Das Dokument beschreibt den Solution Circle, an dem ein Coach die Moderation eines Workshops übernimmt, um die Teamentwicklung zu fördern. Es umfasst verschiedene Schritte wie das Klären des Rahmens, das Formulieren von Zielen und Maßnahmen sowie das Identifizieren von Brennpunkten und Sternstunden. Der Coach unterstützt das Team dabei, Lösungen zu entwickeln, anstatt Probleme zu analysieren, und fördert die Selbstständigkeit der Teammitglieder während des Prozesses.

1. solutioncircle Zusammengestellt von Werner Drizhal Quelle: Wege zur Erfolgreichen Teamentwicklung – Daniel Meier

2. Die einzelnen Schritte 1. Rahmen klären 2. Erwartungen und Ziele 3. Brennpunkte 4. Sternstunden 5. Futur Perfekt 6. Scalling Dance 7. Maßnahmen 8. Persönlicher Auftrag

3. Der Coach beim Solutioncircle Eine Person, die als ModeratorIn einen Workshop begleitet, nennt man Coach. Hauptaufgabe Einhalten der Bedingungen Effektives Arbeiten in Richtung der vereinbarten Ziele Für den Prozess zuständig Rolle Der Coach hat die Kompetenz, durch den Workshop zu führen, während die Mitglieder des Teams für die Entwicklung der Lösung/en zuständig sind. Lösungen Werkzeuge Lösungsentwickelnde Fragen, die zu neuem Wissen führen. Maßgeschneiderte oder passgenaue Lösungen

4. Fragetypen beim Erstgespräch Lösungsentwickelnde Fragen Einfache Fragen zum AuftraggeberInnensystem Ressourcen - Fragen Zirkuläre Fragen Fragen zur Allparteilichkeit Sternstunden

5. Wichtige Leistungen eines Coachs Viele zielbringende Fragen stellen Beobachten was während der Arbeit zwischen den Teammitgliedern passiert. Neue Sichtweisen ermöglichen Mit dem Team zusammen Ziele konkret definieren Maßnahmen und Interventionen auswählen, die geeignet sind, damit das Team seine Ziele auf dem best möglichen Weg erreicht. Prüfen, ob sich das Team auf dem Weg zur maßge-schneiderten Lösung befindet. Zum Denken in neuen Mustern anregen Coach

6. Ein Coach wird niemals Die Führung übernehmen, sondern der Leitung und jedem Mitglied hilfreich zur Seite stehen. Der Gruppe Fehler zum Vorwurf machen, sondern ihr helfen, Stärken zu entdecken. Entscheidungen für das Team treffen, sondern ihm dem Weg dazu ebnen. Sich inhaltlich in die Arbeit einmischen. Das Team von sich abhängig machen. Sondern dafür sorgen, dass es von äußerer Hilfe unabhängig wird.

7. Die vier Grundprinzipien 1 Lösungen fokussieren Es wird über Lösungen gesprochen anstatt über Probleme. 2 Auf Erfolge bauen Wenn etwas gut funktioniert, mehr davon tun.. 3 Ressourcen beleuchten Erfragen Sie die Kom-petenzen und Fähigkeiten 4 Neue Sichtweisen gewinnen Verändern Sie den Fokus der Aufmerksamkeit.

8. Rahmen klären Rahmen klären, Vertrauen zum Teamcoach aufbauen, Vorbereitung der Workshoparbeit 1. Vorgeschichte klären – Aufträge und Vorgespräche offen legen. Mitgliedergewinnung ansprechen. 2. Von aussen erkennbare Ressourcen nennen – z.B. Erfolge als BR-Team 3. Blick auf die Lösung – eingehen auf die Arbeitsmethodik – es geht weniger darum die Probleme zu ana-lysieren – es geht darum Lösungen zu entwickeln. 4. Rollen klären – Coach sorgt für Struktur und Rahmen – TN-Innen bieten Inhalt und entwickeln Lösungen 5. Spielregeln für die zukünftige Zusammenarbeit festhalten. 6. Hilfreiche Fragen Kommunikationsregeln für den Workshop Nach der Zielorientiertheit Weitere Spielregeln für den Workshop

9. Erwartungen und Ziele Definieren der Erfolgskriterien für diese Sitzung. Welche Ziele müssen erreicht und welche Erwartungen erfüllt sein, damit sich die Mitarbeit gelohnt hat. Kleinere Teams: Erwartungen und Ziele gemeinsam auf einem Flip oder auf einer Pinwand (Kärtchenmethode) sammeln. Größere Teams: Erwartungen und Ziele in Kleingruppen wie oben sammeln. Ergebnisse im Plenum zusammenfügen. (Verständnisfragen). Ziele positiv und final formulieren ! Hilfreiche Fragen Was muss im WS passieren, dass sich die Teilnahme gelohnt hat? Woran merken wir, dass wir unsere Ziele erreicht haben? Woran merken unsere KollegInnen, dass wir unsere Ziele erreicht haben? Achtung – Ziele zu hoch angesetzt! Auf Realisierbarkeit überprüfen, eventuell priorisieren!

10. Eigenschaften klar definierter Ziele Das Ziel sollte in Inhalt, Ausmass und Zeitbezug klar definiert sein. Die Umsetzung des Ziels sollte unter dem vollständigen Einfluss des Teams bleiben. Das Ziel sollte eher klein als groß sein. Es sollte den Beginn von etwas erfassen „Hin zum Ziel“ und nicht „weg vom Problem“ Die Zielbeschreibung sollte das Verhalten der Teammitglieder und das Reaktionsverhalten Anderer enthalten. Es braucht ein Stück Sehnsucht und Herz , um attraktive Ziele zu entwickeln. Das Ziel sollte möglichst konkret und verhaltensbezogen beschrieben werden. Das Ziel sollte eventuelle Rahmenbedingungen mit berücksichtigen. Quelle: Steve de Shazer

11. Brennpunkte In diesem Schritt werden die Themen fixiert, in denen eine Verbesserung eintreten soll. 1 Stichwörter von unguten, störenden Erlebnissen auf Kärtchen und Pinwand. 2 Verständnisfragen – gegen-seitiger Austausch der unter-schiedlichen Wahrnehmungen. 3 Gruppieren und ein „Oberthema“ festlegen. 4 Erarbeitung einer Prioritäten-liste – bilden von Interessen-gruppen, die an den Ober-themen arbeiten. 5 6 Formulierung einer konkreten Aufgabenstellung für die Bearbeitung der Oberthemen. Präsentation der Ergebnisse im Plenum.

12. Sternstunden Die TN-Innen machen sich auf die Suche nach Situationen, in denen das Problem oder der Konflikt weniger oder gar nicht aufgetreten ist. Sie finden heraus, mit welchen Fähigkeiten sie dies geschafft haben. Vorgehen: In kleineren Gruppen im Plenum sammeln – in größeren Gruppen in Bienen-körben. Sternstunden gebührend würdigen und die Ressourcen stärken. H: Heraushören der Sternstunden. O: Offener machen und ausweiten. Den Unterschied zwischen Sternstunden und Problemzeiten heraus-arbeiten. Wie ist die Ausnahme entstanden und wer hatte welche Rolle. E: Ermächtigen und verstärken. Würdigung und sorg-fältige Erkundung und Komplimente machen. R: Retour gehen. Von Vorne beginnen und zu fragen: „Und was noch?“ H O E R

13. Futur Perfekt Im Futur Perfekt entwirft das Team eine möglichst präzise Vorstellung einer Zukunft, in der die Probleme gelöst sind. Dieser Schritt fokussiert die Aufmerksamkeit auf die Lösungsebene. „ Merkwürdige“ Fragen zur Einleitung: Wenn wir in diesem Workshop sehr erfolgreich wären und sich das Team genau nach unseren Wünschen entwickeln würde – wo würde das Team in zwei Jahren stehen? Was wird dann genau anders sein? Was werden Sie anders machen? Was werden dann die Mitglieder (AN-Innen) über das Team sagen? Woran würde ich als Coach dies in zwei Jahren merken? Ist diese Zukunftsvorstellung sehr attraktiv für die Gruppe, die sie erarbeitet hat? Ist die Energie vorhanden, in diese Richtung zu arbeiten.

14. Scaling Dance Die einzelnen Mitglieder des Teams schätzen die heutige Situation ein. Es geht darum herauszufinden, was in der Vergangenheit bereits gut funktioniert hat. Prinzipien für den erfolgreichen Tanz auf den Skalen: 1. Arbeit mit Skalen einleiten 2. Auf Einschätzungen vertrauen 3. Keine Durchschnitte errechnen 4. Über Ressourcen sprechen 5. Unterschiede nutzen Hilfreiche Fragen: Stellen Sie sich eine Skala von 0 bis 10 vor. Wo stehen Sie heute bezüglich des Themas X, wobei 10 den wirklichen Ideal-zustand und 0 das genaue Gegenteil davon darstellt? Wie haben Sie es geschafft, bereits auf diesen Punkt zu kommen? Was macht den Unterschied zwischen 0 und diesem Punkt aus? Wenn Sie an Ihre beste Sternstunde aus Schritt 5 denken, wo lag sie auf dieser Skala? Was macht den Unterschied aus? X

15. Maßnahmen In diesem Schritt werden konkrete Maßnahmen formuliert, die das Team in nächster Zukunft – am besten schon morgen – umsetzen kann. Einen kleinen Schritt vorwärts gehen. „ Es gilt festzuhalten, was getan werden muss, um einen kleinen Schritt Richtung 10 zu vollführen“ Den Umsetzungsprozess in Gang halten Abmachungen für den Arbeitsalltag festhalten Positive Verstärkungen fördern (Ver-änderungen von Teammitgliedern) Hilfreiche Fragen: Was brauchen Sie, um einen Schritt Richtung 10 zu kommen? Woran würden Sie merken, dass sich die Situation ein klein wenig verändert verbessert hat? Wenn diese Skala sprechen könnte, was würde Sie ihnen als nächsten Schritt empfehlen? Was würden die Mitglieder (AN-Innen) sagen, wenn Sie diese Maßnahmen umsetzen würden? Woran würden die Mitglieder einen Unter-schied feststellen? X

16. Persönlicher Auftrag Durch einen Beobachtungs- oder Handlungsauftrag, den der Coach weitergibt, soll die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte in der Umsetzung gerichtet und der Prozess im Alltag weiter unterstützt werden. Beobachtungs-auftrag Die Teammitglieder achten darauf, was sich in den nächsten Tagen in die gewünschte Richtung verändert und halten das für sich fest! Teamsitzung Kleiner Workshop Handlungs-auftrag Die Teammitglieder übernehmen konkrete Arbeitsaufträge, die den Teamprozess konstruktiv unterstützen. Der persönliche Auftrag bindet nochmals alle Teilnehmenden des Workshops in den Prozess der gemeinsamen Entwicklung ein.