........................................................................... 4 Gegenseitige Verantwortlichkeit......................................................................................... 4 Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit: ...................................................... 4 2. Merkmale eines erfolgreichen Teams ............................................................................ 5 2.1. Erfolgsfaktoren............................................................................................................ 5 2.2. Warum Teams scheitern ............................................................................................. 7 3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindung in Teams........................... 8 3.1. Die sieben Schritte...................................................................................................... 8 3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit.....................................................................10 4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin ................................ 12 5. Phasen der Teamentwicklung ...................................................................................... 13 6. Konfliktdiagnose ........................................................................................................... 14 7. Konflikteskalationsstufen ............................................................................................. 15 8. Strategien der Konfliktregelung ................................................................................... 19 9. Solutioncircle................................................................................................................. 21 9.1. Die einzelnen Schritte ................................................................................................21 9.2. Die Rolle der/s ModeratorIn beim Solutioncircle.........................................................22 9.3. Die vier Grundprinzipien.............................................................................................23 9.4. Den Rahmen klären ...................................................................................................24 9.5. Erwartungen und Ziele ...............................................................................................25 9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele ............................................................................26 9.7. Brennpunkte ..............................................................................................................27 9.8. Sternstunden .............................................................................................................28 9.10. Futur Perfekt ............................................................................................................29 9.11. Scaling Dance..........................................................................................................30 9.12. Maßnahmen.............................................................................................................31 9.13. Persönlicher Auftrag.................................................................................................32 © VÖGB 2011 Teamcoaching 2
  • 3. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 1. Teamarbeit „Ein Team ist eine kleine Zahl von Menschen mit einander ergänzenden Fähigkeiten, die ein gemeinsames Ziel mit gemeinsamen Leistungskriterien und einer gemeinsamen Herangehensweise verfolgen, wofür sie einander gegenseitig verantwortlich machen.“ Diese Definition stammt von Don R. Katzenbach / Douglas K. Smith: Teams - Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation, Wien 1993. Kleine Zahl Die Erfahrung zeigt, dass Teams kaum jemals mehr als 25 Personen umfassen. In der Praxis sind sie für gewöhnlich sogar noch wesentlich kleiner, meist zwischen 4 und 12 Personen. Große Gruppen haben Schwierigkeiten, sich nicht so weit zu differenzieren, dass sie den Zusammenhalt (in Ziel, Leistungskriterien und Herangehensweise) verlieren, Kleingruppen können oft nicht genügend Differenzierung entwickeln, um als Teams zu funktionieren. Kontrollfragen zur Teamgröße: Wie viele Personen gehören zu unserem Team? Wer genau? Sehen das alle Teammitglieder so? Einander ergänzende Fähigkeiten Für ein Team ist nicht wichtig, dass alle gleich sind. Im Gegenteil, Teams leben von Unterschieden. Sie leben allerdings auch davon, dass diese Unterschiede und deren Wert von allen Teammitgliedern erkannt und anerkannt werden. Eine zentrale Frage eines jeden Teambildungsprozesses ist daher: Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team: Welche unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten haben wir in unserem Team? Welche Vorteile können wir für unsere gemeinsame Aufgabe daraus ziehen? Fähigkeiten, um die es hier geht, sind • Technisches oder funktionsbezogenes Fachwissen • Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsfertigkeiten • Interpersonelle (zwischenmenschliche) Fähigkeiten Bemüht Euch, als Team den – bezogen auf Eure Aufgaben – richtigen Mix an Fähigkeiten der Teammitglieder zu finden. Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien Aus einem gemeinsamen, für alle wichtigen Ziel beziehen Teams ihre Orientierung, ihren Schwung und ihre Motivation. Das bedeutet nicht, dass Teams keine Anweisungen von außen entgegennehmen könnten oder sollten. Es bedeutet, dass Teams eine gemeinsame konkrete Vorstellung darüber entwickeln müssen, was von ihnen verlangt wird und woran sie ihren Erfolg in Bezug auf dieses gemeinsame Ziel messen wollen. Ziel und Leistungskriterien gehören zusammen. © VÖGB 2011 Teamcoaching 3
  • 4. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel: Wohin wollen wir? Woran merken wir, dass wir dort sind? Gemeinsame Herangehensweise Teams müssen eine gemeinsame Arbeitsweise entwickeln. Das betrifft die Dokumentation der geleisteten Arbeit ebenso wie ihre Messung und den Umgang der Teammitglieder miteinander. Gemeinsame Standards in allen diesen Fragen entstehen nicht von selbst, sondern müssen bewusst entwickelt und ausgehandelt werden. Kontrollfragen zur Herangehensweise: Wie wollen wir an unserem gemeinsamen Ziel arbeiten? Wie wollen wir miteinander arbeiten? Welche Qualitätsstandards setzen wir uns? Wie dokumentieren wir unsere Arbeit? Gegenseitige Verantwortlichkeit Ein wesentliches Kriterium für Teams ist, dass ihre Mitglieder einander gegenseitig verantwortlich halten, das heißt, dass sie im Interesse des gemeinsamen Ziels gegenseitig Kontrolle ausüben und diese Kontrolle auch akzeptieren. Die Frage „haben wir nicht vereinbart, dass du...?“ muss in einem funktionierenden Team jederzeit zulässig sein, und jedes Teammitglied muss wissen, dass seine Arbeit die der anderen beeinflusst. Vor allem in Krisensituationen zeigt sich, ob Gruppen eine gemeinsame Verantwortlichkeit entwickelt haben und damit zum Team geworden sind oder ob jedes Gruppenmitglied sich nur für sich selbst und den eigenen Arbeitsbereich verantwortlich fühlt. Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit: Wie überprüfen wir unsere gegenseitige Verantwortlichkeit? Bei welchen Anlässen? Wie oft? Wie genau? © VÖGB 2011 Teamcoaching 4
  • 5. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 2. Merkmale eines erfolgreichen Teams 2.1. Erfolgsfaktoren „Wer nicht alles im Griff hat hat dafür die Hände frei!“ Jedes Teammitglied bringt seine persönlichen Fähigkeiten und Erfahrungen in das Team ein. Der daraus entstehende Wissensschatz ist auf jeden Fall größer als derjenige einer Einzelperson. Folglich können Teams auf die unterschiedlichen Herausforderungen, wie z.B. Prozessverbesserungen, schwierige Verhandlungen zu Betriebsvereinbarungen oder Mitgliederwerbung, leichter und wirkungsvoller reagieren. Zwei Ereignisse, die diese Wirkung von Teams gut darstellen Beispiel 1 - die Nordische Weltmeisterschaft in der Ramsau: Die österreichischen Langläufer erreichten bei den Einzelwettbewerben zwar immer wieder hervorragende Leistungen, aber WeltmeisterInnen-titel konnten nicht erreicht werden. In der Staffel gelang ihnen der entscheidende Durchbruch, 4 Langläufer distanzierten die damalige Weltelite und konnten sogar einen Stockbruch und einen Sturz eines Läufers verkraften und wurden trotzdem Weltmeister. Beispiel 2 – Werbeaktion: Bei Mitgliederwerbemaßnahmen in einem Einkaufszentrum konnten einzelne FunktionärInnen selbst bei größtem Engagement nur reagieren und nur einzelne Abschnitte dieses Konsumtempels bearbeiten. Im Team traten sie gestärkt und gemeinsam auf und verfolgten dabei Strategien für das ganze Zentrum. Die GewerkschafterInnen kamen in das Agieren und sie konnten aktiv die Probleme der KollegInnen in Lösungen umwandeln und Mitglieder werben. © VÖGB 2011 Teamcoaching 5
  • 6. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieser Teams? Was macht sie so erfolgreich? • Ziele Sie haben klare, gemeinsame Ziele und Zielkriterien. Der Sinn und Zweck, die Beteiligten, die von den Vorhaben betroffen sind, die angepeilten Ergebnisse und die Erfolgskriterien sind den Teammitgliedern bekannt. Die Ziele sind realistisch und umsetzbar. • Spielregeln und Engagement Im Team wurden Spielregeln für die Zusammenarbeit festgelegt. Das Team hat Arbeitspraktiken und Arbeitsprozesse (ev. in Workshops) entwickelt und vereinbart, um die Aufgaben zu meistern. Die Spielregeln sind so gestaltet, dass sich die Teamarbeit frei und kreativ entwickeln kann. Das daraus resultierende Engagement unterstützt die Übernahme von Verantwortung und die Suche nach neuen Wegen. • Ressourcen und Leistung Das Team verfügt über einen eigenen Raum/Platz und alle weiteren notwendigen Ressourcen. Das Team ist so zusammengesetzt, dass die verschiedenen Fähig- und Fertigkeiten, die zur Erledigung der Aufgaben notwendig sind, vorhanden sind. Das Team hat eine effiziente Leistungserbringung mit differenzierter Aufgabenteilung. • Kommunikation Im Team herrscht offene, direkte und schnelle Kommunikation. Es wird konstruktiv mit Konflikten umgegangen. Durch gegenseitigen Respekt und wertschätzendes Feedback unterstützen sich die KollegInnen gegenseitig im Team. Das Team achtet untereinander auf ein effektives Stimmungsmanagement zur Entwicklung einer kreativen Grundstimmung. • Führung Der/die TeamleiterIn praktiziert einen teamorientierten Führungsstil. Sie teilen sich die Führung innerhalb des Teams nach Bedarf auf. Die Führung ist nicht nur Aufgabe des/der TeamleiterIn. Der Führungsstil fördert das Vertrauen im Team und an den Erfolg. • Controlling Das Team beobachtet seine Fortschritte auf dem Weg zum Ziel und verändert bei Bedarf seine weitere Vorgangsweise. Sie schaffen die Balance von Leistung, Freude und Lernen aufrecht zu erhalten. © VÖGB 2011 Teamcoaching 6
  • 7. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 2.2. Warum Teams scheitern Quelle: Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft; Befragung von 376 Führungskräften Warum Teams scheitern zu wenig Zeit 48 offen ausgetragene Konflikte 54 Unklare Hierarchie 57 Dominanz eigener Interessen 69 kein eindeutiger Teamleader 80 Ineffektive Teamsitzungen 85 Machtkämpfe 88 Kein Vertrauen im Team 90 Unausgesprochene Konflikte 90 Keine Kultur der 91 Zusammenarbeit Unklarer Auftrag 94 Kommunikationsschwierigkeiten 97 © VÖGB 2011 Teamcoaching 7
  • 8. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindung in Teams (Auszug von R. Attems; A.Holzer) 3.1. Die sieben Schritte Entscheidungen zu treffen ist ein Hauptteil der Arbeit von Teams. Die Ergebnisse sind dann erfolgreich, wenn dabei systemisch, in Zusammenhängen, in Vernetzungen, gedacht und systematisch, schrittweise vorgegangen wird. Bei der Problemlösung ist das „Sieben-Schritte-Verfahren“ sehr hilfreich. Es soll flexibel, entsprechend den Problemen und Entscheidungen, angewendet werden. Schritt 1: Zielsetzungen erarbeiten Ziele sind die Formulierungen erwünschter Ergebnisse. Darum ist es wesentlich, zuerst einmal die Frage zu beantworten: Was wollen wir erreichen? Die Ziele müssen gemeinsam und so genau wie überhaupt möglich festgelegt, beschrieben und von allen verstanden werden (Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug). Schritt 2: Erfolgskriterien festlegen Zwei Fragen wie der Erfolg überprüft werden kann: Wie messen wir, ob das Problem gelöst und die Ziele erreicht haben? Wie beurteilen wir, ob wir wirksam gearbeitet haben? Schritt 3: Informationen sammeln – Umfeldanalyse Viele Probleme erfordern gründliche Vorarbeit. Eine sorgfältige im Team durchgeführte Umfeldanalyse ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Problemlösung. Erst wenn die Informationen gesammelt und sinnvoll zusammengestellt sind, bilden sie eine solide Grundlage für die Weiterarbeit. (siehe Unterlage Schritt 4: Lösungen entwickeln und entscheiden Hier geht es darum, die vorher aufbereiteten Informationen zu Entscheidungsalternativen zu verdichten, die formulierten Ziele und Kriterien an den einzelnen Alternativen anzulegen und diese daran zu bewerten. © VÖGB 2011 Teamcoaching 8
  • 9. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Schritt 5: Genau planen Dieser Planungsprozess beginnt, wenn wir festlegen, was zu tun ist, um die Entscheidungen zu realisieren; Was muss getan werden? Wann muss es getan werden? Wie muss es getan werden? Wo muss es getan werden? Was müssen wir tun, damit es geschieht? Wie wollen wir den Fortschritt kontrollieren? Schritt 6: Maßnahmen durchführen Erst eine durchgeführte Entscheidung ist eine erfolgreiche. Die Qualität ihrer Durchführung hängt ganz wesentlich ab von der Qualität der bisherigen Vorbereitungen. Schritt 7: Überprüfen, um daraus zu lernen Wenn wir die Faktoren untersuchen, die zu Erfolg oder Misserfolg geführt haben, besitzen wir eine sehr wertvolle Grundlage, aus unseren Erfahrungen zu lernen. Daher ist der letzte Schritt eines systematischen Problemlösungsverfahren immer, sich bewusst Zeit dafür zu nehmen, den Erfolg zu überprüfen, um aus den Erfahrungen zu lernen. Ohne dieses Feedback gibt es wenig Möglichkeit, es in Zukunft anders und besser zu tun. Leider wird das nur allzu häufig vergessen, weil anderes (nur) scheinbar wichtiger und dringlicher ist. Wir sollten die große Lern- und Entwicklungschance nützen. © VÖGB 2011 Teamcoaching 9
  • 10. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit Sie sind hilfreich, um gute Übereinstimmung bei der Teamarbeit zu erreichen: Lege die Spielregeln fest! Stelle die Spielregeln klar. Betone die Wichtigkeit, Meinungen zu begründen. Vermeide, auf Kosten anderer für deine eigenen Ansichten zu argumentieren. Versuche, wirklich logisch zu argumentieren. Prüfe die individuellen Standpunkte! Frage nach den Eingangsvoraussetzungen jedes einzelnen Mitglieds, nach seinen Bedürfnissen und den Auftrag, den es mitbekommen hat. Sind sich alle darüber klar, was Annahmen und was Fakten sind? Kläre, wo jeder im Team steht. Kläre die Ziele! Versuche, die persönlichen Ziele zu erforschen. Bemühe dich, gemeinsame Ziele zu finden. Lege die Ziele immer schriftlich fest. Mache Informationen handhabbar und greifbar! Visualisiere möglichst alle gesammelten Informationen. Versuche, auch möglichst alle Vorschläge zu visualisieren, um sie testen zu können. Durchleuchte und beschreibe das Problem. Höre aktiv zu! Bemühe dich, einander zuzuhören. Vermeide und stoppe Vielrednerei. Vermeide voreiliges Beurteilen, Werten und Interpretieren. Tritt für Meinungen ein! Hilf schwächeren Gruppenmitgliedern, wenn sie ihre Meinung vertreten wollen, hole sie hinein, nimm ihnen die „Schwellenangst“. Vermeide Aggression, lasse sie nicht zu. Vermeide verschiedenes Taktieren, Kuhhandel, Mehrheitsbeschlüsse usw. Achte, dass Meinungen klar ausgedrückt werden und dass alle ihre Meinungen sagen. © VÖGB 2011 Teamcoaching 10
  • 11. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Koordination ist wichtig! Die Gruppenmitglieder – Zumindest der Gruppenleiter – müssen fähig sein, Problemlösung und Entscheidung zu koordinieren. Fasse periodisch zusammen. Hole „abwesende“ Gruppenmitglieder wieder hinein. Die Gruppenmitglieder bzw. ein Gruppenleiter organisieren bewusst den Problemlösungsprozess. Wenn es in der Gruppe zu einem Todpunkt kommt: Überprüfe die Ziele. Kläre die Meinungsverschiedenheiten, die gerade diskutiert werden. Versuche die wahrscheinlichste Schlussfolgerung zu ziehen. Sammle – wenn notwendig – neuerlich Daten und prüfe immer wieder, ob es um Fakten oder um Vermutungen geht. Wirksame Entscheidungen in Teams zu treffen verlangt gutes Umgehen mit Informationen, gute Kommunikation und Fähigkeiten in Problemlösungsverfahren. Es ist daher wichtig, die Verfahren dazu öfter zu überprüfen und von Zeit zu Zeit in Frage zu stellen. Das Team soll immer wieder versuchen, einfache und wirksame Verfahrensweisen zu finden, die einen größtmöglichen Nutzen der zur Verfügung stehenden Ressourcen gewährleisten. © VÖGB 2011 Teamcoaching 11
  • 12. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin Typ Symbol Typische Eigenschaften Positive Qualitäten mögliche Schwächen Bewerter/ BW konservativ, vorsichtig, Organisieren, praktischer gesunder Mangel an Flexibilität, unempfänglich und Analyst pflichtgetreu, pflichtbewusst, Menschenverstand, hartarbeitend unsensibel gegenüber ungeprüften Ideen einschätzbar Teammoderator/ TM ruhig, selbstsicher, beherrscht besitzt die Eigenschaft, potentielle geringer Beitrag zur Ideenfindung und kreativen Chairman Mitarbeiter mit ihren Werten und Leistung des Teams Verdiensten ohne Vorurteile aufzunehmen, einzubinden und mit ihnen umzugehen; starke Wahrnehmung für objektive Gegebenheiten Durchsetzer/ DS nervös, erregbar, geht aus hat den Willen und die Bereitschaft, die Neigung zu Provokation, Irritation, Ärger und Pusher sich heraus, dynamisch Trägheit, Ineffektivität, Selbstgefälligkeit Ungeduld oder Selbsttäuschung zu bekämpfen Ideengeber/ IG individuell, ernsthaft, Begabung, Vorstellungskraft, Intellekt, schwebt in den Wolken, neigt dazu praktische Creator unorthodox, vom Wissen Details oder das Protokoll zu übersehen Herkömmlichen abweichend Wegbereiter/ WB extravertiert, enthusiastisch, besitzt die Eigenschaft, Kontakt zu neuen läuft Gefahr, das Interessen an einer Sache zu Promotor neugierig, wissbegierig, Personen aufzunehmen und alles Neue verlieren, sobald die anfängliche Faszination kommunikativ zu erforschen; kann Herausforderungen vorüber ist annehmen Lückenfinder/ LF nüchtern, besonnen, eher Beurteilung, Diskretion, Nüchternheit, fehlende Inspiration und mangelnde Fähigkeit, Controller passiv, vorsichtig, klug Praxis andere zu motivieren Kooperations- KM sozial orientiert, freundlich, besitzt die Fähigkeit, auf Menschen und Unentschlossenheit in Krisensituationen mensch/Teamworker empfindsam Situationen einzugehen und den Teamgeist zu fördern Umsetzer/ US sorgfältig, gewissenhaft, besitzt die Eigenschaft, Dinge neigt dazu, sich über kleine Dinge aufzuregen; Producer fleißig, eifrig durchzusetzen; Perfektionismus lässt die Dinge ungern „laufen“ © VÖGB 2011 Teamcoaching 12
  • 13. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 5. Phasen der Teamentwicklung Phase Themen Gefühle To do’s Methoden Angst, Unsicherheit, Für Klärung der Ziele, des Fragen Unklarheit, Fremdheit, Rahmens, der Erwartungen Visualisierungen Kennen lernen, Ziele, Aufgaben, Forming Abhängigkeit , Vertrauen sorgen, Orientierung geben, Partner-Interview, Regeln gewinnen, „Kontrakt“ Kennenlern-Übungen Neugier, Hoffnung Zielscheibe Coverdale Thematisierung von Führung, Für Balance sorgen zwischen: Fragen, Interviews, Grenzen abtasten Intensivere Gefühle, Individuum und Gruppe, Gruppengespräche Storming Unterschiedliche Auffassungen Konflikt /Konkurrenz verschiedenen Zielen und Kleingruppen und Ziele, Ärger, Un/Sicherheit Bedürfnissen; win win Situationen Inputs auf der Metaebene fördern, Spielregeln thematisieren Nähe und Distanz, Moderation, Fragen, Normen für Ordnung, Regeln, Regeln fokussieren, klären und Kontrolle und Freiräume; Visualisierung, Inputs auf Hierarchie, Gemeinsame Sicht festhalten; Augenmerk kann dann Norming Zu(sammen)gehörigkeit der Metaebene wird erarbeitet; Meinungen auf inhaltliche Fragen gelegt Gruppierungen nach werden abgestimmt werden - Strukturierung Themen Identifizierung, Aufmerksamkeit auf Sicherung Moderations- und Zufriedenheit, Stolz, der Rahmenbedingungen und Projektmanagementtechnik Lösungen werden entwickelt, u.u Stress, Ressourcen lenken, Prozess en, Experimente, Working Umsetzung und Strategien Empfinden der Mühen der fördern; für Ergebnissicherung Reflexion, Feedback geplant, Arbeitsteilung gelebt Ebene. sorgen und Umsetzungsenergie nutzen. © VÖGB 2011 Teamcoaching 13
  • 14. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 6. Konfliktdiagnose Annahme: Konflikte in Teams haben ihren Sinn, sie können Probleme bewusst machen, den Willen zur Veränderung stärken, notwendige Energie und Druck erzeugen, zwischenmenschliche Beziehungen vertiefen …….. 1. Die Streitpunkte Was bringen die Parteien vor? Was sind die Themen/Streitpunkte? Geht es den Parteien um Sachthemen/Positionskampf oder Systemveränderungskonflikt? Was erwarten die Parteien subjektiv an Kosten bzw. Nutzen von der Austragung des Konflikts? 2. Die beteiligten Parteien Wer steht im Konflikt gegeneinander? Sind es einzelne Personen oder Gruppen? Wie sehen die formal definierten Beziehungen/Abhängigkeiten zwischen den Konfliktparteien aus? Welche Bilder haben die Parteien voneinander? 3. Die sichtbare Form Wie äußert sich der Konflikt? Auf welche Punkte konzentrieren sich die Emotionen? Welche Verhaltensmuster fallen auf? 4. Der Verlauf Wie hat sich der Konflikt entwickelt? Wann hat er an Intensität gewonnen? Was nährt/ stabilisiert den Konflikt jetzt? 5. Zum Kontext des Konflikts Sind die Konfliktpartner wirklich die Konfliktträger? Oder tragen sie den Konflikt für andere aus? Welche ungelösten organisatorischen Fragen kommen in dem Konflikt zum Ausdruck? 6. Das (bisherige) Ergebnis Was hat der Konflikt (bisher) gebracht? Gibt es Lösungsvorschläge? Was sind die Hindernisse für eine mögliche Lösung? © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 14
  • 15. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 7. Konflikteskalationsstufen nach Dr. Fritz Glasl Nach Fritz Glasl eskalieren Konflikte nicht unbemerkt dahin. Er identifiziert so genannte Eskalationsstufen, die jeweils auch „Wendepunkte“ im Konfliktverlauf darstellen. Die Konfliktparteien können sich häufig an dies Wendepunkte auch erinnern. Die Wendepunkte stellen auch Schwellen dar, die, wenn sie bewusst gemacht werden, die Verantwortung der Konfliktparteien nochmals mobilisieren können. Glasl hat die Eskalationsstufen in neun Etappen eingeteilt (siehe nächste Seite), die er wieder in drei Hauptgruppen unterteilt (siehe übernächste Seite). Darüber hinaus wird auch der Hinweis auf die Strategie- und Rollenmodelle bei der Konfliktbehandlung gemacht. Je nach Eskalationsstufe sind unterschiedliche Lösungsstrategien und Helfertypen angemessen. Die Phasen der Konfliktbehandlung Glasl unterscheidet in der Konfliktbehandlung drei große Phasen: • Die Orientierungsphase, • die eigentliche Konfliktbehandlungsphase, • die Konsolidierungsphase Die Orientierungsphase Die wichtigsten Ziele der Orientierungsphase sind: • die Drittpartei (Helfer) verschafft sich ein Bild der Situation, der Möglichkeiten und Grenzen der Konfliktbehandlung, • die Konfliktparteien können sich neu auf ihre Situation einstellen, Innehalten und die Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung überdenken, sowie ihre eigene Bereitschaft der Konfliktregelung und Ziele neu definieren, • die Konfliktparteien ermitteln mit dem Helfersystem die Ziele. Möglichkeiten, eigene Bereitschaft und Grenzen der Konfliktbearbeitung. Die eigentliche Konfliktbehandlungsphase Die Konfliktbehandlung umfasst die spezifische Interventionsstrategie des Helfers (Moderator, Prozessbegleiter, Vermittler, usw.). In dieser Phase kann die Diagnose des Konfliktes vertieft werden aber auch direkt an den gewünschten Zielzuständen gearbeitet werden. Die unterschiedlichen Strategien hier zu beschreiben, würde den Rahmen sprengen. © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 15
  • 16. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Die Konsolidierungsphase Für die Konsolidierungsphase ist es wichtig, dass Merkmale für die ausgearbeiteten Lösungen und Regelungen gefunden werden, an denen der Erfolg der Vereinbarungen abgelesen werden kann. Die Regelungen können sowohl neues Verhalten, als auch strukturelle Maßnahmen, neue Austauschqualitäten udgl. betreffen. Für Konflikte, ab der 4. Eskalationsstufe ist eine Begleitung der Erfolgskontrolle durch ein Helfersystem angebracht, um über ev. Abweichungen der Vereinbarten Maßnahmen nicht sofort wieder in eine neue Eskalationsdynamik zu geraten. © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 16
  • 17. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Konflikteskalation 1 nach Dr. Fritz Glasl 2 3 Verhärtung 4 Debatte 5 Taten 6 Standpunkte Images 7 verhärten zu- Polarisation 8 weilen, prallen im Denken, "Reden hilft Koalitionen Gesichts 9 aufeinander Fühlen und nichts m ehr" verlust Drohstrate- W ollen, Stereotypen, gien Begrenzte zeitweilige Aus- Schwarz-W eiß- Also: Taten! Stra- Klischees, Image- öffentlich und Vernichtungs- Zersplitterung rutscher und Denken tegie der vollende- Kam pagnen, direkt: Gesichts- Drohung und schläge Gemeinsam Verkrampfung ten Tatsachen "Öl Gerüchte: auf angriffe! Gegendrohung: in den Ab- Taktiken: W issen und Paralysieren und ins Feuer werfen" Konfliktgegner grund quasi-rational, Können! Desintegrieren Bewußtsein der inszenierte "De- Forderung ist ein Objekt des feindlichen bestehenden verbale Gewalt Diskrepanz maskierungsak- einander in nega- System s kein W eg mehr Spannung er- verbales, non- ver- tion" Ritual keine menschli- zurück! zeugt Krampf zeitliche Sub- bales Verhalten, tive Rollen m anö- Sank- Sanktions- che Qualität Abschnüren der gruppen um non-verbales Ver- vrieren und be- "Enttäuschung" tion potential m ehr Gegner vom totale Konfron- Überzeugung: Standpunkte halten dom iniert kämpfen Aha-Erlebnis Hinterland tation Spannungen rückwirkend Glaubwürdigkeit: begrenzte Vernich- durch Gespräch Überlegener ge- Gefahr: Fehl- W erben um An- Proportionalität tungsschläge als Angriff auf Vernichtung lösbar genüber Unter- interpretationen hänger, symbio- Ausstoßen, Ver- Selbstbindungs- "passende Ant- "Nervensystem ", zum Preis der legenen tische Koalitionen bannen aktivitäten, Stol- wort" dadurch Gegner Selbstvernichtung noch keine pessimistische perdrähte Einsatz unfairer self-fulfilling unsteuerbar, Lust am Selbst- starren Parteien Deutung, M iß- Isolation, Echo- Umkehren der zerfällt gänzlich m ord, wenn auch oder Lager Beeinflussungs- trauen prophecy durch Höhle, sozialer Streß W erte ins Gegen- der Feind zu- m ethoden (über Fixierung auf Sin- Autism us Beschleunigung teil: relativ klei- grunde geht! Dritte) Gruppenhaut, neswahrnehmung durch Ultim ata, nerer eigener Scha- Rollen-Kristalli- Ekel den = Gewinn sation dementierbares pessim istisches Strafverhalten Ideologie, W erte, Vorwegsehen Einfühlungsverm ö- Prinzipien des Mißerfolges gen verloren doppelte B indun- gen durch para- Kooperation Kooperation Konkurrenz doxe Aufträge noch größer und Konkur- größer als als Konkurrenz renz etwa Kooperation gleich groß ÖAR-Regionalberatung Gesm bH n:usrleopm-folikonfliktkonesk.ppt © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 17
  • 18. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 1 Konflikteskalation n:usrleopm-folikonesk.ppt 2 Verhärtung 3 nach Dr. Fritz Glasl Debatte 4 Taten 5 Images 6 Koalitionen Gesichts- 7 verlust Drohstrate- 8 gien Begrenzte 9 Vernichtungs- Zersplitterung Gemeinsam in schläge den Abgrund Die Sache steht im Vordergrund. Die Regeln Die Akteure stehen im Vordergrund. Klärungs- Die Kosten des Rückzuges scheinen höher zu werden äußerlich akzeptiert. versuche werden selbst zum Konfliktthema. Ein- sein als die der Kollision. Normen werden ab- Gereiztheit, Spannung ander in Rollen drängen und fixieren, sanktio- gelehnt. nieren. Heiß-Kalt. Angriff Die Konfliktparteien sind sich der Spannungen Jetzt rücken die subjektiven Faktoren in den Vor- Mit den vorhergehenden Eskalationsstufen hat und Gegensätze bewußt und bemühen sich auf dergrund, die gegenseitigen Beziehungen. In die- eine ungeheure Radikalisierung stattgefunden. rationale Weise, sie zu lösen. Aber auch die ser Phase treten stark die Mechanismen der sich Die Konfliktparteien behandeln einander jetzt mißlungenen Lösungsversuche tragen zur Ver- selbsterfüllenden Prophezeiung auf. Der psychische nur noch als ein "Ding", sie rechnen haupt- tiefung der Spannungen bei. Dennoch bemüht Abstand nimmt erheblich zu. Die Parteien meinen sächlich mit quantitativen Größen. Jede Seite sich jede Seite noch, um mit der Gegenpartei dann auch, dass sie miteinander die Konflikte nicht hat den Glauben an die menschliche Würde an der Bewältigung der Konflikte zu arbeiten. mehr lösen können. Auf diesen Stufen ist zumeist des Gegners über Bord geworfen. eine externe Hilfe unumgänglich. Gewinnen - Gewinnen Gewinnen - Verlieren Verlieren - Verlieren Strategie- und Rollenmodelle bei der Konfliktbehandlung Moderation, Chairman Prozessbegleitung sozio-therapeutische Prozeßbegleitung Vermittlung (Mediation) ÖAR-Regionalberatung GesmbH Schiedsverfahren n:usrleopm-folikonfliktkonesk.ppt Machteingriff © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 18
  • 19. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 8. Strategien der Konfliktregelung Nach G. Schwarz Die Menschheit hat in ihrer Geschichte verschiedene Konfliktregelungs-Strategien entwickelt: Flucht, Kampf, Delegation, Kompromiss uns Konsens Diese 5 Strategien können die Stadien eines historische Entwicklungsprozesses darstellen, einen Reifeprozess eines Individuums oder eines sozialen Systems beschreiben oder aber die Stadien eines Konflikts darstellen. Im Folgenden sind sie näher erläutert Flucht Erscheinungsformen: Davonlaufen, ein Problem leugnen, nicht hinsehen, auf die lange Bank schieben, verdrängen Voraussetzung: genügend Zeit und Raum, Fluchtfähigkeit Vorteil: rasch, einfach, schmerzlos, kaum Schaden Nachteil: das Gemeinsame geht verloren, der Konflikt bleibt ungelöst (bloß die Partner kommen einander abhanden), der Konflikt taucht auf, sobald wieder Partner da sind Kampf und Vernichtung Erscheinungsformen: Krieg, Mord; gesellschaftlich: Psychiatrierung, Ausgrenzung; in Organisationen: Ausschluss, Kündigung Voraussetzung: Kampffähigkeit, auswegloses Kalkül Vorteil: einmalig, dauerhaft, gründlich Nachteil: unkorrigierbar, inhuman; der Konflikt ist nicht gelöst, es ist bloß der Repräsentant des Gegensatzes vernichtet; positive Aspekte des gegnerischen Standpunktes sind eliminiert und können nicht mehr genutzt werden Kampf auf Unterwerfung Erscheinungsformen: Drohung, Erpressung, Bestechung, Hierarchie; Verzicht, Resignation; rasche Mehrheitsentscheidungen Voraussetzung: Kampffähigkeit, perspektivisches Kalkül Vorteil: korrigierbar, umkehrbar; Gegenposition bleibt erhalten und nutzbar (Sklaven) Nachteil: langwierige Konfliktsituation, Kontroll- und Erhaltungsaufwand, Gefahr der Umkehrung (Aufstand) © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 19
  • 20. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Delegation Delegation bedeutet, dass die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien über eine dritte Instanz (eine Person, ein Gremium, Regeln, Gesetze) vermittelt ist. Erscheinungsformen: Orakel, weise Personen, Autoritäten, Richter, Gerichte, Kommissionen, Schiedsgericht Voraussetzung: stabile soziale Strukturen, Anerkennung der Instanz, Anerkennung abstrakter Regeln Vorteil: Konfliktparteien sparen eigene Energie und bleiben anderweitig handlungsfähig, Regelung ohne Gesichtsverlust möglich Nachteil: Die Regelung ist nicht von den Konfliktparteien selbst erarbeitet, Anonymität der Instanzen, Akzeptanzabhängigkeit der Instanzen Kompromiss als Verhandlungsziel Kompromiss bedeutet, in Teilaspekten Übereinstimmung herzustellen und daraus Vereinbarungen zu gründen Erscheinungsformen: Verbreitet als Regelungstechnik im wirtschaftlichen und politischen Bereich Voraussetzung: Überwindung absoluter Feindbilder, Vertrauen in Spielregeln, Artikulationsfähigkeit Vorteil: Sicherheit aufgrund gemeinsamer Ergebnisverbindlichkeit, das Ergebnis ist von den Konfliktparteien selbst erarbeitet Nachteil: Teilinteressen sind nicht berücksichtigt; Neuverhandlungen bei Änderung der Sachlage oder der Machtverhältnisse Konsens als gemeinsames Verhandlungsziel Konsens bedeutet, dass die Konfliktparteien sich als Partner mit zwar unterschiedlichen Perspektiven, aber mit einem gemeinsamen Problem sehen. Es wird daher eine gemeinsame Lösung unter Berücksichtigung aller Teilaspekte gesucht. Meist wird dabei das Problem neu definiert und dabei die gesamte Situation weiterentwickelt. Erscheinungsformen: selbst verwalteter Betrieb als Lösung des Arbeitgeber-Arbeitnehmer Konflikts Voraussetzung: gegenseitiges Vertrauen, Partnerschaft statt Gegnerschaft, alle anderen Strategien haben sich als nicht Ziel führend erwiesen, dialektisches Konfliktverständnis Vorteil: volle Identifikation mit der Lösung, Nutzung aller Potentiale, Berücksichtigung aller Teilaspekte, Weiterentwicklung der Situation und der Partner Nachteil: mühsam, zeitaufwendig, anstrengend. Im Alltag werden oft weniger "reife" Regelungen praktikabler sein. Das Verhältnis der Strategien zueinander: © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 20
  • 21. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Die Strategien Flucht - Kampf - Delegation - Kompromiss - Konsens sind in dieser Reihenfolge durch Zunahme an Komplexität und Zunahme möglicher Ergebnisqualität gekennzeichnet. Es gibt daher keine prinzipiell bessere oder schlechtere Strategie. Die Erfolgswahrscheinlichkeit richtet sich vielmehr danach, was jeweils durchsetzbar ist Gleichzeitig ist damit eine Abnahme an situativer Durchsetzungskraft verbunden. Das heißt: - wer (erfolgreich) flüchtet, kann nicht zum Kampf gezwungen werden - wer kämpft geht nicht zu Gericht, außer er wird nach Kampf dazu gezwungen - wer zu Gericht geht, der kann nicht zu Verhandlungen gezwungen werden - wer auf Kompromiss verhandelt kann nicht zu konsensfähiger Kooperation gezwungen werden Erst wenn eine Strategie keinen Vorteil mehr verspricht erfolgt entweder ein Rückfall auf eine simplere Stufe oder ein Lernprozess zur nächst höheren - komplexeren – Vorgangsweise 9. Solutioncircle Die Grundlagen und viele inhaltlichen Ausführungen für dieses Kapitel stammen aus dem Buch „Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung“ von Daniel Meier, erschienen im Eigenverlag der SolutionSurfers, Basel - 2005, ISBN: 3-8334-0668-2 9.1. Die einzelnen Schritte © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 21
  • 22. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg Die Moderationsmethode ist eine Möglichkeit, Meinungsbildungsprozesse gegenüber üblichen Diskussionsformen effizienter zu gestalten. Ihre Grundzüge wurden Anfang der 70er Jahre im Quickborner Team entwickelt, der heutigen Metaplan® GmbH. Der erste Baustein der Moderationsmethode ist die weitgehende Visualisierung der Inhalte der Auseinandersetzung. Pinwände, Kärtchen in verschiedenen Formen und Farben, Filzstifte und Klebepunkte ermöglichen das schnelle Zusammentragen, Strukturieren und Bearbeiten von 1. Rahmen klären Informationen. Da sowohl der 8. Persönlicher Auftrag Gesamtzusammenhang als auch Details 2. Erwartungen und Ziele jederzeit sichtbar sind, wird konzentriertes, sachliches und systematisches Arbeiten möglich. 7. Maßnahmen 3. Brennpunkte ……Der zweite Baustein ist die Leitung 6. Scalling Dance der Ausein-andersetzung durch eine/n 4. Sternstunden ModeratorIn, der/die inhaltlich auf Allparteilichkeit Rücksicht nimmt. 5. Futur Perfekt Seine/Ihre Aufgabe besteht darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem die Beteiligten ihre Ressourcen optimal nutzen können. Er/Sie kümmert sich um das organisatorische und räumliche Umfeld der Moderation, er/sie fördert ein angenehmes Arbeitsklima und strukturiert den Prozess der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung. Die Prozessplanung führt zum dritten Baustein der Moderationsmethode, zu den Frage- und Antworttechniken. Frage-/Antworttechniken sind Verfahren, mit denen bestimmte Schritte im Prozess der Meinungsbildung bewältigt werden können. Einige typische Instrumente wurden im Beispiel gezeigt: die Einpunktfrage, mit der Meinungen oder Stimmungen in einer Gruppe sichtbar gemacht werden können, die Kartenabfrage, die zum Sammeln und Strukturieren von Informationen dient und die Mehrpunktfrage, mit der Bewertungen vorgenommen und so Entscheidungen vorbereitet werden können. Gezeigt wurde auch die Kleingruppenarbeit. Der Wechsel von Einzel-, Kleingruppen- und Plenumsarbeit je nach den sachlichen und sozialen Anforderungen einer Situation ist eines der wichtigsten Der Coach beim Solutioncircle Arbeitsmittel in der Moderation. begleitet als ModeratorIn einen Workshop 9.2. Die Rolle der/s Steuerung des WS in Richtung der Hauptaufgabe vereinbarten Ziele ModeratorIn Effektives Arbeiten gewährleisten beim Solutioncircle Werkzeuge Der/die Coach führt durch den WS Rolle und steuert den Prozess, Die Mitglieder des Teams entwickeln ihre Lösung/en Lösungsentwickelnde Fragen, die zu neuem Wissen führen. Strukturieren Lö su © VÖGB 2011Visualisieren Teamcoaching ng Seite 22 en Maßgeschneiderte Lösungen Solutioncircle 3
  • 23. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.3. Die vier Grundprinzipien Die vier Grundprinzipien Lösungen fokussieren Auf Erfolge bauen 1 Es wird über Lösungen 2 Wenn etwas gut gesprochen anstatt über funktioniert, mehr davon Probleme. tun. Ressourcen beleuchten Neue Sichtweisen 3 Erfrage die Kompetenzen 4 gewinnen und Fähigkeiten Verändere den Fokus und/oder den Blickwinkel der Aufmerksamkeit. Solutioncircle 4 © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 23
  • 24. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.4. Den Rahmen klären Rahmen klären Rahmen klären, Vertrauen zum Teamcoach aufbauen, Vorbereitung der Workshoparbeit 1. Vorgeschichte klären – Aufträge 4. Rollen klären – Coach sorgt für und Vorgespräche offen legen. Struktur und Rahmen – TN-Innen Mitgliedergewinnung ansprechen. bieten Inhalt und entwickeln 2. Von außen erkennbare Ressourcen Lösungen nennen – z.B. gemeinsame Erfolge 5. Spielregeln für die zukünftige als BR-Team trotz 2 Listen Zusammenarbeit auf Flip festhalten. 6. Hilfreiche Fragen 3. Blick auf die Lösung – eingehen Nach Kommunikationsregeln für den auf die lf-Arbeitsmethodik – es geht Workshop weniger darum genau die verschiede- Nach der Lösungsorientierung nen Probleme zu analysieren – es Nach weitere Spielregeln für den geht darum Lösungen für Zukunft zu Workshop entwickeln. Solutioncircle 5 Hilfreiche Fragen: • Welche Kommunikationsregeln sollen in diesem Workshop eingehalten werden, damit sich alle gut einbringen können? • Woran genau merkt man, dass wir hier offen und trotzdem sachlich diskutieren? Was tun wir dann – oder tun wir eben nicht? Wie wollen wir hier mit Gefühlen umgehen? • Als ModeratorIn ist meine Rolle auf die Einhaltung der Spielregeln zu achten, auf die Zeit, das eine oder andere Mal zu unterbrechen, Fragen zu stellen, tlw. am Flipchart mit zu schreiben. Ist das für sie/euch in Ordnung? • Sind alle damit einverstanden, dass diese Spielregeln die Basis bilden, auf der wir heute unsere Arbeit aufbauen? Spielregeln für den Workshop: • Was heute diskutiert wird bleibt in diesem Raum • Wir lassen einander ausreden • Jede Meinung, jede Empfindung, jedes Gefühl zählt • Jede/r soll sich hier blamieren dürfen • Wir diskutieren sachlich und ruhig. Persönliche Anmerkungen: © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 24
  • 25. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.5. Erwartungen und Ziele Erwartungen und Ziele für WS Definieren der Erfolgskriterien für diese Sitzung. Welche Ziele müssen erreicht und welche Erwartungen erfüllt sein, damit sich die Mitarbeit gelohnt hat. Hilfreiche Fragen Was muss im WS passieren, dass sich die Kleinere Teams: Erwartungen und Ziele Teilnahme gelohnt hat? Wie wahrschein- gemeinsam auf einem Flip oder auf lich ist es, dass diese Erwartungen erfüllt einer Pinwand (Kärtchenmethode) werden? sammeln. Woran merken wir, dass wir unsere Ziele Größere Teams: Erwartungen und Ziele erreicht haben? Was ist dann anders? in Kleingruppen wie oben sammeln. Woran merken unsere KollegInnen, dass Ergebnisse im Plenum zusammenfügen. wir unsere Ziele erreicht haben? (Verständnisfragen). Bei Negativformulierung: was ist statt dessen? Achtung – Ziele zu hoch angesetzt? Ziele positiv und final formulieren ! Auf Realisierbarkeit überprüfen, revidieren. Eventuell priorisieren! Solutioncircle 6 Visualisieren! © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 25
  • 26. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele Eigenschaften klar definierter Ziele Da Z e s Z ie llte Das Ziel sollte als groß sein. it b l ezu soll so fluss s in g k te in ie l eher klein la r s Z en E I d e n h al d e ig fin t u ng tänd ier , Au etz lls n. t s sm e in a ß ms m vo leibe U e . u nd Die ter d ms b un s Tea Das Ziel sollte eventuelle de nn von Rahmenbedingungen mit Es sollte den Begi in zum Ziel“ berücksichtigen. nd etwas erfassen „H re tu „weg vom Problem “ nk Di und nicht zu attrak und ück ko b en wic tive Zi Herz, t ie d a e Z ie hs un s Ve lbe lic s c h r cht ein St ele g s mö be An d da rha chr te gen ll o de s R lt e e i b so n n. re r e eak der ung t el sbez Seh rauch kel i s Z en nt tio Te so ha ns a Da halt . lte ve mm llte ns u r ve rden b n. rh alt itgli e nt Es we en ed um er Solutioncircle 7 Quelle: Steve de Shazer Das Ziel sollte in Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug klar definiert sein. z.B. „Ich möchte nach diesem Workshop zwei Maßnahmen wissen, die ihr/wir in den nächsten Wochen umsetzen könnt/en und die eure interne Kommunikation verbessern!“ Es sollte den Beginn von etwas erfassen „Hin zum Ziel“ und nicht „weg vom Problem“ Bei „Der BRV soll nicht mehr ohne uns ..“, rückfragen: „Was soll er denn statt dessen tun?“ Was sollten wir dazu heute/in diesem WS beitragen? © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 26
  • 27. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.7. Brennpunkte Brennpunkte In diesem Schritt werden die Themen fixiert, in denen eine Verbesserung eintreten soll. Stichwörter über genannte Gruppieren und „Oberthemen“ 1 Probleme visualisieren. 3 festlegen. Verständnisfragen – gegen- Formulierung einer konkreten 2 seitiger Austausch der unter- Aufgabenstellung und Struktur schiedlichen Wahrnehmungen. 4 (ev. KG) für die Bearbeitung der Oberthemen. Nachfragen durch Coach. Darauf achten auf der Beschreibungsebene der Erarbeitung einer Prioritäten- 5 liste – was soll unbedingt Wahrnehmungen und Auswirkungen zu bleiben. wann bearbeitet werden. Keine Analyse Solutioncircle 8 Hilfreiche Fragen: Was genau stört dich daran? Wer aller ist wie beteiligt? Woran merkst du das? Woran merkt es wer noch? Was regt dich am Meisten auf? Was regt die anderen auf? Seit wann ist das so/gibt´s das Problem/den Konflikt? Gibt´s da so was wie Wendepunkte - welche? Worum genau geht’s eigentlich im Kern (in diesem Konflikt)? Wie würde das der/die ….beschreiben? Woran merkts die Belegschaft? Inwieweit merkts die GL? Wie würden die das beschreiben? Bei Konflikten: soweit es sinnvoll möglich ist, Beziehungskonflikte/Konflikte rund um Verhalten und Prozesse von sachbezogenen/inhaltlichen Konflikten trennen. Wenn möglich zuerst die Beziehungskonflikte bearbeiten: wie vor was!!! Persönliche Anmerkungen: © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 27
  • 28. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.8. Sternstunden Sternstunden Die TN-Innen machen sich auf die Suche nach Situationen, in denen das Problem oder der Konflikt weniger oder gar nicht aufgetreten ist. Sie finden heraus, mit welchen Fähigkeiten/Mitteln/Methoden sie dies geschafft haben. Vorgehen: H: Heraushören der Sternstunden. In kleineren Gruppen im Plenum sammeln O: Offener machen und ausweiten. Den Unterschied – in größeren zwischen Sternstunden und Problemzeiten heraus- Gruppen in Bienen- arbeiten. Wie ist die Ausnahme entstanden und wer körben. hatte welche Rolle? H E: Ermächtigen und verstärken. Würdigung und sorg- Sternstunden O fältige Erkundung und Komplimente machen. gebührend würdigen E R: Retour gehen. Von Vorne beginnen und zu fragen: und die Ressourcen R stärken. „Und was noch?“ Solutioncircle 9 Hilfreiche Fragen: Gab´s schon Zeiten oder Situationen, wo es anders war? Wo es sehr gut gelaufen ist? Wann genau, wie genau war das? Was ist geschehen? Wer war dabei? Was hat das ausgemacht, dass es da so gut gelaufen ist? Wie war das? Wie ist dir/euch das gelungen? Wie habt ihr das geschafft? Habt ihr schon einmal ähnliche Konflikte gelöst? Wie ist euch das damals gelungen? Was war das Wichtigste dabei? Erfolgsfaktoren ev. Visualisieren © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 28
  • 29. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.10. Futur Perfekt Wörtlich: die perfekte Zukunft Grammatikalisch: etwas, das man in der Zukunft getan/erreicht haben wird, z.B. ich werde meine Coachingkompetenz perfektioniert haben und ein/e toller Coach sein!! Futur Perfekt Im Futur Perfekt entwirft das Team/bzw. Untergruppen eine möglichst präzise Vorstellung einer Zukunft, in der die Probleme gelöst sind. Dieser Schritt fokussiert die Aufmerksamkeit auf die Lösungsebene. Hilfreiche Fragen zur Einleitung: • Wenn wir in diesem Workshop sehr erfolgreich wären und sich das Team genau nach unseren Wünschen entwickeln würde – wo würde das Team in zwei Jahren stehen? Ist diese Zukunftsvorstellung • Was wird dann genau anders sein? sehr attraktiv für die Gruppe, die sie erarbeitet hat? Ist die • Was werdet ihr/wirst du anders machen? Energie vorhanden, in diese • Was werden dann die Mitglieder (AN-Innen) Richtung zu arbeiten? über das Team sagen? • Woran würde ich als GewerkschaftssekretärIn dies in zwei Jahren merken? Solutioncircle 10 Hilfreiche Fragen im Verlauf Es braucht ein Stück Sehnsucht und Herz, um attraktive Lösungen zu entwickeln. Es sollte etwas sei, das wie ein „Wunder“ (Wunderfrage) erscheint oder zumindest in Richtung eines Wunders geht. Angenommen es geschieht ein Wunder, und eure Konflikte haben sich in Nichts aufgelöst- wie wär das dann? Woran würde es wer merken? Was würde wer dann anders tun? Die Lösungsbeschreibung sollte auch das Verhalten der Teammitglieder und das Reaktionsverhalten Anderer enthalten. „Angenommen; du würdest in Zukunft so vorgehen, wie würde dann die/en StellvertreterIn im Optimalfall auf dieses veränderte Verhalten reagieren?“ Das Ziel sollte möglichst konkret und verhaltensbezogen beschrieben werden. „Was genau machst du/macht ihr dann anders, wenn ihr eure Konflikte gelöst habt?“ © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 29
  • 30. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.11. Scaling Dance Tanz auf der Skala Scaling Dance Die einzelnen Mitglieder des Teams schätzen die heutige Situation ein. Es geht darum herauszufinden, was in der Vergangenheit bereits gut funktioniert hat. Hilfreiche Fragen zur Einleitung: X Stellt euch eine Skala von 0 bis 10 vor. Wo stehet ihr heute bezüglich des Themas X, wobei 10 den wirklichen Idealzustand und fü Prinzipien für den erfolgreichen Tanz 0 das genaue Gegenteil davon darstellt? auf den Skalen: Wie habt ihr es geschafft, bereits auf diesen Punkt zu kommen? Was macht den 1. Arbeit mit Skalen einleiten Unterschied zwischen 0 und diesem Punkt 2. Auf Einschätzungen vertrauen aus? 3. Keine Durchschnitte errechnen Wenn ihr an eure beste Sternstunde aus 4. Über Ressourcen sprechen Schritt 5 denkt, wo lag sie auf dieser 5. Unterschiede nutzen Skala? Was macht den Unterschied aus? Solutioncircle 11 Auf die Unterschiede in der Positionierung der Teammitglieder eingehen: Du stehst auf z.B. 5, wofür steht das? Und du auf 1, wofür steht das? Immerhin nicht 0, was macht das möglich? Worauf kannst du da doch bauen? Gibt´s irgendetwas, dass dich auf 2 bringen könnte? Wärst du gern auf 2 oder 3? Wenn du an die Sternstunde x denkst, wo warst du da? Was hat das möglich gemacht? Was macht den Unterschied aus? Exakt zu hören und fragen, fragen, fragen………genau und beharrlich. Hier erforscht der/die Coach mit dem Team die Grundlagen für die konkreten Schritte, die zur Problemlösung/Konfliktlösung möglich sind © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 30
  • 31. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.12. Maßnahmen Maßnahmen In diesem Schritt werden konkrete Maßnahmen formuliert, die das Team in nächster Zukunft – am Besten schon morgen – umsetzen kann. Hilfreiche Fragen: Was braucht ihr, um einen Schritt Richtung 10 zu kommen? X Woran würdet ihr merken, dass sich die Einen kleinen Schritt vorwärts gehen. Situation ein klein wenig verändert verbessert hat? „Es gilt festzuhalten, was getan Wenn diese Skala sprechen könnte, was werden muss, um einen kleinen würde sie euch als nächsten Schritt Schritt Richtung 10 zu vollführen“ vollführen“ empfehlen? Den Umsetzungsprozess in Gang Was würden die Mitglieder (AN-Innen) sagen, wenn ihr diese Maßnahmen bringen und halten Abmachungen für den Arbeitsalltag umsetzen würdet? Und die GL? festhalten Woran würden die Mitglieder einen Unter- schied merken? Positive Verstärkungen fördern (Ver- änderungen von Teammitgliedern) Solutioncircle 12 Eventuell mit einem tatsächlichen Schritt vorwärts einleiten Angenommen es gelingt euch als Team im nächsten Monat ein Stück Richtung 10 zu kommen. • Was ist da realistisch? Wohin könnt ihr da kommen? Fürs Team insgesamt? Für dich? Für dich?.... • Was braucht ihr dazu als Team? Als BRM? • Arbeit je nach Gruppengröße im Gesamtteam oder in Kleingruppen. • Visualisieren • Strukturieren- Pakete schnüren • Was muss geschehen? • Wie stellen wir sicher, dass dies positive Entwicklung weitergeht? © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 31
  • 32. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg 9.13. Persönlicher Auftrag Persönlicher Auftrag Durch einen Beobachtungs- oder Handlungsauftrag, den das Team formuliert und verteilt, soll die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte in der Umsetzung gerichtet und der Prozess im Alltag weiter unterstützt werden. Beobachtungsauftrag Handlungsauftrag Die Teammitglieder achten darauf, was Die Teammitglieder übernehmen sich in den nächsten Tagen in die konkrete Arbeitsaufträge, die den gewünschte Richtung verändert und Teamprozess konstruktiv unterstützen. halten das fest! Der persönliche Auftrag bindet nochmals alle Teilnehmenden des Teamsitzung Workshops in den Prozess der Kleiner Workshop gemeinsamen Entwicklung ein. Solutioncircle 13 Hilfreiche Fragen: Wer sollte welche Aufgaben übernehmen? Wer will……? Wer sorgt für…? Wer kümmert sich um….? Wofür müssen wir noch sorgen? Worauf noch achten? Wer sorgt dafür dass das…. geschieht? Wie sorgen wir dafür dass….? Wer könnte sich darauf konzentrieren zu beobachten, wie ihr eurem Ziel näher kommt? Worauf müssen wir achten, damit dieser Prozess weitergeht, in Bewegung bleibt? Persönliche Anmerkungen: © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 32
  • 33. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 33
  • 34. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 34
  • 35. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 35
  • 36. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 36
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  • 39. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 39
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  • 42. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 42
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  • 90. TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg © VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 90